CATEGORIAS CONCEPTUALES

MÓODULO 1 CATEGORÍAS CONCEPTUALES RELACIONES

CONCEPTUALES IDEAS
ENTRELASADAS
1-
INTRODUCC Estrategia: El vocablo “strategos” nace 450 ac, refiriendo
IÓN A LA al general en jefe de un ejército, más tarde pasó a significar Michael Porter- ¿Que es
DIRECCIÓN “el arte del estrategia?
GENERAL general”, habilidad para aplicar la fuerza, vencer al vea el video a través del
enemigo siguiente links:
1.1 Puntos de https://www.youtube.com/w
vista modernos Puntos de vista modernos sobre estrategia atch?v=0E0e6NqcT0M
sobre
estrategia -Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría
del juego
1.1.1
Definiciones -Peter Drucker, afirmaba que la estrategia requiere que los
relativas a la gerentes analicen su situación presente y que la cambien en
estrategia caso necesario

1.1.2 Enfoque -Alfred Chandler

clásico de la
estrategia -Kenneth Andrews

1.1.3 -Ansoff
Dimensiones
de la estrategia -Chaffee : El modelo “Estándar” de la estrategia

1.1.4 Las 5 P -James Brian Quinn

de la estrategia Una estrategia es el patrón o plan que integra las
según principales metas y políticas de una organización, y, a la
Mintzberg vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar

1.2 El estratega -Henry Mintzberg: Define el término estrategia como “el

patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”
1.2.1 Cinco
modelos del
estratega Las distintas definiciones sobre estrategia, tienen cuatro
elementos en común
1.2.2 Modelos  Un ambiente
para crear  La empresa
estrategias  La gerencia de la empresa
 La empresa proyecta cómo aplicar sus recursos
1.2.3 El
estratega en -Las 5 P de la Estrategia
sistemas de  Estrategia como un PLAN
alto  Estrategia como PAUTA DE ACCION
rendimiento  Estrategia como un PATRON
 Estrategia como POSICION
1.2.4 El trabajo  Estrategia como PERSPECTIVA
del gerente:
fantasías y EL ESTRATEGA: Qué papel desempeña el estratega en
realidades el proceso de planeación de la organización?
 -Modelo de comandante:
1.2.5 El estratega como actor racional
Habilidades de -Modelo de cambio:
los El estratega como arquitecto
administradore -Modelo colaborador:
s exitosos El estratega como coordinador
-Modelo cultural:
El estratega como entrenador
- Modelo creciente:
El estratega como orquestador y juez

EL ESTRATEGA:
Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear
estrategias:
 El empresarial,
 el planificador y
 el adaptativo

Fantasías y realidades del trabajo administrativo:

Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones
de un administrador que no se ven reflejados en los hechos

Descripción básica del trabajo administrativo La labor

del administrador puede ser pormenorizada y descripta en
términos de sus diversas funciones o conjuntos de
comportamientos organizados que se identifican con un
puesto

 Funciones Interpersonales
 Funciones de Información
 Funciones de Decisión
El estratega de la transformación

El estratega en sistemas de alto rendimiento (SAR)

Los sistemas de alto rendimiento son “organizaciones o

grupos que satisfacen uno o varios de los siguientes
criterios”.
Criterios Registran un desempeño excelente medido con
base a:
 Parámetro externo conocido.
 Su presunto nivel de potencial de desempeño.
 Registran un desempeño excelente respecto al
punto donde estaban en algún momento anterior.
 Están funcionando sustancialmente mejor, en
términos cualitativos, que otros sistemas
comparables.
 Están realizando sus actividades, con bastantes
menos recursos de los que se necesitan.
 Son percibidas como ejemplo de la forma de hacer
lo que hacen, se convierten en fuente de ideas e
inspiración de terceros.
 Son percibidas como alguien llamado a actuar con
un alto grado de ideales por la cultura dentro de la
 cual existen.
 Son las únicas organizaciones que pueden hacer lo
que hacen.

2- Qué es un CMI? El CMI es una metodología de trabajo

BALANCED que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en Cuadro de mando: ¿Qué
SCORECAR términos de mediciones, de modo que impulse el es?
D comportamiento y el desempeño de las personas hacia el Se denomina Cuadro de
logro de los objetivos estratégicos. Mando Integral (CMI) a
2.1 La Es la Organización Enfocada en la Estrategia una herramienta de gestión
medición y la empresarial muy útil para
gestión en la medir la evolución de la
era de la actividad de una compañía y
información sus resultados, desde un
punto de vista estratégico y
2.2 La forma con una perspectiva
de medir la general. Gerentes y altos
estrategia cargos la emplean por su
empresarial valor al contribuir de forma
eficaz en la visión
2.2.1 Medición empresarial, a medio y largo
de la plazo. 
disponibilidad Saber establecer y comunicar
de los activos la estrategia
intangibles corporativa para alinear los
recursos y las personas en
2.2.2 una dirección determinada
Perspectivas: no es tarea sencilla, y
financiera, un Cuadro de
proceso Mando resulta de gran
internos, ayuda para lograrlo. A través
clientes, de sus indicadores de
aprendizaje y control, financieros y no
crecimiento. financieros, se obtiene
información periódica para
2.3 Aportes y un mejor seguimiento en el
beneficios del cumplimiento de los
Tablero de objetivos establecidos
mando. previamente, y una visión
clara del desarrollo de la
2.4 Proceso de estrategia. Así, y gracias a
Gestión esta inteligencia
estratégica. empresarial, la toma de
Sistema de decisiones resulta más
control de sencilla y certera, y se
gestión. pueden corregir las
desviaciones a tiempo.
2.4.1 Traducir El uso y aplicación de
la estrategia en un Cuadro de Mando
términos Integral es no sólo posible
operativos. sino también aconsejable
para empresas medianas y
2.4.2 Alinear la
organización pequeñas. Su efectividad no
con la depende del tamaño de la
estrategia. compañía, así que tanto las
grandes organizaciones
2.4.3 Convertir como las PYMES pueden
estrategia en el aprovecharse de sus enormes
trabajo diario beneficios
de cada
empleado. Cuadro de Mando
Integral: Indicadores y
2.4.4 Convertir estructura
la estrategia en  Cuatro son las perspectivas
un proceso o puntos de vista que
continuo. componen normalmente un
Cuadro de Mando Integral y,
2.4.5 Movilizar desde las cuales se observa y
el cambio a recopila la información que
través de un será medida después.
liderazgo Aunque las que citamos a
ejecutivo. continuación son las más
frecuentes, no son las únicas,
2.5 Mapa ni siempre son las mismas:
estratégico. pueden variar en función de
las características concretas
2.5.1 Tablero de Comando contiene: de cada negocio.
Indicadores de Eso sí, para un buen
Gestión  Indicadores aprovechamiento del Cuadro
 Objetivos de Mando Integral, no se
 Tolerancias recomienda utilizar más de
 Alarmas siete indicadores en cada
 Acciones perspectiva. Es conveniente
 Compromisos no recargar excesivamente el
CMI para que resulte
CARACTERÍSTICAS operativo y realmente
funcional.
 Dinámico 1. Perspectiva de
 Proactivo aprendizaje y crecimiento
 En tiempo real Se refiere a los recursos que
 Que habilite a tomar decisiones oportunas más importan en la creación
 Sintaxis para los niveles directivos de valor: las personas y la
 Específicos para los niveles operativos tecnología. Incide sobre la
 Diseño Uniforme importancia que tiene el
concepto de aprendizaje por
encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los
mentores y tutores en la
organización juegan un papel
relevante, al igual que la
actitud y una comunicación
fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos
internos
Las métricas desde esta
perspectiva facilitan una
valiosa información acerca
del grado en que las
 diferentes áreas de negocio
se desarrollan
HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN correctamente. Indicadores
ESTRATÉGICA en procesos de innovación,
calidad o productividad
- Aclarar y actualizar la estrategia. pueden resultar clave, por
- Comunicar la estrategia a través de la empresa. su repercusión comercial y
- Alinear los objetivos individuales y de las financiera.
unidades con la estrategia.
- Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y 3. Perspectiva del cliente
presupuestos anuales. La satisfacción del
- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. cliente como indicador, sea
- Desarrollar revisiones periódicas del desempeño cual sea el negocio  de la
para aprender y perfeccionar la estrategia. compañía, se configura
como un dato a considerar de
gran transcendencia.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de Repercutirá en el
dirección y concentra a toda la organización en la posicionamiento de la
implementación de la estrategia a largo plazo. compañía en relación al de
su competencia, y reforzará
o debilitará la percepción
del valor de la marca por
parte del consumidor. 
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último
de las organizaciones
comerciales con ánimo de
lucro: sacar máximo
partido de las inversiones
realizadas. Desde el punto
Visión Futura de vista de los accionistas, se
Estrategia
mide la capacidad de generar
valor por parte de la
compañía y, por tanto, de
Tablero de Medición
Comunicación Comando Realimentación maximizar los beneficios y
Balanceado Aprendizaje minimizar los costes

CMI: Beneficios
Planeamiento  Los beneficios son
Objetivos
múltiples, pero dos son los
más destacables:
33
1. Ofrece una
amplia visión para un
seguimiento detallado de la
marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos,
incluso más allá de los
indicativos financieros, y
permite observar otras
variables decisivas en el
buen desarrollo de la
empresa.
2. Contempla la evolución
de la compañía desde una
perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a
 medio y largo plazo,
además de generar
la información necesaria pa
“Y mejores resultados para ra
Financiera nuestra organización” tomar también decisiones rá
pidas y evitar así situaciones
“Esto provocará un efecto
Clientes
indeseadas.
positivo en nuestros clientes

Procesos “Nos permitirá mejorarlos” CMI: ¿Cómo

Internos implementarlo?
 La primera etapa es la que
“Si logramos aprender más
Aprendizaje
Crecimiento de nuestros procesos” corresponde al diseño de la
estrategia. Este diseño se
42
inicia con un análisis de la
situación actual que permite
Indicadores de Resultado y de Actuación saber dónde se encuentra la
empresa y hacia dónde se
 Indicadores de resultado: dirige, lo que se conoce
• Dicen cómo vamos. como misión y visión
• Reflejan resultados de decisiones pasadas. corporativas.
• Nadie se siente responsable por el resultado. Posteriormente, se define la
estrategia, la manera cómo
 Indicadores de Desempeño (de causa o la compañía irá avanzando
inductores) hacia la visión, y se
• Dicen cómo lo hacemos. establecen los objetivos,
• Muestran pasos a seguir día a día. más concretos y cercanos en
• Más accesibles a la gente de línea. el tiempo. La determinación
• El Personal se siente responsable de las de los indicadores será un
variaciones. punto clave para monitorizar
correctamente el desarrollo
del proceso y evaluar los
Indicadores Financieros resultados de las acciones.
Muestra los resultados de las decisiones estratégicas que se Toda la organización deberá
hayan tomado en las otras tres perspectivas. conocer los detalles del plan
 ROE estratégico y la hoja de ruta,
 ROI con el fin de alinear
 Índice de solvencia esfuerzos en una única
 Deuda a corto plazo dirección y con un solo
 Inventario propósito. La
 Beneficio por acción transparencia y
 Rentabilidad del activo la consistencia constituyen
 Cotización de la acción dos valores que guiarán los
 Ingresos/productos nuevos procedimientos.
 Índice de liquidez
 Deuda total
 Rotación de inventario

Indicadores de clientes
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los
clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el
comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta
parte del proceso es el eje central del cuadro de mando.
 N° de clientes
 Fidelización de clientes
  Clientes perdidos
 Satisfacción de clientes
 Beneficio por cliente
 Ranking en el mercado
 N° de quejas y reclamaciones
 Nuevos clientes
 Visitas por cliente

Indicadores de procesos internos

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de
la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de
la satisfacción del cliente y el beneficio económico
consiguiente.
 Índices de mantenimiento
 Sistema certificado
 Evaluación desperdicios
 Tiempos muertos
 Porcentaje de rechazos
 Antigüedad media de máquinas

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los
indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa
y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa

 N° círculos calidad
 Mandos por empleado
 Tasa de desvinculación
 Índice de huelgas
 Índices calidad formación
 N°sugerencias/empleado
 Índice de incentivos
 Ausentismo
 Valoración de las mejoras
 Satisfacción de empleados
 Actividades extra-empresa

MÓODULO 2 CATEGORÍAS CONCEPTUALES RELACIONES

CONCEPTUALES
IDEAS
ENTRELASADAS
Unidad 3 - TOMA TOMAR UNA DECISIÓN: Es un proceso por el cual se LOS BUENOS
DE DECISIONES opta por una alternativa entre un conjunto de ellas GERENTES NO
[Corresponde a la DECIDEN SOBRE
Unidad 3 DECISIONES INTELIGENTES: POLÍTICAS
del Programa
– Texto: Decisiones Proceso eficaz de toma de decisiones. Seis criterios:
inteligentes. El ensayo de Wrapp.
Hammond, John; El autor dice que es
Keeney, Ralph y 1. Se concentra en lo importante. un error que los
Rafia, Howard. 1999. 2. Es lógico y consecuente. gerentes superiores
Grupo Editorial eviten involucrarse en
3. Reconoce factores subjetivos y objetivos. Combina
Norma de la los problemas
Bibliografía Básica]  pensamiento analítico con intuitivo. operativos, dice que la
alta dirección necesita
4. Sólo exige cantidad de información y análisis necesario
experiencias concretas
3.1 Toma de para resolver el problema específico. para edificar sus
decisiones acertadas. modelos mentales.
5. Fomenta y guía la recopilación de información
Encontrar el equilibrio
3.1.1 Criterios y pertinente y opiniones bien fundadas. adecuado entre el
claves para un pensar en el panorama
6. Es directo, confiable, fácil de aplicar y flexible.
proceso de decisión general y el participar
eficaz. en los detalles
operativos ayudará al
3.2 Definición del proceso.
problema de Método PROACT El autor argumenta
decisión. que los “objetivos se
comunican con el
3.3 Identificación de transcurso del tiempo
objetivos. en razón de la
consistencia de las
3.4 Generación de decisiones operativas
alternativas. o un patrón de las
Categorías de mismas”. Lo que hace
alternativas. la empresa le
comunica muchos a
3.5 Decisiones sin sus miembros, las
incertidumbre. políticas bien
definidas no son
3.5.1 Consecuencias típicas de las
de las alternativas. compañías bien
Cuadro de administradas porqué
consecuencias. en primer lugar, las
políticas detalladas
3.5.2 Transacciones y muchas veces dan pie
permutas para el arbitraje de
compensatorias. Ocho elementos: disputas, el cual
Problema: Es preciso plantear cuidadosamente los consume mucho
problemas de decisión, reconociendo su complejidad y tiempo, entorpecen el
evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios avance de la
que limitan las opciones. compañía.
En segundo, las
Objetivos: La decisión debe llevarlo a uno adonde quiere definiciones
ir. Pregúntese qué es lo que más desea alcanzar y cuáles de detalladas de las
sus intereses, valores, preocupaciones, temores y políticas, con
aspiraciones son más pertinentes para alcanzar su meta. frecuencia, son señal
Alternativas: Si no tuviera distintas alternativas no se vería de atrofia.
en el caso de tomar una decisión. Su decisión no puede ser Por último, las
mejor que la mejor alternativa. políticas de las
Consecuencias: Evaluar francamente las consecuencias de compañías bien
cada alternativa le ayudará a identificar las que mejor se administradas “son las
ajustan a sus objetivos. que evolucionan en el
Transacciones: Es necesario fijar prioridades, atendiendo transcurso del tiempo,
abiertamente a la necesidad de hacer transacciones entre los a partir de una mezcla
diversos objetivos contradictorios. indescriptible de
Incertidumbres: Una eficaz toma de decisiones exige que decisiones operativas.
se tenga en cuenta la incertidumbre, que se juzgue la Wrapp argumenta que
probabilidad de distintos resultados y se evalúen sus la capacidad gerencial
posibles impactos. más importante
Tolerancia al riesgo: Tener clara conciencia de su voluntad consiste en “detectar
de aceptar riesgos hará su proceso decisorio más suave y las oportunidades y
eficiente. Le ayudará a elegir una alternativa con el nivel relaciones existentes
correcto de riesgo para usted. en el torrente de
Decisiones vinculadas: Muchas decisiones importantes problemas y
están vinculadas en el tiempo. Ordenando sus actividades decisiones para
en secuencia a fin de explotar plenamente lo que va operar”.
aprendiendo por el camino, estará usted haciendo lo mejor
posible, a pesar de las incertidumbres del mundo, para hacer
las elecciones más acertadas.

Trampas psicológicas: ¿Qué son las trampas psicológicas?

Inconscientemente desarrollamos rutinas para hacer frente a

la complejidad inherente en la mayoría de las decisiones,
estas rutinas, son conocidas como heurísticas, por ejemplo:
mientras más difuso aparezca un objeto, más lejos está.
Este simple atajo mental nos permite hacer una serie
continua de juicios de distancia que se requieren para
navegar en el mundo

1. Confiar demasiado en la primera idea: la trampa del

anclaje
2. Quedarse donde estaba: la trampa de Status Quo
3. Protección de elecciones anteriores: la trampa de los
costos no recuperables
4. Ver lo que uno quiere ver: la trampa de buscar
confirmación
5. Plantear mal la pregunta: la trampa del planteamiento
6. Demasiada seguridad en uno mismo: la trampa del
exceso de confianza
7. Ofuscarse con los sucesos dramáticos: la trampa de no
recordar bien
8. Pasar por alto información pertinente: la trampa de la
proporción básica
9. Sesgar probabilidades y cálculos: la trampa de la
prudencia
10. Ver pautas donde no existen: la trampa de adivinar lo
fortuito
11. Tomar las coincidencias por milagros: la trampa de
sorprenderse de las sorpresas

Hombre prevenido vale por dos

La mejor protección contra las fallas psicológicas es tener
conciencia de ellas.
Aun cuando no sea posible suprimir las distorsiones
arraigadas en la manera de cómo funciona la mente, si
se puede introducir en el proceso de toma de
decisiones, pruebas y disciplinas que descubran y
contrarresten errores de razonamiento antes de que se
conviertan en errores de juicio
 MÓODULO 3 CATEGORÍAS CONCEPTUALES RELACIONES
CONCEPTUALES IDEAS
ENTRELASADAS

4- Concepto de Negociación: Negociar es un arte, vea el

NEGOCIACIÓ video a través del siguiente
N. “La negociación es un proceso de interacción en el que links:
las partes involucradas, conjugando mecanismos de
4.1 Concepto de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo http://www.youtube.com/wat
negociación. adecuado que satisfaga de forma equitativa sus ch?v=ByG4GicLmWw
respectivos intereses.”
4.1.1 Habilidades
necesarias para Ventajas del entrenamiento científico:
negociar con -La formación académica acorta la trayectoria necesaria
éxito. para alcanzar un nivel adecuado de competencias
negociadoras.
4.1.2 Ámbitos de -El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre
la negociación. adolece de déficit o errores en áreas como la
comunicación, el control de las respuestas emocionales o
4.1.3 Estilos de los anclajes perceptivos.
negociación. -Proporciona una importante facultad de interpretación
de los hechos que ocurren en la negociación.
4.2 Preparación Sólo por medio de una formación rigurosa y de alto nivel
para la puede garantizarse un aprendizaje eficiente, completo y
negociación complejo.
Estilos de negociación
4.2.1
Identificación de
intereses y Posicional Posicional En base a
objetivos de las Blanda Dura Principios
partes.
Hace concesiones porque Exige concesiones como Separa a las personas del
4.2.2 privilegia la relación condición para la relación problema
Planificación
estratégica, Cambia su posición Mantiene su posición, Se centra en los intereses, no en
táctica y fácilmente y sin lógica también sin lógica las posiciones
comunicativa.
Acepta pérdidas unilaterales Exige ventajas unilaterales Genera diversas opciones antes
4.3 Encuentro en pos del acuerdo como precio del acuerdo de tomar la decisión

4.3.1 Objetivos en Insiste en lograr un acuerdo enInsiste en su posición Insiste en que el resultado se base
el inicio de la que todos sean amigos en algún criterio objetivo
negociación.

4.3.2 Recursos
comunicativos.

4.3.3 Definición
de las reglas La orientación del Centro de Negociación y
formales del Mediación del Instituto de Empresa
proceso de
negociación. La esencia del el método que proponen consiste en
abordar la negociación como un equilibrio adecuado
4.4 Debate
 entre los estilos de negociación. Seis criterios centrales
3.4.1 Elementos de la orientación negociadora que proponen:
necesarios para
un debate efectivo 1. Definición de los objetivos que deben guiar
nuestra actuación:
3.4.2 Fuerzas 2. Atención al proceso:.
presentes en la 3. Actuación orientada a la obtención de un
negociación: resultado eficiente:
poder, tiempo e 4. Actuación deliberada, proactiva y no reactiva:
información 5. Elección de las formas comunicativas:
comunicación conveniente, instrumental, al servicio del
3.4.3 Propuestas logro de los objetivos previamente establecidos, se debe
en la mesa de tener en cuenta:
negociación. 6. Orientación ética: hay tres principios que deben
Tipos de presidir toda negociación
propuestas.

3.4.4 Dificultades Etapas del proceso de negociación:

en el debate:
bloqueos y 1.Preparación
concesiones 2.El Encuentro
3.El Debate
3.4.5 Control del 4.El Cierre
proceso de debate
y persuasión

4.5 Cierre de la 1-Preparación: El secreto del éxito de una negociación

negociación radica en la calidad de su preparación.

3.7.1 Tipos de Preparación significa analizar debidamente la situación,

cierre los intereses, las opciones, las alternativas.

3.7.2 Diseño del Elementos integrantes de la preparación:

acuerdo y
formación del 1- La obtención de información.
compromiso 2- Planificación estratégica:
Se debe determinar cuáles son los intereses de las partes,
sus objetivos, con qué medios cuentan para alcanzarlos,
qué camino resultará más adecuado para lograr nuestros
propósitos, qué opciones existen y cómo vamos a
generarlas.

El dossier en sus aspectos técnicos: se trata de poder

delimitar al máximo el problema objeto de la
negociación.
 Aspectos concretos:
 Datos sobre el problema objeto de negociación.
 Datos sobre la situación actual de la compañía
en relación con el objeto de negociación.
 Fuentes privadas (pruebas periciales,
contratadas y diseñadas ad hoc; análisis del
sector; análisis de vialidad técnica y/o
financiera del proyecto; informes jurídicos-
económicos, fiscales y laborales) y fuentes
públicas (documentos oficiales, ratios medios
del sector publicados por alguna institución
 pública).

Las alternativas: son otras formas de conseguir algo.

Ese algo es la satisfacción de nuestros intereses.

Los intereses que nos mueven a negociar pueden

satisfacerse de dos formas distintas: a través de una
solución negociada o a través de alguna alternativa
persona, que implique una forma de solucionar el
conflicto al margen de la negociación.

Análisis de nuevas alternativas/MAPAN y de las de la

otra parte.

Hay que identificar la mejor alternativa posible dentro de

un acuerdo negociado (MAPAN) tanto para nosotros
como para la otra parte.

Un correcto análisis del MAPAN ayudará a determinar

si tiene sentido o n ola negociación, ya que si la oferta de
la otra parte supera nuestro MAPAN conviene
considerar la posibilidad de aceptarla; pero si la oferta es
peor, deberemos negociar una mejora.

3- Planificación táctica. En esta etapa se define el

contexto espacial, temporal y organizativo en que
transcurrirán los hechos

4- Planificación comunicativa.

2-El encuentro:

Objetivos en el inicio de la negociación:

• Establecer las reglas que regirán el debate

• Consensuar los hechos
• Definir claramente el objeto de la negociación
• Plantear y debatir las propuestas.
• Sentar las bases de una comunicación efectiva
• Sentar las bases que van a regir el encuentro

3-El debate: En esta etapa se busca explicitar los

intereses de cada parte buscando establecer la
legitimación de los mismos, y propone las diferentes
opciones que sirvan para conciliarlos.
Para todo ello es necesario establecer un proceso que
permita los interlocutores gestionar, de forma eficaz, la
tensión entre la empatía y la autoafirmación

Elementos necesarios para un debate efectivo:

En esta etapa se busca explicitar los intereses de cada
parte buscando establecer la legitimación de los mismos,
y propone las diferentes opciones que sirvan para
conciliarlos. Para todo ello es necesario establecer un
proceso que permita los interlocutores gestionar, de
forma eficaz, la tensión entre la empatía y la
autoafirmación.

- Hablar de forma explícita del proceso

- Ser pacientes y dejar hablar a los interlocutores
- Mostrar comprensión hacia sus intereses
- Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses
- Tomarse el tiempo que sea necesario antes de formular
una propuesta
- Compartir información de forma selectiva, recíproca y
progresiva
- Detenerse en el abanico de opciones
- Realizar propuestas
- Calibrar las concesiones

Las fuerzas presentes en toda negociación:

- Poder,
- Tiempo
- Información.

Las Propuestas en la mesa de Negociación:

Deben reunir una serie de condiciones formales para
lograr el máximo de efectividad:
-Claras y precisas
-Completas
-Creíbles
-Fieles a nuestra lista de intenciones
-Creativas: se deben ver relaciones donde los otros sólo
ven diferencias irreconciliables.
-Persuasivas

Tipos de propuestas:
1-Oferta de partida moderada
Se sitúa dentro de la ZOPA (zona de posible acuerdo)
2-Oferta de partida dura
Se sitúa fuera de la ZOPA, en la zona nebulosa
3-Oferta de partida extrema
Excede la zona nebulosa

Nuestra primera oferta debería situarse fuera de la

ZOPA. Empezar con una oferta moderada nos puede
colocar en una difícil situación
4-El cierre

• Las orientaciones basadas en intereses

propician cierres serenos y tranquilos; el cierre
aparece como un eslabón más del proceso
general.

Las actitudes o estilos basados en intereses y favorecen

procesos de cierre que:
1. Cooperativos, que satisfacen los intereses de
ambas partes.
2. Tratan de salvaguardar la relación entre las
partes.
3. Con acuerdos buenos a corto plazo pero
óptimos a largo plazo.
4. Con criterios externos de legitimidad.
5. Minimizan el empleo de tácticas de poder
interpersonal.

• Las orientaciones basadas en posiciones

propician cierres mucho más competitivos y
desgastadores para las partes negociadoras.

Las actitudes de negociación posicionales propician

cierres:
1. Competitivos, rápidos.
2. Producen gran desgaste, sin buscar una solución
conjunta.
3. Con empleo de tácticas para sacar concesiones
de la otra parte.
4. Acentúan el deterioro de la relación.
Miden el acuerdo sólo en términos económicos

Un buen cierre es aquel que:

1. Es el producto necesario y previsible de un
proceso bien gestionado.
2. Optimiza las condiciones de partida de la
negociación.
3. No necesita dañar la identidad de una de las
partes ni la relación entre ambas para lograr que
una salga vencedora.
Tanto si hay acuerdo como si no, consigue al menos los
objetivos previstos respecto al otro y respecto a la
aprobación de uno mismo
 MÓODULO 4
Unidad 4 - GESTIÓN DE
PROCESOS
[Corresponde a la Unidad 5
del Programa –Texto: Gerencia de
Procesos. Hernando Mariño
Navarrete. 2001. Editorial
Alfaomega de la Bibliografía
Básica]  CALIDAD TOTAL
4.1 Evolución del concepto de
procesos
4.2 El despliegue de políticas y
los procesos
4.3 Identificación y clasificación
de procesos
4.4 Modelo para la gerencia de
procesos
4.5 Medidores e indicadores de
procesos
4.6 Costos de un proceso
4.7 Técnicas en la gerencia de
procesos
CATEGORÍAS
CONCEPTUALES
La gerencia de los procesos en las
organizaciones, a principios del
siglo XXI, es uno de los factores
claves de su éxito
Este es un movimiento mundial
que responde al paradigma de la
administración llamado:
Fases:
1° FASE: Control de los
procesos
Walter Shewart (1891 – 1967)
-Fuentes de Variabilidad
-Control Estadístico de la Calidad
-El Ciclo Shewhart o Gráfico de
Control: PHVA
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Edward Deming(1900 – 1993)
Representante de la teoría y los
métodos de Shewhart, desarrolló
el concepto de TQM
Los 14 puntos, las enfermedades
mortales
2° FASE: Mejora de procesos
Calidad Total
Joseph Juran (1904 – 2008)
Conceptualiza el principio de
Pareto
Trilogía de la Calidad:
- Planeación de la Calidad
- Control de la Calidad
-Mejoramiento de la Calidad
Kauro Ishikawa (1915 – 1989)
Control total de la calidad
RELACIONES
CONCEPTUALES IDEAS
ENTRELASADAS
Desde el concepto de
gestión de Procesos,
Identificar cómo determinar
la Calidad de los productos
elaborados y qué
herramienta consideran que
es la más adecuada para su
mejor seguimiento.
La gestión de los procesos de
negocio (BPM por sus siglas
en Inglés) adopta el enfoque
sistemático para los procesos
de la organización. Su
propósito es hacer los negocios
más competitivos y exitosos a
través de una mejora en el
servicio al cliente. El enfoque
de la gestión de los procesos de
negocios es la efectividad,
eficiencia y flexibilidad para
adaptarse al cambiante mundo
de los negocios. Acá los
procesos no son eventos
aislados. El proceso de un
departamento está amarrado al
proceso de otro departamento.
Aunque algunos se basan en
modelos de mejora de procesos
tales como Six Sigma, Gestión
de la Calidad Total y la Mejora
Continúa, es necesario ir más
allá combinando la
Información de la Tecnología
(IT por sus siglas en Inglés)
con las actividades de los
empleados y los procesos de
trabajos.
Padre del análisis científico de las
causas –efecto de problemas en
procesos industriales (círculos de
calidad).
Masaki Imai KAIZEN – Mejora
Continua
Formado por la unión de los
vocablos japoneses KAI (cambio)
y ZEN (para mejorar), esta
herramienta es una estrategia de
cambio, de mejora continua de los
procesos. Un mejoramiento
incremental a pequeña escala pero
incesante para obtener mejoras en
los procesos, trabajando con el
conocimiento, la experiencia y
habilidades de las personas
involucradas
Dr. Michel Hammer KAYRO –
Mejora drástica
Propuesta por Juran como
“cambio de mentalidad o
breakthrough”
No fue entendido por algunos
gurús de la administración y
propusieron el concepto de
“Reingeniería”.
3º FASE: Gerencia de Procesos
PROCESOS: “Secuencia de
acciones o conjunto de
actividades encadenadas que
transforman en productos o
resultados con características
definidas insumos o recursos
variables, agregándoles valor con
un sentido específico para el
cliente”.
Definición sugerida:
“Sistemas interrelacionado de
causas que entregan salidas,
resultados, bienes o servicios a
clientes que los demandan,
transformando entradas o insumos
suministrados por proveedores y
agregando valor a la
transformación
La calidad implica mejorar
permanentemente la eficacia
y eficiencia de la
organización y de sus
actividades y estar siempre
muy atento a las necesidades
del cliente y a sus quejas o
muestras de insatisfacción.
Si se planifican, depuran y
controlan los procesos de
trabajo, aumentará la
capacidad de la organización
y su rendimiento. Pero,
además, es necesario
indagar con cierta
regularidad sobre la calidad
que percibe el cliente y las
posibilidades de mejorar el
servicio que recibe.
La calidad percibida por el
cliente está condicionada
por la forma en que la
organización realiza todas
las actividades que
repercuten en el servicio que
presta a sus clientes (la
contratación, las compras o
las subcontrataciones, el
mantenimiento, el control
del servicio, la
documentación, la
detección y corrección de
fallos o incidencias a
tiempo, la formación
adecuada del personal,…).
Los clientes, normalmente,
no forman un conjunto
homogéneo y, a menudo, es
preciso considerar el cliente
en un sentido amplio
(consumidor,
intermediarios, terceros
afectados, sociedad en
general, etc.). Además, los
atributos que le satisfacen
también han de ser
considerados en un sentido
 amplio: pueden ser
El mejoramiento de los cualesquiera de los
procesos: Es un concepto japonés
que implica mejorar
elementos que
continuamente los procesos, habitualmente maneja el
trabajando con el conocimiento, la marketing (especificaciones
experiencia y habilidades de las tangibles, plazo de entrega,
personas involucradas en él. trato recibido, financiación,
La norma ISO-9000:2000, se
etc.).
basa en 8 principios: A este escenario se suma un
entorno donde los cambios
1: Enfoque al Cliente se producen cada vez con
2: Liderazgo más rapidez, los
3: Participación del personal
4: Enfoque basado en procesos
competidores mejoran
5: Enfoque de sistema para la continuamente sus
gestión productos, los avances
6: Mejora contínua tecnológicos inducen
7: Enfoque basado en hechos productos sustitutivos y los
para la toma de decisión
valores, costumbres y
8: Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor hábitos del consumidor
también cambian haciendo
evolucionar las necesidades
Clasificación por proceso de los clientes. Todo ello,
nos lleva a pensar que si el
Procesos estratégicos o
gerenciales: proporcionan objetivo de acertar en la
directrices, lineamientos a los diana (satisfacer al cliente)
procesos claves. ya era difícil, ahora la diana
se mueve cada vez más
-Estrategia corporativa rápidamente (objetivo
-Manejo de relaciones externas
-Transformación de la cultura móvil).
organizacional Por esto, los sistemas de
gestión de la calidad (SGC)
Procesos claves u operativos: están evolucionando de
son la razón de ser en una manera que cada vez
organización, generan un impacto
al cliente creando valor para éste. adquieren más relieve los
factores que permiten un
-Entender los mercados y clientes mejor conocimiento y una
-Diseñar el portafolio de ágil adaptación a las
productos condiciones cambiantes del
-Comercializar y vender
-Manufacturar y entregar mercado. Entre estos
(industrias) factores destacamos la
-Operar y prestar servicios visión del mercado y
(empresas de servicio) planteamiento estratégico, el
diseño de los procesos clave
Procesos de soporte: son
aquellos que dan apoyo a los
del negocio y la medición,
procesos fundamentales para que análisis y mejora continua.
puedan ejecutarse Cada organización tiene que
identificar en qué mercado
-Desarrollo del talento humano
-Sistemas de información
-Gestión ambiental
-Sistema financiero y recursos
físicos
Indicadores de procesos: Para
medir el rendimiento de un
proceso:
-Calidad
-Tiempo total del proceso
-Costo
- Servicio
Para poder controlar, mejorar o
comparar cualquier proceso y
conocer qué está sucediendo con
él, el responsable del mismo debe
instituir medidores o indicadores
que midan el nivel de desempeño
de dicho proceso.
Estos medidores se usan para:
- Evaluar el desempeño del
proceso contra las metas
de mejoramiento.
-Establecer si el proceso es estable
o no.
-Fijar el nivel de desempeño
alcanzado por el proceso para
servir de punto de referencia.
-Mostrar tendencias, evaluar
efectividad
Tipos de indicadores:
-Indicadores de resultado:
Miden la conformidad o no
conformidad de la salida de u
proceso, con los requerimientos
del cliente.
-Indicadores de proceso:
Miden la variación existente en
el proceso, midiendo las
actividades del proceso, o sea
cómo se hace el mismo.
Las 7 herramientas básicas de
calidad
También se les conoce como
herramientas de calidad, de
estadística, de administración, de
la mejora continua, etc.
Las 7 HB tienen como
propósitos los siguientes:
está actuando y cuáles son
las expectativas de los
clientes que tiene (o de los
que desearía tener) respecto
a los atributos del servicio
que contratan. Para dar
credibilidad a su propósito
de satisfacer las expectativas
y requisitos del cliente, en
el orden de importancia que
éste les dé, la organización
tiene que asegurar que
cuenta con la voluntad
decidida de la Dirección,
con los recursos humanos y
materiales suficientes y con
un SGC estructurado.
La Dirección (persona o
grupo de personas que
dirigen y controlan al más
alto nivel una
organización), a través de su
liderazgo y sus acciones,
puede crear un ambiente en
el que el personal se
encuentre completamente
motivado e involucrado y en
el cual un SGC puede operar
eficazmente.
Se han identificado ocho
Principios de gestión de la
calidad que pueden ser
utilizados por la Dirección
con el fin de conducir a la
organización hacia una
mejora en el desempeño.
Estos ocho principios se
derivan de la experiencia
colectiva y el conocimiento
de los expertos
internacionales (que
participan en el Comité
Técnico responsable de
desarrollar y mantener
actualizadas las normas) y
constituyen la base de las
normas de SGC de la
-Organizar datos numéricos. familia ISO 9000.
-Facilitar la planeación a través de
herramientas efectivas.
-Mejorar el proceso de toma de
decisiones

Las siete técnicas básicas

1. Gráfico de Pareto: Separa lo
poco vital de lo muy trivial.
Señala que “el 80% de los
problemas proviene del 20% de
las causas”
2. Diagramas de causa-efecto:
Ayuda a determinar las causas de
los problemas detectados en las
gráficas de control.
3. Hoja o lista de verificación:
Permite recolectar datos,
verificando de una manera
estructurada el cumplimiento de
ciertos requisitos establecidos.
4. Diagramas de Flujo: Describe
la secuencia de actividades de un
proceso. Son como radiografías
del proceso
5. Histogramas: Presenta las
veces que se repite un evento.
Permite visualizar el patrón de
comportamiento de los datos
6. Diagrama de dispersión:
Muestra la relación entre dos
variables
7. Gráficos de control: Sirve para
evaluar y visualizar la calidad de
un proceso y su comportamiento
en función del tiempo.

Las siete técnicas de planeación

y gerencia

Surgieron como un conjunto de

técnicas para servir de apoyo a
gestores y directivos de las
organizaciones en el camino
emprendido hacia la calidad total.
En los años 70 la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e
Ingenieros) recopiló las siete
nuevas herramientas

1. Diagrama de afinidad: Reúne

grandes cantidades de datos y los
organiza en grupos afines,
basados en su relación natural.
2. Diagrama de árbol: Se
proyecta sistemáticamente las
maneras o los medios más
apropiados para alcanzar un
objetivo primario y cada objetivo
secundario relacionado.
3. Matrices de prioridad:
Establecen la prioridad a los
medios u opciones para alcanzar
un objetivo.
4. Diagrama matriz: Se organiza
la información en conjuntos de
elementos para ser comparados
5. Diagrama de interrelaciones:
Permite conectar una idea con
varias otras a la vez.
6. Gráfica del programa de
decisión del proceso: Muestra los
eventos y contingencias factibles
que pueden ocurrir en la
implantación de un plan.
7. Diagrama red de actividad:
Es una combinación del PERT y
CPM. Se usa para planear el
programa más apropiado para
completar un plan de acción.