ENMAN300/02

Gestión de Recursos Humanos I

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Empresa: Movistar

Profesora: María Isabel Sierralta.

Alumnos: Iván Abarca.

Daniela Hernández.
Karlla Muñoz.
Daniela Torrealba.

Entrega: 18 de noviembre 2010

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 INDICE

Índice Página 2

Introducción Página 3

Fuentes de información Página 4

Entrevistas
Comunicación vía correo

Gestión por competencias Página 5

Evaluación de desempeño Página 6

Gestión de metas
Evaluación de la apreciación personal
Plan desarrollo personal 360|
Evaluación de clientes
Consecuencia de evaluación de desempeño

Problemas detectados Página 9

Problemas encontrados en el proceso de Evaluación del Desempeño
Problemas encontrados en el modelo de gestión de competencias

Propuestas y planes de acción Página 10

Aprendizajes adquiridos Página 11

Anexos Página 12
Anexo 1: Organigrama de Movistar
Anexo 2: Ciclo de desarrollo de personas (CDP)
Anexo 3: Glosario de competencias

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 INTRODUCCIÓN
Dentro de las necesidades de “comunicarse” es curioso pensar que mientras “más lejos, más cerca”, esa
es la nueva consigna de la industria de las telecomunicaciones, una industria competitiva y abanderada con
la innovación y buen servicio. Dentro de Chile, el boom de las comunicaciones toma revuelo con tres
acontecimientos significativos: el teléfono en Chile (comienzos del siglo XX), el teléfono móvil e internet
(década de los 90) y el nacimiento del internet banda ancha (comienzos del siglo XXI); en consecuencia la
competencia se hace cada vez más exigente y potente. En la industria nacional destacan Telefónica, Entel,
VTR, Telmex y Claro entre otras. En el siguiente informe hablaremos de Movistar (la imagen de Telefónica).

Movistar es la marca que responde a ser (desde el 1 de mayo del 2010) todos los servicios de
Telefónica S.A. – empresa española referente mundial de telecomunicaciones. En nuestro trabajo,
analizaremos a Movistar como perteneciente a la matriz de Telefónica en Chile, líder en operaciones
multiproducto que cuenta con más de 3 millones de accesos en una amplia gama de servicios, incluyendo
Banda Ancha, Televisión de Pago, Telefonía Local, Larga Distancia nacional e internacional, Transmisión de
Datos, Venta y Arriendo de Terminales, Servicios de Valor Agregado y Servicios de conexión, entre otros.

El nombre Movistar es totalmente nuevo, nace el año 2009 tras la desarticulación del nombre Telefónica
Chile separándose en área de telefonía fija, internet y telefonía móvil. Siendo esta última, el rubro que dio
vida a esta empresa. No pasaron más de dos años, y más que nada debido a la popularidad de la marca, el
área corporativa decidió modificar todo lo que públicamente se conoce como Telefónica a Movistar. Aunque
dentro del organigrama de la empresa, Telefónica es considerada como un área más centrada
principalmente a atender telefonía fija.

Esta “fusión” provocó cambios significativos en lo que respecta al diseño de la empresa. Por una parte la
estructura se modificó creando una única y consolidada que contenía todos los cargos sin duplicidad, en
consecuencia hubo una fuerte disminución de personal; y por otra hubo un fuerte choque entre las dos
culturas que se mezclaban: la tradicionalista de Telefónica y la innovadora de Movistar. Es posible ver el
organigrama del nuevo Movistar en el Anexo 1.

En este ámbito, el área de Recursos Humanos fue crucial en todas sus formas, debido a que tuvo que
adaptarse a nuevos modelos de mediciones de desempeño, de competencias y de evaluaciones. A su vez,
tuvo que ser proactivo en el establecimiento de una nueva cultura organizacional y clima laboral; para ello
volvió a restablecer sus inducciones, capacitaciones… En síntesis, partir de cero.

En el siguiente informe haremos referencia a los modelos de gestión por competencias y evaluación del
desempeño que utiliza actualmente Movistar como prácticas de su subsistema de evaluación y desarrollo del
área de Recursos Humanos. En particular, el área de Recursos Humanos (gestión de Personas en el
organigrama) tiene relación directa con la Gerencia General.

Los tópicos tratados en este informe forman parte del área en las funciones de “desarrollo de personas”
y “evaluación y competencias”. Ambas áreas de alto actividad, últimamente, y a continuación veremos dos de
sus motivos: gestión por competencias y evaluación del desempeño.

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 FUENTES DE INFORMACIÓN

ENTREVISTAS

Entrevistado: Anibal Escobar Lufín.

Gerencia de Relaciones Laborales
Consultor Senior

anibal.escobar@telefonica.com
Providencia N° 119 Piso 3, Santiago, Chile

Anibal Escobar nos atendió en 2 ocasiones en el edificio Movistar para tratar los dos grandes temas del
informe; de buena disposición fue presto a toda consulta hecha facilitándonos siempre toda fuente de
información que tenía disponible. Estas entrevistas están disponibles en la carpeta entrevistas en el CD
entregado.

COMUNICACIÓN VÍA CORREO

Contacto: Beatriz Silva

Gerencia Desarrollo de Personas
Especialista en capacitación y desarrollo

beatriz.silva@telefonica.com
Providencia N° 119 Piso 3, Santiago, Chile

Beatriz Silva contestó nuestros correos sobre consultas respecto al tema de desarrollo de personas en
función de las competencias. Fue clara y precisa en las respuestas, contestando dudas e inquietudes.

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 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿Qué cambios significativos ha tenido la empresa a causa de la fusión entre Telefónica con Movistar? Fue
con la pregunta que partimos esta parte de la investigación, con la cual queríamos conocer el entorno de la
empresa con la que íbamos a trabajar. Se nos señaló que esta fusión produjo cambios en la estructura
interna de Movistar ya que fusionaron las estructuras en una sola para así lograr que estas dos compañías
trabajaran juntas por un mismo objetivo. Pero este no ha sido el único cambio ocurrido, ya que dentro de la
empresa desde antes venían ocurriendo cambios para mejorar el desempeño de las personas. Uno de estos
grandes cambios ha sido en el área de recursos humanos (o área de gestión de personas como le llaman
actualmente en la empresa).

Desde el 2006 la empresa hizo un cambio drástico y modificó su gestión de recursos humanos a una gestión
por competencias rediseñando los perfiles de cargo a unos orientados a competencias (características de las
personas). Este proceso se ha demorado ya 4 años en implementarse y todavía faltan cosas por ver y
arreglar algunos sesgos que se van produciendo en las evaluaciones, pero ellos reconocen que es un trabajo
del día a día, en donde se le ha pedido a los líderes que se comprometan este nuevo modelo y se cree que
aún falta tiempo para que se impelente de un todo, ya que es un trabajo de mejoramiento continuo.

El cambio comenzó a través de la creación de un programa llamado “Ciclo de desarrollo de personas

(CDP)” el cual contiene 3 sistemas: “Desarrollo, Competencias y Metas”. Tres sistemas que permiten
planificar y evaluar el tema de la gestión de personas dentro de la empresa. Como nuestro tema en esta
parte de la investigación es gestión por competencias, nos enfocaremos a hablar solo de ello. Breve reseña
de este modelo se puede encontrar en el Anexo 2.

Orígenes y finalidades: El sistema de gestión por competencias nace junto al cambio de las
evaluaciones de desempeño a una evaluación 360 total. En ella se busca calificar las competencias
individuales en 360 (para conocer cómo ven todos los que me evalúan y rodean). Este modelo de medición
por medio de las competencias se aplica a todo aquel trabajador que tenga una antigüedad mayor a 6 meses
a nivel transversal (a todos los empleados de la compañía) y es aplicada a mitad de año para alinear o
focalizar los objetivos del empleado a los de la empresa y durante el mes de noviembre se hace la
evaluación oficial, para luego, en diciembre, dar la retroalimentación correspondiente. Luego, el trabajador y
jefe actual deben conversar los resultados y planificar acciones futuras. El modelo en esta empresa tiene el
foco en el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas y no tiene efecto sobre las
remuneraciones ni desvinculaciones.

Competencias a evaluar: Para cada cargo se evalúan las competencias tanto a nivel individual como
general que tiene la compañía. Registrando esto con una planilla establecida y diseñada especialmente por
la empresa la cual tiene una matriz con 5 clasificaciones (del 1 al 5, para ellos llamadas grados) donde, por
ejemplo, el 5 es satisfecho y el 1 es insuficiente, y junto a ello, el listado de las 7 competencias establecidas
por la empresas, las cuales son: compromiso con nuestros clientes, flexibilidad, comunicaciones y
relaciones transparentes, colaboración, compromiso con el desarrollo de las personas, contribución
a resultados e innovación. Estas competencias son definidas por la empresa en forma global y de la
corporación central.

Metodología de aplicación: La planilla tiene paralelamente un manual de ayuda para apoyar a la evaluación
y para que esta sea lo más clara posible. Este se mantiene en la intranet de la empresa junto con toda la
información de las evaluaciones y retroalimentaciones a los empleados. Dentro de este manual hay una
sección con preguntas y respuestas a las dudas más frecuentes que se presentan, como por ejemplo:
¿Quienes son mis pares?, ¿Quiénes son mis clientes?, ¿Qué hago si por mi cargo tengo solo contactos con
clientes externos y no internos?, entre otras interrogantes. La evaluación de este modelo por competencias
es totalmente personal (o sea, cada persona en su cuenta de intranet tiene sus propias puntuaciones y
observaciones de las evaluaciones y no puede saber la de sus demás compañeros).

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Cálculo del puntaje: Existe un cierto estándar con niveles de competencias para cada cargo que cada
trabajador debería obtener, ya que como sabemos, las 7 competencias las deben cumplir todos los
empleados de la compañía, pero cada trabajador, de acuerdo a su cargo, debe tener la competencia en un
cierto grado. Por ejemplo, un vendedor no se le puede exigir la misma puntuación en una competencia que a
un gerente. La puntuación del trabajador se obtiene del promedio calculado entre la evaluación del jefe, los
pares y la de los clientes, y se deja fuera la autoevaluación porque esta podría provocar distorsión en los
resultados. Luego, se hace un seguimiento de estos empleados, para ver si mejoran sus competencias en
los puntos mal evaluados y se les incentiva a mejorarlas y desarrollarlas para su buen desempeño dentro de
la empresa.

Conclusión del modelo: Para concluir en esta parte de la investigación, podemos señalar que el fin de la
empresa al usar el modelo de gestión por competencias es producir un programa de desarrollo individual, del
cual él nacen todos los programas de desarrollo individual para los trabajadores y en él están todas las
posibilidades de postular a las becas que da la compañía ya sea directa o indirecta a través de instituciones
sindicales para que pueda capacitarse y desarrollarse. Los incrementos en la remuneración los asocian a las
evaluaciones de desempeño, tema que tocaremos a continuación.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En Movistar la evaluación del desempeño consiste en un proceso anual donde el supervisor o jefe directo del
colaborador evalúa su desempeño según ciertos factores definidos para cada cargo. Este proceso es
unidireccional, es decir, el supervisor es evaluador y no las personas a sus superiores. Luego, sigue un
proceso de reunión y retroalimentación al empleado acerca de sus fortalezas y debilidades.

¿Qué factores se evalúan?: Son seis factores idénticos para toda la organización:

1) Conocimiento y comprensión del cargo.

2) Calidad del trabajo.
3) Eficiencia del trabajo.
4) Iniciativa y resolución de problemas (Toma de decisiones).
5) Planificación y realización del trabajo.
6) Responsabilidad corporativa y cumplimiento de normas.

Además de estos seis factores de evaluación, cada supervisor puede agregar dos factores más según lo
requiera su división.

¿A quién aplica la evaluación del desempeño?: A todos los miembros de Movistar que lleven trabajando
mínimo 6 meses. En el caso de que exista movilidad entre las jefaturas, ya sea por transferencias internas o
por desvinculación, evaluará el último jefe, es decir, la persona que está actualmente en el cargo. Si llevase
poco tiempo y sea necesaria mayor información sobre el desempeño del trabajador, el jefe deberá
contactarse con el jefe anterior y así obtener los datos requeridos para una evaluación eficiente.

¿Cómo y cuándo se aplica?: La evaluación del desempeño se realiza, en una primera instancia, vía
intranet. La empresa cuenta con un sitio web de fácil acceso para todos los miembros de la organización
donde se señala en qué consiste la evaluación, sus objetivos, preguntas frecuentes, entre otros; además de
contener el software diseñado para que ésta se lleve a cabo por los supervisores. La evaluación se realiza
una vez al año en el mes de Noviembre. Luego sigue una etapa de feedback en Diciembre donde el
encargado se reúne con su colaborador para dar la retroalimentación y los cursos de acción a implementar.

¿Se capacita a los evaluadores?: Cuando una persona se integra a la empresa o llega a ser supervisor y,
por lo tanto debe realizar evaluaciones de desempeño, se le realiza una capacitación y una inducción sobre
este procedimiento. Además en intranet se expone toda la información necesaria, pasos a seguir, puntos a
enfatizar, preguntas frecuentes y tips a tener en cuenta por los evaluadores para realizar un trabajo eficiente.
Finalmente, existe lo que se llama el “Manual del líder”, donde la persona que recién se integra a la empresa
debe aplicarlo para llevar a cabo sus prácticas de la manera más transparente y eficaz posible.

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¿Cómo y qué se evalúa?

 Conocimiento y comprensión del cargo: Este nivel debe evaluarse con respecto al entendimiento y
dominio de las tareas, las tecnologías y los procedimientos de cada cargo.
 Calidad del trabajo: Evalúa del cumplimiento del trabajo asignado con precisión, oportunidad y esfuerzo
incluyendo los estándares de comunicación verbal y escrita.
 Eficiencia del trabajo: Evalúa la identificación y corrección de errores. El trabajador es cuidadoso y
riguroso con la asignación de los recursos.
 Iniciativa y resolución de problemas: Evalúa el logro de los resultados con una mínima supervisión, el
actuar con prontitud, tomar decisiones e identificar soluciones prácticas para resolver los problemas
inesperados.
 Planificación y organización del trabajo: Evalúa la realización del trabajo, la utiliza y hace un uso
efectivo del tiempo. Planifica y define los objetivos de su equipo, asigna tareas y responsabilidades de sus
colaboradores para lograr los resultados comprometidos.
 Responsabilidad corporativas y cumplimiento de normas: Evalúa el seguimiento de las políticas y
procedimientos, respeta las normas internas, de calidad, seguridad de la información, prevención de riesgos,
legislación laboral, etc.
La evaluación del desempeño se realiza a través de la siguiente escala:

Nota 1-1,9 = insatisfactorio (no alcanza las expectativas del desempeño en el cargo)
Nota 2-2,9 = bajo la estándar (frecuentemente no alcanza)
Nota 3-3,9 = dentro del estándar (alcanza)
Nota 4-4,9 = sobre el estándar (a veces sobresale)
Nota 5 = nivel sobresaliente (siempre sobresale)

En esta escala, cada nota distinta a 3 - 3,9 (nivel estándar) debe justificarse.
De esta forma, Movistar utiliza un método de escala mixta, clasificando el desempeño de los empleados
según “estándar”, “sobre estándar” y “bajo estándar”.

GESTIÓN DE METAS
El proceso de Gestión de metas consiste básicamente en la evaluación de los objetivos del año. Por ejemplo,
el entrevistado señala que una de sus funciones principales es la negociación sindical, y tiene por objetivo
realizar una reunión de agenda laboral una vez al mes con las asociaciones más representativas de la
compañía. Además de objetivos individuales, también existen objetivos por departamento, donde uno de los
principales objetivos del área de Dirección de personas es tener un porcentaje mayor al 87% en el índice de
satisfacción al empleado. De cumplirse, a fin de año se premia a los empleados con un incentivo en dinero.

¿Cuándo se aplica?: Todos los años, entre los meses de Julio y Agosto se hace una revisión de cómo va el
proceso de cumplimiento de los objetivos. A través de las metas Movistar relaciona el logro de los objetivos
de las aéreas con los de la compañía y sirve básicamente para medir a la persona en distintos planos dentro
del contexto laboral. Se mide lo logrado versus lo esperado.

EVALUACIÓN DE LA APRECIACIÓN DE POTENCIAL

El supervisor, al evaluar los potenciales de los miembros del equipo, debe tener en consideración que este
indicador orienta acerca del desarrollo de las personas dentro de la empresa. Se utiliza para ver la
posibilidad de ascensiones o transferencias del trabajador y la opción de asumir nuevos cargos o futuras
jefaturas.

Las escalas de potencial son (1) Potencial alto (2) Potencial medio, y (3) En su potencial.
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En el caso de poseer un potencial alto, el trabajador tiene la capacidad para ser transferido inmediatamente a
un nivel superior en más de un área funcional en un plazo de tres a cinco años. Se tiene la experiencia y
conocimientos necesarios para obtener la dirección de un mejor cargo. Con un potencial medio el trabajador,
en un futuro, podrá optar a cargos más altos a medida que valla perfeccionando sus habilidades. Finalmente,
“en su potencial” el empleado realiza de manera satisfactoria el cargo actual designado, pero se ve difícil
futuras posibilidades de ascensos o transferencias. Con esto se cierra el ciclo de evaluaciones y comienza el
ciclo de retroalimentación y seguimiento.

PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y 360º

En esta instancia se realiza una reunión entre el supervisor y sus colaboradores donde se analiza cada
resultado según los seis niveles evaluados, las debilidades y fortalezas del individuo para finalmente acordar
el plan de acción. En esta instancia, a pesar de que la evaluación es unidireccional, el empleado tiene la
oportunidad de dar a conocer sus quejas, opiniones, puntos de vista, disconformidades, entre otros. Además,
en este momento se analiza la evaluación de desempeño, gestión por competencias y la evaluación 360°.
Por esta razón, la entrevistada señala que se genera una rica conversación en cuanto a feedback pues se
pone sobre la mesa todos los temas que durante el año afectaron o potenciaron el desempeño.

Por otra parte, la evaluación de 360º consta de una encuesta hecha en 5 principales focos: pares
(seleccionados aleatoriamente, con un mínimo de 2), superior directo, subordinados, clientes y
autoevaluación. El promedio de las cuatro primeras evaluaciones con la escala indicada anteriormente (de 1
a 5) obtienen el promedio. El cual señalará dos aspectos directos: de ser bajo el esperado, el trabajador debe
hacer necesariamente un curso de capacitación durante los próximos 6 meses para mejorar esa debilidad;
de ser superior, en conjunto al plan de desarrollo personal, se evalúa un ascenso o transferencia.

EVALUACIÓN DE CLIENTES

Aquellos trabajadores que tienen contacto con los clientes, como los ejecutivos de los distintos puntos de
venta a lo largo del país, también se incluye dentro de su evaluación de desempeño la satisfacción al cliente.
En estos casos, un ítem dentro del salario de los empleados corresponde al índice de satisfacción al cliente,
donde a través de una máquina se seleccionan casos aleatorios y se realiza una encuesta computarizada
telefónicamente.

CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los objetivos de la evaluación de desempeño en Movistar son:

- Desarrollo del trabajador: Un trabajador con un buen desempeño puede optar becas para estudiar y
profesionalizarse, capacitaciones en la empresa y especializaciones.
- Ajuste de remuneraciones: Con una evaluación del desempeño sobre el promedio se puede ganar
más que el IPC. En Movistar, se observan las notas obtenidas por todos los trabajadores de un equipo o
departamento y se realiza una distribución normal de las evaluaciones donde el 54% de las personas va a
tener un ajuste de remuneración base correspondiente al IPC y la gente que está sobre el promedio (63%) va
a recibir una compensación superior.
- Ascensos y transferencias: Para optar a promociones o transferencias internas dentro de la
organización se requiere poseer una nota igual o sobre la nota estándar en la evaluación de desempeño
(sobre 3). Mientras mejor evaluado esté el trabajador, más posibilidades de escalar dentro de la organización
tendrá.

- Desvinculaciones: Obtener una baja evaluación de desempeño durante un periodo prolongado puede
provocar a la desvinculación del trabajador.

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 PROBLEMAS DETECTADOS
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Subjetividad de la evaluación del desempeño.
Debido a que el trabajador es evaluado por su supervisor mediante notas del 1 al 5, puede existir la ocasión
en que éstas se vean influenciadas por la relación personal entre el jefe y su colaborador, por lo que la
evaluación podría no ser completamente objetiva como debiese. En este caso se estaría cometiendo el error
de similitud, que ocurre cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen
algo en común.

2. Utilización de una distribución normal para asignar compensaciones.

Como se explicó anteriormente, para decidir los ajustes salariales, los resultados de la evaluación del
desempeño son forzados a tomar una distribución normal, distinguiendo entre resultados promedios, sobre la
media, o bajo esta. Al usar esta distribución se desconsideran varios aspectos, por ejemplo, si el desempeño
de los empleados es preferentemente regular, personas con una mínima diferencia en la evaluación pasarán
a formar parte de otra categoría. Particularmente, el conflicto se da en personas que por una baja mínima en
su evaluación pasan a pertenecer a una categoría inferior. Esto puede causar desmotivación y desinterés.

3. Utilización de una máquina para la evaluación de satisfacción al cliente.

Antiguamente, la encuesta telefónica de satisfacción al cliente era realizada por una persona, por lo que era
más eficiente y se podía extraer mejor información a través de este proceso, sin embargo, hoy en día es una
encuesta computarizada donde las personas tienen mayor posibilidad de evadir la encuesta o no contestarla
eficientemente, afectando los ingresos de los ejecutivos de venta.

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. Sólo aplica a aspectos de reconocimiento y desarrollo
Si bien es cierto, las competencias contribuyen al desarrollo continuo de la persona, el logro sobresaliente de
alguna competencia no tiene relación alguna con retribución de tipo monetaria. De acuerdo a los sistemas
del ciclo de desarrollo de personas, sólo el logro de un desempeño sobre lo estándar es causal de bono o
gratificación; en cambio un buen líder o alguien que tiene una disposición al logro u orientación al cliente
superior y que es capaz de hacer que los demás tengan esa disposición, no obtienen ningún beneficio de
tipo material. Aunque el reconocimiento es capaz de motivar a una persona, la falta de base material puede
también causar desmotivación en la misma.

2. A todos les miden las mismas competencias

Detectamos que de las 7 competencias genéricas no hay una priorización de acuerdo al tipo de cargo.
Aunque cada cargo tenga su “valoración” estándar en cuanto a las competencias, no hay una priorización en
los temas de selección y capacitación. A su vez, no hay una jerarquización por área geográfica, es decir,
desconsidera aspectos culturales y sus impactos en las competencias. Por ejemplo, un operador telefónico
(esté en Brasil o en Chile) debe tener alto desarrollo en la competencia de orientación al cliente y
comunicación y transparencia más que innovación y compromiso con el desarrollo; así como un gerente
debe tener altos estándares en todas las competencias.

3. Ausencia de competencias específicas pero no técnicas según el cargo

Un gerente debe tener alto liderazgo, así como un evaluador debe ser transparente, un operador debe ser un
buen comunicador. Así es posible citar que no hay competencias genéricas para cada departamento o
función. Es clave que exista una diferenciación de competencias que facilite el trabajo interno y establezca
un complemento con los otros departamentos. Por ejemplo cada departamento de apoyo debe ser
colaborador y comprometido, y no necesariamente innovador como otros departamentos. Lo mismo para
algunos cargos donde es mejor ver que con la tenencia de ciertas competencias en específico se puede
lograr un desempeño superior.

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 PROPUESTAS Y PLANES DE ACCIÓN
A continuación se detallan las propuestas de planes de acción concretos para mejorar la Gestión de
Recursos Humanos.

1. Competencias específicas para cada cargo pero no técnicas

Como parte de la diferenciación del cargo en sí, es bueno que haya competencias propias que sean de
importancia significativa para cada departamento, función o cargo. Y que estos tengan la función de
complementar mejor a las otras actividades de la empresa. Así también debería haber una priorización de las
siete competencias que se tienen para cada cargo o departamento, haciendo énfasis en las áreas a
desarrollar por el nuevo empleado. Por último, todo empleado debe encajar en el modelo de competencias
con respecto a su modelo de trabajo y la disposición que debería tener para ejercerlo correctamente; en ese
caso el modelo es débil en lo extensivo, ya que se centra sólo a 7 competencias obligatorias para todos los
miembros de la empresa. Por lo mismo, sugerimos agregar más competencias para complementar y abordar
mejor los puestos de la empresa. Algunos de estos podrían ser liderazgo, orientación a soluciones,
fortalecedor del clima, potenciador del trabajo en equipo, entre otras.

2. Bonificar a los “potenciadores de competencias”

Sabemos que la tenencia de competencias genéricas para los trabajadores es causal de un desempeño
superior. Ahora bien, todo lo que relaciona competencias no tiene efecto más que en el reconocimiento; lo
cual si bien, es positivo, puede que no motive a todos. Por ello sugerimos, a modo de motivar y de impulsar
la aplicación del modelo, valorar monetariamente a los empleados que impulsen a los demás y sean gestores
de cambio positivos en cuanto el tema de competencias se trate.

3. Regular para disminuir la subjetividad

El problema de subjetividad de la evaluación del desempeño podría reducirse con una mayor capacitación y
supervisión de los evaluadores, donde las razones por las cuales alguien obtenga una nota sobre o bajo el
estándar estén perfectamente justificadas y probadas. Adjuntar las evaluaciones con indicadores o indicios
para justificar evaluaciones si es posible.

4. Revisar distribución para ajuste de remuneraciones

Para evitar la desmotivación que se podría generar con el sistema de ajuste de remuneraciones, este no
debería decidirse en base a una distribución forzada, sino que en la distribución real que tomen los
resultados, ya que así no se estarían omitiendo u ocultando buenos desempeños que con la distribución
normal no se ven favorecidos.

5. Disminuir brechas de tiempo

La encuesta de satisfacción al cliente podría ser realizada inmediatamente después de que la persona es
atendida en los diferentes puntos de venta. Podrían existir encuestadores a la salida de la sucursal para que
el cliente tenga la posibilidad de entregar inmediatamente sus opiniones, quejas y felicitaciones de acuerdo al
servicio entregado. Esto disminuiría el sesgo que se produce, en primer lugar, por el tiempo entre la visita a
la sucursal y la evaluación, además de ser la misma persona quien evalúa y no una máquina aumentando la
objetividad de las opiniones.

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 APRENDIZAJES ADQUIRIDOS
Al llevar a cabo el trabajo pudimos notar que muchos de los temas de Recursos Humanos vistos en
clases y en los textos, realmente se aplican y no se quedan sólo como ideas. Consideramos que esto es muy
estimulante ya que en el futuro nos veremos expuestos al mundo laboral y sabremos cómo realmente se
tomarán las decisiones que afectarán nuestro paso por las empresas en que trabajaremos.

Logramos darnos cuenta, bajo el punto de vista del trabajo que efectúa Movistar, que realmente en las
grandes empresas se llevan a cabo los procesos que estudiamos a diario, como la evaluación en 360°, y que
los atributos de las personas sí son medidas en los diferentes tipos de escalas que nos enseñan. Al mismo
tiempo, todo lo referente a las compensaciones por el buen desempeño y las metodologías para motivar a
los empleados que estudiamos, hoy en día sí se realizan en la mayoría de las empresas.

Adicionalmente, nos percatamos de la gran importancia que están teniendo hoy en día las tecnologías
de información y las telecomunicaciones para llevar a cabo múltiples tareas en el ámbito de los recursos
humanos. En el caso de Movistar, casi la totalidad del proceso de evaluación del desempeño se hace gracias
a la conexión a internet, donde la información está al alcance de todos, de manera rápida y precisa. Muchas
empresas, gracias a intranet, hoy son capaces de implementar complejos programas de evaluación de
desempeño y gestión por competencias que antes habría sido muy difícil y costoso llevar a cabo.

Además, las grandes empresas de nuestro país, como Movistar, deben ir adaptándose e integrándose
en lo que son las “buenas prácticas”. Estas prácticas, en especial en el ámbito de los recursos humanos, son
las que al final del día generarán las ventajas competitivas necesarias para mantenerse vigentes en el
mercado y competir en igualdad, o en mejores condiciones, con sus rivales directos del mercado.

Finalmente, cabe destacar que las consecuencias de modelos bien aplicados y en constante
perfeccionamiento siempre traerán resultados positivos. De hecho, esa es una de las finalidades del área de
Recursos Humanos: contribuir a los resultados a través de la mejora constante de prácticas, procesos y
vinculación. Para estos casos de competencias y evaluaciones, aspectos cruciales en lo que refiere persona
en función de resultados, Movistar trabaja con un modelo flexible, sujeto a cambios y lleno de aspectos que
tratan de entregar información para tomar las mejores decisiones posibles.

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 ANEXOS

Anexo 1: Organigrama de Movistar.

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Anexo 2: Ciclo de Desarrollo de Personas (CDP)

Dentro de los aspectos más relevantes de la Subgerencia de Desarrollo es el correcto funcionamiento

del sistema CDP, esta forma un pilar fundamental en lo que refiere la continuidad laboral y el logro mismo de
Movistar. Esto se da ya que conjunto de una forma dinámica y práctica temas de profunda relevancia para
todas las directrices de esta empresa.

Desarrollo: En desempeño también hay una evaluación y se pone notas con evaluaciones de acuerdo a
ciertos factores. Ello ayuda a aumentar la compensación o bonos a los trabajadores o bien darles a quienes
no recibían siempre y cuando hagan una buena labor.

Gestión por Competencias: Crean las instancias para el desarrollo, mejoras de salario o transferencias de
los trabajadores dentro de la Compañía. Las competencias evaluadas son:
- Flexibilidad
- Compromiso con clientes
- Relaciones transparentes y comunicación
- Contribución a resultados
- Visión del negocio
- Liderazgo
- innovación del negocio

Metas: Se busca el cumplimiento de metas. En ella también hay evaluación con objetivos y notas de acuerdo
a ello. Y con estos datos se crean iniciativas de bonos y gratificaciones.

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Anexo 3: Diccionario de Competencias

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