ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

PERT - CPM
En este capítulo se presenta una técnica de la ciencia administrativa que ayuda a comprobar y
controlar un proyecto que involucra numerosas tareas interrelacionadas. La supervisión de
estos proyectos requiere muchas habilidades administrativas, una de las cuales es mantener el
proyecto acorde a un programa. La ciencia de la administración puede ayudar a esto
proporcionando respuestas a preguntas como:
1. ¿Cuándo sería lo más pronto que el proyecto pudiera estar terminado?
2. Para cumplir con este tiempo de conclusión, ¿qué tareas son críticas, en el sentido de
que un retraso en cualquiera de esas tareas provoca un retraso en la conclusión de
todo el proyecto?
3. ¿Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto más pronto? Si es
así, ¿qué tareas serían éstas y cuál sería el costo adicional?
Cuando un proyecto implica unas cuantas tareas, las respuestas a estas preguntas a menudo
pueden encontrarse con poco esfuerzo. Sin embargo, cuando la planeación de un proyecto
implica cientos o miles de tareas interrelacionadas que deben ser realizadas por distintas
personas, las herramientas de la ciencia de la administración presentadas en este capítulo
proporcionan una forma sistemática no sólo de responder estas preguntas, sino también dar
seguimiento al proyecto a lo largo de su duración.
Las técnicas de administración de proyecto presentadas en este capítulo fueron desarrolladas
independientemente por dos equipos de investigadores a mediados de los años cincuenta.
Dupont Company creó la primera técnica, llamada Método de ruta crítica (CPM)1, para
administrar proyectos en los que el tiempo requerido para completar las tareas individuales se
conocía con relativa certeza. La Marina de los EE.UU. desarrolló la segunda técnica,
denominada la Técnica de evaluación y revisión de proyecto (PERT)2, para administrar el
proyecto de misiles Polaris, que implicaba aproximadamente 500 tareas y varios miles de
subcontratistas. El tiempo requerido para completar muchas de esas tareas era incierto. Estas
dos técnicas son similares excepto que CPM se utiliza para administrar proyectos que implican
tiempos de tarea determinados y PERT se usa para aquellos que implican tiempos probables
de tarea.
DESARROLLO DE LA RED DE PROYECTOS
Para ilustrar cómo se aplican las técnicas de administración de proyectos a la verificación de un
proyecto, considere el enfrentado por la Gerencia de Operaciones de Santa Rosa Mining. Que
encomienda a sus ingenieros realizar un proyecto de desarrollo y preparación de una veta, con
minerales de Plomo, Zinc y Cobre, para explotar mediante el método de subniveles.
Puede determinar el tiempo de conclusión siguiendo los siguientes pasos:
a) Identifique las tareas individuales que componen el proyecto.
b) Obtenga una estimación del tiempo de conclusión de cada tarea.
c) Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas. ¿Qué tareas deben concluirse antes
de que otras puedan iniciarse?
d) Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la información de los pasos a y b.

1
Método utilizado para administrar proyectos en que los tiempos requeridos para terminar las tareas
individuales se conocen con relativa certeza.
2
Método utilizado para administrar proyectos en los que los tiempos requeridos para completar las tareas
individuales son inciertos.
 Fig 1. Desarrollo y preparación para explotación por subniveles
Identificación de las tareas individuales
Los proyectos terminados consisten en diversas tareas individuales. Para comprobar los
proyectos, primero debe identificar esas tareas. Éstas pueden variar tanto en el tiempo
requerido para concluirlas como en su complejidad. Las tareas complejas pueden considerarse
como proyectos que en sí mismos necesitan verificación al ser divididos en subtareas. Por
ejemplo, en el diseño de una lanzadera espacial, una de las tareas es desarrollar sistemas de
computación a bordo. Como esta tarea es en sí misma un proyecto importante, puede dividirla
en subtareas consistentes en desarrollar sistemas de computación para salvamento, control de
motor y recolección y transmisión de datos. Aunque no existe una forma única de decidir qué
tan grande o pequeña debe ser una tarea, existen algunas pautas a seguir:
1. Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto.
2. La terminación de cada tarea debe ser necesaria para la conclusión del proyecto y debe
representar un hito en el progreso del proyecto.
3. El tamaño de una tarea debe estar en proporción con el control que usted pueda
ejercer.
4. Debe haber alguna(s) persona(s) responsables de la conclusión de cada tarea
individual.
Sobre la base de estas pautas usted, como Gerente de operaciones de Santa Rosa Mining.
Debe identificar las tareas que estén bajo su control y que deben completarse para que el
proyecto sea exitoso.
Tabla 1 Lista de tareas
ETIQUETA DESCRIPCION
A Nivel
B Subnivel I
C Subnivel II
D Transversal II
E Chimenea de acceso
F Chimenea o coladero de minera
G Chimenea de ventilación
H Instalación de tolvas
I Chimenea de corte I
J Chimenea de corte II
K Instalación de cabrestante
L Explotación
M Parte inicial de la galería de rastrillaje
N Parte final de la galería de rastrillaje
Aun cuando el orden de las tareas de esta tabla es indiferente, es importante incluir todas las
tareas relevantes desde el principio. Si surgen tareas inesperadas en el curso del proyecto,
pueden ocurrir retrasos por la prisa en terminarlas.
Obtención de estimaciones de tiempo para cada tarea
Debe estar claro que el tiempo total que lleva completar todo el proyecto depende, de alguna
manera, en cuánto tiempo lleva realizar cada tarea individual. Por tanto, se hace necesario
obtener algunas estimaciones de la cantidad de tiempo requerida para completar cada tarea.
Puede desarrollarse una estimación haciendo lo siguiente:
1. Confiando en experiencias pasadas en proyectos similares.
2. Consultando con las personas a cargo de cada tarea individual.
3. Usando datos anteriores.
Suponga que ha obtenido las estimaciones de tiempo para las tareas de este proyecto
particular después de consultar a los miembros apropiados de cada departamento de mina.
Tabla 2 Estimación de tiempo para las tareas

Kg expl m avance

Tiempo medio
disparos/mes
Sección (m2)
Longitud (m)

Tipo de roca

$/m avance
N° taladros
ETIQUETA DESCRIPCION

m Avance
disparo
A Nivel
B Subnivel I 60 6´x4´ dura 1.3 30 16 7.1 135 40
C Subnivel II 60 6´x4´ dura 1.3 30 16 7.1 135 40
D Transversal II 8 7´x8´ dura 1.3 25 29 12.5 145 5
E Chimenea de acceso 60 5´x4´ dura 1.1 20 15 6.7 120 68
F Chimenea o coladero de minera 16 5´x4´ sdura 1.1 20 12 5.3 120 18
G Chimenea de ventilación 18 5´x4´ sdura 1.1 20 12 5.3 120 21
H Instalación de tolvas 14
I Chimenea de corte I 15 5´x4´ dura 1.1 20 15 6.7 120 16
J Chimenea de corte II 16 5´x4´ dura 1.1 20 15 6.7 120 17
K Instalación de cabrestante 14
L Explotación 40 190 28
M Parte inicial del nivel de rastrillaje 25 6´x4´ dura 1.3 45 13 5.7 130 12
N Parte final del nivel de rastrillaje 40 6´x4´ sdura 1.3 45 12 5.3 120 16
Para este proyecto, puede sentir que el tiempo requerido para concluir cada tarea se conoce
bastante bien sin ninguna variabilidad significativa. Otros proyectos implican tareas cuyo
tiempo de conclusión es incierto o debe estimarse con una cantidad significativa de
incertidumbre.
Creación de la tabla de precedencia para el proyecto
Como se observó anteriormente, la cantidad de tiempo que toma terminar un proyecto
completo se basa en los tiempos de conclusión de las tareas individuales. Sin embargo, el
tiempo de conclusión total no es igual a la suma de los tiempos de las tareas individuales
porque algunas tareas pueden realizarse simultáneamente. Otras tareas, sin embargo, no
pueden comenzar hasta que ciertas tareas anteriores no hayan sido concluidas. Para
determinar la cantidad de tiempo mínima requerida para concluir el proyecto total, debe primero
comprender cómo se relacionan las tareas individuales entre sí. Debe identificar qué tarea(s)
debe(n) terminarse antes de que otra tarea comience.
La lista de predecesoras inmediatas de una tarea particular de interés incluye aquellas tareas
que:
 deben terminarse antes de que la tarea de interés pueda comenzar y
 no dependen para su inicio de la conclusión de cualquier otra tarea inmediatamente
predecesora de esta lista.
De todas las tareas que deben terminarse antes de que pueda iniciarse una tarea dada, usted
necesita identificar sólo las tareas inmediatamente predecesoras 3. Hacerlo requiere conocer el
proyecto particular y la forma en que las tareas están relacionadas

3
Una tarea que debe concluirse antes de que la tarea de interés pueda iniciarse y que no depende para
su inicio de la conclusión de cualquier otra tarea inmediatamente predecesora de esta lista.
 Tabla 3 Tabla de precedencia4 para las tareas
ESTIMACION
PREDECESORAS
ETIQUETA DESCRIPCION TIEMPO
INMEDIATAS
(dias)
A Nivel 0 Ninguna
B Subnivel I 40 M
C Subnivel II 40 D
D Transversal II 5 A
E Chimenea de acceso 68 A
F Chimenea o coladero de mineral 18 A
G Chimenea de ventilación 21 A
H Instalación de tolvas 14 G,K
I Chimenea de corte I 16 L,B
J Chimenea de corte II 17 I
K Instalación de cabrestante 14 N
L Explotación 28 H
M Parte inicial del nivel de rastrillaje 12 E
N Parte final del nivel de rastrillaje 16 F , M
Trazo de la red de proyectos
Recuerde que uno de los objetivos principales de la administración de proyecto es determinar
la cantidad mínima de tiempo requerido para terminar todo el proyecto. La identificación de las
relaciones de precedencia entre las tareas individuales, como en la tabla 3, es un primer paso
en esa dirección. Una comprensión todavía mejor de estas relaciones puede obtenerse
convirtiendo la información de precedencia en una red de proyecto5. Una red consiste en una
colección finita de nodos y arcos. Un arco es una flecha que conecta un nodo con otro.
En la administración de proyecto, los nodos y arcos de la red de proyecto tienen un significado
especial en el contexto del problema específico, dependiendo de cuál de los siguientes
enfoques estándar be utilice:
1. Representación de actividad en arco 6: en este enfoque, cada arco corresponde a una
de las actividades: los nodos que están conectados por ese arco representan el inicio y
fin de esa actividad.
2. Representación de actividad en nodo7: en este enfoque, cada nodo representa una
de las tareas (o actividad); un arco conecta dos nodos si un nodo corresponde a una
tarea inmediatamente predecesora del otro nodo.
Puede adaptarse cualquier enfoque para dibujar la red de proyecto. Del siguiente
procedimiento de solución depende cuál se elija. Sólo asegúrese de que el paquete de
computadora disponible para la administración del proyecto puede manejar el enfoque elegido
para trazar la red del proyecto.
Gráficamente la actividad se representa mediante dos figuras:
ARCO
Orientando de izquierda a derecha, significa la ejecución del trabajo. La longitud del arco no es
vectorial y no siempre es recto.
NODOS
A estos se les denomina sucesos, eventos o nudos, inicial y final respectivamente, indican el
inicio y la finalización de la actividad y sirve como punto de control de la ejecución de los
trabajos. Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda empezar.
Ejemplos:

4
Una tabla que enumera las predecesoras inmediatas para cada tarea.
5
Un diagrama de red que consiste en una colección finita de nodos y arcos usados para representar las
tareas y sus relaciones de precedencia en un proyecto.
6
Una convención usada en un diagrama de red de proyecto en la que cada arco corresponde a una de
las actividades y los dos nodos conectados por ese arco representan el inicio y fin de esa actividad.
7
Una convención usada en un diagrama de red de proyecto en la que cada nodo representa una tarea, y
un arco conecta dos nodos si un nodo corresponde a una tarea inmediatamente predecesora del otro
nodo.
 Fig. 2 Fig. 3
En la figura 1 se puede observar que el arco no tiene un sentido vectorial, sino que es
simplemente una progresión de tiempo .En la figura 2 se muestra que todas las actividades
tienen sus sucesos iniciales y finales, siendo que el suceso final de la actividad precedente es
el mismo suceso inicial de la subsiguiente - Además puede distinguirse que el primer suceso
inicial del proyecto no posee una actividad que la preceda y el ultimo suceso final no tiene una
tarea que la subsiga.
ARCO FICTICIO
Se indica por medio de un arco de trazos, que se denomina también "dummy", sirve para
denotar una relación de precedencia entre dos actividades, pero no por que necesariamente
requiere un trabajo previo, ni tiempo, sino por instancias especiales.

Fig. 4
En la figura 4 que representa el proceso para la explotación de un tajeo , donde el mineral
requiere ser sometido antes a un análisis para luego ser acarreando al shut y transportado a la
planta, se puede observar un caso típico de una flecha ficticia, que indica la precedencia del
muestreo y resultado del análisis para su acarreo posterior, con el fin de evitar una dilución.
RED DE PROYECTO
La red de proyecto sirve como base a la programación por camino crítico y señala con toda
precisión la secuencia de las actividades, su interrelación, etc.

Fig. 5 labores Nv. 2510

Nota: Nominación de galerías con letras.

Fig. 6 Red para el Nv 2510

La figura 5 representa un proyecto de excavación de labores subterráneas para la preparación
del Nv 2510; representando mediante le red de proyecto se tiene la fig. 6.
La enumeración de los sucesos, es otro sistema para la identificación de las actividades, la
misma que facilita los cálculos manuales y en computadora. Normalmente es conveniente
enumerar en forma secuencial.
En la red de proyecto indicado en la fig. 6 las actividades enumeradas son:
Actividad A ----- (1 , 2) Actividad G ----- (6 , 9)
Actividad B ---- (2 , 3) Actividad H ----- (9 , 10)
Actividad C ----- (3 , 4) Actividad I ----- (3 , 7)
Actividad D ----- (4 , 5) Actividad J ----- (7 , 8)
Actividad E ----- (5 , 6) Actividad K ----- (8 , 10)
Actividad F ----- (6 , 7)
En resumen, para dibujar una red de proyecto que refleje correctamente las relaciones de
precedencia usando la representación de actividad en arco, recuerde las siguientes pautas:
a) Construya la red secuencialmente, añadiendo un arco correspondiente a una actividad a la
vez, eligiendo un nodo terminal y preguntándose qué tarea(s) puede empezar entonces.
Recuerde que este nodo representa el punto en el tiempo en el que todas las actividades
correspondientes a los arcos que entran a ese nodo han sido concluidas.
b) Evite los ciclos en los que dos mismos nodos son conectados por más de un arco.
c) Cuando no exista ningún nodo que represente la conclusión de todas las predecesoras
inmediatas de la nueva tarea a ser añadida, considere la combinación de nodos, la adición
de actividades figuradas o de nodos (y actividades) figurados.
d) Al completarse, combine todos los nodos terminales sin arcos que salgan de ellos hacia un
solo nodo para representar el tiempo en que todo el proyecto se concluya.
e) Use la red de proyecto final para enumerar las predecesoras inmediatas de cada tarea;
después verifique que esas relaciones sean correctas, como se especifica en la tabla de
precedencia.
La red de proyectos para el proyecto de Santa Rosa Mining.

Fig. 7. Red de proyectos del proyecto Santa Rosa Mining Corp.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINÍSTICOS ( CPM)
En esta sección aprenderá cómo usar la red de proyecto junto con tiempos determinísticos para
la conclusión de tareas a fin de administrar proyectos respondiendo las siguientes preguntas:
 1. ¿Qué tan pronto puede completarse todo el proyecto?
2. Para satisfacer este tiempo de conclusión,¿qué tareas son críticas, en el sentido de que
un retraso en cualquiera de esas tareas produciría un retraso en la conclusión de todo el
proyecto?
Cálculo del tiempo de terminación de proyecto
Los cálculos sistemáticos necesarios para determinar el tiempo de terminación más breve se
ilustran para el proyecto de Santa Rosa Mining Corp. Observe que el tiempo determinístico
para la conclusión de cada tarea se escribe junto al arco correspondiente a esa tarea en la
figura.

Fig. 8 Tiempos de duración de cada actividad del proyecto Santa Rosa Mining
Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, proceda
sistemáticamente desde el principio, determinando lo siguiente para cada tarea:
1. El tiempo de inicio más temprano (IT) 8, esto es, el tiempo más inmediato en que esa
tarea puede iniciarse.
2. El tiempo de terminación más temprano (TT) 9, esto es, el tiempo más breve en el
que esa tarea puede concluir.

donde:
A : Actividad
i, j : Nodos
El tiempo de terminación más temprana de la tarea final es el tiempo más corto en el que todo
el proyecto puede completarse. (En el caso de que exista más de una tarea terminal, el tiempo
de conclusión más breve de todo el proyecto es el máximo de los tiempos mínimos de
terminación de todas esas tareas.)
Para calcular el tiempo de inicio más temprano para una tarea particular, recuerde el concepto
de las tareas predecesoras inmediatas, esto es, aquellas tareas que deben concluirse antes
que la tarea actual pueda iniciarse. Es necesario saber cuándo termina cada una de estas
tareas predecesoras:
Regla 1. Para calcular el tiempo de inicio más temprano de una tarea particular, debe
conocer los tiempos de terminación más tempranos de cada tarea predecesora
inmediata.

8
El tiempo mas cercano en que una tarea posiblemente puede inciarse.
9
El tiempo mas corto en el que una tarea posiblemente puede concluir.
 Regla 2. El tiempo de inicio más temprano de una tarea de la que se conocen los
tiempos de terminación más tempranos de todas sus tareas predecesoras inmediatas es
el máximo de esos tiempos de terminación más tempranos.
Regla 3. Tiempo de terminación más temprano = (tiempo de inicio más temprano) +
(tiempo de tarea):
TT =IT +t

Fig 9. Cálculo de los tiempos de inicio y terminación mas tempranos para el proyecto de Santa Rosa
Mining
Pasos para calcular los tiempos de inicio y de terminación más tempranos
Paso 0. Identifique el nodo correspondiente al principio de todo el proyecto.
Calcule y escriba lo siguiente en el nodo inicial:
a. El tiempo de inicio más cercano, esto es, 0 (porque la tarea
correspondiente puede iniciarse inmediatamente).
b. El tiempo de terminación más breve de acuerdo con la regla 3, esto es:
Tiempo de terminación más breve
= (tiempo de inicio más inmediato) + (tiempo de tarea)
= 0 + (tiempo de tarea)
= tiempo de tarea
Paso 1. Seleccione cualquier nodo donde todos los arcos entrantes han sido
etiquetados con sus tiempos de inicio y de terminación más breves.
Paso 2. Para el nodo seleccionado en el paso 1, calcule y escriba lo siguiente junto a
cada arco saliente:
a. El tiempo de inicio más breve de acuerdo con la regla 2, esto es
Tiempo de inicio más inmediato = máximo de los tiempos de terminación
más breves de todos los arcos entrantes
b. El tiempo de terminación más breve de acuerdo con la regla 3, esto es
Tiempo de terminación más breve = (tiempo de inicio más inmediato) +
(tiempo de tarea)
Identificación de las tareas críticas
En esta sección, aprenderá cómo usar la red de proyecto junto con los tiempos de conclusión
de tareas individuales y los tiempos de inicio y terminación más tempranos calculados en 2.1
para determinar qué tareas son críticas. Crítica significa que un retraso en cualquiera de esas
tareas ocasiona un retraso en todo el proyecto. Los retrasos del proyecto pueden ocasionar
costos adicionales, ingresos perdidos y/o incumplimiento de las obligaciones contractuales.
Por ejemplo, no terminar las labores de preparación e inicio de explotacion de Santa Rosa
Mining Corp. a tiempo puede ocasionar una pérdida sustancial en las ventas de concentrado
para el periodo planeado. Por tanto, como gerente, necesitará comprobar estas tareas críticas
estrechamente para ver que se terminen a tiempo a fin de que el proyecto entero se mantenga
en lo programado.
Ahora puede ver que la forma más fácil de identificar las tareas críticas es iniciar al final de la
red y proceder hacia atrás, hacia el principio del proyecto, examinando cada tarea. Determinar
cuáles son críticas, entonces, requiere calcular lo siguiente para cada tarea:
1. El último tiempo de terminación (UT) 10 -es decir, lo más tarde que pueda concluirse
una tarea, mientras permita que el proyecto se complete lo más pronto posible, como
se determinó en la sección 2.1 para el proyecto de Santa Rosa Mining Corp.
2. El último tiempo de inicio (UI)11 -es decir, lo más tarde que pueda iniciarse una tarea,
de tal forma que finalice en su último tiempo de terminación.
Cualquier actividad cuyo último tiempo de inicio sea igual que su tiempo de inicio más
inmediato calculado en la sección 2.1 es crítica. Esto se debe a que la única forma de
mantener el proyecto a tiempo es iniciar esta tarea exactamente en este tiempo común.
Para calcular el último tiempo de terminación para una tarea particular, observe que un retraso
en esta tarea particular afecta a todas las tareas sucesoras12, es decir, aquellas tareas para
las que una tarea es una predecesora, porque las tareas sucesoras no pueden comenzar sino
hasta que ésta esté terminada. Esta observación da pie a la siguiente regla, que se añade a
las tres reglas presentadas en la sección.2.1:
Regla 4. Para calcular el último tiempo de terminación de una tarea particular, debe
conocer los últimos tiempos de inicio de cada tarea sucesora inmediata.
Regla 5. Respecto a una tarea de la que se conocen los últimos tiempos de inicio de
todas sus tareas sucesoras inmediatas, el último tiempo de terminación de esa tarea es
el mínimo de los últimos tiempos de inicio de todas las tareas sucesoras inmediatas.
Regla 6. Último tiempo de inicio = (último tiempo de terminación) - (tiempo de tarea)
UI=UT −t

Fig. 10 Cálculo de los últimos tiempos de inicio y terminación para el proyecto de Santa Rosa Mining
Pasos para calcular los últimos tiempos de inicio y terminación

10
Lo más tarde que pueda concluirse una tarea, en tanto permita que el proyecto se complete lo más
pronto posible.
11
Lo más tarde que pueda iniciarse una tarea, pero finalizando dentro de su último tiempo de terminación.
12
Una tarea para la que la tarea de interés es una predecesora.
 Paso 0. Identifique el nodo correspondiente al final de todo el proyecto. Calcule y
escriba lo siguiente dentro de cada arco entrante:
a. El último tiempo de terminación, que es el tiempo más breve de
conclusión del proyecto, según se determinó en la sección 2.2 (porque
cualquier otro retraso en estas tareas retrasaría todo el proyecto).
b. El último tiempo de inicio de acuerdo con la regla 6, es decir
Último tiempo de inicio = (último tiempo de terminación) - (tiempo de
tarea)
= (tiempo de conclusión de proyecto) - (tiempo
de tarea)
Paso 1. Seleccione un nodo, cuyos arcos salientes hayan sido etiquetados todos con
sus últimos tiempos de inicio y terminación.
Paso 2. Para el nodo seleccionado en el paso 1, calcule y escriba lo siguiente junto a
cada arco entrante:
a. El último tiempo de terminación de acuerdo con la regla 5, es decir último
tiempo de inicio = mínimo de los últimos tiempos de inicio de todos los
arcos salientes
b. El último tiempo de inicio de acuerdo con la regla 6, es decir último
tiempo de inicio = (último tiempo de terminación) - (tiempo de tarea)
Habiendo hecho estos cálculos, ahora puede identificar las tareas críticas y no criticas. Para
cada tarea, calculemos la holgura (H)13 de las tareas:
H=UT −IT −t
Usando los cálculos de la figura 10 y calculando las holguras se llega al calendario de
actividades mostrado en la tabla 4
Tabla 4 Calendario de actividades y tareas cr´ticas para el proyecto de Santa Rosa Mining
ETIQUETA DESCRIPCION t IT UI TT UT HOLGURA
B Subnivel I 40 80 120 112 152 32
C Subnivel II 40 5 45 128 168 123
D Transversal II 5 0 5 123 128 123
E Chimenea de acceso 68 0 68 0 68 0
F Chimenea o coladero
de mineral 18 0 18 62 80 62
G Chimenea de
ventilación 21 0 21 89 110 89
H Instalación de tolvas 14 110 124 110 124 0
I Chimenea de corte I 16 152 168 152 168 0
J Chimenea de corte II 16 168 184 168 184 0
K Instalación de
cabrestante 14 96 110 96 110 0
L Explotación 28 124 152 124 152 0
M Parte inicial del nivel
de rastrillaje 12 68 80 68 80 0
N Parte final del nivel de
rastrillaje 16 80 96 80 96 0
Figurada 0 80 80 80 80 0
Las holguras en esta tabla representan la cantidad de tiempo según la cual la tarea
correspondiente puede retrasarse sin retrasar todo el proyecto, suponiendo que todas las
demas tareas se realizan a tiempo. Por ejemplo la Chimenea o coladero de mineral puede
comenzar hasta 89 dias tarde sin retrasar el proyecto.
Tarea crítica es una tarea cuyo tiempo de retraso es 0, lo que indica que cualquier retraso en
esta tarea ocasionara un retraso en la conclusion de todo el proyecto. En el ejemplo son tareas
críticas las tareas E, H, I, J, K, K, L, M y N. Como gerente debe verificar cuidadosamente estas
tareas criticas para mantener el proyecto dentro del calendario.

13
Cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin afectar la conclusión del proyecto.
 Fig. 11 Ruta crítica para el proyecto Santa rosa Mining
Las dobles líneas corresponden a las tareas críticas para el proyecto Santa Rosa Minino. Como
puede ver, estas tareas forman, en conjunto una ruta crítica14 desde el principio hasta el final
del proyecto. En general puede haber varias rutas críticas; en ese caso, el tiempo es de 184
días.

Administración de proyectos con tiempos determinísticos de tarea: uso de la

computadora
Utilizaremos el software WinQSB para hallar la ruta crítica:
1. Iniciar el modulo PERT-CPM del software WinQSB

2. Ingresar los datos iniciales del proyecto

14
Una secuencia de tareas cr´ticas de un proyecto que conecta el principio del proyecto con el fin.
3. Ingresar la duración y los predecesores de las tareas.

4. Obtener la ruta crítica

Son valores similares a los obtenidos anteriormente.
5. Podemos observar también la grafica

Expedición de un proyecto usando técnicas de crashing

En muchos proyectos la gerencia puede decidir que el tiempo de conclusión más breve no es
aceptable. En tales casos, a menudo pueden usarse recursos adicionales para agilizar ciertas
tareas, ocasionando una conclusión más temprana del proyecto. En esta sección, aprenderá
cómo puede formularse un modelo de programación lineal para determinar las tareas que
deben agilizarse para lograr un tiempo de conclusión deseado, y a qué costo.
En el ejemplo de Santa Rosa Mining, suponga que el Gerente General decide que un tiempo de
conclusión de 184 días es demasiado largo. Se le ha pedido hacer recomendaciones sobre
cómo puede acortarse el proyecto a 160 días.
Obtención de datos de costos adicionales para las tareas
¿Qué tareas del proyecto pueden acortarse y en cuánto? Claro está que acortar las tareas
claramente requiere recursos adicionales, como el pago de tiempos extra, personal adicional
y/o subcontrataciones. Por tanto, los primeros pasos son enumerar, para cada tarea:

1. El tiempo de choque, esto es, el tiempo mínimo posible en el que la tarea puede
concluirse de manera realista usando recursos adicionales.
2. El costo de los recursos adicionales necesarios para acortar el tiempo de tarea a
cualquier valor entre sus tiempos normal y de choque.
Para obtener el tiempo de choque, puede consultar con las personas involucradas en la tarea.
Por ejemplo, considere la tarea de la chimenea de acceso en el proyecto de Santa Rosa
Mining. Originalmente se estima que esta tarea requiere 68 días. Sin embargo, después de las
discusiones con el gerente del departamento de diseño, usted descubrió que al contratar algo
de ayuda de tiempo parcial y/o usar tiempos extra, la chimenea de acceso podría terminarse
en sólo 64 días, pero no menos. Por tanto, con recursos adicionales, el tiempo de conclusión
de esta tarea puede acortarse en 4 días a un tiempo de choque de 64 días.
El tiempo cuesta dinero. Para establecer cuánto cuesta el tiempo, comience por obtener dos
estimaciones de costo para concluir la tarea en (a) su tiempo normal y (b) su tiempo de choque.
En el proyecto de Santa Rosa Mining, suponga que la chimenea de acceso se estima que
cueste $7200 si se termina en su tiempo normal de 68 días y $7528 si se terminan en su
tiempo de choque de 64 días. De hecho, con una cantidad apropiada de entre $7200 y $7528,
puede concluir esta tarea en cualquier momento entre 68 y 64 días. Sin embargo, la obtención
de las estimaciones de costo para cada tiempo posible entre las 68 y 64 días puede ser difícil,
caro y llevarse tiempo. Una aproximación comúnmente usada es suponer que los costos se
comportan linealmente dentro del intervalo de tiempo dado, como se muestra en la figura 12.
Basándose en esta suposición, un costo por unidad de tiempo aproximado puede calcularse
usando la siguiente fórmula:
(costo al tiempo de choque) - (costo al tiempo normal)
Costo por unidad =
(tiempo normal) - (tiempo de choque)
Para la tarea de la chimenea de acceso,
7528 - 7200
Costo por unidad = = 82
68 - 64
En otras palabras, costará $ 82 adicionales por cada día que se acorte esta tarea.

7550
7500
7450
7400
Costo ($)

7350
7300
7250
7200
7150
63 64 65 66 67 68 69
Tiempo de tarea (días)

Fig. 12 Transacción tiempo – costo lineal para la chimenea de acceso

Estos datos y cálculos para cada tarea del proyecto de Santa Rosa Mining se muestran en la
tabla 5.
Observe que el costo por unidad de la tarea L, Explotación, no se ha calculado. Esa tarea no
puede acortarse en absoluto.
Tabla 5 Costos de choque para las tareas de Santa Rosa Mining

Costo por día

Costo normal

Reducción
Tiempo de

Costo de
ETIQUETA DESCRIPCION

Choque

Máxima
choque
Tiempo
normal
A Nivel
B Subnivel I 40 8,100 36 8,380 4 70.0
C Subnivel II 40 8,100 36 8,380 4 70.0
D Transversal II 5 1,160 4 1,612 1 452.0
E Chimenea de acceso 68 7,200 55 8,528 13 102.2
F Chimenea o coladero de minera 18 1,920 15 2,241 3 107.0
G Chimenea de ventilación 21 2,160 18 3,110 3 316.7
H Instalación de tolvas 14 430 12 650 2 110.0
I Chimenea de corte I 16 1,800 15 2,132 1 332.0
J Chimenea de corte II 17 1,920 16 2,360 1 440.0
K Instalación de cabrestante 14 350 11 465 3 38.3
L Explotación 28 28 0
M Parte inicial del nivel de rastrillaje 12 3,900 10 4,020 2 60.0
N Parte final del nivel de rastrillaje 16 4,800 14 5,350 2 275.0
COSTO TOTAL 41,840
Desarrollo del modelo de choque
Con los datos de la tabla 5 y la red de proyecto, ahora es posible desarrollar un modelo de
programación lineal para determinar qué tareas acortar, y en cuánto, para lograr un tiempo de
conclusión meta para todo el proyecto de la manera menos costosa.
Identificación de las variables de decisión
Preguntándose lo que puede controlar y/o necesita determinar en este problema lo debe llevar
a identificar como variables de decisión la cantidad de tiempo en la cual acortar cada tarea.
Por tanto, para el ejemplo de Santa Rosa Mining, defina
YB = el número de días en las cuales acortar la tarea B
YC = el número de días en las cuales acortar la tarea C
.
YN = el número de días en las cuales acortar la tarea N
Los valores de estas variables de decisión reducen los tiempos de conclusión de tareas a las
cantidades mostradas junto a cada arco de la figura 13. Por ejemplo, el nuevo tiempo de
conclusión de la tarea C es 40 - Yc, es decir, el tiempo normal de 40 días menos el número de
días, Yc, en la cual se acorta esa tarea.
Identificación de la función objetivo
El objetivo global es minimizar los recursos adicionales totales requeridos para satisfacer el
tiempo de conclusión meta para el proyecto. Habiendo calculado los costos unitarios
enumerados en la tabla 5 asociados con el acortamiento de cada tarea, y observando que el
costo de la variable YL es irrelevante porque su valor estará restringido a 0, la función objetivo
en términos matemáticos es
Minimizar 70 YB + 70 YC + 452YD + 102.2 YE + 107 YF + 316.7 YG + 110 YH +332 YYI +
440 YJ + 38.33 YK + 60 YM + 275 YN
Identificación de las restricciones
Usando la técnica de agrupamiento puede identificar dos grupos de restricciones:
1. La cantidad máxima de tiempo en la cual se puede acortar cada tarea.
2. El tiempo de conclusión meta del proyecto (en este caso, 170 días).
Para las restricciones del grupo 1, lo único que se necesita son las cotas superiores sobre las
variables de decisión, YA, . . . , YN. Los valores máximos de estas variables se proporcionan en
la columna etiquetada 'Reducción máxima' de la tabla 5. La combinación de estos valores con
la no negatividad implícita de estas variables da pie a las siguientes restricciones:

Fig. 13 Variables de decisión para agilizar el proyecto de Santa Rosa Mining

Restricciones de límite
0 <= YB <= 4 (Límite B)
0 <= YC <= 4 (Límite C)
0 <= YD <= 1 (Límite D)
0 <= YE <= 13 (Límite E)
0 <= YF <= 3 (Límite F)
0 <= YG <= 3 (Límite G)
0 <= YH <= 2 (Límite H)
0 <= YI <= 1 (Límite I)
0 <= YJ <= 1 (Límite J)
0 <= YK <= 3 (Límite K)
0 <= YL <= 0 (Límite L)
0 <= YM <= 2 (Límite M)
0 <= YN <= 2 (Límite N)
La especificación de la restricción del grupo 2 requiere cuidado. Mirando la red de proyecto de
la figura 13, es necesario saber cuándo se concluirá la tarea J para determinar cuándo se
terminara todo el proyecto. Esto a su vez requiere saber cuándo se concluirán todas las
predecesoras inmediatas de la tarea J, es decir, cuándo se concluirán las tareas C e I. De
hecho, para especificar que el proyecto puede concluirse en su tiempo meta, es necesario
saber cuando puede comenzar cada tarea individual. Como estos valores son todavia
desconocidos y dependen de los valores de YA, . . . , YN, es aconsejable definir las variabless
adicionales para cada nodo en la red de proyecto de la manera siguiente:
X0 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 0 pueden comenzar
X1 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 1 pueden comenzar
X2 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 2 pueden comenzar
X3 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 3 pueden comenzar
X4 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 4 pueden comenzar
X5 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 5 pueden comenzar
X6 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 6 pueden comenzar
 X7 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 7 pueden comenzar
X8 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 8pueden comenzar
X9 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 9 pueden comenzar
X10 = el tiempo en que todas las tareas que salen del nodo 10 pueden comenzar
Con estas variables, ahora es posible especificar que el proyecto puede comenzar en el tiempo
0 y terminar en 160 días con las dos siguientes restricciones:
X0 = 0 (inicio)
X10 <= 160 (finalización)
Todo lo que resta son las restricciones que especifican que una tarea puede comenzar solo
despuers de que sus tareas predecesoras inmediatas hayan concluido. Por ejemplo
refiriendose al nodo 1 de la figura 13, la tarea M puede comenzar solo despues de haber
concluido la tarea E. Como X1 es el tiempo en el que esta tarea puede comenzar, se tiene la
siguiente restricción de nodo:
Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 1 >= tiempos de terminación de todas las
tareas que entran al nodo 1
Tiempo de inicio de M >= tiempo de terminación de la tarea E
Tiempo de inicio de M >= (tiempo de inicio de la tarea E) + (tiempo acortado de la tarea E)
X1 >= X0 + (68-YE) (tarea A)
De manera similar para el resto de los nodos, tenemos:
X2 >= X0 + (5-YD) (tarea D)
X3 >= X1 + (12-YM) (tarea M)
X4 >= X0 + (18-YF) (tarea F)
X4 >= X3 + 0 (tarea figurada)
X5 >= X4 + (16-YN) (tarea N)
X6 >= X5 + (14-YK) (tarea K)
X6 >= X0 + (21-YG) (tarea G)
X7 >= X6 + (14-YH) (tarea H)
X8 >= X7 + (28-YL) (tarea L)
X8 >= X3 + (40-YB) (tarea B)
X9 >= X8 + (16-YI) (tarea I)
X9 >= X2 + (40-YC) (tarea C)
X10 >= X9 + (16-YJ) (tarea J)
Notemos que por cada tarea real o figurada existe una restricción.
Añadiendo la no negatividad implícita de las variables X, se obtiene el siguiente modelo de
choque completo:
Minimizar 70 YB + 70 YC + 452YD + 102.2 YE + 107 YF + 316.7 YG + 110 YH +332 YYI +
440 YJ + 38.33 YK + 60 YM + 275 YN
Dependiendo de:
Restricciones de límite
0 <= YB <= 4 (Límite B)
0 <= YC <= 4 (Límite C)
0 <= YD <= 1 (Límite D)
0 <= YE <= 13 (Límite E)
0 <= YF <= 3 (Límite F)
0 <= YG <= 3 (Límite G)
0 <= YH <= 2 (Límite H)
0 <= YI <= 1 (Límite I)
0 <= YJ <= 1 (Límite J)
 0 <= YK <= 3 (Límite K)
0 <= YL <= 0 (Límite L)
0 <= YM <= 2 (Límite M)
0 <= YN <= 2 (Límite N)
Restricciones de terminación de proyecto
X0 = 0 (inicio)
X10 <= 170 (finalización)
Restricciones de red
X1 >= X0 + (68-YE) (tarea A)
X2 >= X0 + (5-YD) (tarea D)
X3 >= X1 + (12-YM) (tarea M)
X4 >= X0 + (18-YF) (tarea F)
X4 >= X3 + 0 (tarea figurada)
X5 >= X4 + (16-YN) (tarea N)
X6 >= X5 + (14-YK) (tarea K)
X6 >= X0 + (21-YG) (tarea G)
X7 >= X6 + (14-YH) (tarea H)
X8 >= X7 + (28-YL) (tarea L)
X8 >= X3 + (40-YB) (tarea B)
X9 >= X8 + (16-YI) (tarea I)
X9 >= X2 + (40-YC) (tarea C)
X10 >= X9 + (16-YJ) (tarea J)
Restricciones de red
X0, ……..,X10 >= 0
Resolución del modelo de choque
Habiendo formulado el modelo de choque apropiado, ahora podemos usar cualquier programa
de programaciön lineal para obtener la solución. En nuestro caso, utilizaremos el WinQSB.
De los valores de las variables Y se puede ver que para terminar el proyecto en el tiempo meta
de 160 días, es necesario acortar los tiempos de la tarea E en 13 días, de la tarea H en 2 días,
de la tarea I en 1 día, de la tarea J en 1 día, de la tarea K en 3 días, de la tarea M en 2 días y
de la tarea N en 2 días. El costo total de hacer esto son $ 3,105.59 adicionales.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DE TAREA PROBABILISTICOS
(PERT)
Al revisar proyectos, un gerente a menudo encuentra retrasos imprevistos al llevar a cabo las
diferentes tareas, lo cual tiene como resultado un correspondiente retraso en el proyecto
completo. Una manera de manejar tales problemas consiste en tomar en cuenta esta
variabilidad cuando se estiman los tiempos de terminación individuales. En lugar de suponer
que los tiempos de tarea se conocen con certeza, como fue el caso en el ejemplo del proyecto
de Santa Rosa Mining en las secciones 2.1 a 2.4, puede ser más apropiado estimar los tiempos
de tarea, tomando en cuenta la incertidumbre. Para revisar tales proyectos se requiere un
análisis probabilístico, que se describirá en la presente sección. A lo largo de ella, se supone
que el lector conoce las nociones básicas de probabilidad y de estadística.
1.1. Enumeración de las tareas, identificando las relaciones de precedencia y
trazando la red de proyectos
En las secciones 1.1. a 1.4 se ha realizado la enumeración de las tareas del proyecto de Santa
Rosa Mining, identificado las relaciones de precedencia y trazado la red de proyectos.
1.2. Estimación de los tiempos de terminación de tareas
Los tiempos de terminación de estas tareas son bastante variables debido a la incertidumbre de
la obtención de suministros, el mantenimiento de las relaciones laborales, etcétera. Así pues,
una sola estimación del tiempo no es apropiada. Para tomar en cuenta esta variabilidad se
requiere el conocimiento de la distribución de probabilidad de los tiempos de terminación de
cada tarea. Esto, a su vez, requiere el conocimiento de los parámetros de la distribución, entre
los que se encuentran la media y la varianza. La obtención de la distribución y de sus
parámetros, a menudo, es difícil y tardada. Sin embargo, un planteamiento que ha resultado
ser conflable en la práctica consiste en aproximar las distribuciones desconocidas mediante
una distribución beta. El análisis, en la presente sección, no requiere la forma exacta de la
distribución, sino solamente del conocimiento de tres parámetros: el valor mínimo, el valor
máximo y el valor más probable, presentados en la figura 14.

Fig. 14 Distribución Beta de un tiempo de tarea

Suponga que para la tarea C, colocación del techo, las tres estimaciones obtenidas del
subcontratista que lo va a colocar son:
a = más optimista = 3 días b = más pesimista = 11 días m = más probable = 5.5 días
Utilizando estas tres estimaciones, el tiempo esperado y la desviación estándar se calculan de
la manera siguiente:
Tiempo de tarea esperado a + 4m + b