UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS

(UCRISH)

MODALIDAD FIN DE SEMANA B – LEARNIG

FACULTA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ALUMNA:
Alba Gabriela Chirinos Mendoza
Ricardo Alonzo Ortiz Zaldívar

ASIGNATURA:
Gerencia estratégica

TEMA:
Informe Capitulo No. 4

CATEDRÁTICA:
Lic. Catalina Fuentes

LUGAR Y FECHA:
Olanchito Yoro 11 de febrero del 2021
 ÍNDICE
Introducción………………………………………………………………………...…3
Objetivo General………………………………………………………………………4
Objetivos específicos………………………………………………….……..………...4
Marco Teórico…………………………………………………………..……….…..5-13
Conclusión…………………………………………………………………..………...14

2
 INTRODUCCIÓN
En el presente informe se tiene como objetivo conocer acerca del tema de la evaluación
interna ya que esta tiene como meta determinar cuales son las fortalezas y las debilidades
de la empresa encaminada a la misión y la visión que va encaminada.
Las fortalezas de la organización o empresa radican en su liderazgo interno. La cultura
organizacional se define por los valores y creencias compartidas, las relaciones internas, los
paradigmas alrededor de los cuales se lleva a cabo la actividad productiva, los patrones de
conducta de los miembros de la organización y hasta las historias y los ritos compartidos.

3
 OBJETIVO GENERAL

 Analizar y conocer la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa

en las áreas funcionales de negocios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Describir el proceso de realización de una auditoría interna.

 Mencionar las cinco funciones de las actividades básicas de la gerencia.

4
 CAPÍTULO NO 4 LA EVALUACIÓN INTERNA
LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA
Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas
externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer
objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las
debilidades.

FUERZAS INTERNAS CLAVE

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento
de las capacidades distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para reducir las
debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades
competitivas.

Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna del

proceso de dirección estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert Grant
concluyó que la auditoría interna es más importante al afirmar que:

En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de éstos es
cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en forma constante,
una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a
largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de cambio, los propios recursos
y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho más estable para definir su
identidad. Por lo tanto, la definición de una empresa en términos de lo que es capaz de
hacer ofrece una base más duradera para la estrategia que cuando se define con base en las
necesidades que la empresa intenta satisfacer.

EL PROCESO DE REALIZAR UNA AUDITORÍA INTERNA

El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo
una auditoría externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la
organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de
la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información
sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y

5
operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la
empresa.

En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna
ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos,
departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto.

Para llevar a cabo una auditoría interna se requiere recolección, asimilación y evaluación de
la información sobre las operaciones de la empresa.

INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

La cultura de la empresa se define como “un patrón de comportamiento que adquiere una
empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y
que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos
integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”

La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de

que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma
personalidad.

Tanto la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas, agresivas,
amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, ásperas o agradables.

Lorsch descubrió que los ejecutivos de empresas exitosas se comprometen emocionalmente

con la cultura de la empresa, pero concluyó que la cultura tiene la posibilidad de inhibir la
dirección estratégica en dos formas principales. En primer lugar, los gerentes no dan
importancia a las condiciones externas cambiantes porque sus creencias inflexibles no les
permiten verlas; en segundo lugar, cuando determinada cultura ha sido eficaz en el pasado,
la respuesta natural es permanecer en ella en el futuro, incluso durante las épocas de
cambios estratégicos importantes. La cultura de una empresa debe apoyar el compromiso
colectivo de su gente hacia un propósito común, fomentando la competencia y el
entusiasmo entre gerentes y empleados.

6
GERENCIA

Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades básicas: planeación,

organización, motivación, factor humano y control.

Planeación

La única cosa cierta sobre el futuro de una empresa es el cambio, y la planeación es el

puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad de lograr los
resultados deseados. La planeación es el proceso por medio del cual uno determina si debe
realizar determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos
deseados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados.

Organización

El propósito de la organización es lograr esfuerzos coordinados por medio de la definición

de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa determinar quién hace
qué y quién informa a quién.

La función de organización de la gerencia consiste en tres actividades en secuencia: dividir

las tareas en trabajos (especialización del trabajo), combinar los trabajos para formar
departamentos (creación de departamentos) y delegación de la autoridad.

Motivación

La motivación se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos
específicos. La motivación explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otras
no: los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas probabilidades de éxito si los
empleados y los gerentes no están motivados para implantar estrategias una vez que se han
formulado. La función de motivación de la gerencia incluye por lo menos cuatro
componentes principales: liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación y desarrollo de la
organización.

Las actividades de recursos humanos desempeñan un papel importante en los esfuerzos de

implantación de la estrategia y, por este motivo, los gerentes de recursos humanos
participan de manera más activa en el proceso de dirección estratégica. Es importante
identificar las fortalezas y las debilidades en el área de recursos humanos.

7
Control

En la administración, la función de control incluye todas las actividades realizadas con la

finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones
planeadas. Todos los gerentes de una empresa tienen responsabilidades de control, como
son la conducción de evaluaciones del rendimiento y la toma de acciones necesarias para
reducir al mínimo las deficiencias.

El control consiste en cuatro pasos básicos:

1. El establecimiento de normas de rendimiento.

2. La medición del rendimiento individual y de la empresa.

3. La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas.

4. La toma de acciones correctivas.

MERCADOTECNIA

La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las
necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete
funciones de mercadotecnia básicas: 1) análisis de clientes; 2) venta de productos y
servicios; 3) planeación de productos y servicios; 4) establecimiento de precios; 5)
distribución; 6) investigación de mercados; y 7) análisis de oportunidades.

El análisis de clientes, es decir, el examen y la evaluación de las necesidades, los deseos y

las carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el
análisis de la información al consumidor, la evaluación de las estrategias de
posicionamiento en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de
estrategias óptimas para la segmentación del mercado.

Venta de productos y servicios, la implantación exitosa de la estrategia depende por lo

general de la habilidad de una empresa para vender determinado producto o servicio. Las
ventas incluyen muchas actividades de mercadotecnia como la publicidad, la promoción de
ventas, la venta personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes y
las relaciones con los intermediarios.

8
La planeación de productos y servicios implica actividades como la mercadotecnia de
prueba, el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque, la
determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo y la
calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio al cliente.

Establecimiento de precios, Los principales grupos de interés que afectan las decisiones
en el establecimiento de precios son cinco: consumidores, gobiernos, proveedores,
distribuidores y competidores. Algunas empresas seguirán una estrategia de integración
hacia delante, para tener un mejor control sobre los precios que se cobran a los
consumidores.

La distribución incluye almacenaje, canales de distribución, cobertura de la distribución,

ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicación de
inventarios, líneas aéreas de transportación, venta a mayoristas y a minoristas.

La investigación de mercados es la recolección, el registro y el análisis de datos sobre

problemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigación de
mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de
mercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y
técnicas para recabar información.

EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

Que implica la evaluación de los costos, los beneficios y los riesgos relacionados con las
decisiones de mercadotecnia. Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo un análisis
de costos y beneficios son: 1) calcular los costos totales relacionados con una decisión; 2)
estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión; y 3) comparar los costos
totales con los beneficios totales. Una oportunidad se vuelve más atractiva cuando los
beneficios esperados exceden a los costos totales. En ocasiones, no es posible cuantificar ni
medir las variables incluidas en un análisis de costos y beneficios, pero comúnmente se
pueden realizar cálculos razonables para que se lleve a cabo el análisis

FINANZAS Y CONTABILIDAD

La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición

competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. La
9
determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental
para la formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el
capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto
del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles.

Funciones de finanzas y contabilidad

Según James Van Horne, las funciones de contabilidad financiera comprenden tres
decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de
dividendos.

La decisión de inversión, conocida también como elaboración de presupuestos de capital,

es la distribución y redistribución del capital y de los recursos en proyectos, productos,
activos y divisiones de una empresa.

La decisión de financiamiento determina la mejor estructura del capital para la empresa e

incluye el análisis con varios métodos, a través de los cuales la empresa puede obtener
capital (por ejemplo, la emisión de acciones, el incremento de la deuda, la venta de activos
o el uso de una combinación de estos procedimientos).
Las decisiones de dividendos implican asuntos como el porcentaje de las ganancias
pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados a través del tiempo y la
readquisición o emisión de acciones.

Tipos básicos de razones financieras

Cuatro fuentes importantes de razones financieras con valores industriales son los
siguientes:

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet. Se calculan 14
razones distintas en un formato de valores industriales para 800 tipos diferentes de
empresas. Las razones se presentan por medio del número de la Standard Industrial
Classification (SIC) y se agrupan según las ventas anuales en tres categorías.

2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates. Se calculan 16 razones

distintas en un formato de valores industriales. Las industrias se identifican por medio de
los números de la Standard Industrial Classification publicados por el Bureau of the

10
Census. Las razones se presentan en cuatro categorías, según las ventas anuales, para todas
las empresas de la industria.

3. Almanac of Business & Industrial Financial Ratios. Veinticuatro razones financieras

y porcentajes se presentan en un formato de valores industriales para todas las industrias
importantes. Se proporcionan las razones y los porcentajes de 12 categorías de empresas
diferentes para todas las empresas de una industria determinada.

4. Federal Trade Commission Reports. La FTC publica información financiera cada

trimestre e incluye las razones de empresas de manufactura. Los informes de la FTC
presentan análisis por industria y tamaño de los activos.

Las razones financieras clave se clasifican en cinco tipos:

1. Las razones de liquidez miden la capacidad de una empresa para cumplir las
obligaciones que se aproximan a su vencimiento en el corto plazo.
2. Las razones de apalancamiento o endeudamiento determinan el grado en que una
empresa ha sido financiada por medio de la deuda.
3. Las razones de actividad miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilización
de sus recursos.
4. Las razones de rentabilidad determinan la eficiencia general de la gerencia según
muestran los rendimientos generados en las ventas y la inversión.
5. Las razones de crecimiento miden la habilidad de la empresa para mantener su
posición económica en el crecimiento de la economía y la industria.

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas

actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de
producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a
través de las industrias y mercados. Una operación de manufactura transforma o convierte
las entradas como materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en
productos y servicios terminados.

11
Las funciones básicas de la gerencia de producción

1. Proceso

Las decisiones sobre los procesos conciernen al diseño del sistema de producción físico.
Las decisiones específicas incluyen la selección de la tecnología, la distribución de las
instalaciones, el análisis del flujo de procesos, la ubicación de las instalaciones, el
equilibrio de la línea, el control de procesos y el análisis de la transportación.

2. Capacidad

Las decisiones sobre la capacidad implican la determinación de los niveles de rendimiento

óptimos para la empresa, es decir, ni mucho ni poco. Las decisiones específicas incluyen el
pronóstico, la planeación de las instalaciones, la planeación agregada, la programación, la
planeación de la capacidad y el análisis de líneas

3. Inventario

Las decisiones en cuanto al inventario implican el manejo del nivel de las materias primas,
los procesos de trabajo y los productos terminados. Entre las decisiones específicas están
qué solicitar, cuándo solicitar, cuánto solicitar y el manejo de los materiales.

4. Fuerza laboral

Las decisiones con relación a la fuerza laboral tienen que ver con el manejo de empleados
capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia. Entre las decisiones
específicas están el diseño de trabajo, la medición del trabajo, el enriquecimiento del
trabajo, las normas de trabajo y las técnicas de motivación.

5. Calidad

Las decisiones en cuanto a la calidad tienen como objetivo garantizar que se elaboren
productos y servicios de excelente calidad. Entre las decisiones específicas se encuentran el
control de calidad, el diseño del muestreo, la evaluación, la garantía de la calidad y el
control de costos.

12
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (IYD)

La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de
fortalezas y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). Muchas
empresas actuales no realizan IyD; sin embargo, muchas otras dependen de actividades
exitosas de IyD para sobrevivir. Las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de
productos necesitan de manera especial una fuerte orientación hacia la IyD.

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA

La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las
decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas las empresas. La información
representa una fuente importante de ventajas o desventajas competitivas de la gerencia. La
evaluación de las fortalezas y las debilidades internas de una empresa en los sistemas de
información es fundamental al realizar una auditoría interna. El lema empresarial de Mitsui,
importante empresa comercial japonesa, es “la información es el alma de la empresa”. Una
red de satélite conecta las 200 oficinas que Mitsui tiene alrededor del mundo.

Un sistema de información de la gerencia recibe material para su evaluación tanto de

manera interna como externa a la empresa y recaba datos internos sobre mercadotecnia,
finanzas, producción y asuntos relacionados con el personal, así como factores externos
sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales,
legales, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de manera que apoyen la toma
de decisiones en la gerencia.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)

Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la

dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno (EFI).
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

13
CONCLUSIONES

 La definición de una empresa en términos de lo que es capaz de hacer ofrece una

base más duradera para la estrategia que cuando se define con base en las
necesidades que la empresa intenta satisfacer.
 Las funciones gerenciales más importantes, se presentan también en los diferentes
niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una empresa.
 La determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es
fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz.
 Al realizar la matriz, ya estamos haciendo una reflexión y descubriendo más
profundamente la empresa, ya que algunas veces por la rutina diaria, muchas cosas
pasan desapercibidas.

14