INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

INGENIERÍA PETROLERA

ALUMNO: TRINIDAD REYES AMETH ,

APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRE(S)

TAREAS
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: PERIODO:
ADMINISTRACIÓN AGOSTO- DICIEMBRE

NO. 19081355 SEMESTRE: 3 GRUPO: “B”

CONTROL:

NOMBRE DEL M.C. CABRERA VAZQUEZ LILIANA

DOCENTE: APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRE(S)

COATZACOALCOS, VER. a 8 de Enero del 2021

 1-ELABORAR UN RESUMEN
4.1 Teoría de la decisión.

Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo, la
especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.

1. La administración como ciencia los autores de la Teoría clásica parten del estudio
científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas
científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba
la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración
para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa.

2. La teoría de la organización busca tener una estructura lo cual refleja la influencia

de las concepciones antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica),
tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoría clásica no se desligó
del pasado.

3. La división del trabajo y especialización. La organización se caracteriza por una

división del trabajo bien definida. “La división del trabajo es la base de la organización;
de hecho, es la razón de ser de la organización.”0 La división del trabajo conduce a la
especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea
básica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor división del
trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Mientras la
Administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del
operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoría Clásica analizaba la división de los
órganos que componen la organización: los departamentos, divisiones, Secciones,
unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos
direcciones: horizontal y vertical.

4. Coordinación. Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la

administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los. Principios de
la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y
armonización de toda actividad y Esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que, si la
subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es Obligatoria. Para Mooney,
“la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr Unidad
de acción en la consecución de un fin común.

5. Concepto de línea y staff. Fayol se interesó por la llamada organización lineal, Uno
de los tipos más sencillos de organización, la cual. Se basa en los principios de:
• Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.
• Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que
conduzcan a lograr los objetivos de la organización.
• Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar
concentrada en la cúpula.
• Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles
jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel
inmediatamente superior (autoridad de mando).

6. Organización lineal. La organización lineal presenta una forma claramente piramidal.

En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando,
que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la Administración
científica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional porque creen que
constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta
coordinación de las actividades organizacionales. En la organización lineal los órganos
de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar
(autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse
exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros
órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las
actividades de los primeros.
4.1.1 Toma de decisiones bajo riesgo.
La toma de decisiones de bajo riesgo es un tipo de modelo de toma de decisiones.
Para estos modelos de toma de decisiones, existen múltiples estados naturales, y
asumimos que el tomador de decisiones puede obtener una estimación de la
probabilidad de que cada estado ocurra en este estado de naturaleza. Al tomar
decisiones de bajo riesgo, no solo debe centrarse en los resultados, también implica el
riesgo asumido por cada decisión. Acción de basa en los resultados esperados y los
tomadores de decisiones tienen cierta información sobre la posibilidad del estado de
naturaleza, más tarde se convirtió en una distribución de probabilidad, a saber,
naturalmente, es una variable aleatoria.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre. Esto

significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado
de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de
certidumbre. Por mucho, la situación típica es el riesgo.

El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las

alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser
resultado de la experiencia personal o de información secundaria. Un enfoque racional
para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado.
Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor
monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la
selección de una alternativa en particular. La condición bajo la cual resulta más difícil
tomar decisiones es la incertidumbre. En esta situación, los responsables de tomar
decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o
estimar su riesgo.

4.1.2 Valor esperado con variables aleatorias distribuidas

continuamente.
El valor esperado de una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de
probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable discreta, se multiplica
cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de ese valor
y luego se suman esos productos. El valor esperado pesa cada resultado posible con
respecto a la frecuencia con que se espera que presente. En consecuencia, las
presentaciones más comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos
comunes. El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones
subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es más que la representación de las
convicciones personales acerca del resultado posible. WALRAS, León (1834−1910)
Economista francés, primer profesor en la cátedra de economía política de la
Universidad de Lausanne y creador de esta escuela económica. Analizó las
condiciones del equilibrio general en la economía, desarrollando, independientemente
de Jevons.

4.1.3 La utilidad como un criterio de decisión.

Este concepto, se encontraba esbozado en la teoría de Gossen, pero es desarrollado
en los trabajos de Jevons, Walras y Menger, y se puede definir brevemente señalando
que La utilidad marginal es la utilidad aportada por la última dosis disponible de un
bien, y en definitiva, corresponde a la característica ya vista de que la utilidad es
concreta, recordando que esto significa que el grado de satisfacción de la necesidad no
depende del bien en sí mismo, sino de la intensidad experimentada por el sujeto
respecto de la satisfacción de la necesidad y de la cantidad de bienes disponibles para
esto, considerando que marginal como concepto significa adicional. Teoría de la
utilidad La teoría de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor.
Desde esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer
las necesidades. Así un bien es más útil en la medida que satisfaga mejor una
necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los bienes),
es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal (se refiere
al momento en que se satisface la necesidad).

4.2 CPM/PERT
La dirección de proyectos es una disciplina en la cual se aplican conocimientos,
habilidades, herramientas y tecnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La elección de las herramientas y tecnicas correctas para cada
proyecto es una decisión fundamental para el éxito del proyecto.

Muchas son las opciones que se presentan al director de proyectos, pero como la
gestión del tiempo es materia de vital importancia, me inclinare por una herramienta de
planificación necesaria para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del
producto del proyecto: el método PERT-CPM.

Uno de los mayores problemas con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto
complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo a tiempo;
PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios
disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con éxito. Las técnicas de
PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica de todas las
operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinándolas de acuerdo
con las exigencias
tecnológicas.

El método PERT es más recomendable para los proyectos de investigación, en los

cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado,
tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo, mientras que
el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fácil estimar los
tiempos y costes, y lo que interesa es saber cuál es la combinación coste-duración de
cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto.

Entre las ventajas de estas técnicas podemos señalar:

 Identificar qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben

realizar los acopios de materiales y problemas de financiación.
 Identificar qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada
momento.
 Determinar la situación del proyecto que está en marcha en relación con
la fecha programada para su terminación.
 Señalar las actividades críticas del proyecto.
 Señalar las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les
permite si se demoran.
 Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qué coste produce?
  La planificación y programación de un proyecto se desarrolla con un
coste total mínimo y duración óptima.

4.2.1 Introducción mediante el gráfico de Gantt.

Se trata de un método gráfico de planificación y control en el que el proyecto se divide
en diferentes actividades y se estima el tiempo necesario para cada actividad, así como
el tiempo total necesario para completar el proyecto. En otras palabras, el diagrama
muestra la relación temporal entre eventos en el programa y fue desarrollado por Henry
L. Gantt.

El diagrama de Gantt consta de una tabla a la izquierda y un diagrama de barras a la

derecha. De forma predeterminada, cada fila de la hoja de trabajo muestra el nombre y
la duración de la tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico, hay una línea de
tiempo. Debajo hay una barra que representa la tarea correspondiente en la hoja de
trabajo. La posición de la barra de tareas en la línea de tiempo muestra la hora de inicio
y finalización de la duración de la tarea. Las tareas se enumeran de arriba abajo en el
orden de ejecución.

4.2.2 Método de la ruta crítica (CPM).

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente
abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En
administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el
tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta
crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de
la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada
una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena
crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador
en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de

la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y
consisten en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
3.- REALIZAR UN CUADRO COMPARATIVO DE LOS ESTILOS DE
TOMA DE DECISIONES.

ESTILOS CONCEPTO EN LA TOMA DE

UNA DECISIÓN
DIRECTIVO Toleran poco la ambigüedad y su
forma de pensar es racional. Son
eficientes y lógicos. Los tipos
directivos toman decisiones
rápidas y se centra en el corto
plazo. Su eficiencia y prontitud al
tomar decisiones hacen que
cumplan esta función con mínima
información y que evalúen pocas
alternativas.

ANALÍTICO Toleran la ambigüedad mucho más

que los tipos directivos. Quieren
más información antes de tomar
una decisión y consideran más
alternativas que en el estilo
directivo. Los de estilo analítico se
caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones
únicas.

CONCEPTUAL Se enfocan en el largo plazo y son

muy buenos para encontrar
soluciones creativas a los
problemas.

CONDUCTUAL Se interesan en los logros de los

otros y aceptan sus sugerencias.
Convocan a juntas para
comunicarse, aunque tratan de
evitar los conflictos. La aceptación
de los demás es importante para
los de este estilo de toma de
decisiones.
3.-INVESTIGAR PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

INTRODUCCIÓN

Como todos sabemos para tomar una decisión es necesario disponer

de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre
las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría
conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados
como: materia prima, herramientas, personal, etc.

El tratamiento correcto de la información permite tener una buena

perspectiva y qué acción es más conveniente ejecutar, como hemos
visto ya muchas de las empresas no son capaces de tomar una buena
decisión y por ello esta sufre consecuencias como llegar a perder
muchos ingresos o incluso a la banca rota, para esto este reporte te
dará etapas de las cuales se llega a tomar una decisión y como elegir la
correcta.

La verdad que tomar decisiones en una empresa no es fácil ya que esta

está repleta de ventajas y desventajas, como ya lo había mencionado
muchos factores pueden ser más importantes que otros, pero eso no
quita el hecho de que esta pueda tener mayor importancia en otros
lugares en la empresa es así como este reporte profundiza algunos
aspectos claves en la que uno puede pasar desapercibido.
 Desarrollo

1.- La identificación de un problema.

El primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que

hay una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado
deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la
organización, fechas límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda
considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el
dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si
no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar

el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la
empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es
importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que
estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la
decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior,

puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la
decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se
pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al
preferente.

4. El desarrollo de alternativas.

Consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas

factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas.

El responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar
minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las
debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara
una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la
segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones
pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de
ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa.

Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez

evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios
establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa:
la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa.

Una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar,

cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero
que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las
personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más
fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión
participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una
planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión

tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema.
Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de
los pasos anteriores. 

Comentario personal y ejemplo

Como ya lo habíamos hablado en la introducción estos puntos ayudaran a

cambiar la perspectiva al momento de tomar una decisión o poder
apoyarte de estos si en caso no saber que hacer , como ya sabemos en el
ámbito administrativo surgen muchos errores que al no solucionarlo
cuestan mucho dinero a las empresas, por si fuera poco muchos de los
errores que se cometen siempre son el la identificación del problema ya
que esto es uno de los factores que a veces sabemos que están
presentes, pero no podemos localizarlo ya que tal vez por la mala
información que nos proporcionan o simplemente se hace caso omiso.
¿Cómo saber si mi decisión está bien?
Esa es la pregunta correcta, ya que esta se puede responder de dos
maneras planteando teorías con algunos administradores o la otra que es
ponerlo a prueba, ya que después de haber analizado estos puntos te
darás cuentas que factor está provocando esto o simplemente es un error
del personal.

Ejemplo: una casa para ello necesitamos personal especializado y muchas

herramientas, supongamos que ya tenemos la planeación perfecta de esta
obra, pero resulta que han surgido atrasos masivos desde la semana 20
que es la penúltima y no se sabe por qué, la idea más probable es que el
personal no realiza bien su labor o hay otro caso ya que los atrasos
surgieron desde que se descompuso la maquinaria que se ocupa para el
sellado de las paredes.

Desde este punto de vista se tiene que el personal está realizando el

trabajo correctamente pero el problema es la máquina descompuesta ya
que es esencial para los obreros y esto provoca el retraso de la obra, como
solución sería el de encontrar otra maquina o simplemente mandar a
componerla.

Ahí surgiría otro problema ya que la pieza de la máquina descompuesta

cuesta 100,000 pero se entregaría hasta la próxima semana, y comprar
una nueva saldría en 150,000 ¿Qué solución darías a este caso?

Solución: El problema ya esta identificado, esto nos llevaría a analizar los

dos casos y ponerse de acuerdo en cual tomar, se llega a la solución de
aplazar la obra, esta nos indica que esperaríamos a que la máquina este
nuevamente en funcionamiento ya que además nos percatamos que no se
cuenta con mucho mas dinero para la obra.
 CONCLUSIÓN

Para concluir con este reporte se debe tener en cuenta que los
problemas no son mas que aquellos detalles que no tomamos en
cuenta al principio de la planeación del proyecto, esto se debe a que
pensamos que nunca iba a pasar o que se nos pasó desapercibido.
Esto se adentra mas cuando no se resuelve a tiempo o no recurrimos al
buen manejo de los recursos.

En el ejemplo que proporcione se toma en cuenta que el proyecto esta

perfectamente planeado de inicio a fin, pero en el transcurso del trabajo
surgió este error que no se tomó demasiada importancia hasta que se
llegó a la conclusión de aplazar la obra y esto indica perdida de dinero a
la empresa constructora ya que deberá pagar a obreros al momento de
volver a contratarlos y además nos indica que en esa empresa no se
toman mucha importancia el avance en sus casas.

Con este ejemplo tenemos mas que claro que los problemas surgen de
la nada y provocan mucho. El fin de analizar un problema y tomar una
decisión implica mucho análisis en el cual se ven involucrados, el
tiempo, dinero, que son de los dos que más perjudican a las empresas.

Con esto concluyo que las decisiones y los pasos para tomar a este son
de vital importancia en la vida laboral y en la vida cotidiana.
 Bibliografía

 Claudia de Fuentes, Planeación Estratégica, Taller de Innovación, UAM – Azcapotzalco.

 Agustín Reyes Ponce, Administración de Personal, I parte, Ed. Limusa, México, DF. 1979.

 Riquelme, M. (2020, 12 julio). Toma de decisiones: Concepto de vital importancia en

la empresa. Web y Empresas. https://www.webyempresas.com/toma-de-decisiones/

 Estilos de la toma de decisiones - aidevargas. (2015, 12 abril). aidevr.

https://sites.google.com/site/aidevargass/unidad-iv/estilos-de-la-toma-de-decisiones

 Zanatta, M. (s. f.). Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

DECISIÓN. Recuperado 7 de enero de 2021, de https://www.captio.net/blog/las-

ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-decisiones-de-la-empresa

 Redacción CepymeNews. (2020, 17 marzo). Pasos para la toma de decisiones.

CepymeNews. https://cepymenews.es/pasos-toma-decisiones/