Consulta Equipos de Trabajo

Integrantes:
Nombre: Janes Duran Sierra código: 1151238
Nombre: José Andrés Hernández Flórez código: 1151252
Nombre: Elizabeth Ramírez Villamizar código: 1151256

TIPOS DE GRUPOS
A. Atendiendo a su duración en el tiempo:
o Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están
integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una empresa.
o Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.
Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.
B. Atendiendo al grado de formalidad:
o Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.
o Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para
atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una
causa.
C. Atendiendo a su finalidad:
o De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan
surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
o De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la
marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
o De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la
creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles
sentir parte de la empresa.
D. Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:
o Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico.
Ejemplo: equipo directivo.
o Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerárquicos.
E. Tipos concretos existentes en la actualidad:
o Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una
cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados
por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea,
voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o
introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos
resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden
aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
o Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores
muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa,
dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y
desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para
la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente
cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
o Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de
identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo,
persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los
propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
Permanentes vs temporales
Grupos permanentes en las organizaciones

Los grupos de trabajo son, el conjunto de dos o más personas que intencionadamente combinan
sus esfuerzos de manera permanente o temporal con el fin de realizar una actividad de trabajo
previamente establecida. Las relaciones no son aleatorias.

Hay cuatro tipos de grupos permanente:

· Grupos directivos, elaboran planes y toman decisiones.

· Grupos de ejecutivos y mandos intermedios, ponen en práctica las directrices
establecidas por los grupos directivos.
· Grupos especialistas, dan servicios a los grupos antes mencionados.
· Grupos de trabajadores, realizan tareas concretas.

Grupos directivos de planificación.

Los equipos directivos hacen posible una solución adecuada de múltiples cuestiones a las que
tienen que hacer frente las organizaciones, tomando decisiones.

La planificación en las organizaciones se aborda desde una doble perspectiva: características

racionales de la planificación y de la toma decisiones, y la importancia de una consideración "
política " de esa planificación.

· El paradigma racional, tanto los individuos como las organizaciones buscan maximizar sus
valores y la consecución de unos fines óptimos, desde esta perspectiva la aparición de grupos
de planificación seria más probable en situaciones complejas.

Los grupos de planificación presentan una serie de ventajas sobre la realización individual,
tienen mayor capacidad para tomar decisiones, pero pueden tener una serie de consecuencias
imprevistas de carácter negativo. La conformidad y la creación de un " pensamiento de grupo "
puede actuar en función de una serie intereses de otros miembros y no en función de la
optimización de la planificación.

· El modelo político de planificación organizaciónal, los objetivos de la organización no son

proporcionar un marco aceptado por todos en el que pueden ser tomadas decisiones y
realizarse la planificación. Varias alternativas de planificación son igualmente posibles a partir de
unos mismos objetivos, los planes de una organización son el producto de la negociación
política entre grupos competidores.

· Los grupos no se forman por su calidad expertos, sino con el fin de hacer prese ntes los
intereses de los miembros y analizar las relaciones informales.

· La planificación ocurre mediante procesos que parten de unas normas que casi nunca es
llegan a formularse abiertamente.
· Su limitación es que su eficacia depende de nivel de interdependencia entre las distintas
subunidades de la organización.

· Modelo de contingencia, surge ante las dificultades del modelo anterior. No existe ningún
modelo óptimo en toda la situación, depende de las contingencias del entorno.

Grupos de ejecutivos y mandos intermedios que desarrollan y controlan la realización de

los planes de la organización.

Los mandos intermedios deben ejercer la autoridad con humanitarismo, pero se encuentran
entre la espada y la pared (entre la alta dirección y los grupos de trabajo), además no se
encuentra sólo en su nivel, tiene presiones competitivas entre los distintos grupos intermedios.

Los aspectos internos que los diferencian de otros grupos de la organización son: los fines del
grupo, los roles componentes, los problemas procedimientales, y las relaciones interpersonales.

· Los objetivos del grupo, suele ser el problema más grave, su posición intermedia da
lugar a ambigüedad de sus funciones. Si los objetivos no son congruentes con los
procedimientos establecidos en la organización pueden surgir conflictos.
· Los roles componentes, la ambigüedad de los objetivos que suele tener
repercusiones sobre los roles ya que experimentan un mayor grado de stress.
· Problemas procedimentales, se desprenden de la ambigüedad de los fines, los
problemas suelen provenir de la tendencia del grupo a imitar los procedimientos
utilizados en los grupos superiores.
· Relaciones interpersonales, la ambigüedad y el conflicto de los objetivos y los roles
pueden producir stress y ansiedad que exacerban los conflictos interpersonales, la
competitividad y rivalidad.

Grupos que proporcionan los servicios especializados

Son grupos capaces de dar solución a determinados problemas en función de su preparación

técnica "staff". La aparición de estos grupo suele ir vinculada al crecimiento de la organización.

La situaciones de incertidumbre ambiental pueden crear un importante nivel de ambigüedad en

los objetivos, en los medios y en los criterios de evaluación de éxito del grupo.

Presentan una serie de problemas :

· A la hora de determinar los medios aplicables.

· Los conocimientos requeridos para la realización de la tarea. Muchas veces son
insuficientes para la solución del problema, en otras ocasiones son imposibles de
aplicar por la resistencia en otros grupos de la organización.
· La relación de los grupos especialistas con otros grupos de la organización, al no
reconocer autoridad y de línea a los grupos especializados.
· La ambigüedad de los criterios de evaluación del éxito, al establecer unos fines
abstractos no resulta fácil determinar cuándo se han cumplido. Esto puede tener sus
ventajas, la ambigüedad puede ser utilizada como un medio de retórica profesional que
permite la creación de nuevos mitos organizacionales.
· Los comportamientos desviados que pueden aparecer en los grupos especializados,
pueden desarrollar conductas que se desvían de las normas.
Estos grupos se encuentran con problemas que se desprenden d e las características de sus
miembros, del tipo de tarea y de las relaciones con otros.

Grupos de empleados y trabajadores no directivos

Son los miembros de la organización que realizan el trabajo básico, desempeñan cuatro
funciones primarias: aseguran los inputs necesarios para la producción, transformación los
inputs en outputs, distribuyen los outputs y realizan tareas de mantenimiento.

Los otros grupos tienen como objetivo un funcionamiento eficaz de estos grupos. Recibe sus
objetivos con un nivel de concreción considerable y la decisiones a tomar se refieren aspectos
muy concretos.

Otros factores que contribuyen a la estandarización de las tareas de estos grupos son: la
tecnología, el diseño de flujo del trabajo, la organización de la tarea, y otro s aspectos
estructurales.

El grado de incertidumbre y ambigüedad es mucho menor.

La organización formal no tenía en cuenta las necesidades y los intereses de sus miembros,
ante esto surgía una nueva organización informal.

Todo diseño de grupos y de estructura debe alcanzar un compromiso entre los factores
"objetivos" de flujo de. trabajo, proceso y tamaño adecuado y los factores subjetivos personales
y de necesidades sociales.

En las organizaciones complejas estos grupos son complementados por otros de carácter
temporal que surgen para resolver problemas o desempeñar tareas de carácter transitorio.

Grupos temporales en las organizaciones

Se usan como instrumentos de la dirección para hacer frente a problemas o situaciones

transitorias que exigen una solución eficaz pero no precisan el establecimiento de un nuevo
departamento, una vez resueltas llevan a su disolución.

Adhocracia, En este tipo de organización y la coordinación no está planificada antemano sino

que se alcanza mediante la interacción y su estructura ha de ser flexible y auto-renovadora.

Algunos de los frecuentemente utilizados son: los comités temporales o grupos "ad hoc", los
grupos para el estudio proyectos y los grupos de negociación

Los comités temporales o grupos "AD HOC”

Son grupos que no forman parte de la estructura organizaciónal, con una vida limitada y que
implican una segunda tarea para sus miembros. Cuando la dirección se enfrenta ante problemas
nuevos que no pueden ser resueltos por los departamentos existentes.

Pueden utilizarse para proporcionar una integración horizontal.

Ventajas:

· La consecución resoluciones más adecuadas.

· Soluciones rápidas a los problemas.
· Suelen despertar menos resistencias.
· Son más económicos.
· Ponen a prueba la capacidad de distintos miembros de la organización.
Problemas:

· Debilitamiento del estructura y de los procesos normales de la organización.

· Que predominen en su funcionamiento los intereses y necesidades personales.
· Impide al grupo que tome decisiones sobre un determinado problema.
· Que se creen para desplazar conflictos o fracasos.
Es necesario evaluar los costos y beneficios, los responsables de su creación han de tener en
cuenta los siguientes puntos:

· delimitar claramente los objetivos que se habrá de cumplir.

· Seleccionar a los miembros del comité y designar a su presidente.
· Determinar la relaciones entre el comité y la persona o grupo que el inicio.
· Una vez creado el comité hay que procurar que se establezca un nivel adecuado de
cohesión y una importante implicación de sus miembros.
· Debe procurar la clarificación de sus relaciones con otros grupos.
· Hay que determinar el modo en el que el comité presentara los resultados a sus
iniciadores y el plazo para su presentación.
Grupos para el estudio proyectos

El estudio de nuevos sistemas de producción y otros estudios de duración prolongada requiere

un considerable nivel de preparación de los responsables, no cabe establecimiento de un
departamento permanente para su realización.

Son grupos de duración relativamente larga pero limitada, de carácter multidisciplinar, con un
número pequeño de profesionales, no necesitan dedicación a tiempo completo, desaparecen
cuando se ha realizado el proyecto.

· Al establecer un grupo para el estudio de un proyecto hay que formular con claridad las
relaciones entre este grupo y la organización, determinar competencias en la toma decisiones y
controles, determinar la iniciación y finalización del proyecto, la asignación de recursos, la
designación de sus miembros. Gran parte de la decisiones sobre la realización del proyecto se
toman dentro del grupo que lo ejecuta.

· Los proyectos pueden ser caracterizados de acuerdo con sus dimensiones de urgencia,
predictibilidad de los resultados, y carácter modulado o integrador (proyectos cuyas partes
pueden separarse y asignarse a distintos subgrupos). Los proyectos de acuerdo con estas tres
dimensiones permite establecer 8 tipos o categoría diferenciales.

· Los fines, es necesaria una delimitación, puede haber múltiples fines dentro del grupo.

· Los roles, han de orientar la selección de esos miembros. Clutteburk distingue cuatro roles
diferentes dentro de este grupo: generadores, integradores, elaboradores, y perfeccionadores.
Belbin distingue siete roles distintos.
· También hay que establecer características a cerca de los procedimientos y mecanismos
sociales, la estructura del grupo, procedimientos que se dispone n, sistemas y canales de
comunicación, autoridad que constituye el grupo.

Los grupos de negociación

A veces son el procedimiento para superar un conflicto entre distintos subgrupos, otras se
persigue un acuerdo para la distribución de recursos o para la determinación de planes y líneas
de acción.

Cada parte negociadora entré en contacto con la otra porque la necesita para conseguir sus
objetivos, hay dos tipos de grupos en el estudio de la negociación:

· El grupo negociador establecido por cada una de las partes, para reflejar los distintos
intereses que han de ser representados durante la negociación.
· El grupo de negociación compuesto por la reunión de los distintos grupos
representantes, para conseguir una acuerdo mínimamente aceptable para las distintas
partes.

Las negociaciones industriales son bastante complejas debido a los componentes legales,
financieros, y tecnológicos. No resulta fácil que una única persona sea experto en todos estos
aspectos, se crea un equipo negociador. Otra ventaja es su mayor capacidad para manejar un
mayor volumen información. Además es probable que acepte un mayor nivel de riesgo que los
negociadores individuales. Las desventajas son: que el grupo no esté adecuadamente
coordinado y no hayan elaborado suficientemente los temas de negociación.

Formales vs Informales
EQUIPOS INFORMALES
Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo. Más frecuentemente sin embargo, estos equipos se forman a partir
de un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la
organización. Los líderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros y no son
nombrados por nadie en la organización.
Ventajas
1. Colaboración espontánea
Cuando se empiezan a formar grupos informales dentro de una organización, se genera un
compromiso de colaboración efectiva por parte del personal, debido a que hay una
colaboración espontánea que surge sin tener que forzar a los elementos, a que sea algo
creado como parte de las relaciones humanas entre los miembros del equipo y por lo tanto
hay que aprovechar esta situación en favor del mismo para conseguir los objetivos de la
empresa, porque las relaciones de los grupos informales no se mantienen de manera
definitiva.
2. Solución de problemas en tiempos libres
Hay ocasiones en que los grupos informales que se reúnen dentro o fuera de la empresa,
aprovechan esos momentos para tratar problemas que son complicados de resolver
mediante los procedimientos y políticas de la organización formal. Por eso en comidas, en
reuniones en casas, en alguna oficina, o en el comedor de la empresa, es donde pueden
surgir espontáneamente esas soluciones a grandes problemas.
3. Alientan la consecución de objetivos
Este es uno de los puntos más importantes, porque es aquí donde esa relación de amistad,
de adhesión resultado de la interacción directa con los compañeros de trabajo es donde se
da pauta a motivar a los demás a que puedan conseguir sus metas, pues hay consejos o
sugerencias por parte de los miembros del equipo informal sobre qué es lo que tiene que
hacer el compañero para lograr sus metas y objetivos que le marca la organización.
4. Incrementan la autoestima personal
Debido al sentido de pertenencia sobre un grupo dentro de una organización, esto genera
una valía especial para el empleado, pues hay organizaciones con un número importante de
empleados, donde lo único por lo que reconocen al empleado es por su número de staff,
manteniéndose en un anonimato constante, sin embargo al compartir la hora de la comida,
bromas, tiempo libre, amistades, chismes y quejas, se produce una satisfacción importante
para el empleado y contribuye al crecimiento del autoestima personal.
5. Promueven una comunicación efectiva
El grupo informal se encargará de abrir canales efectivos de comunicación, para mantener
informados a sus miembros de todo lo que está afectando a la empresa, de cómo pueden
ayudarla y sobre todo de cómo puede afectarles y qué acciones van a tomar para no perder
su status.
Por supuesto que también tiene sus desventajas el contar con grupos informales dentro de
las empresas, pero eso merece un estudio aparte que seguramente lo haré de su
conocimiento más adelante. Por lo pronto con lo que debemos quedarnos es sobre la
importancia que pueden llegar a tener estos grupos para mantener una cohesión y una
adaptación correcta con la organización formal, pues la mezcla adecuada entre ambos
grupos puede significar el éxito o el fracaso para conseguir los anhelados objetivos y
también para procurar la correcta marcha del negocio.
EQUIPOS FORMALES
Los administradores de la organización para lograr los objetivos y servir a las necesidades
de la organización crean deliberadamente grupos formales. El propósito principal de los
grupos formales es para realizar tareas específicas y lograr objetivos específicos definidos
por la organización. El tipo más común de grupo de trabajo formal se compone de
individuos que cooperan bajo la dirección de un líder. Los ejemplos de grupos formales son
los departamentos, divisiones, grupo de trabajo, grupos de proyecto, los círculos de calidad,
comités y juntas directivas.
Los grupos formales son creados por la organización y están intencionalmente diseñados
para dirigir los miembros hacia un importante objetivo de la organización. Un tipo de grupo
formal se refiere como un grupo de comandos (es decir, aquellos que legítimamente puede
dar órdenes a los demás). Grupo de organización formal también se puede formar alrededor
de una tarea específica. Dicho grupo se conoce como un grupo de tareas. A diferencia de
los grupos de comando, un grupo de trabajo puede estar compuesto por personas con
algún interés especial o experiencia en un área determinada, independientemente de sus
posiciones en la jerarquía de la organización.
Se compone de gestores, subordinados, o ambos, con estrechas relaciones entre los
miembros del grupo que influyen en el comportamiento de los individuos en el grupo. Vamos
a discutir muchos tipos diferentes de grupos de trabajo formales más adelante en este
capítulo.
Diferencias entre Grupo informal y formal
Las organizaciones formales e informales difieren entre sí en los siguientes aspectos:
Origen: Las circunstancias de origen de las organizaciones formales e informales son muy
diferentes. Los grupos formales son creados deliberada y conscientemente en la
organización por los autores de la organización. Por otro lado, los grupos informales se
crean porque de la operación de las fuerzas socio-psicológicos en el lugar de trabajo, es
decir, las personas mientras trabajan juntos desarrollar cierto agrado y desagrado por los
demás para el tipo de interacciones no previstas oficialmente.
Objeto: Los grupos formales son creación deliberada, que se crean para el logro de los
objetivos legítimos de la organización, son producto básico de la estructura formal.Los
grupos informales son creados por miembros de la organización para su satisfacción social,
así que sirven al propósito de miembros de la organización que agrupa formales no son
capaces de satisfacer.
Tamaño: Los grupos formales pueden ser bastante grandes en tamaño.A veces los grupos
formales están constituidos para dar representación a los diferentes grupos de interés en la
organización, y su tamaño. Sin embargo, en otros casos, la eficiencia es el criterio para fijar
el tamaño de los grupos formales. Los grupos informales tienden a ser pequeñs en tamaño
a fin de mantener la cohesión del grupo, que es esencial para los grupos informales.
Naturaleza de Grupo: Los grupos informales son estables y pueden continuar durante un
largo período.Su membresía se especifica a través de procesos de la organización. Puede
haber muchos grupos que se colocan en las. Estos grupos continúan indefinidamente sólo
sus miembros pueden cambiar. Los grupos informales, por otra parte, son bastante
inestables en la naturaleza. Desde su formación y funcionamiento dependen de los
sistemas de valores, agrado y desagrado general y otras características de personalidad de
los miembros interesados, que pueden desaparecer muy rápidamente debido al cambio en
la composición o pueden dejar de ser atractiva para los miembros y los miembros pueden
formar grupos alternativos.
Autoridad: Los miembros de grupos formales derivan autoridad a través de la fuente formal,
es decir a través del proceso de delegación. De este modo la autoridad fluye desde los
niveles más bajos a los altos. En los grupos informales, todos los miembros son iguales; sin
embargo, algunos pueden tener más autoridad en virtud de sus cualidades personales.
Comportamiento de los Miembros: El comportamiento de los miembros de los grupos
formales se rige por las normas y reglamentos formales. Las reglas son normalmente
dirigidas hacia la racionalidad y eficiencia. En los grupos informales, el comportamiento de
los miembros se rige por las normas, las creencias y valores de los grupos.
Comunicación: La comunicación se prescribe en los grupos formales. Es normalmente a
través de la cadena de mando a la que la gente se refiere como canal formal de
comunicación. . En los grupos informales, las comunicaciones pasan a través de canales
informales. Este canal informal puede estar en cualquier forma.

Definición de equipos de trabajo para solución de problemas

El modelo planteado en el presente trabajo se basa en el trabajo en equipo para la solución
de problemas. Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el trabajo en equipo se
logran a través de los principios siguientes:
- Obtener participación de todos los miembros del grupo
- Obtener información del grupo
- Obtener una solución democrática del grupo ante un problema
(Andueza 97)
Un requisito inobjetable es crear las mejores condiciones para la integración del grupo,
como son:
- Ambiente adecuado
- Reducción de la intimidación
- Liderazgo distribuído
- Formulación del objetivo
- Flexibilidad
- Consenso
- Comprensión del proceso
- Evaluación continua
(Gibb 84)
Sin embargo el grupo toma determinada dirección movido por una serie de fuerzas
complejas, a veces difíciles de precisar: energía, cambios, reacciones, actividades,
retrocesos, aciertos, equivocaciones, etc.
Para poder conseguir un resultado adecuado se requiere que quien coordine este tipo de
actividades sea experto en manejar equipos de trabajo y conocer el área de planeación. Por
otra parte para tener una solución que minimice la cantidad de riesgos, es mejor buscar el
consenso. El consenso se basa en la creencia de que cada persona tiene parte de la verdad
y que nadie tiene toda la verdad
Un grupo multidisciplinario no puede ser el más apropiado para desarrollar consensos, sino
grupos de profesionales con experiencias o habilidades similares. (Gellerman 81).
La forma directa de obtener soluciones acertadas a problemas inesperados es evitar los
conflictos que se presentan en la conformación de grupos de trabajo y aprovechar la
enorme experiencia acumulada en la solución de problemas anteriores en la organización.
Hasta ahora, lo anterior se ha logrado mediante la creación de Memorias Organizacionales
que guardan la pista de solución de problemas presentados con anterioridad. Esto generó
un amplio campo de acción en la teoría de solución de problemas como es el Razonamiento
Basado en Casos (RBC). Este enfoque busca el caso más cercano al problema nuevo y lo
modifica para adaptarlo como modelo de solución. El RBC deja de lado el proceso de tomar
en cuenta todos los componentes de algún método que pueden ser mejores para una parte
de la solución del problema.

Verticales vs Horizontales
La estructura organizacional dentro de una organización aclara las funciones de los
empleados, facilita la comunicación y establece una cadena de responsabilidad para ayudar
a determinar las fortalezas y debilidades. Antes de determinar si tu estructura organizacional
debe estar en posición vertical u horizontal, es necesario entender las diferencias entre los
dos marcos. La implementación de una estructura organizacional correcta es crítica para
maximizar la productividad del personal.

Definición
Una organización vertical es una que tiene un aspecto de pirámide cuando se dibuja en un
papel. En la parte superior está el presidente de la compañía o el director general, y luego
cada división se compone de una serie de mandos medios y supervisores que son
responsables de los distintos departamentos. Esto se refiere a menudo como una
organización "alta". Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se le
permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a día. Grandes
grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. También se conoce como una
organización "plana".

Toma de decisiones
Las estructuras verticales y horizontales tienen formas muy diferentes de toma de
decisiones. En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a través de la
jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de pautas a seguir y deben
trabajar con la jerarquía de gestión para realizar cambios en los deberes del trabajo. Las
organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar las decisiones
operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con la dirección en las grandes
cuestiones. El personal es impulsado por objetivos de producción fijados por la empresa y
hay políticas de la empresa que se deben cumplir para las razones de seguridad y las
razones legales.

Colaboración
Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de colaboración de la dirección
y de los empleados. Dado que las decisiones tienen que viajar por todo el organigrama, la
colaboración entre empleados y directivos en los procesos de la empresa o las cuestiones
suceden en un entorno muy estructurado que incluye reuniones y un monitoreo constante.
Debido a que los empleados de una organización horizontal tienen el poder de tomar sus
propias decisiones, la colaboración suele ocurrir de manera más orgánica. Los empleados
tienen contacto abierto con los demás y están más disponibles para crear soluciones de
colaboración.

Comunicación
La estructura rígida de una organización vertical tiende a disminuir la comunicación entre los
departamentos y de la gestión de los empleados. La comunicación en una organización
horizontal tiende a ser más orgánica y fluye fácilmente a partir de un grupo de trabajo al
siguiente.

¿Qué son los círculos de calidad?

Los Círculos de Calidad son grupos pequeños de trabajadores de una misma área,
generalmente operativos y/o empleados administrativos, que se reúnen voluntariamente
para identificar y analizar problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del proceso,
actividad o función.
Estos Círculos reportan ventajas tanto a nivel organizacional cono individual, ya que se
fomenta la comunicación, la iniciativa y la auto-realización del personal, mediante la
participación activa en la mejora del proceso, lo que obviamente incide en el m ejoramiento
de la calidad de vida de los participantes.
PROCEDIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana. Dentro
del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser
ampliado. Son los propios componentes del círculo quienes seleccionan el problema a
tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.

Círculos de Calidad: Procedimiento

Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y

asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda
toda la ayuda que precisen.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.

· Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación sobre

diversos temas:
· Participación en círculos de calidad.
· Cómo dirigir reuniones.
· Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.
· Presentación de resultados a la dirección.
Habitualmente los círculos de calidad cuentan, inicialmente, con un facilitador.
Éste no pertenece al equipo como tal, siendo múltiple su cometido:

· Promover dinámicas de grupo efectivas.

· Sugerir herramientas y técnicas de análisis y solución de problemas, así como
proporcionar asesoramiento sobre ellas.
· Asegurar la participación equilibrada de todos los miembros del grupo.
· Regular el proceso de equipo en general, es decir el cómo trabaja el grupo para
alcanzar el objetivo.
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado éste, el círculo
presenta la propuesta de solución a la gerencia. La conclusión debe estar fundamentada en
un completo estudio sobre su impacto, mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y
otras consecuencias derivadas de su adopción.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho de realizar la
exposición ante la dirección, ya es una oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son
difundidos y, en su caso, publicados en el boletín o revista de la organización. También se
conceden premios, diplomas, menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna
compensación económica.

Los círculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente dependen de la

voluntariedad de las personas para integrarse. Pero una vez resuelto un problema, el círculo
se mantiene reiniciando el proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y
correspondiente propuesta. Y así sucesivamente.

Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta abarcarla

completamente. De este modo, los trabajadores de línea se organizan en círculos y, en un
nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez en otro círculo. Así hasta los niveles
superiores. Puede existir una oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a
todo el proceso. Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta
modalidad de trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo
en equipo.

¿Qué es un equipo de mejora?

Los Equipos de Mejora se forman en niveles intermedios o gerenciales, por grupos de

profesionistas o ejecutivos que están comprometidos con proyectos específicos para la
mejora de la calidad. Estos equipos se pueden integrar por personal de distintas áreas y son
temporales.

Cómo trabaja un Equipo de Mejora

Dentro de la composición del Equipo de Mejora, podemos destacar dos figuras:

A.- Miembro de apoyo del Servicio de Calidad:

Es la persona encargada de acompañar al grupo de mejora en sus primeras sesiones y de

asesorar a sus integrantes en la metodología del trabajo en equipo y en el uso de
herramientas de solución estructurada de problemas.

Su presencia es necesaria para evitar una deficiente definición inicial del problema que
desencamine los esfuerzos del grupo.

Asimismo facilitara todo aquellos recursos o conocimientos que el equipo de Mejora

necesite para llevar a cabo sus objetivos.
B.- Secretario del Equipo de Mejora.-

Normalmente se elige un Secretario que actúa como líder del grupo (convoca reuniones,
lleva el orden del día, recoge los acuerdos, modera las reuniones, etc.).

Su rol es centrar los objetivos de las reuniones, mantener una discusión ágil, cortar las
actitudes negativas que vayan contra la dinámica grupal, generar consensos y resumir las
conclusiones del grupo.

En este sentido, su rol se aproxima más al de un moderador que al de un líder en sentido

estricto.

Lo habitual, para que resulte práctico, es que participen unas 4 ó 6 personas.

La participación en el Equipo es siempre voluntaria.

Pueden ser tanto de una misma unidad como de distintas unidades, lo que añade valor a los
resultados del grupo ya que implica puntos de vista más amplios.
El método de trabajo pasa por:

1. Decidir voluntariamente participar en un Equipo de Mejora.

2. Establecer un calendario de trabajo. Por ejemplo, una reunión de 1 hora y media al
mes.
3. Identificar un área que precisa de mejoras dentro de las actividades objeto de su
responsabilidad.
4. Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de trabajo requieren de alguna
modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc.
5. Proponer distintos modos alternativos de actuación y analizar sus pros y contras.
Se analizan costes, ventajas y posibles desventajas. En la medida de la posible se
cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre qué hacer.
6. Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se
detallan sus ventajas y se somete a consideración de los responsables de las unidades
implicadas.
7. Esta información se resume en un Acta, sencilla y concreta, pero que recoge la
información significativa.
8. El informe debe enviarse a la unidad responsable, que lo enviará al Servicio de
Calidad.
9. La eficacia de los Equipos de Mejora viene determinada por las mejoras que son
capaces de introducir.

¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de trabajo cuyas características particulares

consiguen que su desempeño sea excelente, en el tiempo. Son equipos funcionales,
flexibles, caracterizados por mostrar interés por los resultados, comprometidos,
responsables y con una comunicación efectiva entre sus componentes. El alto ritmo de
adaptación para aplicar los avances de la tecnología y el desarrollo de estrategias
administrativas y de negocios les llevan a alcanzar los objetivos esperados en el menor
tiempo posible.

Desarrollo de un equipo de trabajo de alto rendimiento

La tendencia actual es que las organizaciones busquen, en sus equipos de trabajo, un alto
desempeño de sus participantes, debido al valor añadido que generan en su estructura
interna. Sin embargo, desconocen cómo definir, conformar y calibrar ese equipo.

Para lograr un equipo de trabajo de alto rendimiento, hay que formar a los trabajadores
para que tengan diversas aptitudes y sean capaces de desempeñar diferentes tareas. A su
vez, se les otorgan facultades para tomar decisiones relativas a la planificación, a la
ejecución y al control del trabajo que; anteriormente, en los equipos de trabajo tradicionales,
solamente eran tomadas por los supervisores. Este incremento en el poder de decisión
consigue que su responsabilidad y, sobre todo, su compromiso, sean más significativos. De
esta manera, se repercute en mejoras en la productividad, la calidad, la satisfacción del
cliente y el coste. Aunque lo que caracteriza a los equipos de alto rendimiento es la tenencia
de un objetivo claro.

Las 7 características que no pueden faltar en un equipo de alto rendimiento

Tras vislumbrar nuestra meta, las 7 características esenciales en todo equipo de alto
rendimiento vienen definidas por un acrónimo anglosajón: PERFORM.

Propósito y valores
La consecución de los objetivos es fundamental en todo equipo de alto rendimiento. Los
valores compartidos son el nexo entre los actuantes y el cumplimiento de esas metas.
Como ocurre en una gran orquesta, todos los músicos han de tocar la misma pieza al
mismo tiempo.

Empoderamiento

Para explicar este término, es obligatorio citar al escritor estadounidense Ken Blanchard,
experto en management. En su best seller “Liderazgo de máximo nivel”, lo define como
“permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo para proporcionarles la posibilidad de
utilizar su conocimiento, su experiencia y su motivación para lograr los resultados
esperados. Hay que crear un clima empresarial que libere el conocimiento, la experiencia y
la motivación que residen en las personas”. Si los participantes del equipo de alto
rendimiento confían en sí mismos y sus capacidades, son autónomos y saben adecuarse a
cada momento; incluso, delegando el liderazgo a la persona del equipo que tenga la mejor
capacidad para llevar a cabo una labor, alcanzar el objetivo está prácticamente asegurado.
Es lo que comúnmente se conoce como “la organización que aprende”.

Relaciones y comunicación

Es primordial que la comunicación fluya libremente, aprendiendo a escuchar y, sobre todo, a

compartir. De esta manera, es posible establecer lazos de compañerismo (que no hay que
confundir con amistad) respaldados en el respeto mutuo.
Flexibilidad

Esta es una de las características que garantiza el éxito de un equipo de alto rendimiento. Al
ser un modelo multifuncional, los interlocutores pueden intercambiar los papeles para
llevar a cabo otros cometidos y conseguir hacer propia la visión del otro. El equipo de alto
rendimiento ha de ser autodirigido y establecer amplios márgenes con el fin de fijar sus
líneas de actuación con autonomía para ejecutarlas. Se asumen colectivamente los éxitos y
fracasos para identificar lo que ha fallado.

Óptima productividad

Adaptar nuestro equipo de trabajo a las exigencias de un equipo de estas características

sería económicamente inviable, si no se obtuvieran resultados extraordinarios avalados por
el cumplimiento de las fechas y los objetivos.

Reconocimiento y aprecio

La retroalimentación es esencial para el correcto funcionamiento de un equipo de alto

rendimiento. El empleo del feedback rápido y sistemático garantiza la primera ley básica de
la comunicación: la comprensión del mensaje.

Moral

Con el cumplimiento de estos puntos se consigue elevar la moral del equipo. Los
participantes se sienten motivados, al tener el convencimiento de que el desempeño de su
papel es un engranaje clave para que la maquinaria funcione. Los miembros se muestran
ilusionados con el trabajo del equipo y se sienten orgullosos de pertenecer a él.

Como factores determinantes para adoptar prácticas de alto rendimiento en las

organizaciones, se señalan, por ejemplo, los entornos competitivos elevados y las culturas
organizativas enfocadas a las personas.

Fases por las que debe trascurrir el desarrollo de un equipo de trabajo de alto
rendimiento

Cuando se forma un equipo de trabajo, los individuos no se conocen entre sí o desconocen

su nueva misión. La cautela caracteriza la fase primigenia en la formación de nuevos
equipos de trabajo. Por el contrario, la motivación es relativamente alta, ya que los
miembros tienen expectativas positivas acerca del nuevo equipo.

Formación

En esta fase, se evalúan las normas del equipo para intentar definir los límites de sus
tareas. Las relaciones son cordiales y todas las personas del equipo ponen de su parte para
evitar conflictos. Cuando se precisa reunir equipos de trabajo de rendimiento alto, por lo
general, el personal no dispone de la preparación necesaria. Es preciso integrar el
desempeño y aprendizaje y procurar enriquecer intelectualmente para dar más facultades a
los empleados. De este modo, se aumentan las posibilidades para alcanzar el éxito del
equipo y de la empresa. El compromiso en el aprendizaje y en la capacitación de todos los
integrantes genera un impacto positivo en el comportamiento, la motivación y el rendimiento
de los empleados.

Agitación

En esta segunda etapa, aparecen fricciones, debido a que cada integrante intenta
posicionarse en el equipo. Surgen las primeras complicaciones y surgen las primeras
diferenciaciones de carácter entre sus miembros y las tensiones entre ellos.

Normalización

Es la fase del cambio. En ella, se desarrolla la interdependencia dentro del grupo y los
miembros muestran buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Los participantes están obligados a entenderse, si quieren sacar el proyecto adelante. El
proyecto va avanzando, lo que posibilita recuperar el optimismo.

Realización

El equipo ya está acoplado, controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar
juntos. Es una fase muy productiva, en la que se empieza a aplicar el sentido de unidad en
la ejecución de las tareas, se desarrollan soluciones y se efectúan progresos reales.

Agotamiento

Se empieza a perder ilusión en el proyecto, lo que implica un receso en el rendimiento. Es el

momento de cerrarlo y mantener solamente a las personas necesarias para acabar el
trabajo.

Las ventajas del trabajo en equipo

La sinergia, término muy utilizado en Medicina, se define como la suma de energías

individuales, que se multiplica paulatinamente y se refleja sobre la totalidad del grupo. En el
trabajo en equipo, se aumenta la motivación, hay un mayor compromiso, las ideas
aumentan (al disponer todos de un mayor nivel de información), hay más creatividad
estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, mejora la comunicación
entre los participantes y se obtienen mejores resultados.
Referencias:

http://www.tiemposmodernos.eu/clases-de-equipos-de-trabajo/
http://online-psicologia.blogspot.com.co/2007/11/grupos-de-la-organizacion-grupos.html
https://www.gestiopolis.com/grupos-formales-e-informales/
http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2009/jbpv/Definicion%20de%20equipos%20de%20trabajo%20para%20solucion
%20de%20problemas.htm
https://pyme.lavoztx.com/las-diferencias-entre-las-organizaciones-horizontal-y-vertical-
5849.html
http://www.sincal.org/articulo52-circulos-de-calidad-y-equipos-de-mejora.html
https://www.cerembs.co/blog/modelo-perform-herramienta-para-desarrollar-equipos-de-alto-
rendimiento