Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

Estrategia de producción y estrategia

corporativa

Contenido

1 Definición del sistema productivo como eslabón en la cadena de suministro

2 Perspectiva histórica

3 Principales actores y factores asociados al sistema manufacturero

4 Ventajas comparativas y ventajas competitivas

Palabras clave: ventaja competitiva, ventaja comparativa, estrategia, gestión de materiales, indicadores, desempeño
Introducción
Existen diversas etapas entre la obtención de la materia prima para la elaboración de un producto
hasta su posterior exhibición en alguna estantería. Cada una de ellas le agrega valor, por lo tanto, se
genera riqueza. Esto es consecuencia de diversos factores como el conocimiento sobre la producción
del producto (saber-hacer), la fabricación, el transporte, el servicio, etc. Todo depende del objeto
del que estemos hablando. Para entender esto se pueden comparar dos productos diferentes: si se
desea vender un mineral, el valor agregado del producto se lo da la extracción, mientras que aquellos
productos que tienen un proceso de fabricación que garantiza la calidad, como un electrodoméstico,
generan más valor. Un país que ha sabido aprovechar muy bien esto es Japón. A pesar de contar
con pocos recursos naturales, se ha convertido en una de las economías más ricas del mundo al
transformar las materias primas que compran y generar valor a través de la fabricación. Por lo tanto,
los sistemas productivos son fuentes de riqueza para las naciones.

Las empresas manufactureras basan su actividad económica en la transformación de materias primas.

Por supuesto, esa transformación debe satisfacer alguna necesidad del mercado para generar valor.
La madera se convierte en mesas y sillas, el hierro en acero y el acero en aviones y puentes, por
ejemplo. Este proceso de conversión, llamado fabricación o producción, hace que las sociedades sean
más ricas y que tengan un mejor nivel de vida. En este documento se expone la importancia de la
producción en toda la cadena logística y sus ventajas para las organizaciones.

Para obtener el máximo valor de los recursos, las organizaciones deben diseñar procesos productivos
que permitan ganar eficiencia. Una vez se desarrollan estos procesos, se debe administrar la operación
de tal manera que los bienes puedan ser producidos de manera más económica. Gestionar la
operación significa planear y controlar el flujo de materiales en el proceso productivo. Esto incluye:

1. Capital de trabajo

2. Personas

3. Materiales

Si bien estos elementos son importantes, la principal forma de controlar el proceso es a través del
flujo de materiales, del cual depende el desempeño del proceso. Si los materiales no están disponibles
en las cantidades necesarias en alguna etapa del proceso, la producción disminuiría. Esto llevaría a un
desaprovechamiento de la mano de obra de y la maquinaria. Por lo tanto, la rentabilidad e incluso la
existencia de la organización estarían en riesgo.

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1. Definición del sistema productivo como eslabón en la cadena de
suministro
También conocida como cadena de abastecimiento, la gestión de la cadena de suministro es una
visión estratégica de diferentes tipos de logística como el aprovisionamiento o logística de entrada;
la fabricación (gestionada principalmente desde la gerencia de producción) o logística interna; la
distribución o logística de salida (Terrado, 2007). Cuando estos elementos interactúan entre sí,
en conjunto con las relaciones entre clientes y proveedores, hablamos entonces de cadenas de
suministro. Cada uno de los elementos logísticos mencionados anteriormente puede ser representado
por flujos de materiales, flujo de dinero y flujos de información (Correa & Gómez, 2008). La gestión
de la cadena de suministro (SCM) es la integración exitosa de los diferentes procesos involucrados en
dichos flujos (Hernández, 2016).

Hay tres fases en el flujo de materiales:

1. Las materias primas llegan a la compañía manufacturera a través de un sistema de suministro físico.

2. Estas materias son transformadas mediante procesos productivos.

3. Los productos terminados se distribuyen a los consumidores a través de un sistema de

distribución física.

La Figura 1 muestra un arquetipo de cadena o red de abastecimiento.

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Clente

Figura 1. Red de Abastecimiento / Cadena de Abastecimiento.

Fuente: elaboración propia

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Es importante resaltar los factores que permiten caracterizar adecuadamente una cadena de suministro:

1. La cadena de suministro incluye todas las actividades y procesos cuyo objetivo es suministrar
un producto o servicio a un cliente final.

2. Se puede vincular cualquier número de empresas en la cadena de suministro.

3. Un cliente puede ser un proveedor para otro cliente, por lo que la cadena total puede tener
un número indeterminado de relaciones cliente-proveedor. Puede también ocurrir que el
sistema de distribución sea directamente entre el proveedor y el cliente.

4. Dependiendo de los productos y mercados, una cadena de abastecimiento puede contener

varios intermediarios. Tales como mayoristas, almacenes y minoristas.

5. Los productos o servicios generalmente fluyen de proveedor y diseño a cliente, mientras que
la información de la demanda generalmente fluye de un cliente a otro.

Aunque estos sistemas varían de una industria a otra y de una compañía a otra, los elementos básicos
son los mismos: suministro, producción y distribución. Como podemos ver, la producción es un
eslabón fundamental en el aprovisionamiento de bienes para una organización.

1.1. Indicadores de la cadena de abastecimiento y producción

Un indicador es una medida verificable establecida en términos cuantitativos o cualitativos para

medir la eficiencia de una empresa. Sin indicadores, ninguna empresa podría esperar funcionar
adecuadamente. Los indicadores nos permiten:

1. Controlar la alta gerencia.

2. Reportar datos a superiores y grupos externos.

3. Mejorar las comunicaciones.

4. Promover el aprendizaje dentro de la misma organización.

5. Mejorar procesos.

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Igualmente, los indicadores comunican expectativas, identifican problemas, dirigen un curso de acción y
motivan a las personas. Por ello, su diseño es vital para una empresa, ya que permiten anticipar problemas
mediante la toma de medidas preventivas en torno a los cinco grandes retos de la producción:

1. Los clientes nunca estarán 100% satisfechos.

2. Una cadena de suministro es compleja y su gestión es más difícil cada día.

3. Los ciclos de vida de los productos cada día son más cortos.

4. Cada día se genera más información.

5. La rentabilidad de los productos cada vez es menor.

Los indicadores permiten implementar estrategias en las operaciones para lidiar con estos problemas.
A pesar de que finalmente el cliente evalúa la oferta de la empresa mediante su decisión de comprar o
no comprar, los indicadores determinan la forma en la que una empresa competirá en el mercado.

Es importante destacar que existe una diferencia entre los indicadores y los estándares. Los primeros
deben ser cuantificados y deben contener al menos dos parámetros. Por ejemplo, el número de
pedidos por día tiene un indicador de cantidad y otro de tiempo. En cuanto a los estándares, son
las políticas de la empresa convertidas en objetivos y metas específicas. Un ejemplo puede ser el fill
rate de pedidos (cobertura de pedidos), es decir, la cantidad de número de líneas atendidas sobre el
número de líneas totales del pedido. Los estándares de desempeño establecen el objetivo, mientras
que los indicadores de rendimiento indican qué tan cerca se estuvo de una meta.

Estrategía
Corporativa Estrategia de Indicadores
Producción Operación Estandarés
Necesidades
del Cliente

Figura 2. Contexto para fijar indicadores.

Fuente: elaboración propia

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Muchas compañías no se dan cuenta de los beneficios potenciales de la medición del desempeño, ni saben
cómo medirlo. De hecho, ocurre que muchas organizaciones funcionan sin estándares de rendimiento. Esto
puede ocurrir cuando los conceptos de indicadores y de estándares son nuevos. Sin embargo, lo que no se
puede medir, no se puede controlar y, por ende, no se puede mejorar. Cuando los estándares se ponen en
uso, la gerencia puede comenzar a monitorear la compañía realmente.

Los pasos necesarios para implementar un conjunto de indicadores son:

1. Establecer metas y objetivos de la empresa

2. Definir qué es rendimiento

3. Definir las medidas a utilizar

4. Establecer estándares de rendimiento

5. Formar al personal

6. Asegurar que los indicadores se apliquen de manera consistente

Es importante resaltar que, aunque en la mayoría de las empresas el desempeño financiero ha sido
tradicionalmente la medida del éxito, hoy, el foco de atención se encuentra en la mejora continua y,
con esto, en el incremento de estándares. El énfasis no debe colocarse en una mejora incremental,
sino en mejorar poco a poco elementos como la tasa de calidad, el costo, la confiabilidad, la
innovación, la efectividad y la productividad.

2. Perspectiva histórica
Hace algunas décadas, muchos gerentes de empresas focalizaban su atención en los procesos
internos de la organización. Por supuesto, eran conscientes del impacto de los proveedores, clientes
y distribuidores. Pero en general, estas entidades eran vistas como entidades comerciales solamente.
Un ejemplo diciente es que los proveedores a menudo eran vistos como adversarios de negocios.
La principal responsabilidad de un comprador era negociar las mejores condiciones financieras y de
entrega con un proveedor, cuyo fin era maximizar las ganancias de su empresa.

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El primer gran cambio con respecto a esta perspectiva se puede remontar al crecimiento explosivo del
concepto de “Justo a Tiempo” (JIT, just in time, por sus siglas en inglés) desarrollados originalmente
por Toyota y otras empresas japonesas en la década de 1970. Las asociaciones de proveedores
consideraron el JIT como un aspecto importante del éxito. Los proveedores empezaron a ser vistos
como socios, no como adversarios. En ese sentido, el proveedor y el cliente entendieron que el éxito
de cada uno estaba vinculado al éxito del otro.

Durante las décadas de los años ochenta y noventa, el mundo modificó su entendimiento de las
cadenas de abastecimiento y de los sistemas productivos. En estos años, se desarrollaron las
computadoras y diferentes tipos de software, aplicaciones de sistemas altamente eficaces e
integrados que permitieron generar Sistemas de planificación de recursos (ERP) y conectar
diferentes bases de datos en una sola gran base. Lo anterior mejoró notablemente la gestión del
flujo de información. El internet, por ejemplo, ha permitido que las empresas compartan grandes
volúmenes de información, lo que ha resultado en procesos más eficientes.

Hoy en día las empresas compiten a nivel global y local. Esto promueve la búsqueda de nuevas formas
de éxito en el mercado. Actualmente existe un crecimiento en las capacidades tecnológicas tanto para
productos como para procesos. Los ciclos de vida de los productos cada vez son más cortos, esto obliga a
las empresas a diseñar procesos flexibles, tanto de diseño como de comunicación. Es importante añadir que
los cambios provocados por el JIT en la década de los ochenta han evolucionado, por lo que ahora muchas
empresas tienen nuevos enfoques para entablar relaciones interorganizacionales.

3. Principales actores y factores asociados al sistema manufacturero

La gestión de operaciones funciona en un entorno complejo en el que influyen diversos factores.
Entre los más importantes se encuentran la regulación gubernamental, la economía, la competencia
y las expectativas del cliente. Conocer en detalle de cada uno de estos factores permite que las
organizaciones fijen estrategias corporativas para ser competitivas. A continuación se hará una breve
descripción de cada uno de estos actores:

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 3.1. Gobierno

Dependiendo del tipo de industria y el país donde se desarrollen las operaciones, pueden aplicarse
diferentes normas y leyes que se convertirán luego en restricciones para el desarrollo de las
actividades propias de la organización. Estas restricciones pueden ser medio ambientales, tributarias o
de seguridad de procesos, entre otras. El gobierno, o la falta de él, afecta la forma en la que se llevan a
cabo los negocios.

3.2. Economía

Las condiciones económicas influyen en la demanda y en las ventas de una compañía. La

disponibilidad de productos, servicios e insumos puede verse afectada durante una recesión
económica. Por ejemplo, la demanda de muchos productos disminuye mientras que la de otros puede
aumentar. También puede ocurrir que los insumos y la mano de obra sean escasos, lo cual puede influir
negativamente en las operaciones de la organización y en la toma de decisiones. Cambios en la edad
de la población, necesidades de los grupos étnicos, bajo crecimiento de la población, libre comercio,
etcétera, son otros elementos que influyen y pueden convertirse en potenciales restricciones.

3.3. Competencia

En los últimos años el concepto de “gestión de cadena de suministro” ha sido adoptado por un número
creciente de compañías que ven en él una oportunidad para gestionar de mejor manera su relación con los
proveedores de bienes o servicios y con sus clientes en pro de generar ventajas competitivas.

Con la evolución de los mercados es cada día más difícil encontrar organizaciones que limiten su
portafolio de productos a una sola referencia o familia. Hoy en día, las organizaciones no trabajan
en silos, sino que hacen parte de múltiples cadenas de suministro, lo cual les permite ser más
competitivas en mercados complejos y participar en sectores del mercado en los que antes no
tenían participación. Christopher (2011) plantea que de hecho las empresas no compiten contra otras
empresas, sino que el mercado es una lucha entre cadenas de suministro. Por consiguiente, tener una
adecuada estrategia para la gestión de la cadena de abastecimiento genera ventajas competitivas.

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Esta estrategia debe estar alineada con la estrategia corporativa y debe tener como complemento una
correcta gestión de la estrategia de producción. Este contexto se caracteriza por:

»» Las empresas manufactureras compiten global y localmente. Lo que significa que todos los días
aparecen diferentes competidores. Igualmente, las empresas se abastecen de materias de todo
el mundo.

»» El transporte y el movimiento de materiales son relativamente menos costosos de lo que solían ser.

»» Las comunicaciones mundiales son rápidas, efectivas y baratas. La información y los datos se
puede mover casi instantáneamente. El internet permite a los compradores buscar nuevas
fuentes de suministro desde cualquier parte del mundo con la misma facilidad con la que se
puede acceder a fuentes locales.

3.4. Clientes

Tanto los clientes como los distribuidores se han vuelto mucho más exigentes, ante lo cual los
proveedores han respondido mejorando las especificaciones de sus productos y servicios. Algunas de
las características que los clientes esperan en los productos y los servicios que compran son:

1. Un precio competitivo.

2. Un alto nivel de calidad y servicio

3. Tiempos de entrega competitivos

4. Mejor servicio de postventa

5. Flexibilidad del volumen de compra.

3.5. Calidad

Dado que la competencia se a nivel internacional, para alcanzar el éxito una organización debe
ofrecer productos y servicios de calidad que superen las necesidades de los clientes. Esto se
transformará indefectiblemente en una ventaja sobre sus competidores.

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4. Ventajas comparativas y ventajas competitivas
Una organización genera ganancias agregando valor a sus bienes. Con el fin de mejorar su
productividad y utilidades, una compañía debe, en primera instancia, diseñar un eficiente y efectivo
sistema de manufactura. Una forma apropiada de hacerlo es mediante la planeación y control del flujo
de materiales a través del sistema productivo.

Además, para sobrevivir en el mercado una organización debe cumplir con un mínimo de
requerimientos, estos se conocen como “factores calificadores” y hacen referencia a tres elementos
vitales para el funcionamiento de una empresa: calidad, precio y tiempos de entrega. Sin estos tres
elementos una organización no podrá ser competitiva en el mercado.

Otro elemento importante para tener en cuenta es la ventaja competitiva. La diferencia que tiene
una empresa con respecto a otra y que hace atractivos sus productos y servicios. Estos elementos se
conocen como ‘factores ganadores’. Es importante tener en cuenta el hecho de que si esta ventaja
no es sostenible en el tiempo se conocerá como ventaja competitiva, si por el contrario perdura
en el tiempo se conoce como ventaja comparativa. Estas últimas, son aquellas que le permiten a la
organización diferenciarse con mayor fuerza respecto de su competencia.

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Conclusión
No hay que olvidar que la producción crea riqueza al agregar valor a los bienes. Para mejorar la
productividad y la riqueza, una empresa primero debe diseñar sistemas eficientes y efectivos para la
fabricación de un producto y luego administrar estos sistemas para hacer el mejor uso de la mano
de obra, el capital y el material. En ese sentido, una de las formas más efectivas de hacer lo anterior
es a través de la planificación y del control del flujo de materiales hacía, a través y fuera del proceso
productivo. De esto podemos deducir, que una cadena de suministros tiene los siguientes procesos:
suministro, planificación, control de fabricación y distribución física. Hay que tener en cuenta que
estas etapas están interconectadas y que lo que sucede en una de ellas afecta a las otras.

Tradicionalmente, las organizaciones encuentran conflictos entre los objetivos que tienen las
diferentes áreas de la empresa: producción, finanzas, distribución, ventas, etc. El objetivo de la
organización es alcanzar un alineamiento estratégico que permita coordinar el flujo de materiales,
satisfacer al cliente y usar de una manera apropiada los recursos de la empresa.

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Referencias
Ballou, R. (2003). Logística: Administración de la cadena de suministro. Madrid: Pearson Prentice Hall.

Christopher, M. & Holweg, M. (2011). “Supply Chain 2.0”: Managing Supply Chains in the Era of
Turbulence”. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 41 (1), 63-82.

Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y

operación. Naucalpan de Juárez: Pearson.

Krajewsky, L. (2000). Administración de las operaciones: Estrategia y Análisis. Naucalpan de Juárez:

Pearson Prentice Hall.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Producción

Unidad 1: Estrategia de la gerencia de producción y pronósticos
Escenario 1: Estrategia corporativa y estrategia de producción

Autor: Esteban Castro Mora

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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