UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ

PRINCIPIOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Materia: Organización y Métodos

Módulo: 2
Docente: Lic. Boniyil Vaca
Estudiantes:
Horacio Rueda Parada
Marly Poñez cuarembi
Henry Rolando Flores Acebo
Jhon Kevin Guzmán Martínez
Luciana Aydee Pedrazas Peñaloza
Departamentalización
La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa,
con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación, en
la combinación y/o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la
organización en departamentos específicos.

1. Departamentalización por funciones.

La departamentalización por función empresarial es el proceso de agrupar
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la
empresa las cuales son producción, ventas, finanzas y otras actividades tomando en
cuenta el principio de especialización ocupacional.
Es la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que
se desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace que la organización se
departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones.

Característica.-
● No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales.
● La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos
teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
● Este tipo de departamentalización es característica de las grandes
organizaciones.
Ventajas.-
● Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior la
departamentalización funcional garantiza la máxima utilización de las
habilidades técnicas actualizadas de las personas.
● Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su
competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.
● Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
● Es un método lógico y probado a través del tiempo.
● Permite la especialización dentro de las funciones.
● Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta
dirección.
Desventajas.-
 ● Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas
son cambiantes o impredecibles.
● Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos.
● Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y
hace más estrechos los puntos de vista del personal clave.
● Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades.
● Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas
● Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
Aplicaciones.-
La estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco
cambio que requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejable
para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios, que permanezcan
inalteradas por largo tiempo. Refleja una de los más altos niveles de auto
orientación o introversión administrativa, demostrando la preocupación de la
empresa por su propia estructura interna.

2. Departamentalización por productos o servicios

Departamentalización por productos

La departamentalización por productos, es el tipo de departamentalización que reúne en

una unidad de trabajo todas las personas que participan en la producción, abastecimiento,
distribución, comercialización y todas las áreas involucradas de un producto.

Cuando una empresa tiene deficiencias de comunicación dentro de su estructura funcional,

es decir las coordinaciones se tornan demasiado complejas y confusas debido a los
diferentes productos que administran, la alta dirección posiblemente decidirá crear
divisiones semiautónomas, donde en cada división los gerentes y empleados se dedicarán
íntegramente a un producto.

Un ejemplo de departamentalización por productos son las empresas automotrices, las

cuales algunas marcas dividen sus líneas de producción en vehículos City Cars, SUVs y
Camionetas 4x4.

Ejemplo
Departamentalización por servicios

En empresas no industriales o no productivas, este tipo de departamentalización se

denomina departamentalización por servicios. La diferencia está en que la agrupación de
las actividades ya no se basa en productos sino en los servicios que la organización brinda
al mercado.

Un ejemplo de departamentalización por servicios son los hospitales los cuales algunos
brindan servicios pediátricos, geriátrico, psiquiátrico, etc.

Las principales características de la departamentalización por producto son:

● Atención de necesidades específicas: Una departamentalización por producto

tiene la capacidad de atender todas estas necesidades específicas de planeación,
fabricación o distribución de un producto, de esta forma no se descuida los demás
productos o servicios de la organización.
● Estimula la innovación: Los empleados de la organización ahora solo se dedican a
entender y mejorar un solo producto, por lo cual se vuelven extremadamente
competentes en entender más sobre sus características, su modelo de fabricación,
su uso y aplicación.
● Enfoque en el cliente: La organización por producto obliga a los colaboradores de
la empresa concentrar su atención en satisfacer las necesidades de los clientes, por
lo que el enfoque en el cliente tiende a reforzarse cada vez más.
● Independencia administrativa: Las funciones de administración, producción, venta
y finanzas, entre otros, comúnmente se administran de forma independiente por lo
 que administran un propio presupuesto, desarrollan y aplican estrategias únicamente
para el producto que están a cargo.

Ventajas

● Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.

● Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos
especializados.
● Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
● Mejora la coordinación de las acti
● Asigna la responsabilidad de las utilidades a nivel divisional.
● Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.

Desventajas

● Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.

● Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
● Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.

3. Departamentalización territoriales o geográficas

El criterio geográfico o regional consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o

“parte del mapa”. Este criterio lo utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en
lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Es lo que
sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.

Podemos decir que cuando una organización se estructura en divisiones o unidades de

negocio y la tendencia es continuar en crecimiento, la expansión territorial podría ser
consecuencia lógica. Sin embargo, el determinante principal de la estructura geográfica
radica en la demanda de sus clientes.

Un claro ejemplo de organizaciones con estructuras geográficas, son las empresas

multinacionales (Coca-Cola®, PepsiCo®, Hewlett-Packard®, Ford Company®).

Otro ejemplo sería colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Así es
como las tiendas departamentales asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de
limpieza, los limpiadores de ventanas, etc. Las empresas recurren a este método cuando se
emprenden operaciones similares en áreas geográficas distintas.
Ejemplo

Algunas características de la organización geográfica son:

● La administración general tiene pleno control del desempeño: Es posible

individualizar y visualizar los resultados esperados de la organización como una
totalidad, región por región. Es probable que a los administradores de cada región se
les responsabilice y pida cuentas a nivel individual.
● Los administradores y empleados de cada región se convierten en
especialistas en sus respectivos territorios. La organización como un todo puede
operar de manera eficaz en territorios totalmente distintos entre sí, con
características culturales diversificadas.
● Con el crecimiento pueden aparecer disfunciones.: Cuando hay una
diversificación de productos y clientes en las diferentes regiones, la división de
responsabilidades puede ser confusa. Se corre el riesgo de que las unidades
regionales se vuelvan tan independientes unas de otras y respecto de la
administración central que las funciones tiendan a ser redundantes. La organización,
en su conjunto, puede volverse ineficiente.
● Dificultades para decidir si su administración debe ser centralizada o
descentralizada: Si un mismo producto o servicio se comercializa en diferentes
regiones, la organización podría tener dificultades para decidir su administración.
● Desempeñarse en cada una de las regiones o estar centralizadas: Las funciones
de producción, ventas, finanzas y administración pueden desempeñarse en cada
una de las regiones o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal.
Ventajas

● Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

● Da importancia a mercados y problemas locales.
● Mejora la coordinación de una región.
● Aprovecha las economías de las operaciones locales.
● Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
● Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.

Desventajas

● Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general.

● Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y puede
requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región.
● Dificulta el control a la alta gerencia.

4. Departamentalización por clientes

Se le denomina Departamentalización por Clientes a la organización que divide su

estructura organizacional de tal forma que lo orienta hacia la atención de algún cliente en
específico. Facilita el intercambio de bienes y servicios a través de entender las
necesidades y comportamiento de compra del cliente, gracias a este tipo de
departamentalización se puede brindar una atención diferenciada de acuerdo a la realidad
del cliente, mejorando así su experiencia de compra resaltando de esta forma nuestra
organización con respecto a nuestros competidores.

Existen diferentes metodologías para hacer que el cliente se sienta satisfecho con los
servicios. Una de estas es la departamentalización por grupos de clientes. Este
procedimiento consiste en sectorizar a los clientes basándose en alguna característica en
común. Generalmente, se utiliza en el sector bancario con la finalidad de darle una atención
personalizada al cliente.

Ventajas de la Departamentalización por Cliente

● Se incrementa la conexión con el cliente. Se brinda experiencias diferenciadas a

cada cliente. Se origina una sensación de que tienen un proveedor aliado y
comprensivo.
● Se orienta íntegramente a las necesidades de los clientes más importantes.
 ● Se mejora el nivel de coordinación y comunicación con el cliente.
● Se reduce el tiempo de respuesta para la atención del cliente.
● Se administra indicadores financieros y comerciales para medir cada cuenta.

Desventajas de la Departamentalización por Cliente

● Los grupos de clientes pueden no estar claramente definidos. Definir grupos de

clientes es una tarea complicada, necesita de análisis comercial, financiero,
operativo, etc., agrupar clientes de forma incorrecta originará que uno o algunos
clientes sientan que excluidos o no son atendidos de la forma adecuada.
● Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes. Para
comprender las necesidades del cliente es necesario personal con experiencia en el
rubro, esto puede generar demoras en el proceso de selección de personal debido a
que ahora tratamos de buscar perfiles específicos.

5. Departamentalización por procesos

En la departamentalización por procesos, la organización se estructura en unidades que

acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos. La organización se
amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es desarrollar el
proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y reducir los costos.

Ventajas de la Departamentalización por proceso

● Focalización en el Proceso

La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización. La

secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización.
Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Así es fácil
saber dónde está el pedido de un cliente.

● ·Costos de Operacionales Bajos

Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan
enfocadas en la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.

Desventajas de la Departamentalización por procesos

● Coordinación Interdepartamental
 Como en la estructura funcional, no existe buena coordinación entre las diversas
unidades organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este
sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son
precarias. Pueden surgir conflictos entre los departamentos, si éstos se ven
sometidos a presiones.

● Fragmentación

Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad
limitada para tomar decisiones

● Aislamiento de las Unidades.

Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades, y se

pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de
gestionar el negocio.

● Objetivos Específicos

Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. La solución de conflictos

entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el
distanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la misma limitación
de la estructura funcional.

6. Departamentalización por Proyecto

Un proyecto es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a

realizar de manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los
límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dados.

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTO

● Ésta departamentalización requiere una estructura organizacional flexible y

susceptible a los cambios, capaz de adaptarse a las necesidades de cada proyecto
que será desarrollado y ejecutado durante un determinado periodo.
 ● La agrupación por proyectos representa la estrategia que permite un alto grado de
coordinación entre los involucrados, dejando sus posiciones anteriores para fijarse
temporalmente en un determinado proyecto.
● Mayor descentralización para la decisión en el nivel de proyectos como un todo.
● Está orientada hacia grandes resultados.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTO

● Al finalizar un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a

paralizar maquinaria en caso de no contar con otro proyecto a la vista.
● Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la
imprevisibilidad del futuro en el empleo.
● En algunos casos el sobrecargo de proyectos genera estrés y dispersión para
elaborar uno en específico, siendo éste un proyecto inédito.

7. DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL

Es una configuración empresarial en la cual los empleados participan en proyectos

puntuales sin dejar de atender sus funciones. Se usan canales duales: por un lado,
la jerarquía principal; y por otro, los programas específicos.

Generalmente estos programas o portafolios representan los servicios que ofrece

una empresa. Una vez definida la necesidad del cliente y el servicio, la empresa
inicia un proyecto en el cual forma un equipo multidisciplinario con personal de
departamentos diferentes para su realización.

Características principales de la organización matricial

1- Permite operar en base a proyectos

Este elemento es el que probablemente moderniza y dinamiza los organigramas de

jerarquía lineal tradicional, dando nacimiento a la estructura flexible y dual de la
matriz. La compañía puede estar trabajando en varios proyectos a la vez sin afectar
su funcionalidad departamental.
 Al nacimiento de un proyecto le sigue la creación de un equipo de trabajo con
personas de habilidades y conocimientos diferentes. Este equipo es temporal y es
ensamblado para satisfacer las necesidades del cliente.

Generalmente se cumple el tiempo programado para la realización total o parcial del

proyecto. Una vez el proyecto culmine, los miembros pueden ser reasignados a
otros programas. Los trabajadores nunca dejan de pertenecer a su departamento
original.

2- Dinamismo de talentos y recursos

El personal calificado y los recursos pueden ser compartidos entre los

departamentos funcionales y los equipos de proyecto. De esta manera se usan con
más eficiencia y por más unidades dentro de la organización.

3- Comunicación y flujo de información libre

La estructura de matriz permite a los empleados comunicarse más rápidamente a

pesar de los límites departamentales. Es decir, la información fluye tanto hacia
arriba de la organización como hacia los lados.

La información útil de un mismo proyecto no está encerrada necesariamente; puede

estar al alcance de todos. Así se evitan los silos de información y se crea un
ambiente de trabajo cooperativo que integra a la organización.

4- Permite la existencia de dos figuras gerenciales a la vez

A cada equipo de trabajo nuevo es asignado un gerente de proyecto, quien cumple

las funciones de jefe de los miembros del equipo durante el proyecto. Las funciones
de este responsable no se supeditan ni se anteponen a los gerentes fijos de cada
departamento.

De manera que, en estos momentos, un empleado puede tener dos jefes al mismo
tiempo. Para que este sistema no entre en conflicto es importante que se definan
bien los parámetros de división de autoridad y responsabilidad entre ambos jefes.

5- Desarrolla futuros gerentes

La asignación de las tareas temporales en los miembros del proyecto hace que la
organización matricial sea un escenario excelente para el entrenamiento de
próximos gerentes, ya que son de más fácil identificación en un ambiente de trabajo
multidisciplinario.

6- El peso de las responsabilidades se delega

El gerente de proyecto es el responsable directo de la culminación del mismo en el

tiempo y presupuesto establecidos. Esto llama a tener un liderazgo fuerte para
asegurar el cumplimiento de las funciones.

El éxito del proyecto dependerá de la toma de decisiones importantes del gerente,

independientemente de la jerarquía de la organización. Esta modalidad también
descentraliza funciones y procesos, dando paso a cierto nivel de independencia
operativa a lo largo y ancho de la estructura.

7- Ofrece respuestas más rápidas y eficientes

La formación de los equipos interdisciplinarios para un proyecto nuevo puede ocurrir

bastante rápido, y es probable que el programa inicie casi inmediatamente.

Los proyectos están basados en los servicios y productos particulares que la

empresa ya acostumbra a ofrecer; entonces, el tiempo de asignación de personal y
arranque del trabajo es mínimo y no necesita aprobación burocrática de una cadena
lineal de mando.

Esto permite a la empresa adaptarse rápidamente a lo que el mercado pida,

entregar resultados satisfactorios de calidad en mucho menos tiempo e iniciar otro
proyecto inmediatamente, de ser necesario. Esto también permite la existencia de
muchos proyectos desarrollándose paralelamente.

8- El fin de un proyecto no es el fin del trabajo

Una vez un proyecto cierra o finaliza, la empresa no tiene que preocuparse por la
reubicación del personal, ya que los empleados nunca dejaron de pertenecer a sus
puestos de trabajo. Esto le abarata costos a la empresa.
En algunas compañías se maneja la figura del pago especial o bono por proyecto
para cada miembro del equipo, pero son remuneraciones independientes del salario
regular del empleado.

En otras, tanto el puesto de trabajo fijo como la asignación a un equipo o proyecto

forman parte de las funciones del empleo.

Ventajas

● Versatilidad y flexibilidad

En todos los sentidos. La empresa puede embarcarse en varios proyectos distintos

y de diferente carácter siempre que tenga los recursos. Esto se debe, en gran parte,
a la polivalencia de los empleados, los cuales tienen la capacidad de adaptarse y
trabajar en distintos departamentos.

● Ahorra costes

Disponer de una serie de recursos tan polivalentes genera que no se tenga que
recurrir a componentes externos, lo que disminuye los costes. Este ahorro se puede
invertir en seguir mejorando las condiciones de los empleados o de los recursos.

Desventajas

● Conflicto de intereses

Una organización matricial promueve que los empleados pueden estar centrados en
varios proyectos, lo que significa que tenga varios jefes.

Si estos no se ponen de acuerdo y miran por el bien común, podría generar en una
serie de conflictos de intereses que repercuta en el empleado y los distintos
proyectos.

A su vez, la distribución de los recursos también puede suponer que los

departamentos entren en tensión, ya que algunos podrían verse poco favorecidos
respecto a otros.
 ● Excesiva exigencia al empleado

Los gerentes de proyectos deben saber cuál es la situación del otro, porque así
podrán comprender las necesidades y obstáculos a los que se enfrentan. Si no
existe esta coordinación y empatía, los empleados podrían sufrir las consecuencias
de un gerente que solo tenga miras por su proyecto.

● Requiere muchas reuniones

Para que lo anterior no ocurra y se llegue a ciertos consensos, los gerentes deben
reunirse periódicamente, lo que significa un tiempo dedicado que se podría
aprovechar para otras tareas