INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ANÁLISIS DE VENDING MACHINES, ESTUDIO

MICROECONÓMICO DE UN CONJUNTO DE MÁQUINAS
EXPENDEDORAS DE BOTANAS Y BEBIDAS,
A TRAVÉS DE LA TASA DE RENTABILIDAD.
ESTUDIO DE CASO: EMPRESA SOLUCIONES A LA
DISTRIBUCIÓN (2010-2012)

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
(DESARROLLO ECONÓMICO)

PRESENTA:
MIGUEL MARÍN HERNÁNDEZ MÉNDEZ

MÉXICO, D.F. JULIO DE 2015

 Í N D I C E

ÍNDICE DE GRÁFICAS, FIGURAS Y TABLAS ………………………………………. i

RESUMEN ……………………………………………………………………………….. ii
ABSTRACT ……………………………………………………………………………... iii
INTRODUCCIÓN....……………………………………………………………………... iv
CAPÍTULO I. ASPECTOS ECONÓMICOS Y ADMINISTRATIVOS DEL VENDING
Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS………………………….. 1
I.1 Fundamentos económicos y administrativos...…………………………………… 1
I.2 Análisis microeconómico del vending como canal de distribución………………. 16
I.3 Relación económica entre el método de comercialización vending y los índices
de rentabilidad…………………………………………………………………….. 21
CAPÍTULO II. IMPLEMENTACIÓN DEL VENDING EN LA EMPRESA
‘SOLUCIONES A LA DISTRIBUCIÓN’………………………………………………... 24
II.1 Descripción organizacional de la empresa………………………………………. 25
II.2 Tecnología aplicada a la distribución de productos (botanas y bebidas)………... 28
II.3 Esquemas de trabajo y principales segmentos de mercado impactados bajo el
canal de distribución Vending Machines………………………………………….. 32
II.4 Análisis de los productos susceptibles a ser distribuidos mediante este método... 34
II.5 Generación de empleos bajo el concepto de trabajadores del conocimiento......... 37
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS
IMPLEMENTADOS 2010 – 2012………………………………………………………... 43
III.1 Definición del conjunto de equipos muestra……………………………………. 44
III.2 Análisis de costos….……………………………………………………………. 45
III.3 Análisis de rentabilidad……………………….………………………………… 47
III.4 Determinación de relaciones causales en la rentabilidad de los equipos….……. 59
CAPÍTULO IV. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LA
RENTABILIDAD DEL PROYECTO……………………………………………………. 64
IV.1 Determinación de rutas críticas…………….…………………………………… 65
IV.2 Portafolios óptimos de productos basados en el análisis de rentabilidad………. 67
IV.3 Propuesta de estrategia de crecimiento………………………………………… 71
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………... 74
BIBLIOGRAFÍA……………...…………………………………………………………... 78
ÍNDICE DE GRÁFICAS, FIGURAS Y TABLAS

Gráfica 2.1.1 Tiendas de conveniencia en México Febrero 2014 …………………………. 26

Gráfica 3.1.1 Análisis de productos por categoría ………………………………………… 43
Gráfica 3.1.2 Polígono de ubicaciones equipos vending ………………………………….. 44
Gráfica 3.3.1 Top 15 / piezas vendidas / snacks / industria ………………………………... 50
Gráfica 3.3.2 Top 15 / utilidad bruta / snacks / industria ………………………………….. 51
Gráfica 3.3.3 Top 15 / piezas vendidas / bebidas / industria ………………………………. 52
Gráfica 3.3.4 Top 15 / utilidad bruta / bebidas / industria …………………………………. 53
Gráfica 3.3.5 Top 15 / piezas vendidas / snacks / oficinas ……………………………….... 55
Gráfica 3.3.6 Top 15 / utilidad bruta / snacks / oficinas …………………………………… 56
Gráfica 3.3.7 Top 15 / piezas vendidas / bebidas / oficinas ……………………………….. 57
Gráfica 3.3.8 Top 15 / utilidad bruta / bebidas / oficinas ………………………………….. 58
Gráfica 4.1.1 Venta semanal por ruta ……………………………………………………… 66
Gráfica 4.3.1 Liquidación Semanal ………………………………………………………... 72
Gráfica 4.3.2 Niveles de venta generales ………………………………………………….. 73

Figura 1.1.1 Comportamiento de las preferencias …………………………………………. 9

Figura 1.1.2 Curva de indiferencia ………………………………………………………… 10
Figura 1.1.3 Restricción presupuestaria …………………………………………………… 11
Figura 1.3.1 Modelo simple del proceso de marketing ……………………………………. 21
Figura 2.2.1 Máquina expendedora AMS Sensit 3 Visi Combo …………………………... 30
Figura 2.2.2 Dimensiones de gabinete AMS Sensit 3 Visi Combo ………………………... 31

Tabla 1.1.1 Propuestas alternas del concepto de utilidad y racionalidad, de autores que
difieren a la teoría neoclásica ……………………………………………………………… 13
Tabla 1.2.1 Evolución cronológica de máquinas vending………………………………….. 20
Tabla 2.4.1 Catálogo inicial de productos a exhibir ……………………………………….. 35
Tabla 3.2.1 Costos unitarios – precios de venta al público ………………………………... 46
Tabla 3.4.1 Ranking industria (utilidad bruta por categoría por producto) ………………... 60
Tabla 3.4.2 Ranking oficinas (utilidad bruta por categoría por producto) ………………… 62
Tabla 4.2.1 Portafolio óptimo industria ……………………………………………………. 69
Tabla 4.2.2 Portafolio óptimo oficinas …………………………………………………….. 70

i
RESUMEN

En un contexto económico marcado por constantes reducciones en sus niveles de venta

las empresas comercializadoras y productoras de bienes de consumo se encuentran en la
búsqueda de nuevos canales de distribución que ofrezcan altos niveles de confiabilidad y certeza
que les permitan volver a la senda del crecimiento sostenido.

Las máquinas expendedoras automáticas (vending machines) han probado ser una
alternativa importante en esta búsqueda, dadas las ventajas que ofrecen al acercar los
satisfactores a los clientes en momentos y lugares a los que hasta hace poco tiempo no era
posible llegar.

Este trabajo de investigación, más allá de pretender crear una teoría al respecto del
comportamiento de estos equipos o los consumidores que los utilizan, busca analizar evidencias
empíricas de los resultados ofrecidos por una muestra de ellos, clasificados por su ubicación en
un periodo determinado.

Se ofrece un marco teórico multidisciplinario que permite al lector familiarizarse con los
enfoques de la Economía, Mercadotecnia y Administración en un nivel general y conocer las
bases que estas perspectivas utilizan en el análisis de la información, implementación de canales
de distribución y organización de una empresa. También se da un análisis cronológico de la
evolución del vending y su situación actual en los países más representativos en el mundo.

La parte principal del trabajo consiste en seleccionar un conjunto muestra de equipos

monitoreados y obtener la información de su comportamiento durante dos años en base a
observaciones semanales, de las cuales se define una lista inicial de productos exhibidos y se
analiza su contribución a la rentabilidad de la empresa. Dependiendo de estos resultados y de las
capacidades que tienen los equipos en operación se diseñarán portafolios óptimos que contendrán
los productos que más contribuyen de manera absoluta a la utilidad generada en el periodo.

Al obtener estos portafolios con base en el análisis que esta investigación realiza se podrá
saber con certeza qué productos resultan más convenientes para el proyecto y ante la
implementación de cada nueva máquina se sabrá con anticipación lo que se habrá de exhibir en
ella de acuerdo con su ubicación.

ii
ABSTRACT

In an economic context marked by continuous reductions in their sales levels companies

producing and commercializing consumption goods find themselves in the pursuit of new
distribution channels which offer high levels of reliability and certainty that allow them returning
to the path of sustained growth.

Automatic dispenser machines (vending machines) have proved being an important

alternative in this search, given the advantages they offer by bringing satisfiers closer to
customers at moments and places where, up to short time ago, it was impossible to get.

This research, further than creating a new theory in regards of the behavior of this devices
or the consumers who utilize them, expects to analyze empiric evidences of the results offered by
a sample of them, sorted by their locations in a fixed period of time.

A multidisciplinary theoretical framework is set, which allows the reader getting familiar
with the approaches of Economics, Marketing and Administration at a general level and knowing
the basis utilized by this perspectives in the data analysis, distribution channels implementation
and organization of an enterprise. A chronological analysis of the evolution of vending and its
current status in the most representative countries is provided as well.

The main section of this work lies in selecting a sample set of equipments to be
monitored and obtaining from them information related to their behavior through two years by
observations in weekly basis, from which an initial list of displayed products is defined and their
contribution to the profitability of the company is analyzed. Depending on these results and on
the capacity attached to the chosen devices in operation two optimum portfolios will be
structured, they will contain the products which contribute the most in absolute terms to the gross
profit generated through the established period.

By obtaining these two portfolios, based on the analysis conducted by this research it will
be possible to know with certainty which products are most convenient to the project and, facing
the implementation of a new device it will be know in advance what to display on it according to
its location.

iii
INTRODUCCIÓN

Desde finales del siglo XX la gran mayoría de las empresas productoras y

comercializadoras de bienes de consumo final en nuestro país han ido observando constantes
reducciones en sus niveles de venta. Los consumidores han visto de forma reiterada decrementos
en su poder adquisitivo y el crecimiento de las zonas urbanas ahora con mayor planeación, junto
con zonas industriales y de corporativos, acompañado del inevitable incremento en los precios
han representado barreras cada vez más difíciles de superar para el crecimiento en la distribución
de productos.

Para el caso específico de México, hoy en día, se ha vuelto un tema muy importante la
investigación y explotación de nuevos canales de distribución de productos que resulten
rentables y a su vez suplan la ausencia de las tradicionales tiendas en algunas ubicaciones donde
no es posible, por la combinación de diversos factores, el establecimiento de éstas, y que, de
igual manera, combatan la falta de tiempo del consumidor para desplazarse hasta el local
comercial más cercano.

El uso de equipos expendedores automáticos, conocidos como vending machines, puede

convertirse en esa alternativa que permita acercarse al cliente, hallar la salida a los productos que
se desean distribuir evitando involucrar más intermediarios, tener los productos disponibles 24
horas 7 días a la semana, medir de manera precisa su comportamiento y adecuar los portafolios
de productos a exhibir según la ubicación de cada máquina y los niveles de demanda observados
para cada producto, permitiendo a su vez tener presencia en lugares en los que la apertura y
operación de una tienda tradicional sería sumamente complicado, además de costoso y poco
rentable, como bares, restaurantes, estaciones de transporte, hoteles, gasolineras, oficinas y zonas
industriales.

La mayoría de los productos que hasta el momento se distribuyen utilizando este formato
se han concentrado en alimentos y bebidas, aunque el concepto no es limitativo y cada vez se dan
a conocer nuevos equipos que promueven la venta de otros productos diversos como cepillos de
dientes, medicamentos, condones, cigarrillos, tarjetas telefónicas, entre otros.

Hasta el año 2011, según el artículo ‘Las máquinas expendedoras se multiplican: Para el
año 2015 habrá 35 millones’ publicado por la agencia EFE, se habla de que en Japón, país con
mayor concentración de máquinas en relación con la población, existía una máquina vending (sin
importar el tipo de productos que exhibiera) por cada 48 habitantes, los estadounidenses
contaban con una máquina por cada 90, mientras que en Europa había un equipo por cada 189
personas. Para el caso de los América Latina el país con una mayor presencia de máquinas
vending era Brasil, con una máquina por cada 4150 habitantes y, aunque en lugares como la
Ciudad de México es cada vez más común encontrarse con estos equipos y los consumidores
están cada vez más familiarizados con este canal de distribución , no existe un dato estadístico

iv
preciso del número de máquinas en operación, lo cual deja un hueco, a la vez que una
oportunidad para desarrollar trabajos científicos en relación al tema.

Si es posible cuidar el uso de este canal de distribución y explotarlo de una manera

planeada y científicamente fundamentada, utilizando las herramientas que ciencias como la
Economía nos ofrecen, en base al análisis empírico de los datos estadísticos arrojados por los
equipos nos podemos situar ante una enorme posibilidad de contrarrestar los efectos de la tan
prolongada crisis del consumo y ofrecer una alternativa sumamente rentable para empresas
comercializadoras y productoras de diversos satisfactores.

En los últimos años, para múltiples empresas como Arca, Bimbo, Coca-Cola, Femsa,
Nescafé, Sigma y Pepsico, estas máquinas automáticas despachadoras de productos (vending
machines), cobraron mayor importancia por ser una fuente alterna de ingresos y distribución de
sus productos, en medio de la mencionada crisis en el consumo.

Los ingresos generados por el vending han mostrado considerables aumentos,

convirtiéndose en una atractiva fuente de negocios para cada vez más empresas, a la vez que los
avances tecnológicos han permitido la innovación en este rubro, existiendo en el mercado
equipos cada vez más sofisticados que cuentan con propiedades sumamente atractivas,
combinadas con un optimizado nivel de consumo de energía eléctrica y la realización de
operaciones exitosas en un porcentaje cada vez mayor, lo que impacta de manera positiva la
rentabilidad que ofrecen a sus propietarios y la experiencia del consumidor.

Ante esta situación es imprescindible contar con instrumentos científicamente

fundamentados que permitan analizar el comportamiento de estos equipos y determinar las
estrategias a seguir que lleven a elegir los portafolios de productos óptimos a través de los cuales
se podrá obtener su máximo beneficio.

La aportación fundamental de esta investigación radica en poder fundamentar

estadísticamente y bajo un modelo de análisis rentabilidad, la estrategia a seguir que mejor
respodenda al sistema de distribución de la empresa objeto de este estudio, ante la
implementación de estos equipos que ha llevado a cabo. Es trascendental ofrecer resultados que
coadyuven en la optimización de la rentabilidad de estos equipos dada la prolongada crisis en el
consumo y la cada vez más limitada existencia de nuevos canales de distribución. El uso de
tecnologías que permitan acercar los productos a los consumidores, tenerlos disponibles las 24
horas del día, es un elemento indispensable que fue incluido en el presente estudio.

Para el caso específico de la empresa ‘Soluciones a la Distribución’, la decisión de

utilizar los equipos ha sido tomada, y ahora el reto es, en base al análisis de su comportamiento,
definir los elementos que detonan su rentabilidad a fin de maximizarla a la vez que sus costos se
llevan a niveles mínimos.

El objetivo de este trabajo de investigación es: evaluar el comportamiento de un grupo

seleccionado de máquinas expendedoras de alimentos y bebidas (vending machines) para

v
conocer sus indicadores de rentabilidad, frecuencia de rotación de productos, caducidad y merma
a fin de determinar los portafolios o combinaciones de productos que optimicen su utilidad neta
en base a su ubicación.

De este modo se definirán los elementos más significativos que permitan construir
portafolios óptimos que maximicen la rentabilidad y las estrategias que lleven a la reducción
máxima de los costos y los niveles de merma y desabasto de los equipos en operación.

Por otra parte, el objetivo señalado esta correspondido con la siguiente hipótesis: el nivel
de ingreso mostrado por las ventas brutas generadas por un equipo vending no implica que sea el
más rentable, lo que realmente determina su rentabilidad es que los productos consumidos tengan
el mayor margen de contribución a la utilidad generada por máquina combinado con un mínimo
de merma y una rotación de productos que requiera visitas menos frecuentes. Por lo tanto, si
existe una mayor rentabilidad en la venta de productos a través de los equipos vending,
corresponde a ello una mayor expansión en los mercados de estos equipos.

La muestra analizada consta de 150 máquinas ubicadas en la Ciudad de México, 75 de

ellas en zonas industriales y 75 en zonas de oficinas o corporativos. El periodo de estudio es de 2
años (Noviembre 2010 – Noviembre 2012) y la frecuencia de las observaciones es semanal,
sumando un total de aproximadamente 15600 observaciones por de datos semanales, cada una de
ellas con información de los 70 productos que conforman el abanico inicial que se exhibe, de los
cuales se podrá obtener información valiosa que nos lleve a emitir un diagnóstico y enunciados
concluyentes respecto de la investigación.

El trabajo, que por la naturaleza de la empresa en cuestión tiene un carácter

multidisciplinario al combinar elementos propios de la economía, mercadotecnia, administración,
entre otras disciplinas, se distribuye en un total de cuatro capítulos. El primero de ellos dedicado
al planteamiento de las bases teóricas del comportamiento de los individuos como entes
económicos, sus gustos y preferencias y su repercusión económica; el papel del productor como
responsable de detonar la actividad económica de su entorno, una inducción al concepto vending
y su evolución a través de la historia en diversos países, además de su impacto en las empresas
que lo han incluido en sus estrategias comerciales.

En el segundo capítulo se hace una descripción de la empresa desde el punto de vista

organizacional, se exponen las características de los equipos implementados, los formatos
posibles en los que se trabaja con las empresas que aprueban la colocación de las máquinas en
sus instalaciones, se enlista el conjunto inicial de productos a exhibir cuyo comportamiento se
observará y analizará, y el impacto que proyectos como este causan en la generación de nuevos
empleos con requerimientos específicos en lo que a capacidades y habilidades de los trabajadores
se refiere.

El capítulo III está dedicado en sí al estudio de la información recopilada durante el

periodo de estudio, su clasificación y análisis, a fin de obtener los resultados que permitan la

vi
emisión de un diagnóstico empíricamente verificable. El tratamiento de los datos se realiza con
estricto apego a las observaciones acumuladas por ventas en cada equipo del conjunto muestral
buscando veracidad y confiabilidad en los resultados que habrán de emitirse.

En el capítulo IV se emite la propuesta de implementación de rutas de distribución y

abastecimiento además de los portafolios óptimos de productos que se habrán de exhibir de
acuerdo al lugar donde se colocará el equipo utilizando los resultados obtenidos del análisis de la
información contenida en el capítulo III.

El uso de estos equipos cobra cada vez mayor importancia, por lo que el desarrollo de
esta investigación puede resultar útil no sólo para el caso que se estudia, sino puede servir como
referencia para futuros estudios tanto generales como de casos particulares en donde la inclusión
de equipos expendedores pueda ser considerada como una buena opción para orientar las
estrategias comerciales de crecimiento de distintas empresas. De igual forma puede ser
considerado en el diseño de equipos con nuevas propiedades que conviertan la experiencia de
usuario en algo cada vez más amigable y sencillo.

Las aportaciones y propuestas de un estudio científico de esta naturaleza, permitirán

ampliar y optimizar los alcances comerciales de las empresas que decidan utilizar los equipos
vending como una nueva alternativa a la colocación de sus productos en manos de los
consumidores finales.

vii
CAPÍTULO I. ASPECTOS ECONÓMICOS Y ADMINISTRATIVOS DEL VENDING Y
SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS.

El desarrollo económico de un país depende esencialmente de las actividades

desempeñadas por sus habitantes. Cada elemento que conforma la población de un país es un
ente económico con potencial y capacidades para llevar a cabo tareas que cambien el rumbo y
situación económica tanto propia como de su entorno y del país mismo. Mientras estas acciones
se realicen con una mejor planeación explotando al máximo las ventajas comparativas que
favorezcan a quien las lleva a cabo, tenderán a ofrecer mejores resultados y coadyuvarán en el
objetivo común de incrementar los niveles de bienestar y calidad de vida de la sociedad en su
conjunto.

El conocimiento y aprovechamiento de los beneficios inherentes a las nuevas tecnologías,

además de la identificación de acciones innovadoras ha dado lugar a múltiples actividades con
repercusiones de índole económica, gracias a las cuales, se descubren constantemente nuevas
formas de hacer negocios, nuevos mercados, nuevas necesidades y formas de satisfacerlas.

Resulta vital, para cada negocio que se desea emprender o para cada idea que se pretende
materializar, contar con las bases teóricas y científicas que le den un horizonte fundamentado de
los elementos a los que se enfrentará y le permitan superarlos de forma tal que los beneficios que
se obtengan resulten los más altos posibles. El uso de herramientas tradicionalmente económicas
en combinación con otras disciplinas permitirá la creación de estrategias corporativas integrales
con plena aplicabilidad y obtención de resultados cuantificables para quien las lleve a cabo.

I.1 Fundamentos económicos y administrativos.

La ciencia económica basa una buena parte de sus actividades en el desarrollo de formas
en las que recursos escasos se utilizan para satisfacer de la manera más eficiente posible
necesidades infinitas. Combinaciones de factores, restricciones, gustos y preferencias, equilibrio
entre maximización de beneficio y minimización de costos, etc.

Dado que es una ciencia cuyo objeto de estudio (el individuo) es dinámico, es importante
que evolucione junto con él y la sociedad a fin de dar explicaciones adecuadas a fenómenos
cambiantes en el tiempo. La sociedad y sus actividades de carácter económico no es la misma
hoy que hace uno, diez o cien años, y esos cambios, naturalmente, tienen implicaciones para la
economía.

La administración, por su parte, se concibe como una disciplina encargada de organizar y

distribuir los recursos escasos de la empresa con miras a alcanzar los objetivos que para ésta se
hayan trazado.

1
 Dicho lo anterior podemos considerar que existe una íntima relación entre la economía, o
el análisis económico y la toma de decisiones empresariales que lleven a optimizar la utilización
de los recursos escasos de una organización y, aunque se ha insistido en la poca o nula
aplicabilidad de los modelos resultantes de las teorías económicas al mundo real, existen
aportaciones prácticas que el pensamiento o la ciencia económica puede ofrecer a los encargados
de implementar políticas de alta dirección.

Al fusionar estos conceptos se llega al entorno de la economía de la empresa, cuya parte

medular es la teoría microeconómica del comportamiento de los consumidores, las empresas y su
interacción en los mercados, y que provee a los empresarios o encargados de la toma de
decisiones una estructura básica para determinar las acciones de negocio que sus organizaciones
habrán de tomar al conocer las condiciones económicas de un mercado en el que se pretenda
participar o ya se esté compitiendo, su estructura, contenido tecnológico incorporado,
regulaciones, ventajas comparativas, costos, diferenciación de productos y muchos otros factores
que pueden representar potenciales riesgos u oportunidades para el negocio.

La problemática abordada en este trabajo de investigación es un problema

sustancialmente de empresa, es decir, no se pretende establecer una función de demanda de
ciertos productos o de un sector en especial, ni se busca definir determinantes del
comportamiento de los consumidores que deciden adquirir los productos exhibidos en los
equipos estudiados ante un entorno circunstancial delimitado, o establecer una teoría respecto del
uso del vending por las empresas comercializadoras de productos, que si bien, ameritan un
profundo análisis que permita encontrar posibles patrones, no son materia de esta investigación,
que se enfoca esencialmente en determinar cuáles son las combinaciones de productos que darán
mejores resultados en la operación de los equipos basándose en el análisis de las evidencias
empíricas recolectadas durante el periodo de estudio de los equipos muestra.

Si bien se ofrecen sustentos teóricos que enmarcan el entorno en el que la investigación

es llevada a cabo, es meramente con el propósito de ofrecer un panorama general de las
disciplinas involucradas en el trabajo.

El empresario, la empresa y su papel en el crecimiento y desarrollo económico.

La teoría del crecimiento económico estudia el comportamiento de una economía en el

largo plazo, analiza las tendencias de la economía con un horizonte temporal muy amplio,
ignorando, o no considerando las fluctuaciones de corto plazo en el empleo de los recursos,
recesiones y/o expansiones por las que esta atraviese, dado que al paso del tiempo los efectos
inmediatos se atenúan y la economía observa un comportamiento tendencial, con mayor o menor
rapidez, pero generalmente orientado hacia el crecimiento. Se dice que el crecimiento económico
se debe al crecimiento de los factores económicos, como mano de obra y capital, y a los avances
tecnológicos. (Dornbusch, 2009, p. 5,51)

2
 Desde siglos atrás, Adam Smith hablaba de que el progreso más importante en las
facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se
aplica o dirige, son consecuencia de la división del trabajo como un elemento trascendental en el
crecimiento económico, al permitir aumentar considerablemente la cantidad de bienes
producidos por un grupo de personas al especializar a cada uno en una tarea para la que resultara
más hábil y veloz, a la vez que atribuía una importancia no menor a la invención e
implementación de maquinaria, lo que mejoraba la productividad al utilizar la máquina correcta
para un determinado trabajo, a la vez que las mejoras hechas a la maquinaria existente provenían
de aquellos que las operaban, al idear maneras de eficientar el trabajo que ellas realizaban.
(Smith, 2011, p. 8-56)

En el entorno de la teoría neoclásica, la empresa es definida como un conjunto de

recursos finitos que se transforman en productos demandados por los consumidores, sus costos
se rigen por la tecnología disponible y la cantidad producida y los precios a los que los productos
se venden se determinan por la estructura del mercado en el que opera. El diferencial entre
ingresos y costos es la utilidad de la empresa y el fin último de la empresa como tal es la
maximización de su utilidad combinada con la minimización de sus costos.

Ya en el siglo pasado, Joseph A. Schumpeter afirmaba que “…las utilidades de la

industria se deben a innovaciones afortunadas y, por lo tanto, no pueden ser objeto de trato por
una teoría, ya sea estática o dinámica, que supone funciones constantes de producción.”
(Schumpeter, 1957, p. 10); este novedoso enfoque del empresario emprendedor y del papel de la
innovación en el desenvolvimiento económico ofreció nuevas posibilidades al desarrollo de la
historia económica.

Bajo el enfoque de Schumpeter la teoría económica explica la sucesión de los procesos de

producción en donde conceptos como la innovación y la destrucción creativa aunados a la
capacidad y visión emprendedora del empresario juegan un papel fundamental. Sostiene que “es
el productor quien inicia el cambio económico, educando incluso a los consumidores si fuera
necesario; les enseña a necesitar nuevas cosas, o cosas que difieran en algo respecto de las ya
existentes” (Schumpeter, 1957, p. 76), es decir, los cambios se inducen en el proceso de
producción. En ese sentido, el desarrollo o desenvolvimiento económico “…cubre los cinco
casos siguientes: a] la introducción de un nuevo bien; b] un nuevo método de producción; c] la
apertura de un nuevo mercado; d] la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de
materias primas o de bienes semimanufacturados; y e] la creación de una nueva organización de
cualquier industria.” (Schumpeter, 1957, p. 77) llevando al individuo hacia nuevas formas de
consumo o hacia la adquisición de nuevos bienes que no existían en el pasado.

La innovación tecnológica no es producto de las nuevas necesidades que surgen de los

consumidores, sino que generalmente es llevada a cabo en nuevas empresas que comienzan a
producir por su lado y desplazan las viejas tecnologías, propiciando la "destrucción creativa".
No todo aquel que tiene a su cargo una empresa es un emprendedor, para ser considerado como

3
tal, desde la perspectiva de Schumpeter, se debe ser irracional porque las innovaciones que
incorpora no surgen de un proceso de estudio riguroso, sino de su propia intuición y, al decidir
aplicar una innovación se expone a la desaprobación general, a la negación de financiamiento o
aceptación de su producto o incluso, a la agresión física. No es función típica del emprendedor la
invención, sino sólo su aplicación. (Alonso, 2009, p. 5)

A este proceso de implementación de innovaciones en beneficio de algunos sectores y/o

actividades y en perjuicio de otros, protagonizado por el empresario, Schumpeter lo define como
destrucción creativa. En ese sentido, el empresario es el responsable tanto de las expansiones
como de las depresiones debido a los efectos desequilibrantes que genera la incorporación de
nuevos bienes o procesos productivos en la economía.

Schumpeter define tres fases interconectadas que forman el proceso innovador:

invención, innovación y difusión. La invención es aquel producto o proceso que se genera en la
esfera científico-técnica, es decir, el descubrimiento o la creación de algo nuevo propiamente
dicho. La socialización o comercialización de la invención es el paso decisivo para que se
convierta en una innovación. La ciencia debe incorporarse a productos, procesos y/o métodos
organizativos para poder difundirse en el tejido social; siendo el empresario innovador el punto
de enlace entre ciencia y mercado, quien, en busca de ganancias independientes al crecimiento de
los factores de la producción, está dispuesto a arriesgarse a incorporar una innovación. Esto le
permitiría acceder a beneficios que harán que otros empresarios lo imiten y así se incentivará la
competencia entre empresas. Una vez difundida la innovación, el ciclo vuelve a empezar, el
empresario buscará nuevas innovaciones para aumentar su beneficio y prestigio personal.
(Alonso, 2009, p. 7-9)

De acuerdo con la teoría schumpeteriana, el emprendedor se constituye en el motor de los

saltos cualitativos en el orden económico mediante la introducción de innovaciones en la
producción, comercialización o estructura del mercado. Para ello se vale de su intuición más que
del cálculo de costos y beneficios a la hora de detectar posibles nuevas combinaciones.

El emprendedor de la actualidad no es idéntico al arquetipo de Schumpeter, pero

comparte varios de los atributos más importantes. Es un agente más racional, pero no desprecia
la intuición, ve oportunidades donde otros sólo ven rutina e implementa innovaciones que
revolucionan el mercado y, es innegable su participación en el proceso de desarrollo económico.
(Alonso, 2009, p. 14)

Aunque en algunos sentidos la teoría de Schumpeter no sea vigente, sus conceptos siguen
siendo un referente y su validez es evidente. En el Manual de Oslo (2005) de la OCDE puede
apreciarse la influencia de Schumpeter cuando se señala que las innovaciones pueden agruparse
en cuatro categorías:

4
 1) La innovación de producto implica cambios significativos en las características de las
mercancías o de los servicios. Se incluyen tanto las mercancías totalmente nuevas
como los servicios y las mejoras significativas de los productos existentes.
2) La innovación de proceso representa cambios significativos en los métodos de
producción y de distribución.
3) La innovación de organización, referida a la puesta en práctica de nuevos métodos de
trabajo, tanto de la organización como del lugar de trabajo y/o de las relaciones
exteriores de la empresa.
4) La innovación de comercialización refleja la puesta en práctica de nuevos métodos de
comercialización; desde cambios en el diseño y el empaquetado hasta la promoción
del producto mediante nuevas políticas de precios y de servicios.
(OCDE, Manual de Oslo, 2005)

En el sentido más general los economistas reconocen la importancia de la innovación

tecnológica como una condición esencial para el progreso económico y un elemento crítico para
la competitividad de las empresas. Su importancia radica no sólo en que colabora en el aumento
de la riqueza de una nación, en el estricto sentido de aumentar la prosperidad, sino en el sentido
de permitir a las personas hacer cosas que no podían hacer en el pasado.

En tiempos recientes el concepto de inversión engloba tanto la producción y distribución

de nuevos conocimientos como el uso de bienes de capital con avances en ciencia y tecnología
incorporados. “La inversión en la generación nuevos conocimientos y su diseminación se ha
vuelto de vital importancia, más allá que la adquisición de maquinaria y equipo”. (Freeman,
1997, p: 1-3)

Una función importante de un empresario o alto directivo es determinar la mejor forma

en la que aplicará los conceptos de la teoría económica y administración en la toma de decisiones
que proyecten los mejores resultados para los intereses económicos de su empresa. A través de la
creación de nuevos productos, nuevas formas de comercialización, nuevos canales de
distribución, incorporación de nuevas tecnologías a la producción de nuevos bienes o mejora de
los existentes, impulso a las actividades de investigación y desarrollo el emprendedor genera
crecimiento económico.

Análisis del comportamiento del individuo como agente económico.

Una característica distintiva de la teoría microeconómica es que pretende modelar la

actividad económica como la interacción de agentes económicos individuales en busca de
conseguir sus propios intereses, razón por la cual el análisis de la toma de decisiones de los
individuos es vital en el estudio de la economía, dado que la suma de los conductas individuales
dará forma al comportamiento de la economía a nivel sectorial, regional y nacional.

5
 Una economía moderna es una entidad sumamente compleja. En ella, miles de empresas
se dedican a producir millones de productos distintos. A su vez, millones de individuos trabajan
en un número casi infinito de actividades que tienen consecuencias de mercado y deciden, en
base a múltiples factores, que van desde gustos, preferencias, cercanía, comodidad, presupuesto,
hasta recomendaciones, efectos publicitarios, estado de salud y estado de ánimo e incluso el
clima, cuáles de esos bienes comprarán.

Convencionalmente se ha buscado explicar la conducta de los individuos en su papel de

consumidores a través de dos principios:
1) El principio de la optimización: los individuos tratan de elegir las mejores pautas de
consumo que están a su alcance.
2) El principio del equilibrio: los precios se ajustan hasta que la cantidad que demandan los
individuos de una cosa es igual a la que se ofrece.

El primero nos indica que, si los individuos pueden decidir libremente sus actos, es
razonable suponer que tratan de elegir las cosas que desean y no las que no desean. Desde luego,
siempre hay excepciones a este principio general, pero normalmente se encuentran fuera del
dominio del individuo, son restricciones a las que debe sujetarse y que jugarán un papel
importante en la determinación de sus preferencias de consumo.

El segundo principio es algo más complicado, resulta razonable imaginar que en un

momento dado las demandas y las ofertas de los individuos no sean compatibles y, por lo tanto,
que esté cambiando necesariamente algo, o dicho de otro modo, que existan factores que hagan
que el individuo optimice su satisfacción o utilidad aún sin consumir de manera constante las
mismas cantidades de los mismos productos.

La relación de las preferencias de un individuo puede variar en el tiempo, dado que la

utilidad, o satisfacción general que obtenga de consumir cierto bien se ve afectada por diversos
factores. A través del tiempo, se ha determinado que la utilidad de una persona no sólo depende
de los bienes materiales que consume, sino también de sus actitudes psicológicas, de las
presiones de su grupo social, de sus experiencias personales y del entorno cultural en general.
(Nicholson, 2007, p.71)

Si se analiza el proceso de elección del consumidor “en un plano muy general, hace falta
no sólo una lista completa de los bienes que podría consumir, sino también una descripción
contextual de cuándo, dónde y bajo qué circunstancias podría obtenerlos”. (Varian, 1999, p.34)
En el estudio económico del comportamiento del individuo, se puede decir que un solo bien, si es
valorado en diferentes contextos, equivaldría a dos distintos bienes, ya que para el consumidor
representará alternativas de consumo y satisfacción diferentes dependiendo de las circunstancias
en las que temporal y espacialmente se encuentre.

6
 Desde el punto de vista neoclásico, las preferencias de los individuos se analizan a través
de un conjunto básico de axiomas que describen el comportamiento racional. A través de ellos,
se concluye que una relación de preferencia cuenta con tres propiedades básicas:

1) Completitud: si A y B son dos situaciones u opciones cualesquiera, el individuo

siempre podrá definir una de las tres posibilidades:
1) A es preferible a B
2) B es preferible a A
3) A y B son igual de atractivas.

Por tanto se supone que la indecisión no paraliza a los individuos, siempre son
capaces de decidir cuál alternativa es la deseable. Se podrían imaginar situaciones
extremas, que implicaran elecciones de vida o muerte, en las que ordenar las opciones
resultara sumamente difícil, e incluso imposible, pero en general, estas elecciones
quedan fuera del análisis económico.

2) Transitividad: si ante tres posibilidades de elección un individuo afirma que ‘A es

preferible a B’ y que ‘B es preferible a C’, entonces afirmará también que ‘A es
preferible a C’.

Este axioma implica que las elecciones de un individuo son consistentes. Si las
preferencias no fueran transitivas podría muy bien haber un conjunto de opciones en
las que ninguna de las elecciones fuera la mejor.

3) Continuidad: si un individuo afirma que ‘A es preferible a B’, entonces las

situaciones o elecciones que se acercan convenientemente a A también serán
preferibles a B.

Considerando que estamos hablando de bienes ‘económicos’, es decir, artículos que

producen beneficios positivos a la gente, debemos incluir la idea de que un individuo prefiere
tener más de ellos y no menos, o sea, tener más de un bien es, por definición, mejor. (Nicholson,
2001, p.56)

A partir de la aceptación de que las preferencias de los individuos son completas,

transitivas y continuas, resulta posible para un agente económico ordenar todas las situaciones a
su alcance, clasificándolas de la más a la menos deseable, lo que se conoce como utilidad. Es
decir, si una persona prefiere la situación A a la situación B, entonces es posible afirmar que la
utilidad que le asigna a la opción A es mayor que la utilidad que le asigna a la opción B.
(Nicholson, 2007, p.69)

En siglos anteriores se tomaba a la utilidad como medida de la felicidad individual, este

supuesto argumentado por economistas de esas épocas, nos permite deducir que a mayor utilidad
obtenida, mayor felicidad de las personas y las decisiones de consumo de cada persona se

7
orientan a ser lo más felices posible. En esta tesitura Varian señala: “… sin embargo, las nuevas
tendencias ven las cosas de otra forma, las preferencias del consumidor son la descripción
fundamental para realizar la elección, y la utilidad no es más que una forma de describirlas”.
(Varian, 1999, p.55)

La importancia de la función de utilidad (instrumento que asigna un número a todas las

combinaciones de consumo posibles, de tal forma que las que se prefieren tengan un número
mayor al de aquéllas que no se prefieren) radica en la selección que hace el consumidor, al tomar
aquella que a su juicio le reporta la mayor utilidad posible. Esto se constata con la siguiente cita:
La magnitud de la función de utilidad “es relevante en la medida en que nos permite asignar el
lugar relativo que ocupan las diferentes combinaciones o posibilidades de consumo, la magnitud
de la diferencia entre ellas es irrelevante”. (Varian, 1999, p.56)

Dado que la utilidad se refiere a la satisfacción en términos generales, se ha vuelto

evidente que diversos factores afectan este indicador. Para los economistas existe un interés
general por analizar estas influencias, aunque debido a la complejidad para ser cuantificadas se
vuelve necesario acotar el enfoque, por lo que es común fijar la atención exclusivamente en las
elecciones entre opciones cuantificables mientras se mantienen constantes todos los demás
factores que afectan el comportamiento.

En general, los análisis económicos de las elecciones recurren al supuesto “ceteris

paribus (manteniendo todos los demás factores constantes) llevando el análisis a un contexto
más simplificado”. (Nicholson, 2007, p.71). De esta manera, el análisis de las decisiones de
consumo de un individuo supone que la satisfacción sólo se ve afectada por las elecciones entre
las opciones consideradas y que los demás factores con posibles efectos sobre la satisfacción
permanecen constantes. Con el propósito de dejar clara esta situación, Nicholson nos refiere:
“esos otros factores (que bien pueden ser cuantificables como otro tipo de bienes consumidos,
número de horas trabajadas, etc. o no cuantificables como la seguridad, autoestima, etc.) se
mantienen constantes para poder estudiar las elecciones de forma simplificada. (Nicholson, 2001,
p.51,52)

En concordancia con lo mencionado en párrafos anteriores sobre el hecho de que el

análisis se realiza sobre ‘bienes económicos’ y que, independientemente de las cantidades
económicas que representen se considera que, dentro de un periodo, los individuos prefieren más
de un bien en particular que menos. En general suponemos que esto ocurre con todos los bienes,
ya sean bienes de consumo simple como alimentos, o agregados complejos como la riqueza y el
ocio.

8
 La figura 1.1.1 representa esta convención en el caso de una función de utilidad de dos
bienes. Ahí podemos ver que, todos los conjuntos de consumo dentro del área sombreada son
preferibles a la combinación X*,Y*, dado que cualquier combinación en esta área ofrece, al
menos, una cantidad mayor de alguno de los bienes. Asimismo, el área señalada como ‘peor’ es
inferior a la combinación X*,Y*, porque son combinaciones que incluyen menos de uno de los
bienes sin incluir más del otro. Las combinaciones señaladas con ‘?’ implican cambios ambiguos
en las preferencias o utilidad, debido a que incluyen más de un bien pero menos del otro.

En términos de la Teoría Neoclásica la actividad económica implica que los individuos

realizan transacciones de manera voluntaria. La forma como los individuos se sienten al obtener
más de algún bien cuando deben ceder una cantidad de algún otro bien resulta un aspecto de gran
importancia en el análisis de preferencias. Por ejemplo, cuando una persona compra una barra de
pan, para realizar la transacción está renunciando de forma voluntaria a algo (dinero), a cambio
de otra cosa (pan) que para él, en ese momento y ante determinadas circunstancias tiene más
valor. (Nicholson, 2007, p.72)

Para estudiar estos intercambios voluntarios se utiliza el concepto de curva de

indiferencia (figura 1.1.2). Esta curva muestra todas las combinaciones de dos bienes que
proporcionan la misma utilidad al individuo, es decir, el individuo es indiferente ante cualquier
combinación particular de estos dos bienes que se sitúe sobre la curva dado que, desde su
perspectiva, obtiene el mismo nivel de satisfacción con cualquiera de estas combinaciones.

9
 Adicional al hecho de elegir aquello que al individuo le parece lo mejor, es decir, le
genera el mayor nivel de utilidad, es importante añadirle una restricción básica, y es que además
de ser la mejor opción para el individuo, debe estar económicamente a su alcance. Esta
implicación da lugar al concepto de restricción presupuestaria.

En términos económicos la restricción presupuestaria indica que la cantidad de productos

a consumir multiplicada por el precio de venta al que sean comercializados no puede exceder la
cantidad de dinero de la que el individuo disponga para gastar en su consumo. Luego entonces, el
agente económico deberá sujetarse a esta restricción y, en base a ella, determinar qué
combinación de los bienes a su alcance le ofrece el mayor nivel de beneficio.

Como se puede apreciar en la figura 1.1.3, la línea diagonal es aquello que se define
como ‘recta presupuestaria’ y se compone de las combinaciones de bienes (comida y bebida para
este ejemplo) que agotan en su totalidad el presupuesto disponible. Toda el área bajo la recta
presupuestaria se conoce como ‘conjunto presupuestario’ y está compuesta por todas aquellas
combinaciones de bienes al alcance del individuo que no agotan en su totalidad el presupuesto.
Las curvas U1, U2 y U3 son curvas de indiferencia, que, como lo hemos visto, cualquier
combinación de satisfactores que se ubique sobre una curva le proporcionará un nivel
equivalente de utilidad que otra ubicada sobre la misma.
10
 Haciendo una inclusión de los conceptos explicados hasta este punto, la combinación de
bienes sobre la curva U2 en el punto C que toca a la recta presupuestaria es la que proporciona el
mayor nivel de utilidad al individuo y resulta económicamente alcanzable, dado que al quedar
sobre dicha recta, estaría agotando en su totalidad el presupuesto disponible para consumir estos
satisfactores.

Una especie de restricción adicional a la que un agente económico individual se enfrenta,

y que en tiempos recientes está siendo objeto de diversos estudios es la disponibilidad de los
satisfactores, si bien, la elección de un producto se encuentra guiada esencialmente por los gustos
y preferencias del individuo, y acotada por la cantidad de recursos en posesión del consumidor
que le permitan tener acceso al bien que desea, puede darse el caso de que el bien que pretende
adquirir no se encuentre disponible en el momento en que el agente desea adquirirlo, lo que nos
lleva a un concepto trascendental en la teoría económica, la sustituibilidad de bienes desde el
punto de vista del consumidor, es decir, la manera en que un individuo jerarquiza los posibles
satisfactores de una necesidad y le permite discernir entre las posibles opciones de elección ante
una situación de desabasto o no disponibilidad de un bien.

11
 Diversas estrategias de comercialización utilizan este concepto al poner al alcance
inmediato del cliente productos sustituibles entre sí, previniendo pérdida de demanda a causa de
posibles situaciones de fallos en su control de inventarios o falta de existencia temporal de algún
satisfactor.

La teoría neoclásica, a pesar de ser la base para múltiples modelos económicos, resulta no
ser el único enfoque que pretende explicar el comportamiento del individuo como agente
económico. Si bien el objeto de este trabajo de investigación no pretende ahondar en el estudio
de todos estos puntos de vista, ni emitir uno propio al respecto, es del todo válido mencionar que
existen algunas otras teorías que sostienen que, por ejemplo, la utilidad, a diferencia de la
productividad, es un concepto subjetivo, no observable, y para el que no se puede definir una
unidad de medida que sea común para todos los individuos. De igual manera, el comportamiento
racional del individuo en la economía es ampliamente cuestionado con sólidas bases científicas y
empíricamente comprobables.

En ese sentido, se considera necesario exponer de forma sintética el punto de vista de

otros especialistas en la ciencia económica quienes han planteado su posición respecto al
concepto de utilidad y elementos que tienen influencia sobre la toma de decisiones económicas
de las personas, lo que pone en duda la cuestión de racionalidad que contempla el enfoque de los
autores neoclásicos.

Los autores que se enlistan difieren de múltiples supuestos y resultados que forman parte
fundamental de la estructura de la teoría neoclásica, como es el caso de la posesión de
información completa al momento de la elección, toma de decisiones de forma enteramente
racional por parte del individuo, la existencia de una función de demanda idéntica para todos los
agentes económicos, las decisiones maximizadoras de beneficios que proponen un
comportamiento optimizador, la homogeneidad de los productos disponibles, entre otras.

A través del tiempo nuevas perspectivas respecto del tema han ido surgiendo, mediante la
utilización de más sofisticados elementos de análisis nuevas generaciones de especialistas se han
dado a la tarea de comprobar la validez de los planteamientos de las teorías existentes y han
planteado alternativas interesantes para la medición del complejo concepto de la utilidad y las
decisiones de los agentes económicos. Han incluido nuevos factores que pueden influenciar a los
individuos en su comportamiento como cuestiones psicológicas, estados de ánimo, pertenencia a
un grupo social, imitación de patrones, hábitos o costumbres, etc.

En la tabla 1.1.1 encontramos una lista de autores con aportaciones representativas de

estos nuevos enfoques y las propuestas que hacen tanto en lo referente a formas de medir la
utilidad como en lo que corresponde al comportamiento de los individuos en la elección de
satisfactores y los elementos que influyen en la toma de decisiones.

12
Tabla 1.1.1 Propuestas Alternas del Concepto de Utilidad y Racionalidad, de Autores que
Difieren a la Teoría Neoclásica
AUTOR PROPUESTA
Propusieron abandonar la medición en términos cardinales de las funciones de
Wilfredo Pareto utilidad, y tomar como dato inicial una descripción de las preferencias
Irving Fisher individuales en términos ordinales por medio de las “curvas de indiferencia”.
Según este enfoque, se evitaba definir una unidad de medida para la utilidad, pero
no se resolvía el problema de derivar una función de bienestar social a partir de
las preferencias individuales.
Afirmaba que “la economía revela la sociedad en el individuo, no el individuo en
Arturo Labriola la sociedad”. Según su perspectiva, muchas elecciones individuales son el
resultado de condicionamientos y restricciones que la estructura social presenta a
los individuos, por lo que puede ser engañoso analizar el comportamiento social
como el resultado de la agregación de elecciones individuales independientes
Sostiene que los resultados que se producen en el mercado a consecuencia de la
John M. Keynes interacción entre los agentes no siempre son analizables como la suma de las
elecciones individuales. En esos procesos de interacción emergen nuevos
elementos que son relevantes para los comportamientos individuales y para los
resultados que el mercado produce.
Sugiere que es preferible analizar el consumo centrándose en los hábitos y las
Piero Sraffa convenciones sociales en lugar de en las preferencias o en la utilidad individuales.
Asimismo, subrayó el papel que también en este campo pueden tener las
“externalidades”, como el nivel de vida medio de la comunidad, sobre las
elecciones individuales
Argumenta que es posible construir una teoría sobre el consumo que considere el
Kenneth J. Arrow deseo de los agentes económicos de mantener inalterados, en la medida de lo
posible, sus hábitos de consumo, y que esta teoría no es solamente una
explicación completa y lógica del comportamiento, sino más poderosa que la
teoría tradicional.
Concluye que la utilidad es algo no observable y para la que no se puede definir
una unidad de medida común a todos los individuos. La principal debilidad de la
teoría subjetiva del consumo descansa en otro elemento: en la forma en que la
teoría representa la psicología humana. Desde el punto de vista de la construcción
de una teoría alternativa, la teoría económica del consumo no debe abandonar la
confrontación con la psicología, sino que, por el contrario, debe profundizar en
Gunnar Myrdal ella para tenerla en cuenta en el desarrollo de la disciplina, particularmente en la
parte de la psicología social que examina cómo los comportamientos individuales
interactúan con aquellos sociales en un mundo caracterizado por la incertidumbre.
Siguiendo esa dirección, es sugerible que la teoría económica deba revisar su
planteamiento, sustituyendo su enfoque en términos de la pareja “placer-pena” o
“satisfacción-sacrificio”, por otro en términos de la pareja “estímulo-respuesta”,
más adecuado para el estudio de las interacciones entre individuo y sociedad.
Introduce el enfoque de racionalidad limitada, para él, la teoría económica a
menudo ha exagerado la capacidad de los individuos de efectuar deliberaciones
Herbert A. Simon lógicamente coherentes, y está evidenciando que en el comportamiento humano
se manifiestan complejas interacciones entre elementos cognoscitivos y
elementos afectivos, y una constante sucesión de procesos de elección basados en
los hábitos (o “automatismos”) y en procesos de elección basados en la
racionalidad.
Fuente: Elaboración propia con información extraída del documento de Panico, 2012

13
 Es imposible ignorar las dificultades relacionadas con el hecho de que la utilidad es algo
no observable y para la que no se ha logrado definir una unidad de medida común a todos los
individuos. Se ha llegado a la inferencia de que la principal debilidad de la teoría subjetiva del
consumo reside en otro elemento: en la forma en que la teoría representa la psicología humana.

Por lo tanto, se han aportado nuevos conceptos como el de ‘racionalidad limitada’ que se
utiliza para denotar el amplio rango de limitaciones en el conocimiento humano y en los cálculos
que impiden que los agentes económicos en el mundo real se comporten de modo aproximado a
lo proyectado por las teorías convencionales, incluida la ausencia de una función de utilidad
completa y consistente que permita ordenar todas las elecciones posibles, imposibilidad de
generar más que una pequeña porción de las alternativas potencialmente relevantes e incapacidad
de prever las consecuencias de elegir una alternativa, incluida la incapacidad de asignar
probabilidades realistas y consistentes a eventos futuros donde existe incertidumbre.

Nuevas disciplinas como la economía experimental, la economía del comportamiento, o

conductista, y la neuroeconomía, la más reciente, destacan diversas cuestiones que en antiguas
teorías no jugaban un papel importante pero que la ciencia económica no ha podido resolver:

a) La posibilidad de considerar científicamente satisfactoria una teoría que parte de

variables no observables y de hipótesis sobre su comportamiento no empíricamente
verificables.
b) La posibilidad de considerar satisfactoria la descripción de la psicología humana
implícita en el uso de las funciones de utilidad y de las curvas de indiferencia por
parte de la teoría neoclásica del equilibrio general y de la SEU (Subjective Expected
Utility).
c) El papel de las interacciones sociales sobre las elecciones individuales y a la
posibilidad de examinar el comportamiento del sistema económico como suma del
comportamiento de los individuos que lo componen.
(Panico, 2012, p. 13-14)

Aspectos administrativos: estructura organizacional

La estructura de la organización es un concepto abstracto, comprende aquellas

características que sirven para controlar o distinguir sus partes, y resulta de decisiones al respecto
de cuatro aspectos fundamentales: división del trabajo, bases para la departamentalización,
tamaño de los departamentos y delegación de autoridad, en base a factores como diferencias
individuales, competencia para la tarea a desempeñar, incertidumbre del entorno, estrategia,
entre otros.

14
 El concepto clave dentro de esta visión es el control. El control de las tareas que
desempeña cada individuo y la combinación de estas para producir un efecto mayor al de los
esfuerzos de cada uno por separado.

Estas estructuras son intencionales y orientadas hacia el logro de metas, las decisiones
gerenciales al respecto deben considerar la estructura en función de su contribución a la
efectividad organizacional, por lo que se requiere contar con personal con visión que guíe las
acciones de los departamentos en forma individual y coordinada al logro de las metas
establecidas, ya que dependiendo de las configuraciones específicas de los trabajos y
departamentos, los grupos pueden reflejar mayor o menor cohesión, mejor o peor comunicación,
lo que impacta directamente en la eficiencia de la organización como tal.

Estas estructuras no sólo debe enfocarse en el logro de metas particulares o de un

departamento en específico, sino deben facilitar el logro de las metas organizacionales, en el
entendido de que los gerentes saben cómo fusionar la estructura organizacional con sus metas.
Resulta razonable reconocer que en diversos ámbitos, las estructuras organizacionales no
contribuyen con el desempeño organizacional porque los gerentes son incapaces de diseñar una
estructura que guíe el comportamiento de individuos y grupos a conseguir altos niveles de
producción, eficiencia, satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo. (Gibson, 1999, p:367-369)

Dado que los individuos responden de maneras significativas hacia las tareas que llevan a
cabo, hacia los grupos con los que trabajan, y hacia los líderes que los influencian, es evidente
que la estructura organizacional afecta el comportamiento y el funcionamiento de los grupos en
las organizaciones.

Las decisiones y acciones que los gerentes toman y que dan como resultado una
estructura organizacional específica se conocen como diseño organizacional. Este proceso tiene
como eje cuatro decisiones fundamentales, que se enfocan en lo siguiente:

1) Trabajos Individuales. Los gerentes dividen las actividades totales de la tarea en

conjuntos más pequeños de actividades relacionadas. El efecto de esta decisión es
definir los trabajos en términos de responsabilidades y actividades especializadas.
2) Grupos de Trabajo. Los gerentes deciden las bases por las cuales agrupar los trabajos
individuales. Puede resultar en grupos que contienen trabajos que son relativamente
homogéneos o heterogéneos.
3) Departamentos. Los gerentes deciden el tamaño apropiado del grupo informando a
cada superior. Esta decisión involucra determinar si los parámetros de control son
relativamente amplios o limitados.
4) Delegación de Autoridad. Autoridad se conceptualiza como el derecho para tomar
decisiones sin la aprobación de un gerente superior, y de exigir obediencia de otros

15
 designados. Este último aspecto de autoridad distingue los trabajos gerenciales de los
no gerenciales; los gerentes pueden exigir obediencia, los no-gerentes no.
(Gibson, 1999, p:371)

A través de la calidad en las decisiones es como regularmente se mide la efectividad de

un gerente. El tomar decisiones efectivas puede ser un proceso complejo que depende de las
habilidades y de la capacitación que el gerente posea.

A pesar de las variaciones organizacionales y el nivel de la participación del personal, los

gerentes son responsables del resultado de las decisiones; esto quiere decir que ellos enfrentan
una situación que ofrece varias alternativas y su decisión involucra una comparación de las
alternativas acompañada de una evaluación del resultado. (Gibson, 1999, p:477)

I.2 Análisis económico del vending como canal de distribución.

Una aplicación práctica de la teoría de la utilidad se encuentra en el campo del marketing.

Las empresas que desean desarrollar un nuevo producto o una nueva forma de comercializar y
atacar nuevos mercados o nuevos consumidores deben agregar atributos al bien y/o método
para que se diferencie con éxito de sus competidores. Un posicionamiento cuidadoso, que tenga
en cuenta tanto los deseos de los consumidores, como los costos asociados a los atributos del
producto y/o método, puede hacer la diferencia entre una inversión rentable y una no rentable.
(Nicholson, 2001, p.62)

Desde el punto de vista de esta especialidad, un mercado es el conjunto de todos los

compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad
(estado de carencia percibida) o deseo (forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas
por la cultura y la personalidad individual) determinados que se pueden satisfacer mediante
relaciones de intercambio. El marketing consiste en acciones que se realizan para obtener y
conservar las relaciones de intercambio deseadas de un público objetivo hacia algún producto,
servicio, idea u otro objeto. Además de sólo atraer nuevos clientes y llevar a cabo
transacciones, la meta es retener a los clientes y aumentar sus negocios (preferencias) hacia los
productos o servicios ofrecidos. (Kotler, 2010, p: 6-8)

Un aspecto importante a considerar en las actividades comerciales de la empresa es el o

los canales de distribución que utilizará para hacer llegar los productos objeto de su actividad al
consumidor final. Un canal de distribución se define como un conjunto de organizaciones
independientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del
consumidor final o de un usuario industrial. El éxito de un negocio no solo depende de lo bien
que pueda desempeñarse, sino también de los canales de distribución que utilice. La
planificación inicia con las necesidades de los clientes meta, a quienes la compañía responde al

16
 organizar una cadena de actividades y recursos con el objetivo de crear valor para el cliente.
(Kotler, 2010, p: 299-301)

Las funciones que el canal de distribución elegido debe cumplir son:

1) Centralizar decisiones básicas de la comercialización.

2) Participar en la financiación de los productos.
3) Contribuir a reducir costos en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte, tiempos de entrega, etc.
4) Convertirse en una partida del activo para el fabricante/comerciante.
5) Intervenir en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
6) Tener una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
7) Participar activamente en actividades de promoción.
8) Posicionar al producto en el lugar que se considere más adecuado.
9) Colaborar en la imagen de la empresa.
10) Actúan como fuerza de ventas.
11) Reducir los gastos de control.
12) Contribuir a la racionalización profesional de la gestión.
13) Vender productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
(Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 10)

En la actualidad, las exigencias de la vida moderna han obligado a muchos individuos a

modificar sus hábitos de consumo debido a que las actividades que realizan les impiden obtener
de manera constante los bienes que pudieran ofrecerles el nivel de satisfacción ideal para sus
necesidades. Del mismo modo, estos cambios han dado origen a nuevas necesidades y nuevas
formas de satisfacción de las mismas. Las empresas se han dado a la tarea de incluir estos
factores con la finalidad de encontrar los canales de distribución idóneos que les permitan estar
cerca de los consumidores adecuándose a las necesidades y posibilidades actuales.

La generación de valor y beneficios atractivos han dado origen a múltiples actividades de

comercialización de productos en las grandes ciudades, siendo las empresas muy cautelosas al
insertar en sus actividades de distribución la mayor cantidad de elementos posibles que les
permita captar la preferencia de los consumidores.

Para el caso de las máquinas expendedores de productos de forma automática (vending

machines) el valor se genera a partir de la percepción del consumidor en cuanto a las ventajas
(generación de valor) y desventajas (destrucción de valor) que tienen estas máquinas al ofrecer
los productos deseados por el cliente:

Percepciones positivas del consumidor que generan creación de valor

a) Servicio único en el mercado

Ofrecen al consumidor productos en buen estado y adecuados al ambiente que requiere el

producto, cómo son el de las bebidas que en este caso expiden frías; factor fundamental para la

17
venta de este tipo de productos. El desempeño, agilidad y sus sistemas de seguridad de los
equipos que son cada vez mejores.

b) Generan compras por impulso

Son aquellas compras que no se tenían planeadas realizar y que por medio de contacto visual,
de la excelente percepción que se tiene del producto se crea la necesidad y se lleva a cabo la
compra. Por lo tanto el vending se convierte en una herramienta de ventas muy efectiva.

c) Disponibilidad las 24 horas del día

Percepción positiva para el consumidor al tener disponibilidad inmediata del producto a

cualquier hora del día. Generalmente estas máquinas son ubicadas en lugares de espera o mucho
tráfico de personas.

d) No se necesita de recurso humano para vender

No se requiere de una persona que esté presente al momento de la venta, el consumidor

puede obtener el producto con más rapidez y agilidad sin la intervención de un vendedor siempre
y cuando tenga el acceso a la máquina.

e) Diversificación del espacio

El consumidor percibe la facilidad de acceder al producto en espacios más cercanos como

pasillos, corredores y oficinas. El espacio suele ser un factor escaso en algunos puntos de venta.

Percepciones negativas del consumidor que generan pérdida de valor

a) Servicio técnico periódico

Una máquina en mal estado interrumpe la acción de la venta y genera en el cliente frustración
al no poder adquirir el producto, por lo que se depreciaría el valor en esta situación.

b) Un billete en mal estado

El validador de la máquina tiene la función de analizar las características físicas y

magnéticas del billete, si un billete está en mal estado (roto, arrugado, etc.) o se ingresa de
forma incorrecta, el validador rechaza el billete, la compra no se realiza y el cliente quedará
insatisfecho.

c) Entrega de producto fallida

Una falla en el mecanismo de entrega de la máquina que impida que los resortes que
custodian los productos giren lo suficiente para que el producto que el cliente selecciona sea
liberado y entregado, lo que hará que la máquina conserve el dinero sin que el cliente reciba
nada.

18
 El Vending es conceptualizado como la venta de productos a través de Máquinas
Automáticas. Simplemente introduciendo monedas, billetes, fichas o tarjetas y pulsando un botón
o girando una perilla obtenemos la mercancía seleccionada. Este canal de distribución de
productos nació para satisfacer la necesidad del hombre de adquirir todo tipo de artículos en las
mejores condiciones de higiene y calidad, en cualquier horario y lo más pronto posible.

En los últimos años el Vending se ha convertido en la actividad comercial más lucrativa y

de mayor crecimiento en el mundo para la captación de recursos, y puede ser una fuente de gran
importancia para la comercialización de productos de distintas índoles ante la tan prolongada
crisis de consumo y la saturación de los canales de distribución tradicionales, aunado a la
creciente organización de las ciudades, la poca disponibilidad de espacios, la necesidad de
optimización de recursos y la diversificación y ampliación de horarios en los que los
consumidores desean tener acceso a ciertos bienes de consumo.
(http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm)

De acuerdo con especialistas en la materia, el concepto encuentra sus orígenes en Egipto,

alrededor del año 215 Antes de Cristo, donde se tienen evidencias de una máquina expendedora
diseñada por Herón de Alejandría para dispensar agua bendita en los Templos sagrados de
Tebas y el alto Egipto. Una moneda se insertaba a través de una hendidura en la parte superior de
la máquina, esta caía en un recipiente colocado en la parte inferior unido a una palanca, la que a
su vez abría una válvula que permitía la salida del agua. El recipiente se inclinaba con el peso de
la moneda hasta que esta caía, lo que hacía al recipiente retomar su posición inicial y cerrar la
válvula.

Tras la invención de esta incipiente máquina en donde el concepto Vending encuentra sus
más antiguos vestigios, tuvo que transcurrir mucho tiempo antes de que adquiriera la fama que
ahora posee. En el siglo XVII el concepto llega a América a través de máquinas dispensadoras de
tabaco. A principios de la década de 1880 se comenzaron a instalar las primeras máquinas
operadas con monedas que distribuían tarjetas postales en Londres, Inglaterra.

En 1888 la Thomas Adams Gum Company introduce la primera máquina dispensadora de

goma de mascar en Estados Unidos. La Pulver Manufacturing Company agregó pequeñas figuras
ilustrando el producto que se distribuía, dando paso al descubrimiento de los primeros
simuladores de compra-venta, una tecnología mecánica que era utilizada en máquinas
tragamonedas. Esta tendencia marcó el rumbo durante varios años.

En 1905 el Servicio Postal de Estados Unidos (United States Post Office) presenta las
primeras máquinas automatizadas expendedoras de timbres postales. A principios de la década
de 1920 las máquinas vending comenzaron a ofrecer refresco en vaso.

Posteriormente, en 1926, William Rowe inventó la primera máquina expendedora de

cigarrillos. En 1937 la Vendolator Company en Fresno, California presenta las primeras

19
 máquinas expendedoras de botellas de Coca-Cola, las primeras máquinas expendedoras de
sándwiches refrigerados fueron introducidas en 1950.

En las décadas posteriores se hicieron bastantes modificaciones pero todas girando en

torno al concepto elemental de los dispensadores automáticos, integrándose a nuevos mercados,
agregando nuevos y variados productos a este canal de distribución, como ejemplo se pueden
mencionar las expendedoras de agua introducidas en 1978, de papas a la francesa en 1983 y las
expendedoras de café en diversas presentaciones que llegaron al mercado en 1990 y ofrecían
cafés saborizados, espresso y capuccino.

Tabla 1.2.1 Evolución Cronológica De Las Máquinas Vending

PERIODO A C O N T E C I M I E N T O
AC 215 Despachadora de agua bendita en los templos de Egipto.
DC 1076 Despachadora de lápices, fabricada por los chinos.
1700 Despachadora de cajas de tabaco en las tabernas inglesas.
1886 Aparición de las primeras fábricas de Máquinas Vending en EE.UU.
1887 Adam´s instala las primeras Máquinas Vending de chicles, en los trenes de Nueva York.
1902 Se abre en Philadelphia el primer restaurante con Máquinas Vending.
1905 El correo de EE.UU. inicia la venta de estampillas a través de Máquinas Vending.
1920 Aparece la primera Máquina de Venta de Cigarrillos.
1930 Se inicia la venta de bebidas gaseosas embotelladas, enfriadas con hielo.
1950 Hace su aparición la primera máquina refrigerada de venta de sándwiches.
1960 Se instalan en los bancos del mundo las primeras máquinas que cambian billetes por monedas.
1980 Los componentes electrónicos empiezan a ser instalados en las máquinas.
1985 Las máquinas aceptan como medio de pago tarjetas de Crédito y Débito.
1986 Celebración de los 100 años del Vending en los EE.UU.
1992 Se concreta la primera transferencia de datos electrónica, entre una Máquina Vending y las
oficinas, solicitando ésta reposición de existencias.
Fuente: Elaboración propia con información de http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm

El vending como actividad comercial ha experimentado cambios significativos a través

del tiempo. Se ha convertido en un negocio ampliamente lucrativo para emprendedores quienes
desean iniciar un negocio propio con bajos costos de operación, mantenimiento accesible y
mínimos requerimientos.

Esta actividad se ha vuelto popular dado que ha sido fuente de conveniencia para distintos
sectores. Mediante múltiples innovaciones en el concepto y los equipos, las máquinas
expendedoras ahora ofrecen una variedad muy amplia de productos que incluye desde los más
comunes como botanas y bebidas (que son los que atañen a este trabajo de investigación) hasta
artículos que solo se pensaría encontrar en establecimientos como botellas de vino, cerveza en
lata, alimentos fritos, carne fresca y aún aquellos difíciles de imaginar como DVD’s, iPods,

20
preservativos, libros e incluso piedras preciosas.
(http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm)

I.3 Relación económica entre el método de comercialización vending y los índices de

rentabilidad.

Un nuevo enfoque que permite impulsar la rentabilidad de un canal de distribución se ha

desarrollado en los últimos años. Es la actividad conocida como ‘trade marketing’, el cual tiene
como objetivo conseguir que el canal de distribución se ponga del lado del vendedor (o
fabricante) y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, busca que los productos
ofrecidos sean atractivos para el canal de distribución como tal. En un entorno de amplios niveles
de consumo esta herramienta resulta imprescindible, ya que la concentración de la distribución,
la guerra entre canales, la evolución o cambios en el sello particular del negocio (marca) y la
aparición del consumidor infiel se convierten en factores decisivos para las relaciones
comerciales.

Los objetivos primordiales del trade marketing son:

a) Mejorar la rotación del punto de venta.

b) Impulsar y acelerar las ventas mediante acciones de planificación.
c) Desarrollar el merchandising (técnica de mercadeo en el punto de venta).
d) Generar trafficbuilding (conseguir que el consumidor se dirija a la ubicación del negocio)
(Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 11)

A través de la aplicación de estas técnicas se puede alcanzar la creación de valor para el

cliente, así como la construcción de relaciones, lo que representará económicamente la captación
del valor y la obtención de mayores rendimientos, lo que incide directamente en la rentabilidad

21
del negocio. Este ciclo se esquematiza de forma muy sencilla en la figura 1.3.1, en la que se
muestra paso a paso la forma simple del proceso de marketing.

Estas herramientas de trabajo no necesariamente eliminan las incertidumbres y garantizan el

éxito del negocio, pero ayudan a reducirlas y a posicionar a la empresa en una situación altamente
competitiva. En toda economía de mercado resulta vital considerar una serie de variables que darán
rumbo a las estrategias y acercarán a una empresa o negocio al incremento de su rentabilidad:

a) Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a
satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina
producto y al inmaterial servicio, de ahí que la principal característica diferenciadora sea
la tangibilidad del bien en cuestión.
b) Mercado. Es el lugar físico o virtual donde concurren compradores y vendedores para
realizar una transacción. La complejidad de los target potenciales, así como Internet y la
evolución de las grandes ciudades, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar
al extremo del one to one.
c) Necesidad. Se define como la sensación de carencia física, fisiológica o psicológica
común a todas las personas que conforman el mercado.
d) Percepción. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos
definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la
mencionada necesidad, lógicamente los factores sociales, culturales y ambientales serán
los que marquen los estímulos del marketing para su consecución.
e) Demanda. Número de personas interesadas por un determinado producto, servicio o
marca. Las actividades de marketing deberán ir encaminadas a adecuar lo mejor posible
la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que
dispone el consumidor.
f) Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda
detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.
(Muñiz, 2010, Cap. 1 Ap. 4)

Además de considerar las percepciones del consumidor y las condiciones del mercado la
empresa debe vender sus productos a un precio que cubra todos sus costos de producir, distribuir,
y vender el producto y que genere también un rendimiento aceptable por sus esfuerzos y riesgos.
Los costos de una compañía son un elemento importante de su estrategia de fijación de precios.

Los tipos de costos en general se dividen en dos, fijos y variables. Los fijos son aquellos
que no varían en relación con los niveles de producción o ventas, tales como renta, intereses de
préstamos o créditos, etc. Los costos variables, por el contrario, guardan una relación directa con
el nivel de producción o comercialización de los productos. Al fijar sus precios de venta, la
empresa debe considerar la suma de sus costos y un margen de utilidad. Las percepciones de
valor del cliente establecen los límites superiores para fijar los precios, y los costos establecen
los límites inferiores. (Kotler, 2010, p: 266-268)

La relación entre el precio al que se vende un bien determinado y la cantidad que se

produce o se compra con el fin de comercializar da origen gráfico a lo que se denomina curva de

22
demanda, mientras que la curva de oferta viene dada por los costos (suma de costos fijos y
variables=costos totales) a los que la empresa se enfrenta en combinación con la cantidad a
producir (Varian, 1999, p: 400). La comparación de estas curvas permitirá encontrar el punto
donde la empresa comienza a ser rentable a fin de lograr colocar en el mercado las cantidades de
productos a los precios correspondientes que le ofrezcan a la empresa la mayor rentabilidad
posible.

La explotación de nuevos espacios a través del método vending, considerando los puntos
clave enlistados en párrafos anteriores dará lugar a incrementos sustanciales en los niveles de
rentabilidad de la empresa, dada la escasez de opciones y la generación de relaciones con el
consumidor, la captación de sus preferencias y la satisfacción de sus necesidades.

23
CAPÍTULO II. IMPLEMENTACIÓN DEL VENDING EN LA EMPRESA
‘SOLUCIONES A LA DISTRIBUCIÓN’

La empresa objeto de este proyecto de investigación ha estado presente en México desde

hace aproximadamente 120 años. Iniciando operaciones en 1890 y trayendo a la zona centro del
país la franquicia de una de las marcas de refresco más reconocidas en el mundo en 1979. Sus
actividades como embotelladora de diversos tipos de bebidas, así como acciones de integración
vertical y horizontal le han permitido mantenerse a la vanguardia en el ramo, convirtiéndose en
una empresa líder no sólo en México sino en América Latina.

Ante una situación de crecimiento menor al esperado en los niveles de venta de sus
productos, el uso extensivo y exhaustivo de los canales de distribución tradicionales, el aumento
en los costos de inversión y administración que representa la apertura y equipamiento de locales
comerciales, la empresa en cuestión inicia la búsqueda de alternativas rentables para la
colocación de sus mercancías. La tarea es compleja ante la saturación de los mercados, la
constante aparición de nuevos competidores, el uso de técnicas de mercadeo cada vez más
elaboradas, la prolongada crisis de consumo en México que, dada la disminución en el poder
adquisitivo de los habitantes, impacta de manera directa en sus hábitos de consumo, reorientando
las preferencias hacia satisfactores de menor costo o calidad.

A través de diversos estudios conducidos por el área de Nuevos Negocios, considerando

las transformaciones territoriales experimentadas en la Ciudad de México en los últimos años (a
partir de 2000), tales como la prominente aparición de zonas de oficinas y corporativos, la
delimitación específica de zonas industriales, el acceso limitado que las personas que
desempeñan sus actividades en estas zonas tienen a las tradicionales tiendas, no sólo por la
distancia , sino por el tiempo que implica trasladarse de un lugar a otro en este tipo de centros de
trabajo, la facilidad y practicidad que implica el poner a disposición de los consumidores bienes
de demanda frecuente, se determina que la alternativa elegida para dar rumbo y encausar las
actividades de distribución de los bienes producidos por la empresa, además de algunos otros que
se adquirirán de terceros es la implementación de equipos vending (máquinas expendedoras
automatizadas).

El paso inicial es esencialmente la decisión de implementar los equipos, pero si se desea

conocer y explotar el nuevo canal de distribución en el que se ha decidido participar hay
actividades que no se pueden postergar. Mediante la implementación y la observación del
comportamiento de los equipos se obtendrán mediciones que permitan tomar decisiones sobre la
mejor estrategia a seguir en su operación. El monitoreo de los resultados ofrecidos por cada
máquina y el tratamiento de la información a través del uso de herramientas económicas y
estadísticas dará a conocer detalles sobre todos los productos que se decida exhibir, sus niveles
de venta y de rentabilidad, rotación y frecuencia de visitas requeridas, lo que permitirá descartar
las opciones no rentables y ceder sus espacios a productos que colaboren en una medida mayor
con la generación de utilidad.

24
 II.1 Descripción organizacional de la empresa.

Uno de los conceptos que ha adquirido auge en lo que a esquemas de comercialización se

refiere es el conocido bajo el nombre de ‘Tienda de Conveniencia’. Tanto en nuevos desarrollos
habitacionales como en gasolineras, autopistas, terminales o en avenidas importantes de la
ciudad se ha vuelto cada vez más común encontrar uno de estos establecimientos con surtido
amplio en una gama variada de productos y servicios diseñado para satisfacer las necesidades de
los consumidores, ofreciendo una serie de ventajas como: cercanía, horario de 24 horas en
muchos de los casos, fácil acceso, rapidez y comodidad de compra. A cambio de la amplitud de
horarios y la variedad de productos, sus precios suelen ser ligeramente superiores a los de los
supermercados o pequeñas tiendas en general.

De acuerdo con la consultora Euromonitor, en la actualidad 5 marcas controlan el

negocio de las ‘Tiendas de Conveniencia’ en México: Oxxo, 7-Eleven, Extra, Mambo y Círculo
K. Con la excepción de Mambo, quien es la única que cede los derechos del uso de la marca a
cambio de un cierto porcentaje del capital, este tipo de establecimientos operan a través de un
contrato de comisión mercantil, es decir, la compañía propietaria del concepto delega a una
persona la facultad de desempeñar actividades en nombre y representación de la firma.

Actualmente existen alrededor de 14mil tiendas operando bajo este concepto repartidas
por todo el país. Del gran total la mayor participación en el mercado es controlada por Oxxo,
seguida muy de lejos por 7-Eleven, y, tras el anuncio hecho el 10 de Febrero de 2014 por Grupo
Modelo de la venta de Extra a la canadiense Círculo K, esta pasará a ocupar la tercera posición
en la lista con apenas el 5.8 por ciento de participación en el mercado. (Rivas, 2014)

Como es evidente en la gráfica 2.1.1, el mercado se encuentra ampliamente dominado por

Oxxo, lo que demuestra un nivel de éxito mucho mayor al que sus competidores han observado
hasta ahora, razón por la cual, tomaremos información correspondiente a los costos
administrativos y operativos de esta cadena a fin de tener un punto de referencia que nos permita
establecer un análisis comparativo entre este concepto y la implementación de equipos vending
en determinadas zonas del Distrito Federal.

Una tienda Oxxo requiere de una inversión inicial de 800,000 a 2 millones de pesos,
según las condiciones del proyecto, esencialmente, si se compra o se renta el terreno donde se
ubicará, lo que representa una diferencia sumamente considerable. Para llevar a cabo el proyecto
se requiere de un equipo de al menos 5 personas, compuesto por un líder y 4 o más empleados a
su cargo. El equipo es capacitado de forma teórica y práctica por un periodo de cuatro semanas.
Terminado este proceso y habiendo cumplido con los requisitos legales y fiscales
correspondientes al líder se le entrega una tienda Oxxo completamente nueva (en la gran mayoría
de los casos) y 100% abastecida. El líder dispone de los turnos y quiénes serán los que los
cubran. Cada tienda lleva una “bitácora” donde se registra una contabilidad diaria de entradas y

25
salidas la cual debe ser llevada al día por el encargado de tienda en turno, a ésta se le da un gran
énfasis y se toma como centro de organización interna. Semanalmente se realizan inventarios
físicos que se cotejan con la bitácora, notas de proveedores y mercancía en existencia, si hay una
merma mayor al 1% el líder debe pagarla y si es menor a uno se le bonificará proporcionalmente.
El abastecimiento de la tienda se hace por parte de la empresa propietaria y se lleva a cabo de
dos formas: CEDIS (Centro de Distribución encargado de cigarros, vinos, pañales, dulces, etc.) y
PROVEEDORES (Coca-Cola, BIMBO, cervezas); usualmente el abasto es en el turno nocturno
para evitar saturación en la tienda, tráfico y mayor consumo de tiempo del encargado.

En lo referente al esquema de compensaciones Oxxo hace dos distinciones: al líder se le

considera un socio y como tal forma una relación diferente a los otros empleados. Cada uno de
ellos tiene diferentes obligaciones y beneficios y, jurídica y laboralmente se manejan de
diferentes formas. Las prestaciones y sueldos varían para unos y otros al igual que las
obligaciones.

Este esquema resulta poco atractivo y rentable en algunos casos específicos que más
adelante se abordarán. Comparado con lo que representa la implementación de un equipo
vending, cuyo costo no rebasa los 50 mil pesos, no implica renta ni adquisición de espacios,
solamente visitas periódicas de abastecimiento y mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo.

Para la empresa se eliminan costos de personal (capacitación y entrenamiento, riesgos en

manejo de efectivo, inventarios, sueldos, rotación de personal, etc.) y, al igual que las tiendas de
conveniencia, las máquinas son accesibles 24 horas al día.

26
 El abasto se lleva a cabo por una o máximo dos personas (chofer/repartidor/abastecedor)
y, en su caso, un ayudante, y toma sólo algunos minutos, mientras que la información estadística
de ventas se vacía electrónicamente en formato digital para su control y análisis. Se cuenta con
evidencia física de productos dañados y/o caducados a fin de tomar acciones que eviten o
corrijan tal situación.

Más allá de la situación por la que la economía de un país esté atravesando

momentáneamente, sea crecimiento, auge, crisis o cualquier otra, la entrega de los bienes y
servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para que ésta sobreviva. La
administración de operaciones y suministro (AOS) se encarga de diseñar formas de llevar estas
acciones de manera expedita, eficiente, sin errores, al menor costo posible y con un nivel de
calidad que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes. Cada peso ahorrado al producir o
distribuir un bien significa directamente un peso extra de utilidad. (Chase, 2009, p: 4-8)

Para poder alcanzar el objetivo primordial de una organización, que es el control de las
tareas y la combinación adecuada de las actividades de cada miembro del equipo a fin de
optimizar sus esfuerzos, la empresa establece un esquema simple de trabajo. Se hace una
distribución de actividades basada en rutas; cada ruta atiende un promedio de 100 a 120
máquinas por semana, en un territorio o zona geográfica definida con determinado grado de
concentración, considerando que los grados de dispersión geográfica varían, aunque se diseñarán
rutas críticas que optimicen los tiempos de recorrido y abastecimiento.

Cada ruta requiere esencialmente de un vehículo de reparto con capacidad de carga (pick
up) y un máximo de dos personas, un chofer quien operará el vehículo, se encargará de la
configuración que la máquina requiera, modificaciones de precios, recolección de efectivo,
descarga de datos almacenados en la máquina, estadísticas e incidencias, y un ayudante quien
trasladará los productos y resurtirá la máquina.

Se requiere además de un técnico que dé mantenimiento preventivo y correctivo a las

máquinas, haga las configuraciones iniciales previas a la colocación y se encargue del correcto
funcionamiento de los equipos. A partir de la existencia de 5 rutas es importante contar con un
supervisor que realice visitas oculares a las máquinas, verifique su abastecimiento oportuno,
atienda posibles incidencias y mantenga en condiciones óptimas la relación con los clientes.

Dada la complejidad de las máquinas también es necesaria la existencia de un equipo de

al menos 3 instaladores / desinstaladores que se encargará de colocar las máquinas en una
ubicación adecuada o recuperarlas y trasladarlas de vuelta al almacén en caso de la conclusión de
las relaciones con algún cliente.

Para el establecimiento de los equipos resulta esencial la participación de al menos 5

prospectores que estudien y atiendan el mercado de posibles clientes, que permita la reafirmación
y el crecimiento del negocio, ellos reportarán a un jefe de prospección quien consolidará la
información de sus actividades. Para el manejo de los productos es necesario un almacenista

27
quien mantenga en orden las mercancías que se manejen, además de un encargado de almacén y
compras que asegure el abasto y la disponibilidad de los productos y tenga capacidad de
negociación a fin de obtener condiciones de adquisición favorables.

Otro elemento crucial en la operación del proyecto es un liquidador quien verificará los
ingresos reportados por máquina contra el efectivo recaudado por los operadores de las rutas,
además de contar con un especialista en análisis de datos quien ofrecerá reportes precisos
basados en las observaciones por equipo y sintetizará indicadores de desempeño a fin de ofrecer
soporte a las decisiones que deban ser tomadas por la cabeza del equipo, el gerente, quien
controlará al equipo en general y utilizará la información obtenida de los equipos a fin de diseñar
y aplicar las estrategias de crecimiento y desarrollo pertinentes.

Lo referente a servicios fiscales – contables y gestión de recursos humanos no será

abordado en la investigación dado que el objetivo primordial es el análisis del comportamiento
de los equipos en operación, más allá del funcionamiento de la empresa como tal.

II.2 Tecnología aplicada a la distribución de productos (botanas y bebidas).

Las operaciones del nuevo proyecto comienzan con la implementación de un conjunto

piloto de 150 máquinas. Se utilizan expendedoras marca AMS modelo Sensit 3 Visi-Combo.

Son equipos de reciente generación con sistema inteligente de refrigeración que permite
conservar las bebidas a una temperatura ideal para su consumo y bloquear la venta de los mismos
si no han alcanzado la temperatura adecuada sin que esto implique un uso excesivo de energía
eléctrica para su funcionamiento. Sistema de iluminación LED que ofrece una vista más
luminosa a la vez que reduce el consumo de electricidad.

Además de contar con los carriles destinados al manejo y expedición de bebidas

enlatadas y/o embotelladas, las máquinas seleccionadas cuentan con una sección dedicada al
manejo de botanas (golosinas en general, pan, frituras, galletas, entre otros). Los espacios se
distribuyen en cinco charolas, dos para bebidas de hasta 20 onzas con ocho carriles cada una y
espacio para seis artículos por carril, lo que le permite almacenar hasta 96 botellas. Una charola
para bebidas enlatadas con 10 carriles. Dos charolas para artículos de mayores dimensiones
como frituras o pan con cinco carriles cada una, expandibles hasta ocho según la dimensión de
los artículos a exhibir y una última con diez carriles para artículos diversos de menores
dimensiones, lo que permite la exhibición de hasta 46 artículos distintos a pleno abastecimiento.

Las máquinas AMS Sensit 3 Visi-Combo tienen instalado un lector inteligente de

monedas y uno de billetes con chips configurados de tal manera que permiten la identificación de
monedas y billetes auténticos y el rechazo de piezas dañadas o posiblemente falsificadas con un
elevado porcentaje de eficiencia, de igual modo, una calculadora inteligente que permite hacer

28
las operaciones de cálculo de forma instantánea para entregar el cambio de manera correcta en
caso de que el importe depositado exceda el precio del producto elegido.

Están equipadas también con una pequeña computadora que permite codificar precios por
carril, verifica operaciones exitosas y fallidas, conserva datos estadísticos de productos
expedidos, fecha y hora de compra, número de unidades vendidas e información general del
comportamiento de los productos exhibidos codificada en paquetería especializada, misma que
puede ser recopilada y posteriormente consolidada en paquetería estadística que permita la
realización de análisis por equipo, producto, ubicación, que llevará a la toma de decisiones
informadas y fundamentadas sobre las acciones a tomar con cada máquina.

Si bien los equipos no cuentan con los últimos avances de la tecnología disponible en el
mercado incorporados en su diseño o funcionamiento, cuentan con mejoras interesantes en lo que
a eficiencia y seguridad se refiere, ya que impiden en gran medida el recurrente bloqueo o
atascamiento de los resortes que permiten la expedición de los productos, tienen instalado un
sistema de sensor de venta patentado por la marca operado por sensores de caída y un plano de
rayos infrarrojos que detectan el momento en que el producto seleccionado es liberado y detienen
instantáneamente el funcionamiento del mecanismo expendedor, es decir, la máquina ‘sabe’
cuando el producto ha sido exitosamente entregado, esta característica ofrece importantes
beneficios, porque permite disminuir en un muy elevado porcentaje la entrega duplicada de
producto, lo cual tiene un impacto importante en la utilidad, o la entrega fallida (que genera una
mala percepción y frustración en el consumidor).

Si durante la transacción un producto queda atascado, colgando o un espacio dentro de la

espiral no contiene producto, el sistema hace girar la espiral en incrementos para asegurar la
entrega del producto, lo que evita el maltrato de los equipos al ser golpeados o sacudidos por el
cliente al intentar liberar un producto, de igual forma, si el producto no es entregado, el
consumidor puede recibir el reembolso completo presionando el botón de retorno de monedas o,
en su defecto, seleccionar otro producto.

29
Consultado el 23/Abril/2014 30
31
 Un elemento importante en las actividades de prospección y colocación de las máquinas
es conocer por anticipado y poder evaluar la disponibilidad de espacios en las empresas donde se
desea implementarlas, a fin de que no interfieran con las actividades del personal, no representen
un inconveniente para sus actividades ni pongan en riesgo su seguridad e integridad. No es
posible trasladar una máquina muestra a cada ubicación para determinar la factibilidad de su
instalación, por lo que en la figura 2.2.2 se describe de manera precisa las dimensiones de los
equipos, para conocer con certeza el mejor lugar donde habrán de instalarse.

II.3 Esquemas de trabajo y principales segmentos de mercado impactados bajo el canal

de distribución Vending Machines.

En el proceso de apertura de este nuevo canal de distribución resulta elemental para la

empresa identificar y decidir a quien se desea servir. Para llegar a esta identificación se utilizan
herramientas como la segmentación de mercado (dividir el mercado en segmentos de clientes) y
cobertura de mercado (seleccionar qué segmentos se cubrirán). Una vez elegido el o los
segmentos de mercado a quienes se desea atender el siguiente paso es determinar cómo hacerlo,
es decir, cómo distinguirse de sus competidores y crearse su propio espacio en el mercado. Esa
nueva opción que pretende ser la empresa en los segmentos de mercado cubiertos, que
comprende los beneficios o valores que promete entregar a los clientes es conocida como
propuesta de valor. (Kotler, 2008, p. 9)

Para esta empresa el uso de equipos expendedores automáticos es esa alternativa que
permite acercarse al cliente, hallar la salida a los productos que se desean distribuir sin involucrar
más intermediarios, tener los productos disponibles 24 horas 7 días a la semana, medir de manera
precisa su comportamiento y adecuar los portafolios de productos a exhibir según la ubicación de
cada máquina, permite también ubicarse en lugares en los que un establecimiento sería
sumamente complicado de operar como bares, restaurantes, estaciones de transporte, hoteles,
gasolineras, oficinas, escuelas y zonas industriales.

Desde principios del nuevo siglo y hasta la actualidad amplias zonas de la Ciudad de
México han sido objeto de profundas transformaciones. Áreas que alojaban pequeños conjuntos
de oficinas han cedido su espacio para dar cabida a grandes edificios de corporativos, la llegada
de nuevas empresas de base tecnológica y la centralización de operaciones directivas y
administrativas de compañías internacionales ha generado la construcción de espacios dedicados
a actividades gerenciales y de servicios en regiones que hasta hace algunos años resultaban
completamente improductivas. Los avances arquitectónicos combinados con aplicaciones
tecnológicas han dado lugar a conceptos innovadores como los edificios inteligentes, que
optimizan el uso de recursos y son amigables con el medio ambiente, concepto que marca la
tendencia actual y al que un sinnúmero de empresas se han sumado pero cuyos costos resultan
considerablemente elevados.

32
 Por lo que toca a la actividad industrial, aun cuando su crecimiento ha sido prohibido por
el gobierno por las implicaciones ecológicas que conlleva, en un afán por preservar y recuperar
condiciones de calidad del aire favorables para la población capitalina, lo que en su momento
originó la reubicación de grandes empresas, todavía ocupa espacios significativos en la ciudad y
es bastante atractiva la cantidad de habitantes que desempeña sus actividades en estas zonas, que
no sólo aglomeran trabajadores propios de las empresas ahí establecidas, sino que además
representan espacios de concentración recurrente y obligada de transportistas, clientes,
proveedores, prestadores de servicios y demás ámbitos con los que la actividad industrial
interactúa.

Es esta combinación de factores la que da razón a la existencia de este proyecto. Una

crisis de consumo y sensible disminución en los niveles de venta observados por la empresa,
búsqueda de nuevos canales de distribución distintos a los tradicionales, consideración de
opciones de costo menor al que implica la apertura de una tienda, ya sea propia de la empresa o
de algún particular, ya que resultaría incosteable poner una tienda tipo Oxxo en cada fábrica o
edificio donde se coloca una máquina expendedora, además de que la proyección de posibles
consumidores no justificaría su instalación, de igual forma sería muy poco posible que los
empleados de un centro de trabajo se desplazaran hasta la fábrica o edificio donde se pudiera
ubicar la tienda, si esta no se encuentra en su lugar de trabajo, esto implicaría pérdidas
considerables para los empleadores en lo que a horas efectivas de trabajo se refiere, cuestión que
puede ser fácilmente resuelta dado que, dependiendo del número de empleados y del nivel de
ventas observado puede colocarse más de una máquina por ubicación.

Estos argumentos justifican la decisión de enfocar la colocación de las máquinas en dos

grandes tipos de ubicación: industrias y oficinas. El universo de posibilidades de colocación es
mucho más amplio y dependiendo de los resultados que se obtengan en esta etapa inicial es
posible ampliar el horizonte de cobertura.

La actividad de prospección gira en torno al ofrecimiento de las máquinas como un

servicio/beneficio adicional para los empleados del centro de trabajo, misma que a su vez
representará beneficios para el empleador, dado que evitará necesidades de desplazamiento
dentro de los horarios de trabajo, ayudará al uso eficiente de horas efectivas, tendrá productos
permanentemente disponibles sin importar los horarios de actividad de la empresa a cambio de
un espacio mínimo dentro de sus instalaciones. Este es el escenario ideal que permitirá ofrecer
los mejores precios a los consumidores.

Existen otros posibles esquemas de trabajo, como aquel en el que el empresario se hace
acreedor a una porción de producto como cortesía ante un determinado nivel de venta mensual o
aquél en el que el espacio es cedido en renta, lo que afectaría directamente los costos de
operación del equipo y se reflejaría en un aumento en el nivel de precios ofrecidos por la
máquina, a fin de prorratear el costo adicional que representa el arrendamiento del espacio.

33
 II.4 Análisis de los productos susceptibles a ser distribuidos mediante este método.

La empresa, al incursionar en este canal de distribución con la intención de encontrar una

nueva salida para la colocación sus productos en manos del consumidor final, necesita
determinar de forma coherente los demás bienes que incorporará para ser exhibidos en las
máquinas, a fin de causar el mejor y mayor impacto en los consumidores y como consecuencia
de ello obtener el más elevado beneficio posible. La combinación de todas las líneas de
productos y artículos que un comerciante ofrece a la venta se conoce como mezcla o portafolio
de productos.

Al definir un portafolio o mezcla de productos se involucran cuatro conceptos o

dimensiones de suma importancia:

1) Anchura: se refiere al número de líneas de productos que la empresa comercializadora

manejará. Cada línea puede contar con sublíneas que permitan dividir y agrupar los tipos
de productos que se ofrecerán.
2) Longitud: es la cantidad de productos distintos que una empresa maneja en total,
considerando todas y cada una de sus líneas de productos.
3) Profundidad: indica cuantas versiones o presentaciones se ofrecen de cada producto de la
línea.
4) Consistencia: muestra que tan ampliamente relacionadas entre sí están las diversas líneas
de productos en cuanto a su uso final, manejo, o algún otro criterio. La consistencia es
menor si los productos desempeñan funciones distintas para los consumidores.
(Kotler, 2008, p. 212-213)

El uso adecuado de estas dimensiones permitirá influenciar y beneficiarse de las

decisiones de compra de los consumidores finales, al estimular su comportamiento mediante
estos puntos de venta.

La mezcla de productos inicial contiene una variedad de 70 productos distintos, basado

en los bienes producidos directamente por la empresa e incluyendo otros de demanda general,
algunos con una amplia y reconocida aceptación en el mercado, y algunos otros en proceso de
creación de espacios propios en la preferencia de los consumidores pero con elevados niveles de
calidad. La anchura del abanico, como se ha mencionado en apartados anteriores, combina dos
líneas generales de bienes, bebidas y botanas (snacks). Para la categoría de bebidas los productos
se encuentran subdivididos en cuatro sublíneas: agua, bebidas carbonatadas o gasificadas en lata
CSD’S (Carbonated Soft Drinks), gasificadas PET y bebidas no carbonatadas NCB’S (Non-
Carbonated Beverages). La categoría de snacks o botanas cuenta, para fines de control, con siete
subcategorías: chocolates, dulces/cacahuates, frituras, galletas, pastelillos, salados y saludables.

34
 A través de resultados empíricos se podrá discriminar cada producto por su
comportamiento dependiendo de la ubicación geográfica del equipo, con el objetivo de encontrar
la combinación óptima que permita obtener el mayor beneficio de cada equipo, y de igual
manera el diseño de combinaciones preestablecidas para conocer con anticipación los productos
que serán exhibidos en un equipo de nueva colocación.

En la tabla 2.4.1 se describen los productos con los que se inician operaciones y que serán
objeto de la evaluación y análisis de este trabajo de investigación.

Tabla 2.4.1 Catálogo Inicial de Productos a Exhibir

NUM LÍNEA SUBLÍNEA PRODUCTO
1 Bebidas Agua CIEL 600 ML PET NR
2 Bebidas Agua CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET
3 Bebidas Agua CIEL LIMON PLUS 600 ML PET
4 Bebidas Agua CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK
5 Bebidas CSD’S COCA COLA LATA 12OZ
6 Bebidas CSD’S COCA COLA ZERO 355 ML LATA
7 Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA
8 Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA
9 Bebidas CSD’S SPRITE 12 OZ LATA
10 Bebidas CSD’S SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA
11 Bebidas CSD’S SPRITE ZERO 12 OZ LATA
12 Bebidas Gasificadas PET CIEL MINERALIZADA 600 ML PET
13 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA 400ML PET
14 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET
15 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA PET 600ML
16 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA ZERO 600ML PET
17 Bebidas Gasificadas PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET
18 Bebidas Gasificadas PET SPRITE 600 ML PET
19 Bebidas NCB'S FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML
20 Bebidas NCB'S GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET
21 Bebidas NCB'S GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET
22 Bebidas NCB'S POWERADE MORAS 500 ML PET NR
23 Bebidas NCB'S POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET
24 Bebidas NCB'S VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA
25 Bebidas NCB'S VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET
26 Bebidas NCB'S VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET
27 Bebidas NCB'S DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD
28 Bebidas NCB'S DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD
29 Bebidas NCB'S VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET
30 Bebidas NCB'S VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET
31 Snacks Chocolates Carlos V

35
32 Snacks Chocolates Chocolate Crunch
33 Snacks Chocolates Chocolate Snickers
34 Snacks Chocolates M&M´s Con Cacahuate
35 Snacks Dulces / Cacahuates Cacahuates Hot Nuts 50 g
36 Snacks Dulces / Cacahuates Gomitas Giralda
37 Snacks Dulces / Cacahuates Jolly Rancher 45g
38 Snacks Dulces / Cacahuates Mazapan Azteca Oreo 60 gr
39 Snacks Dulces / Cacahuates Nishikawa 60 grs
40 Snacks Dulces / Cacahuates Pastillas Halls
41 Snacks Dulces / Cacahuates Trident
42 Snacks Frituras Bokaditas 75 gr
43 Snacks Frituras Cazares
44 Snacks Frituras Chicharrón Cerdo 30 gr
45 Snacks Frituras Chipotles Barcel 62 Gr
46 Snacks Frituras Chips Adobadas Barcel 46 Gr
47 Snacks Frituras Chips Barcel 46 Gr
48 Snacks Frituras Chips Jalapeños Barcel 46 Gr
49 Snacks Frituras Palomitas de Maíz Cazares 20 gr
50 Snacks Frituras Takis 62 grs
51 Snacks Frituras Topitos 360 65 gr
52 Snacks Frituras Topitos Jalapeño 65 gr
53 Snacks Frituras Topitos Queso 65 gr
54 Snacks Galletas Barritas 67 grs
55 Snacks Galletas Canelitas
56 Snacks Galletas Doraditas Mini
57 Snacks Galletas Galletas Chips Ahoy 57 gr
58 Snacks Galletas Galletas Oreo
59 Snacks Galletas Galletas Ritz/Crackers 67 gr
60 Snacks Galletas Polvorones
61 Snacks Galletas Trikitrakes
62 Snacks Pastelillos Chocorroles
63 Snacks Pastelillos Donas Bimbo 4 pzas
64 Snacks Pastelillos Donas Bimbo Glass
62 Snacks Pastelillos Pingüinos 2 pzas
66 Snacks Salados Golos 45 gr
67 Snacks Salados Maizetas 60 gr
68 Snacks Saludables Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr.
69 Snacks Saludables Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr.
70 Snacks Saludables Selmas
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’.

36
 A partir de la información recopilada durante el periodo de estudio (2010-2012)
conoceremos el comportamiento observado por cada producto y la proporción en la que ha
contribuido al logro de los objetivos del proyecto y, con esas bases, se determinará su
permanencia o exclusión del portafolio básico y si le corresponde una ampliación o reducción en
el espacio que le ha sido asignado en caso de haber ofrecido resultados que excedan las
expectativas iniciales.

II.5 Generación de empleos bajo el concepto de trabajadores del conocimiento.

Se dice popularmente que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio
adecuado. Dicho de otro modo, es buscar entre los candidatos postulados a los más aptos para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, se pretende
solucionar dos problemas básicos:
1) Adecuación de la persona al trabajo.
2) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

No siempre es el puesto el elemento básico de partida para elegir a los candidatos.

Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los
aspirantes.

El punto de partida de todo proceso de selección son los datos, la información del análisis
y las especificaciones de puestos. Estos procesos se basan en los requisitos de las
especificaciones de puestos, pues su finalidad es proporcionar mayor objetividad y precisión al
elegir al personal para ocupar determinada vacante. Por un lado, tenemos el análisis y las
especificaciones del puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que debe tener su
futuro ocupante; y por el otro, a los candidatos con diferencias profundas, en competencia por un
mismo empleo. En estos términos, la selección toma la forma de proceso de comparación y de
decisión. Es decir, es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los criterios de
la organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las competencias individuales
necesarias para la organización), y, por el otro, el perfil de los candidatos que se presentan. La
primera variable la proporcionan la descripción y el análisis del puesto o de las habilidades
requeridas, y la segunda se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección. (Chiavenato,
2011, p. 144-146)

En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e
inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo.
Estas tienen una enorme capacidad para adquirir habilidades, captar información, incorporar
conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como desarrollar conceptos y abstracciones.
Las organizaciones utilizan una gran variedad de medios para desarrollar a las personas,
agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades para el trabajo. La

37
capacitación, el desarrollo del personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de
diferente extensión en la concepción del desarrollo de los recursos humanos. Esta división se
debe a que los estratos menores, como capacitación y desarrollo del personal, se basan en la
psicología industrial, mientras que el estrato más amplio, el desarrollo organizacional, se basa en
la psicología organizacional. En otras palabras, los primeros dos estratos se refieren al
aprendizaje individual, mientras que el estrato más amplio e incluyente se refiere a la forma en
que las organizaciones aprenden y se desarrollan.

La personalidad humana está compuesta por dos factores importantes: el hereditario y el

ambiental (aprendizaje); por un lado, la información genética con que nacemos y, por el otro,
todo lo que aprendemos e incorporamos del ambiente a esa parte en el transcurso de nuestras
vidas. La forma en que un individuo se adapta a sus frustraciones y resuelve sus conflictos suele
ser aprendida. La educación influye de forma particular en los intereses, actitudes, motivaciones
y expectativas. Las competencias de las personas y de la organización se construyen a partir de
este concepto.

El aprendizaje es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su

medio ambiente y sus relaciones durante el transcurso de su vida. Como resultado de la
experiencia ocurren conexiones en el cerebro que permiten a la persona alguna forma de
asociación entre los hechos del mundo y su alrededor, entre el hecho y la consecuencia que
afecta a la persona o también entre la acción y el hecho. De este modo, dicho fenómeno ocurre
cuando se presenta un cambio de conducta de la persona como respuesta a una experiencia
anterior. Esta característica no es propiedad exclusiva del ser humano, y puede abarcar desde
respuestas simples, como aversión a estímulos negativos o nocivos, hasta el complicado sistema
de comunicación humana.

Este concepto es mejor y más efectivo, en lo que a la empresa se refiere, si se consideran

todas estas condiciones: producir un efecto, estimular con premios inmediatos, intensificar las
prácticas al hacerlas frecuentes y constantes para garantizar que lo aprendido sea reciente,
descongelar paradigmas y patrones antiguos de conducta, así como tomar en cuenta la
complejidad creciente del material por aprender. Estos aspectos son fundamentales si se pretende
cambiar algunas cosas, sea con un programa para modificar la conducta individual o uno de
cambio organizacional.

Cómo mejorar el aprendizaje:

1) Se deben seguir los resultados del desempeño para evaluarlo.

2) Se aprende mejor cuando hay motivación.
3) El premio y la sanción influyen en el proceso.
4) La distribución de los periodos dedicados a él deben considerar la fatiga, la
monotonía y los periodos adecuados para asimilar el material aprendido.

38
 5) El ejercicio y la práctica son indispensables para el aprendizaje y la retención de
habilidades.
6) Su eficiencia depende de técnicas adecuadas para la enseñanza, estas varían de
acuerdo con el tipo de material por aprender, y van desde la presentación verbal hasta las
técnicas de adquisición de habilidades motoras.
7) El aprendizaje depende de la aptitud y habilidades personales.

La palabra “capacitación" tiene muchos significados. Algunos enfoques consideran que

es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones; otros la interpretan con
más amplitud y consideran que sirve para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden
el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general. También se hace referencia
a un área genérica, llamada desarrollo, que es dividida en educación y capacitación: la segunda
significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación es
preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. Entraña la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, compleja o
simple, implica estos tres aspectos.

Este proceso tiene como finalidad ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar
los objetivos de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la
práctica y la conducta requeridos por ella.

Sus principales objetivos son:

1) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3) Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas
o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.

La capacitación debe tratar de orientar las experiencias de aprendizaje en un sentido

positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los
individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus conocimientos y las
actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, esta actividad cubre una
secuencia programada de hechos observables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva
cada vez que se repite.

39
 El análisis de los recursos humanos procura constatar si son suficientes, en términos
cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se
trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización supone
que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y actitudes que desea la
organización misma.

Se recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustente en el estudio de los

aspectos siguientes:

1) Número de empleados en la clasificación de los puestos.

2) Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.
3) Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
4) Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.
5) Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado.
6) Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa.
7) Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado.
8) Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros puestos.
9) Potencial del reclutamiento interno.
10) Potencial del reclutamiento externo.
11) Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.
12) Tiempo de capacitación para los nuevos.
13) Índice de ausentismo.
14) Índice de rotación de personal.
15) Deserción del puesto.
(Chiavenato, 2011, p. 323)

Estos aspectos, cuando se analizan continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes
y las previstas para ciertos plazos en función de supuestos laborales, legales, económicos y de los
planes de expansión de la propia empresa.

El análisis de puestos y su especificación sirven para determinar los tipos de habilidades,

conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se
requieren para desempeñar los puestos.

El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en

descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades,
conocimientos y características personales o las responsabilidades que se exigen del individuo
para desempeñar sus funciones. A través de dicho análisis es posible determinar qué tipos de
conductas deben observar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus
puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto de
una tarea o un conjunto de tareas:

1) Estándares de desempeño de la tarea o el puesto.

40
 2) Identificación de las tareas que constituyen el puesto.
3) Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño.
4) Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

Las competencias básicas (en forma de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses,

rasgos, valor u otra característica personal) son las cualidades personales esenciales para
desempeñar las actividades y que diferencian el desempeño de las personas. Todo trabajador
debe poseer un conjunto de ellas para desarrollar sus actividades en la empresa.

Cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil de competencias, demuestra las

cualidades que se requieren para desempeñar determinadas asignaciones. Las competencias
básicas se observan en el trabajo cotidiano o en situaciones de prueba. Lo importante es adquirir
y agregar nuevas competencias fundamentales para tener éxito en los negocios de la empresa, en
lugar de invertir en una capacitación que no sirva para las necesidades reales de la organización.
De ahí la administración por competencias, es decir, un programa sistematizado y desarrollado
con el propósito de definir perfiles profesionales que generen una mayor productividad y
adaptación al negocio, con la identificación de puntos de excelencia y puntos de carencia,
llenando lagunas y agregando conocimientos, todo con base en criterios mensurables
objetivamente. La administración por competencias procura sustituir la tradicional función de
detección de necesidades de capacitación por una visión de las necesidades del negocio y de
cómo las personas pueden aportar valor a la empresa.
(Chiavenato, 2011, p. 316-330)

Debido al contenido tecnológico de los equipos en operación, se requiere de personal con

capacidades y habilidades específicas que les permitan no sólo trasladar y colocar los equipos,
sino también operarlos, tomar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo en menor
escala.

Es indispensable el contar con conocimientos intermedios en la operación de equipos de

cómputo, debido a que será necesario el manejo de paquetería especializada instalada en los
equipos para poder programar contenidos, hacer cambios de precios, extraer información en
formato digital e impresa.

Si bien, se brindará la capacitación correspondiente para la operación de los equipos,

resulta trascendental el hecho de que el personal a capacitar cuente con antecedentes ligados al
tema informático que le permitan asimilar y poner en práctica los conocimientos adquiridos
durante la capacitación en pro de los objetivos de la empresa.

De igual manera, en el área administrativa es necesario el manejo de programas de

control de inventarios para el área de almacén, generación de reportes, administración de bases
de datos para el área de control, software estadístico avanzado que permitan el manejo e
interpretación eficiente de la información para la toma de decisiones.

41
 La implementación del proyecto impacta de manera positiva en lo que al tema de
generación de empleos corresponde. Si bien, no es necesaria la presencia física de personal de
manera constante o permanente en cada uno de los puntos donde las máquinas son colocadas, la
operación, colocación, mantenimiento y abastecimiento de ellas representa necesidades de
personal que deben cubrirse a fin de ofrecer un servicio eficiente en los puntos de venta, además
de las actividades administrativas, de planeación y gerenciales.

Una primera consideración es lo referente al simple hecho de la colocación de las

máquinas. Dadas las zonas donde se ha decidido colocarlas, no representan ningún tipo de
competencia para tiendas establecidas u otro tipo de comercio, que en su momento pudieran
prescindir de trabajadores ante desventajas competitivas con los equipos, lo que pudiera hacer
ver al proyecto como generador de desempleo. A través de su implementación se busca llegar a
aquellos lugares en los que, por combinaciones de distintos factores, la instalación de una tienda
tradicional o una tienda de conveniencia no resulta rentable y, como se menciona en la teoría de
Joseph Schumpeter, a través del uso de los avances tecnológicos, impactar de manera positiva
con actividades tendientes a favorecer el desarrollo y crecimiento económico.

Ante esta consideración, la colocación de cada nueva máquina va creando necesidades de

nuevo personal, que la instalación de la misma demanda, no sólo en cuestión operativa, sino en
distintos niveles y áreas de la organización. Mientras mayor sea el número de máquinas
instaladas en operación normal, se hará necesaria la contratación de más personal que permita
seguir ofreciendo altos niveles de servicio a los clientes.

Otro elemento a resaltar en el análisis de los beneficios que este proyecto ofrece es el tipo
de empleos que genera. Los perfiles y habilidades requeridos para formar parte del proyecto
implican oportunidades de empleo para personal con preparación más allá de cuestiones
generales que cualquier candidato pueda cubrir. El conocimiento y manejo de equipos y sistemas
con contenido tecnológico requerido para el personal implica la creación de espacios laborales
para trabajadores con habilidades específicas que les dará acceso a remuneraciones más
elevadas, lo que impacta en el nivel de competitividad general de la población, dado que, en la
medida que el proyecto crezca, requerirá de más personal calificado que cubra las posiciones
vacantes que se generen.

42
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS
IMPLEMENTADOS 2010 – 2012.

El proyecto objeto de este análisis es implementado a principios del año 2009. Una vez
determinado el tipo, marca y modelo de máquina a elegir, que da certeza en la cantidad máxima
posible de productos a colocar a la vista del consumidor, se hace un sondeo de equipos con
similitudes en propiedades y se analiza la variedad y tipo de productos exhibidos, con el fin no
sólo de mostrar ventajas comparativas y competitivas en lo que a operación se refiere, poniendo
en funcionamiento aparatos de reciente generación que permiten ofrecer una amplia variedad de
satisfactores en una misma máquina en categorías distintas, sino también para definir los
productos específicos con mayor recurrencia en su exhibición, analizar precios de venta para
ubicarse dentro de los márgenes del mercado, buscar proveedores y negociar condiciones de
compra favorables que lleven a estimaciones de venta y utilidad atractivas.

Tras la consolidación y clasificación de los datos obtenidos, una vez elegidos los
proveedores más adecuados hasta el momento del inicio de operaciones, se llega a un catálogo de
productos con la combinación de condiciones más adecuada que engloba un total de 70 bienes
distintos, 30 en la categoría de bebidas y 40 en snacks. De ese gran total es necesario sujetarse a
restricciones generales, tales como las capacidades de cada equipo, que permite exhibir un
máximo de 10 productos enlatados y 16 embotellados en la categoría de bebidas, lo que obliga a
discriminar al menos 5 productos de las opciones existentes, o incluso más si dado el nivel de
demanda observado se otorga más de un carril a un producto que goce de amplia preferencia de
los consumidores.

Para la categoría de snacks el escenario es igual o más restrictivo, al contar con un

máximo de12 carriles para frituras, pan y pastelillos, y 10 para dulces, galletas y chocolates, ante
una variedad de 40 posibles elecciones para exhibir. (Ver gráfica 3.1.1)

Gráfica 3.1.1 Análisis de Productos por Categoría

14
12
10
8
6
4
2
0
Chocolates
NCB'S

Galletas

Salados
Agua

Gasificadas PET

Dulces / Cacahuates

Frituras
CSD'S

Saludables
Pastelillos

Bebidas Snacks
Fuente: Elaboración propia.con datos de 'Soluciones a la Distribución'
43
 La prospección e implementación de los equipos se lleva a cabo en diversas ubicaciones,
todas dentro del Distrito Federal, atacando los dos grandes rubros en los que se proyectó su
instalación y operación, industrias y oficinas.

La presencia de herramientas económicas y estadísticas adquiere un sentido e

importancia mayores en este punto al hacer posible, mediante su utilización, un análisis
minucioso del comportamiento de las máquinas puestas en operación, lo que dará lugar a un
diagnóstico científicamente fundamentado sobre el estado actual y su evolución, a la vez que
permitirá tomar acciones que den rumbo a la estrategia de crecimiento y desarrollo de la
empresa.

III.1 Definición del conjunto de equipos muestra.

A partir de la implementación de los equipos su comportamiento ha sido constantemente

monitoreado con la finalidad de acumular evidencia empírica de los resultados observados en
cuanto a las preferencias de los consumidores respecto de la exhibición de productos.

44
 Estos datos serán sometidos a análisis basados en la segmentación de mercados a cubrir
realizada inicialmente, la cual define dos principales ubicaciones objetivo: industrias y oficinas.
Para ambos tipos de ubicación se toman evidencias del comportamiento de 75 equipos
representativos para dar balance al estudio. Son principalmente cuatro las delegaciones en el
Distrito Federal en donde los equipos se encuentran ubicados: Álvaro Obregón, Cuauhtémoc,
Miguel Hidalgo y Tlalpan. (Ver Gráfica 3.1.2)

La idea de realizar la prospección en zonas cercanas unas a otras lleva implícita la meta
de reducción de costos por operación y abastecimiento al tener zonas de dispersión geográfica
plenamente delimitadas, además de ser la etapa inicial del negocio que, de resultar rentable,
podrá expandirse posteriormente. La distancia corta entre una ubicación y otra permitirá trazar
rutas con mayor y más ágil cobertura para las labores de mantenimiento y abastecimiento.

En cuanto a medidas de control de información se asigna a cada equipo un identificador o

número de cliente compuesto por 9 dígitos, se hace una descripción completa de la ubicación y
categorización de acuerdo al formato prediseñado que permitirá la recopilación y el análisis de
los datos de forma conveniente.

La practicidad de operación y los requerimientos mínimos de espacio que cada uno de

estos equipos representa permite la atención a clientes de distintas compañías ubicados en el
mismo edificio corporativo o complejo industrial sin que representen competencia entre sí, al ser
instalados dentro de los espacios que cada empresa designa al interior de sus plantas u oficinas.

III.2 Análisis de costos.

En el sistema global de entrega de valor a los clientes los proveedores juegan un papel
vital, dado que son ellos quienes proporcionan los recursos materiales que la empresa necesita
para llevar a cabo sus actividades. Problemas con proveedores pueden derivar en serias
complicaciones para las actividades de la empresa.

El personal encargado de compras y almacén debe vigilar la disponibilidad de

suministros, su escasez o posibles demoras en su entrega, además de otros sucesos que puedan
impactar negativamente las ventas en el corto plazo y repercutir directamente en el grado de
satisfacción de los clientes.

Otra importante tarea del personal a cargo de compras y almacén es vigilar las tendencias
de los precios de los insumos clave; un incremento en los costos de los insumos podría forzar
aumentos de precios que perjudiquen el volumen de ventas de la empresa o su nivel de
rentabilidad. (Kotler, 2008, p. 66)

La toma de decisiones sobre el o los proveedores a elegir resulta indiscutiblemente

trascendental para los fines del negocio. No es simplemente buscar el precio más bajo, también

45
 es importante contar con el respaldo de proveedores confiables, puntuales, estables, que permitan
planear las actividades de la empresa con el menor grado posible de incertidumbre en lo
referente a disponibilidad de insumos.

La búsqueda de posibles proveedores que reúnan estas características debe ofrecer

resultados tangibles y permitir al negocio la libertad de tomar a un proveedor principal, pero a su
vez, contar con opciones alternas para situaciones de desabasto, sobredemanda, demoras u otros
imprevistos que puedan eventualmente poner en riesgo la continuidad en la operación.

Para el periodo objeto de este análisis, la lista de costos unitarios y precios de venta al
público de los productos en exhibición aparece en la tabla 3.2.1, que se muestra a continuación.

Tabla 3.2.1 Costos Unitarios – Precios de Venta al Público

PRECIO %
UTILIDAD
NUM LÍNEA SUBLÍNEA PRODUCTO COSTO DE RENTABILIDAD
BRUTA BRUTA
VENTA
1 Bebidas Agua CIEL 600 ML PET NR $1.89 $6.00 $4.11 217.46%
2 Bebidas Agua CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET $2.31 $7.00 $4.69 203.03%
3 Bebidas Agua CIEL LIMON PLUS 600 ML PET $2.42 $7.00 $4.58 189.26%
4 Bebidas Agua CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK $2.31 $8.00 $5.69 246.32%
5 Bebidas CSD’S COCA COLA LATA 12OZ $2.80 $8.00 $5.20 185.71%
6 Bebidas CSD’S COCA COLA ZERO 355 ML LATA $2.64 $8.00 $5.36 203.03%
7 Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA $2.56 $7.00 $4.44 173.44%
8 Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA $2.03 $7.00 $4.97 244.83%
9 Bebidas CSD’S SPRITE 12 OZ LATA $2.37 $7.00 $4.63 195.36%
10 Bebidas CSD’S SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA $2.73 $7.00 $4.27 156.41%
11 Bebidas CSD’S SPRITE ZERO 12 OZ LATA $2.73 $7.00 $4.27 156.41%
12 Bebidas Gasificadas PET CIEL MINERALIZADA 600 ML PET $4.00 $7.00 $3.00 75.00%
13 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA 400ML PET $2.16 $6.00 $3.84 177.78%
14 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET $2.85 $8.00 $5.15 180.70%
15 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA PET 600ML $2.98 $8.00 $5.02 168.46%
16 Bebidas Gasificadas PET COCA COLA ZERO 600ML PET $2.82 $8.00 $5.18 183.69%
17 Bebidas Gasificadas PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET $2.88 $8.00 $5.12 177.78%
18 Bebidas Gasificadas PET SPRITE 600 ML PET $2.15 $8.00 $5.85 272.09%
19 Bebidas NCB'S FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML $5.12 $10.00 $4.88 95.31%
20 Bebidas NCB'S GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET $12.45 $25.00 $12.55 100.80%
21 Bebidas NCB'S GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET $12.45 $25.00 $12.55 100.80%
22 Bebidas NCB'S POWERADE MORAS 500 ML PET NR $4.76 $12.00 $7.24 152.10%
23 Bebidas NCB'S POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET $4.70 $12.00 $7.30 155.32%
24 Bebidas NCB'S VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA $4.21 $8.00 $3.79 90.02%
25 Bebidas NCB'S VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET $2.79 $8.00 $5.21 186.74%
26 Bebidas NCB'S VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET $4.57 $10.00 $5.43 118.82%
27 Bebidas NCB'S DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD $5.00 $10.00 $5.00 100.00%
28 Bebidas NCB'S DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD $5.00 $10.00 $5.00 100.00%
29 Bebidas NCB'S VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET $2.79 $8.00 $5.21 186.74%
30 Bebidas NCB'S VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET $2.79 $8.00 $5.21 186.74%
31 Snacks Chocolates Carlos V $3.65 $6.00 $2.35 64.38%
32 Snacks Chocolates Chocolate Crunch $6.60 $11.00 $4.40 66.67%
33 Snacks Chocolates Chocolate Snickers $7.15 $11.00 $3.85 53.85%
34 Snacks Chocolates M&M´s Con Cacahuate $7.15 $11.00 $3.85 53.85%
35 Snacks Dulces / Cacahuates Cacahuates Hot Nuts 50 g $6.50 $8.00 $1.50 23.08%
36 Snacks Dulces / Cacahuates Gomitas Giralda $1.65 $5.00 $3.35 203.03%
37 Snacks Dulces / Cacahuates Jolly Rancher 45g $3.30 $6.00 $2.70 81.82%

46
 38 Snacks Dulces / Cacahuates Mazapan Azteca Oreo 60 gr $3.68 $8.00 $4.32 117.39%
39 Snacks Dulces / Cacahuates Nishikawa 60 grs $4.40 $8.00 $3.60 81.82%
40 Snacks Dulces / Cacahuates Pastillas Halls $3.14 $6.00 $2.86 91.08%
41 Snacks Dulces / Cacahuates Trident $3.78 $6.00 $2.22 58.73%
42 Snacks Frituras Bokaditas 75 gr $3.68 $7.00 $3.32 90.22%
43 Snacks Frituras Cazares $2.10 $6.00 $3.90 185.71%
44 Snacks Frituras Chicharrón Cerdo 30 gr $4.34 $8.00 $3.66 84.33%
45 Snacks Frituras Chipotles Barcel 62 Gr $5.54 $8.00 $2.46 44.40%
46 Snacks Frituras Chips Adobadas Barcel 46 Gr $7.40 $10.00 $2.60 35.14%
47 Snacks Frituras Chips Barcel 46 Gr $7.40 $10.00 $2.60 35.14%
48 Snacks Frituras Chips Jalapeños Barcel 46 Gr $7.40 $10.00 $2.60 35.14%
49 Snacks Frituras Palomitas de Maíz Cazares 20 gr $1.20 $5.00 $3.80 316.67%
50 Snacks Frituras Takis 62 grs $5.54 $8.00 $2.46 44.40%
51 Snacks Frituras Topitos 360 65 gr $3.09 $7.00 $3.91 126.54%
52 Snacks Frituras Topitos Jalapeño 65 gr $3.09 $7.00 $3.91 126.54%
53 Snacks Frituras Topitos Queso 65 gr $3.09 $7.00 $3.91 126.54%
54 Snacks Galletas Barritas 67 grs $3.74 $7.00 $3.26 87.17%
55 Snacks Galletas Canelitas $3.20 $7.00 $3.80 118.75%
56 Snacks Galletas Doraditas Mini $4.50 $7.00 $2.50 55.56%
57 Snacks Galletas Galletas Chips Ahoy 57 gr $3.00 $7.00 $4.00 133.33%
58 Snacks Galletas Galletas Oreo $5.25 $8.00 $2.75 52.38%
59 Snacks Galletas Galletas Ritz/Crackers 67 gr $2.79 $6.00 $3.21 115.05%
60 Snacks Galletas Polvorones $2.75 $7.00 $4.25 154.55%
61 Snacks Galletas Trikitrakes $2.74 $7.00 $4.26 155.47%
62 Snacks Pastelillos Chocorroles $7.04 $10.00 $2.96 42.05%
63 Snacks Pastelillos Donas Bimbo 4 pzas $7.15 $10.00 $2.85 39.86%
64 Snacks Pastelillos Donas Bimbo Glass $7.15 $11.00 $3.85 53.85%
62 Snacks Pastelillos Pingüinos 2 pzas $7.04 $10.00 $2.96 42.05%
66 Snacks Salados Golos 45 gr $3.68 $8.00 $4.32 117.39%
67 Snacks Salados Maizetas 60 gr $3.68 $8.00 $4.32 117.39%
68 Snacks Saludables Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. $3.71 $7.00 $3.29 88.68%
69 Snacks Saludables Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. $3.85 $7.00 $3.15 81.82%
70 Snacks Saludables Selmas $1.68 $5.00 $3.32 197.62%
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’.

El análisis de costos se realiza basado en los proveedores principales, quienes durante el

periodo de estudio surtieron más del 95% del producto exhibido, lo que representa un muy
elevado nivel de confiabilidad y estabilidad. Si en algún momento se utilizaron proveedores
alternos la diferencia en costos fue mínima, lo que no representó ninguna alteración significativa
para los resultados arrojados en el análisis de los datos ni modificaciones en los precios de venta
al público.

III.3 Análisis de rentabilidad.

Toda empresa, independientemente de su naturaleza, tiene como objetivo primordial la

obtención de beneficios económicos producto de sus actividades. No es posible concebir la
evolución y el crecimiento de la actividad económica sin la obtención de dividendos producto de
la misma que permitan la reinversión y expansión hacia nuevos mercados, la ampliación de
capacidades instaladas, generación de empleos, integración y expansión de actividades.

47
 La combinación de costos mínimos con niveles de precios favorables y cantidades
demandadas o vendidas elevadas será el detonante que permita a la empresa colocarse de manera
firme en el mercado y crecer de manera sostenida, dando pie al logro de condiciones cada vez
más favorables en el desempeño de sus actividades.

En su expresión más básica, la rentabilidad puede concebirse como el resultado de la

división de los beneficios entre el capital invertido, es decir,

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐵
𝑟= =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝐾

en donde los beneficios equivalen a la diferencia de los ingresos menos los costos y el capital al
valor de los equipos en operación.

Un proyecto comienza a ser rentable una vez que rebasa su ‘punto muerto’ o ‘umbral de
rentabilidad’, momento en que el nivel de ventas alcanzado genera un margen de contribución
suficiente para cubrir los costos, es decir, los ingresos totales igualan a los costos totales. Los
ingresos obtenidos por encima de dicho punto proporcionan beneficios y por debajo de él
pérdidas. (Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 18)

La empresa ‘Soluciones a la Distribución’, objeto de este trabajo de investigación y

análisis, se ha dado a la tarea de promover la colocación de sus máquinas expendedoras en
puntos estratégicos de los cuales pretende obtener el máximo beneficio posible, tanto para
crecimiento propio, como para la creación de relaciones sólidas con las empresas que han
permitido la implementación de los equipos como un servicio más en favor de su personal.

De antemano se sabe que la colocación de una máquina en un determinado lugar, por

prometedor que parezca, no garantiza los resultados a obtener en su desempeño. La instalación es
apenas el paso inicial. Detrás del equipo de prospección e instalación existe personal que analiza
científicamente el comportamiento de otros equipos colocados en ubicaciones similares,
estudiando a fondo el comportamiento de los productos exhibidos, a fin de colocar aquellos que
gocen de un nivel de demanda tal que, combinados adecuadamente y considerando el nivel de
utilidad que aporten al negocio, produzcan el mayor rendimiento posible en la operación del
equipo. Aunque estos análisis están sujetos a un alto grado de dificultad debido a la carencia de
información que existe respecto de las actividades de otros competidores.

Las operaciones de la empresa no se limitan únicamente a la compra y venta de

satisfactores, para que el engranaje organizacional funcione es necesaria la participación de
personal en distintas áreas y niveles, lo que implica costos y gastos adicionales a los originados
por la compra de insumos. La razón principal de este estudio no es el análisis profundo de lo que
implica poner a funcionar un proyecto en general, sino determinar, en base a evidencias
empíricamente obtenidas, cuáles de los productos exhibidos proporcionan un nivel de beneficio
mayor a la empresa; mientras mayor sea el beneficio obtenido, la contribución al beneficio

48
general de la empresa será más elevada, ese es el punto primordial de esta investigación, definir
cuáles productos contribuyen en mayor medida a la obtención de utilidades brutas y, por ende, de
beneficios en general para la empresa.

El análisis suena en primera instancia simple, pero la cantidad de datos obtenidos por las
observaciones del desempeño de los equipos, considerando frecuencias semanales y una anchura
de 70 productos, supera un millón de datos, que deben ser tratados de forma sumamente
meticulosa a fin de obtener de ellos la información precisa y adecuada que conduzca a la toma de
decisiones fundamentada para orientar el rumbo que deberá seguir la empresa.

A continuación se muestra de forma condensada el resultado de las observaciones

recopiladas del comportamiento de los equipos muestreados entre Noviembre de 2010 y
Noviembre de 2012. A fin de mostrar la información de manera más simple se ha dividido en
categoría y canal, tratando de hacer más evidente la lectura de los detalles encontrados al analizar
la información.

El primer grupo de observaciones a analizar es el correspondiente a los equipos instalados

en el canal denominado ‘Industria’. Este conjunto de equipos se encuentra ubicado en
instalaciones dedicadas a la actividad industrial (manufactura o transformación de materias
primas en bienes intermedios y/o de consumo).

Como se mencionó en apartados anteriores de este trabajo, es una muestra de 75

máquinas colocadas en ubicaciones pertenecientes al mismo ramo. La actividad específica a la
que se dedican las empresas en donde los equipos se instalan es irrelevante para este estudio, la
categorización se hace de manera general.

De las observaciones recopiladas sobre el comportamiento de los productos exhibidos en

dichos equipos se produce la siguiente serie de gráficas que sintetizan la información obtenida y
dan una visión concreta de las particularidades que se desea destacar y evidenciar en lo que a
resultados para la empresa se refiere:

49
 Gráfica 3.3.1 Top 15 / Piezas Vendidas / Snacks / Industria
90000
80640
80000

70000
61428
60000 54450 54766 54852

50000 44274 45816 46244

38738 38868 40260 40700
40000 36058 36128 37632

30000

20000

10000

Como se muestra en la gráfica 3.3.1, en la categoría de snacks o botanas el primer lugar

en ventas, tomando como parámetro el número total de piezas vendidas durante el periodo de
estudio lo obtiene el producto ‘Donas Bimbo 4 piezas’, con un total de 80640 unidades
demandadas, seguida, aunque no de cerca, por los cacahuates japoneses ‘Nishikawa 60 gramos’
que reportan un total de 61428 piezas vendidas.

Las posiciones siguientes, con un grado bastante menor de dispersión entre un producto y
otro, son ocupadas por las ‘Galletas Oreo’ con 54852 piezas colocadas, chicles ‘Trident’ que
reportaron ventas de 54766 unidades y ‘Chocorroles’ con 54450.

La parte media de la tabla de los 15 mejores productos muestra a ‘Carlos V’ con ventas
de 46244 piezas, ‘Donas Bimbo Glass’ que reportan 45816, ‘Topitos 360 65 gramos’ con ventas
de 44274 unidades, ‘Chocolate Snickers’ un poco más abajo con 40700 y ‘Topitos Queso 65
gramos’ con 40260. Estas observaciones muestran comportamientos un tanto más homogéneos
en los niveles de demanda reflejados por cada producto.

Las últimas tres posiciones de los 15 productos snack más vendidos muestran a los
‘Cacahuates Hut Nuts 50 gramos’ con ventas de 37632 piezas, ‘Chipotles Barcel 62 gramos’ que
vendieron 36128 y ‘Trikitrakes’ que mostró una demanda de 36058 piezas totales.

50
 Gráfica 3.3.2 Top 15 / Utilidad Bruta / Snacks / Industria

250000
229824
221140.8

200000 176391.6
173111.34
153607.08 157416.6 161172
150843 156695
150000 147769.92
124033.02 129641.6
121580.52 127448.02
114338.4
100000

50000

La gráfica 3.3.2 nos muestra que, para la misma categoría de snacks, pero tomando como
parámetro la contribución del producto a la utilidad bruta obtenida por las ventas observadas los
lugares 1 y 2 se conservan, esto debido principalmente a la amplia diferencia en los niveles de
piezas vendidas observado por cada uno de estos productos.

A partir del lugar número 3 comenzamos a encontrar variaciones en las posiciones

respecto de la gráfica anterior. Aquí encontramos en orden descendente a ‘Donitas Bimbo
Glass’, producto que a pesar de haber vendido nueve mil piezas menos que el tercer lugar en
ventas (‘Galletas Oreo’) ofreció un nivel de utilidad mucho mayor, lo que le dio el tercer lugar
entre los productos que más utilidad bruta aportaron. ‘Topitos 360 65 gramos’ tuvo el cuarto
lugar en utilidad a pesar de haber sido octavo en ventas y ‘Chocorroles’ conservó su misma
quinta posición.

A mitad de tabla ahora tenemos a ‘Topitos Queso 65 gramos’ y ‘Chocolate Snickers’ con
posiciones similares a las que tuvieron en el nivel de venats, mostrando consistencia en su
comportamiento; ‘Trikitrakes’, que fuel número 15 en ventas pero se coloca en la octava
posición en utilidad aportada, ‘Galletas Oreo’ que venden mucho aunque en números no ganan
demasiado y ‘Maizetas 60 gramos’ que no figuraron entre los mejores 15 vendedores pero son
número 10 en utilidad.

51
 Gráfica 3.3.3 Top 15 / Piezas Vendidas / Bebidas / Industria
300000
266674
250000

200000

150000

100000
71164
50536 53962
39144
50000
19670 24512 25946 29470 32258 34098
6694 8142 10542 15582
0

Siguiendo con el canal ‘Industria’ para el caso de la categoría bebidas los resultados se
pueden apreciar en la gráfica 3.3.3. El número 1 en piezas vendidas indiscutiblemente es ‘Coca-
Cola Lata 12 Onzas’. Dada la tan evidente diferencia con su más cercano competidor resulta casi
innecesario un análisis detallado de este producto, quien representa un verdadero caso individual
y un respaldo importante para los objetivos del negocio.

Es a partir de la posición 2 donde podemos encontrar más elementos que nos den
información útil y trascendente para este trabajo. Aquí encontramos la bebida ‘Del Valle Néctar
de Mango 355Ml Lata’ con una venta de 71164 unidades seguida del agua ‘Ciel 600 Ml PET
NR’ con 53962 y la ‘CocaCola PET 600Ml’ con 50536.

Un tanto más abajo en el nivel de piezas vendidas está ‘Sidral Mundet Light 12oz. Lata’
que colocó un total de 32258 piezas, ‘Fuze Té Negro-Limón 600ml’ con 29470 y ‘ValleFrut
Ponche Cítrico 600ml PET’ que vendió 25946.

Al final de esta selección, bastante más rezagados están ‘Sidral Mundet 600ml PET’ con
ventas de 10542 unidades, ‘Coca Cola Zero 355ml Lata’ con 8142 piezas vendidas y ‘Sprite
600ml PET’ que fue elegido en 6694 ocasiones.

52
 Gráfica 3.3.4 Top 15 / Utilidad Bruta / Bebidas / Industria
1600000
1386704.8
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000 253690.72 283402.56
221783.82 269711.56
133100.16 143813.6 194017.62
200000 53975.04 87334.8 135178.66 160322.26
39159.9 43641.12 72144.66
0

El comportamiento de los productos de la categoría ‘bebidas’, ahora observado desde el

punto de vista de la utilidad bruta generada es mostrado en la gráfica 3.3.4; reiterándose el caso
para la ‘Coca-Cola Lata 12 Onzas’.

El orden a lo largo de las 15 posiciones que aquí se enlistan es casi idéntico al de la tabla
3.3.3, conservando la mayoría de los productos la misma posición, reflejando cambios mínimos.
Pero a pesar de estas correspondencias, el análisis de utilidad bruta muestra un ejemplo claro de
dichos cambios, es el caso de la bebida ‘Powerade Moras 500 ml PET’. En la gráfica de piezas
vendidas aparece hasta la posición número 5, detrás de ‘Coca-Cola PET 600 ml’ y ‘Ciel 600 ml
PET’, pero en la gráfica 3.3.4, es segundo lugar, tan sólo detrás de la ‘Coca-Cola Lata 12 onzas’,
con quien la diferencia en ventas es sumamente significativa.

Este salto podría pasar completamente desapercibido si el análisis se realizara con base en
los niveles de venta pero, gracias a los comparativos que se utilizan en este estudio es posible
encontrarlo y dar mayor sustento e información más precisa a quien habrá de tomar decisiones
con base en estos resultados.

Para la categoría ‘snacks’ los niveles de venta, fuera de los dos productos que encabezan
la lista, mostraron más homogeneidad y, al reforzarse con el análisis de utilidad bruta se

53
consiguió una reestructuración importante, ingresando a la lista de los 15 principales productos
algunos que no aparecían bajo el enfoque de inicial, dejando en claro un orden completamente
distinto.

La categoría ‘bebidas’ comienza por mostrar niveles de colocación más dispersos entre
los elementos que la conforman, teniendo un producto líder con un nivel de demanda
extremadamente superior a todos los demás, prácticamente cuatro veces la cantidad de unidades
vendidas por su más cercano competidor, y diferencias amplias entre los demás productos que
pertenecen al abanico de posibilidades con las que se cuenta.

Los saltos cuantitativos en los niveles de venta entre un producto y otro hacen para este
caso que los resultados obtenidos en ambos análisis sean similares en general, atenuando los
efectos de las diferencias en utilidad con el número de unidades colocadas, básicamente debido a
las tendencias mostradas por la demanda de los consumidores, pero aun así, se evidenciaron esos
detalles que dan sentido a la conducción de este estudio al poder mostrar las diferencias descritas
en los párrafos anteriores.

El segundo grupo analizado corresponde a la muestra de 75 equipos colocados en el canal

denominado ‘Oficinas’. Este grupo muestra se encuentra instalado en zonas de edificios
corporativos o en áreas administrativas de empresas, atendiendo principalmente a personal a
cargo de áreas de administración, control y visitantes de las empresas.

Lo que se obtiene del análisis de la información recopilada de las máquinas durante el

periodo de estudio, en lo que se refiere a comportamiento de cada producto exhibido se describe
a continuación:

En la gráfica 3.3.5 observamos el comportamiento de los productos ‘snacks’ o botanas.

Como en el canal ‘Industria’ y para fines de presentación y claridad en la lectura de la gráfica se
toman los 15 elementos más representativos para cada categoría y enfoque, aunque más adelante
se ofrecerán detalles de los resultados del análisis completo a que estos productos fueron
sometidos.

En concordancia con el comportamiento mostrado en el canal de industria aunque con un

nivel de venta sensiblemente mayor, podemos encontrar en primera posición a las ‘Donas Bimbo
4 piezas’ con 104102 unidades vendidas, quien es seguido por cacahuates japoneses ‘Nishikawa
60 gramos’ con 86742 piezas, ‘Galletas Oreo’ que vendieron 83320, chicles ‘Trident’ que
colocaron 76744 unidades y ‘Chocorroles’ con demanda de 72518 piezas. A continuación
aparece ‘Carlos V’, ‘Donitas Bimbo Glass’ y ‘Topitos 360 65 gramos’.

La segunda mitad de la tabla (posiciones 9 a 15) muestra niveles de demanda sumamente

similares para los productos que aquí se colocaron, observando una diferencia de solamente 2200
piezas aproximadamente entre el número 9 ‘Chocolate Snickers’ y ‘Trikitrakes’, que está en la
posición 15. Antes esta situación se puede presentar un escenario de indecisión si se busca

54
 decidir la permanencia de un producto en exhibición o si se desea implementar una nueva
máquina y se pretende dotar con la combinación inicial de productos que le permita proyectar
niveles de utilidad mayor con base en la evidencia empírica mostrada.

Gráfica 3.3.5 Top 15 / Piezas Vendidas / Snacks / Oficinas

120000
104102
100000
86742
83320
80000 76744
72518
66854
59130 60228
60000 52906 53412 53766 53898 54556 54642 55100

40000

20000

El análisis realizado desde el punto de vista de la utilidad busca disipar esas posibles
indecisiones o escenarios de incertidumbre provocados por el análisis de demanda, y es aquí
donde es indispensable un enfoque especial, dado que este resultado es uno de los principales
motores de este trabajo de investigación, (gráfica 3.3.6), se observan cambios desde la posición
principal.

A pesar de reflejar una venta de más de 17 000 unidades por debajo del ganador en el
periodo de observación, la utilidad obtenida de ‘Nishikawa 60 gramos’ supera a la que se obtuvo
de ‘Donas Bimbo 4 piezas’.

La parte siguiente de la misma gráfica 3.3.6 muestra más diferencias en las posiciones
ocupadas en los productos tomando como referencia la tabla 3.3.5, incluyendo la incursión de

55
 elementos que no figuraron dentro de los primeros, como son ‘Mazapán Azteca Oreo 60 gr’ en la
posición 14, ‘Chocolate Crunch’ en el lugar 12 y ‘Topitios Jalapeño 65 gr’.

Además muestra saltos muy importantes como el caso de ‘Trikitrakes’ quien pasa del
lugar 15 en la gráfica de piezas vendidas al lugar 6 en utilidad bruta, o el de ‘Carlos V’ que tenía
la posición 5 en ventas y en la gráfica de utilidad no aparece siquiera dentro de los primeros 15.

Gráfica 3.3.6 Top 15 / Utilidad Bruta / Snacks / Oficinas

350000
312271.2
296690.7
300000

250000 229130 231198.3 231877.8

214653.28 225379.56
212135 213650.22 216786.24
190596.86
200000 172566.72 190335.2
170371.68 177324.42

150000

100000

50000

La parte de la categoría ‘Bebidas’ repite el comportamiento en lo que a ‘Coca-Cola Lata

12 onzas’ se refiere, la cual, dada la posición que este producto en particular ocupa en el
mercado, puede considerarse una situación aislada, dado que sus niveles de demanda son muy
elevados con respecto a cualquier posible competidor de su categoría.

A partir de la segunda posición en adelante, la situación es muy similar a la observada en

el comportamiento de los equipos instalados en industrias. Aparecen saltos considerables en los
niveles de demanda reflejados por cada producto, dando pie a que este enfoque cuente con un
peso importante, debido a que tales diferencias impactan más en el nivel de rentabilidad que
ofrecen que los distinto niveles de utilidad que cada producto ofrece.

56
 Gráfica 3.3.7 Top 15 / Piezas Vendidas / Bebidas / Oficinas
400000 363718
350000
300000
250000
200000
150000
87072 93902
100000
47792 52150 57654
50000 18804 25086 31520 33768 39068
4118 4724 13332 15196
0

Los cambios de posición observados entre la gráfica 3.3.7 y 3.3.8 son muy similares a los
mostrados por las gráficas 3.3.3 y 3.3.4. Los productos que confirman la lista de los 15 mejores
vendedores solamente intercambian posiciones en el análisis de utilidad, pero sin ser cambios
muy significativos.

Se reitera el caso de ‘Powerade Moras 500 ml PET NR’ que se mueve del quinto lugar en
ventas al segundo lugar en utilidad, pero los demás productos solo se recorren de posición para
asumir este cambio. No hay desplazamientos fuera de la lista de mejores vendedores para dar
entrada a más productivos.

La dinámica de las categorías en las que se ha incursionado muestra mayor actividad en

el área de oficinas, con un mayor volumen de venta tanto en ‘snacks’ como en ‘bebidas’,
resultando ser el canal más rentable por su nivel de ventas. De las categorías se observa un nivel
de utilidad mayor para bebidas, situación favorecida por los costos a los que estos productos son
adquiridos, aunque gracias a la presencia de ambos productos se crea demanda adicional al
provocar compras por impulso en los clientes.

57
 Gráfica 3.3.8 Top 15 / Utilidad Bruta / Bebidas / Oficinas
2000000 1891333.6
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000 377566
289423.08 357865.92
400000 271936.48 355888.58
164219.2 194167.96
200000 25320.6468259.8470357.4883489.76136216.98 164787.84
24090.3
0

La descripción gráfica del comportamiento mostrado por los equipos resume de manera
bastante explícita a la vez que sintética el desempeño de cada producto. Por razones de
presentación sólo se muestran los productos en las posiciones más representativas por categoría,
con el fin de hacer evidentes las diferencias encontradas. Más adelante en el documento se
presentarán en tablas los resultados obtenidos por cada uno de los productos exhibidos, en donde
podrá conocerse a detalle la cantidad de piezas vendidas de cada uno, así como la utilidad
obtenida y la contribución hecha al total de beneficios obtenidos por la empresa en niveles
brutos.

Toda esta información resulta de un valor e importancia muy elevados al presentar los
dos enfoques y encontrar en ellos diferencias que permiten tomar decisiones estratégicas con
mayor certeza de lo que se puede esperar como resultado, dado que el respaldo de la evidencia
empírica reduce considerablemente los niveles de incertidumbre al ofrecer resultados tangibles,
no producto de supuestos o de escenarios estilizados susceptibles de ser una representación
equivocada de la realidad.

58
 III.4 Determinación de relaciones causales en la rentabilidad de los equipos.

A lo largo de este documento se ha mencionado en diversas ocasiones la importancia de

obtener resultados favorables en cada actividad, por supuesto, se está hablando de negocios y el
emprendimiento de un proyecto productivo se hace con miras a obtener dividendos, tal vez pocos
en un inicio, debido al proceso de colocación en el mercado y adaptación a las condiciones a las
que el negocio se enfrente, pero una vez superada la etapa inicial, en la que aún cierto nivel de
pérdida puede ser admisible, la vida del negocio, a la vez que su crecimiento y expansión,
dependen de los niveles de rentabilidad que se obtengan.

Además del abatimiento de costos de operación, tales como renta de espacios, sueldos,
operación de vehículos, pago de servicios, entre otros, que para no perder foco no serán
estudiados en esta investigación, resulta indispensable determinar, con bases científicas, qué
parte del resultado del negocio es atribuible a cada producto, y encontrar las maneras correctas,
adecuadas y oportunas para definir con un mínimo margen de error, estrategias que conduzcan a
resultados óptimos en favor de la empresa.

Para el caso particular de ‘Soluciones a la Distribución’, a partir de la muestra tomada de

75 equipos por canal de distribución, industria y oficinas, se ha hecho un estudio estadístico
minucioso, basado en datos empíricos de las ventas observadas por cada equipo a lo largo de 104
semanas, que van de Noviembre de 2010 a Noviembre de 2012. El manejo de los datos requiere
mucha precisión y está expuesto a observaciones imprecisas que pueden dar origen a resultados
sesgados que no concuerden con la realidad observada por los equipos.

La información, una vez procesada, se ha vaciado en gráficas y tablas que sintetizan el

contenido del proyecto en general y dan pie a una perspectiva más simple de lo obtenido por las
máquinas en su operación, facilitando de esta manera su lectura y la emisión de un diagnóstico al
respecto.

El uso de estas herramientas auxiliares permite presentar los resultados de forma práctica
sin obligar al uso de espacios mayores al momento de exponerlos. Al construir una base de datos
sólida y confiable se pueden extraer datos muy interesantes combinando la información obtenida
del comportamiento de los productos exhibidos en cada equipo con el uso de paquetería
especializada y herramientas de análisis económico y estadístico.

En las siguientes tablas se muestran en forma concisa los resultados mostrados por canal,
categoría y producto durante todo el periodo de estudio. Se encuentran divididos por categoría y
ordenados de mayor a menor, tomando como parámetro el monto de utilidad bruta obtenido y su
contribución al total de utilidad reflejada por su canal de distribución, lo que nos permitirá
discriminar ciertos productos y hacer propuestas y recomendaciones.

59
 Tabla 3.4.1 Ranking Industria (Utilidad Bruta por Categoría por Producto)
# LÍNEA PRODUCTO PIEZAS % INGRESO BTO % UTIL. BRUTA %
1 Bebidas COCA COLA LATA 12OZ 266674 14.670% $2,133,392.00 14.532% $1,386,704.80 19.395%
2 Bebidas POWERADE MORAS 500 ML PET NR 39144 2.153% $469,728.00 3.200% $283,402.56 3.964%
3 Bebidas VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA 71164 3.915% $569,312.00 3.878% $269,711.56 3.772%
4 Bebidas COCA COLA PET 600ML 50536 2.780% $404,288.00 2.754% $253,690.72 3.548%
5 Bebidas CIEL 600 ML PET NR 53962 2.969% $323,772.00 2.205% $221,783.82 3.102%
6 Bebidas CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK 34098 1.876% $272,784.00 1.858% $194,017.62 2.714%
7 Bebidas SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA 32258 1.775% $225,806.00 1.538% $160,322.26 2.242%
8 Bebidas FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML 29470 1.621% $294,700.00 2.007% $143,813.60 2.011%
9 Bebidas VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET 25946 1.427% $207,568.00 1.414% $135,178.66 1.891%
10 Bebidas VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET 24512 1.348% $245,120.00 1.670% $133,100.16 1.862%
11 Bebidas SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA 19670 1.082% $137,690.00 0.938% $87,334.80 1.222%
12 Bebidas SPRITE 12 OZ LATA 15582 0.857% $109,074.00 0.743% $72,144.66 1.009%
13 Bebidas SIDRAL MUNDET 600 ML PET 10542 0.580% $84,336.00 0.574% $53,975.04 0.755%
14 Bebidas COCA COLA ZERO 355 ML LATA 8142 0.448% $65,136.00 0.444% $43,641.12 0.610%
15 Bebidas SPRITE 600 ML PET 6694 0.368% $53,552.00 0.365% $39,159.90 0.548%
16 Bebidas SPRITE ZERO 12 OZ LATA 3146 0.173% $22,022.00 0.150% $13,433.42 0.188%
17 Bebidas SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA 2414 0.133% $16,898.00 0.115% $10,307.78 0.144%
18 Bebidas COCA COLA LIGHT 600 ML PET 1522 0.084% $12,176.00 0.083% $7,838.30 0.110%
19 Bebidas POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET 898 0.049% $10,776.00 0.073% $6,555.40 0.092%
20 Bebidas COCA COLA 400ML PET 1488 0.082% $8,928.00 0.061% $5,713.92 0.080%
21 Bebidas VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET 752 0.041% $6,016.00 0.041% $3,917.92 0.055%
22 Bebidas GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET 308 0.017% $7,700.00 0.052% $3,865.40 0.054%
23 Bebidas VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET 670 0.037% $5,360.00 0.037% $3,490.70 0.049%
24 Bebidas GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET 170 0.009% $4,250.00 0.029% $2,133.50 0.030%
25 Bebidas CIEL LIMON PLUS 600 ML PET 248 0.014% $1,736.00 0.012% $1,135.84 0.016%
26 Bebidas CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET 184 0.010% $1,288.00 0.009% $862.96 0.012%
27 Bebidas DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD 72 0.004% $720.00 0.005% $360.00 0.005%
28 Bebidas DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD 58 0.003% $580.00 0.004% $290.00 0.004%
29 Bebidas CIEL MINERALIZADA 600 ML PET 86 0.005% $602.00 0.004% $258.00 0.004%
30 Bebidas COCA COLA ZERO 600ML PET 6 0.000% $48.00 0.000% $31.08 0.000%
1 Snacks Donas Bimbo 4 pzas 80640 4.436% $806,400.00 5.493% $229,824.00 3.214%
2 Snacks Nishikawa 60 grs 61428 3.379% $491,424.00 3.347% $221,140.80 3.093%
3 Snacks Donas Bimbo Glass 45816 2.520% $503,976.00 3.433% $176,391.60 2.467%
4 Snacks Topitos 360 65 gr 44274 2.436% $309,918.00 2.111% $173,111.34 2.421%
5 Snacks Chocorroles 54450 2.995% $544,500.00 3.709% $161,172.00 2.254%
6 Snacks Topitos Queso 65 gr 40260 2.215% $281,820.00 1.920% $157,416.60 2.202%
7 Snacks Chocolate Snickers 40700 2.239% $447,700.00 3.050% $156,695.00 2.192%
8 Snacks Trikitrakes 36058 1.984% $252,406.00 1.719% $153,607.08 2.148%
9 Snacks Galletas Oreo 54852 3.018% $438,816.00 2.989% $150,843.00 2.110%
10 Snacks Maizetas 60 gr 34206 1.882% $273,648.00 1.864% $147,769.92 2.067%
11 Snacks Chocolate Crunch 29464 1.621% $324,104.00 2.208% $129,641.60 1.813%
12 Snacks Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. 38738 2.131% $271,166.00 1.847% $127,448.02 1.783%
13 Snacks Topitos Jalapeño 65 gr 31722 1.745% $222,054.00 1.513% $124,033.02 1.735%
14 Snacks Trident 54766 3.013% $328,596.00 2.238% $121,580.52 1.700%
15 Snacks Chicharrón Cerdo 30 gr 31240 1.719% $249,920.00 1.702% $114,338.40 1.599%
16 Snacks Carlos V 46244 2.544% $277,464.00 1.890% $108,673.40 1.520%
17 Snacks Mazapan Azteca Oreo 60 gr 24928 1.371% $199,424.00 1.358% $107,688.96 1.506%
18 Snacks Cazares 26846 1.477% $161,076.00 1.097% $104,699.40 1.464%
19 Snacks Pastillas Halls 33624 1.850% $201,744.00 1.374% $96,164.64 1.345%
20 Snacks Takis 62 grs 38868 2.138% $310,944.00 2.118% $95,615.28 1.337%
21 Snacks Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. 29928 1.646% $209,496.00 1.427% $94,273.20 1.319%
22 Snacks Chipotles Barcel 62 Gr 36128 1.988% $289,024.00 1.969% $88,874.88 1.243%
23 Snacks Chips Barcel 46 Gr 30538 1.680% $305,380.00 2.080% $79,398.80 1.111%
24 Snacks Doraditas Mini 31718 1.745% $222,026.00 1.512% $79,295.00 1.109%
25 Snacks Golos 45 gr 17180 0.945% $137,440.00 0.936% $74,217.60 1.038%
26 Snacks Selmas 19380 1.066% $96,900.00 0.660% $64,341.60 0.900%
27 Snacks Chips Adobadas Barcel 46 Gr 22284 1.226% $222,840.00 1.518% $57,938.40 0.810%
28 Snacks Cacahuates Hot Nuts 50 g 37632 2.070% $301,056.00 2.051% $56,448.00 0.790%
29 Snacks Barritas 67 grs 13224 0.727% $92,568.00 0.631% $43,110.24 0.603%
30 Snacks Polvorones 9246 0.509% $64,722.00 0.441% $39,295.50 0.550%
31 Snacks Canelitas 9066 0.499% $63,462.00 0.432% $34,450.80 0.482%
32 Snacks Bokaditas 75 gr 5452 0.300% $38,164.00 0.260% $18,100.64 0.253%
33 Snacks Galletas Chips Ahoy 57 gr 4194 0.231% $29,358.00 0.200% $16,776.00 0.235%
34 Snacks Galletas Ritz/Crackers 67 gr 1190 0.065% $7,140.00 0.049% $3,819.90 0.053%
35 Snacks Palomitas de Maíz Cazares 20 gr 464 0.026% $2,320.00 0.016% $1,763.20 0.025%
36 Snacks Chips Jalapeños Barcel 46 Gr 558 0.031% $5,580.00 0.038% $1,450.80 0.020%
37 Snacks M&M´s Con Cacahuate 38 0.002% $418.00 0.003% $146.30 0.002%
38 Snacks Gomitas Giralda 0 0.000% $- 0.000% $- 0.000%
39 Snacks Jolly Rancher 45g 0 0.000% $- 0.000% $- 0.000%
40 Snacks Pingüinos 2 pzas 0 0.000% $- 0.000% $- 0.000%
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución

60
 La interpretación de los resultados permitirá tomar decisiones bien fundamentadas sobre
las estrategias a seguir en la planificación de la empresa, permitiendo acercarse de manera más
firme al objetivo de rentabilidad fijado como meta del negocio.

La tabla 3.4.1 nos muestra las posiciones finales resultado del análisis del canal
‘Industria’. Iniciando por la categoría ‘Bebidas’, donde justo como se mostró en la gráfica 3.3.4
podemos confirmar que el producto con mayor participación en las utilidades obtenidas por el
proyecto es ‘Coca Cola lata 12 oz’ que aporta el 19.395% de la utilidad bruta total generado por
este canal, siendo indudablemente el producto que goza de la mayor preferencia de los
consumidores de todo el portafolio.

Las posiciones 2, 3, 4 y 5 obtuvieron cada uno un resultado superior al 3% en su

aportación a la utilidad bruta del proyecto. De la posición 6 a la 8 cada producto contribuyó con
más del 2% a los resultados del canal y los productos colocados entre el lugar 9 y 12
contribuyeron can más del 1% cada uno en la utilidad bruta.

A partir del lugar número 13 y hasta la posición 30 cada producto reflejó menos de 1% en
la utilidad del negocio, razón por la cual se vuelven susceptibles de ser removidos del portafolio
básico, dado que su presencia puede representar pérdidas para el negocio, al implicar no sólo
costos normales y baja productividad, sino al ocupar espacios que pueden ser explotados con
mejores resultados.

Para la categoría ‘Snacks’ en el canal ‘Industria’ la dispersión es menor entre los

resultados observados. El primer lugar en utilidad bruta, contribuyendo con el 3.214% es para
‘Donas Bimbo 4 pzas’, seguido de ‘Nishikawa 60 grs’ que aportó el 3.093%.

Los productos que ocupan de la posición 3 a la 10 participaron todos con más del 2% de
la utilidad del canal individualmente, mientras que los que se colocaron entre el lugar 11 y 25
colaboraron con más del 1% cada uno. Los restantes, del lugar 26 al 40 muestran menos del 1%
de aportación individual a la utilidad bruta del canal, lo que los coloca prácticamente fuera del
portafolio para ceder sus espacios a productos más rentables o a la colocación de lanzamientos
que puedan generar demanda estacional.

La tabla 3.4.2 muestra los resultados para el canal ‘Oficinas’, con una situación muy
similar para la categoría ‘Bebidas’ con una gran superioridad mostrada por ‘Coca Cola lata 12
oz’ quien genera el 19.452% de utilidad bruta del canal, seguido muy de lejos por productos que
producen un tanto más del 3% cada uno en las posiciones 2, 3 y 4. Los lugares 5 y 6 obtuvieron
más del 2% de utilidad cada uno y los que se ubicaron entre la posición 7 y 10 representaron más
del 1% individualmente para esta categoría. A partir de la posición 11 y hasta la número 30 es
aconsejable la búsqueda de nuevos productos o la reestructuración de espacios que redunden en
un aumento en la utilidad generada por esta categoría, dada la baja productividad observada por
los productos hasta ahora exhibidos.

61
 Tabla 3.4.2 Ranking Oficinas (Utilidad Bruta por Categoría por Producto)
# LÍNEA PRODUCTO PIEZAS % INGRESO BTO % UTIL. BRUTA %
1 Bebidas COCA COLA LATA 12OZ 363718 14.525% $2,909,744.00 14.465% $1,891,333.60 19.452%
2 Bebidas POWERADE MORAS 500 ML PET NR 52150 2.083% $625,800.00 3.111% $377,566.00 3.883%
3 Bebidas CIEL 600 ML PET NR 87072 3.477% $522,432.00 2.597% $357,865.92 3.680%
4 Bebidas VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA 93902 3.750% $751,216.00 3.735% $355,888.58 3.660%
5 Bebidas COCA COLA PET 600ML 57654 2.302% $461,232.00 2.293% $289,423.08 2.977%
6 Bebidas CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK 47792 1.909% $382,336.00 1.901% $271,936.48 2.797%
7 Bebidas SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA 39068 1.560% $273,476.00 1.360% $194,167.96 1.997%
8 Bebidas FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML 33768 1.349% $337,680.00 1.679% $164,787.84 1.695%
9 Bebidas VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET 31520 1.259% $252,160.00 1.254% $164,219.20 1.689%
10 Bebidas VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET 25086 1.002% $250,860.00 1.247% $136,216.98 1.401%
11 Bebidas SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA 18804 0.751% $131,628.00 0.654% $83,489.76 0.859%
12 Bebidas SPRITE 12 OZ LATA 15196 0.607% $106,372.00 0.529% $70,357.48 0.724%
13 Bebidas SIDRAL MUNDET 600 ML PET 13332 0.532% $106,656.00 0.530% $68,259.84 0.702%
14 Bebidas COCA COLA ZERO 355 ML LATA 4724 0.189% $37,792.00 0.188% $25,320.64 0.260%
15 Bebidas SPRITE 600 ML PET 4118 0.164% $32,944.00 0.164% $24,090.30 0.248%
16 Bebidas SPRITE ZERO 12 OZ LATA 3090 0.123% $21,630.00 0.108% $13,194.30 0.136%
17 Bebidas SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA 2432 0.097% $17,024.00 0.085% $10,384.64 0.107%
18 Bebidas COCA COLA LIGHT 600 ML PET 1630 0.065% $13,040.00 0.065% $8,394.50 0.086%
19 Bebidas POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET 1024 0.041% $12,288.00 0.061% $7,475.20 0.077%
20 Bebidas GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET 532 0.021% $13,300.00 0.066% $6,676.60 0.069%
21 Bebidas VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET 848 0.034% $6,784.00 0.034% $4,418.08 0.045%
22 Bebidas COCA COLA 400ML PET 1062 0.042% $6,372.00 0.032% $4,078.08 0.042%
23 Bebidas VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET 722 0.029% $5,776.00 0.029% $3,761.62 0.039%
24 Bebidas GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET 210 0.008% $5,250.00 0.026% $2,635.50 0.027%
25 Bebidas CIEL LIMON PLUS 600 ML PET 408 0.016% $2,856.00 0.014% $1,868.64 0.019%
26 Bebidas CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET 338 0.013% $2,366.00 0.012% $1,585.22 0.016%
27 Bebidas DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD 134 0.005% $1,340.00 0.007% $670.00 0.007%
28 Bebidas DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD 114 0.005% $1,140.00 0.006% $570.00 0.006%
29 Bebidas CIEL MINERALIZADA 600 ML PET 186 0.007% $1,302.00 0.006% $558.00 0.006%
30 Bebidas COCA COLA ZERO 600ML PET 28 0.001% $224.00 0.001% $145.04 0.001%
1 Snacks Nishikawa 60 grs 86742 3.464% $693,936.00 3.450% $312,271.20 3.212%
2 Snacks Donas Bimbo 4 pzas 104102 4.157% $1,041,020.00 5.175% $296,690.70 3.051%
3 Snacks Donas Bimbo Glass 60228 2.405% $662,508.00 3.294% $231,877.80 2.385%
4 Snacks Topitos 360 65 gr 59130 2.361% $413,910.00 2.058% $231,198.30 2.378%
5 Snacks Galletas Oreo 83320 3.327% $666,560.00 3.314% $229,130.00 2.357%
6 Snacks Trikitrakes 52906 2.113% $370,342.00 1.841% $225,379.56 2.318%
7 Snacks Maizetas 60 gr 50182 2.004% $401,456.00 1.996% $216,786.24 2.230%
8 Snacks Chocorroles 72518 2.896% $725,180.00 3.605% $214,653.28 2.208%
9 Snacks Topitos Queso 65 gr 54642 2.182% $382,494.00 1.902% $213,650.22 2.197%
10 Snacks Chocolate Snickers 55100 2.200% $606,100.00 3.013% $212,135.00 2.182%
11 Snacks Topitos Jalapeño 65 gr 48746 1.947% $341,222.00 1.696% $190,596.86 1.960%
12 Snacks Chocolate Crunch 43258 1.728% $475,838.00 2.366% $190,335.20 1.958%
13 Snacks Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. 53898 2.152% $377,286.00 1.876% $177,324.42 1.824%
14 Snacks Mazapan Azteca Oreo 60 gr 39946 1.595% $319,568.00 1.589% $172,566.72 1.775%
15 Snacks Trident 76744 3.065% $460,464.00 2.289% $170,371.68 1.752%
16 Snacks Chicharrón Cerdo 30 gr 44318 1.770% $354,544.00 1.763% $162,203.88 1.668%
17 Snacks Cazares 40980 1.637% $245,880.00 1.222% $159,822.00 1.644%
18 Snacks Carlos V 66854 2.670% $401,124.00 1.994% $157,106.90 1.616%
19 Snacks Pastillas Halls 49336 1.970% $296,016.00 1.472% $141,100.96 1.451%
20 Snacks Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. 43378 1.732% $303,646.00 1.510% $136,640.70 1.405%
21 Snacks Takis 62 grs 54556 2.179% $436,448.00 2.170% $134,207.76 1.380%
22 Snacks Chipotles Barcel 62 Gr 53412 2.133% $427,296.00 2.124% $131,393.52 1.351%
23 Snacks Selmas 38542 1.539% $192,710.00 0.958% $127,959.44 1.316%
24 Snacks Doraditas Mini 48104 1.921% $336,728.00 1.674% $120,260.00 1.237%
25 Snacks Golos 45 gr 27362 1.093% $218,896.00 1.088% $118,203.84 1.216%
26 Snacks Chips Barcel 46 Gr 43650 1.743% $436,500.00 2.170% $113,490.00 1.167%
27 Snacks Chips Adobadas Barcel 46 Gr 39352 1.572% $393,520.00 1.956% $102,315.20 1.052%
28 Snacks Cacahuates Hot Nuts 50 g 53766 2.147% $430,128.00 2.138% $80,649.00 0.829%
29 Snacks Barritas 67 grs 17896 0.715% $125,272.00 0.623% $58,340.96 0.600%
30 Snacks Polvorones 11314 0.452% $79,198.00 0.394% $48,084.50 0.495%
31 Snacks Canelitas 10874 0.434% $76,118.00 0.378% $41,321.20 0.425%
32 Snacks Bokaditas 75 gr 8026 0.321% $56,182.00 0.279% $26,646.32 0.274%
33 Snacks Galletas Chips Ahoy 57 gr 5484 0.219% $38,388.00 0.191% $21,936.00 0.226%
34 Snacks Galletas Ritz/Crackers 67 gr 1988 0.079% $11,928.00 0.059% $6,381.48 0.066%
35 Snacks Chips Jalapeños Barcel 46 Gr 1216 0.049% $12,160.00 0.060% $3,161.60 0.033%
36 Snacks Palomitas de Maíz Cazares 20 gr 770 0.031% $3,850.00 0.019% $2,926.00 0.030%
37 Snacks M&M´s Con Cacahuate 682 0.027% $7,502.00 0.037% $2,625.70 0.027%
38 Snacks Gomitas Giralda 54 0.002% $270.00 0.001% $180.90 0.002%
39 Snacks Jolly Rancher 45g 10 0.000% $60.00 0.000% $27.00 0.000%
40 Snacks Pingüinos 2 pzas 6 0.000% $60.00 0.000% $17.76 0.000%
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución

62
 La categoría ‘Snacks’ para el canal ‘Oficinas’ muestra en primer lugar a ‘Nishikawa 60
grs’ con el 3.212% de utilidad bruta generada, dejando en segunda posición a ‘Donas Bimbo 4
pzas’ que representaron el 3.051%.

Los productos colocados de la posición 3 a la 10 produjeron más del 2% de la utilidad

bruta cada uno, mientras que los ubicados entre el lugar 11 y el 27 aportaron más del 1%. Los
que al final del análisis se colocaron entre la posición 28 y 40 pueden considerarse
improductivos y es sugerible su salida de la lista de productos a exhibir.

Siendo observadores al comparar los distintos enfoques en base a los cuales los datos
pueden ser analizados entre ambos canales nos podremos dar cuenta que en los primeros dos
indicadores las posiciones podrían ser, o mejor dicho, son distintas entre sí, al igual que el
último. Considerando el nivel de piezas vendidas podemos llegar a cierta conclusión,
considerando el nivel de ingreso bruto aportado por cada producto llegaríamos a algo distinto, lo
mismo que considerando el nivel de utilidad bruta.

Para nuestro objeto de análisis resulta completamente intrascendente el hecho de que el

negocio venda muchas piezas o registre niveles de ingreso sumamente elevados. Podría vender
menos piezas o reportar ingresos menores, siempre y cuando el nivel de utilidad sea amplio.

Es evidente en las tablas 3.4.1 y 3.4.2 que productos que tienen ventas por unidad
mayores o niveles de ingreso reportado mayores se ubican en posiciones más rezagadas que
aquellos que contribuyen en una proporción mayor a la explicación de la utilidad obtenida por la
empresa.

La obtención de tales datos habrá de permitir el replanteamiento de las combinaciones

adecuadas a exhibir, la inclusión de más o menos productos, la salida del portafolio de uno o más
de ellos y la colocación dirigida de los bienes que gocen de un nivel de demanda y ofrezcan un
nivel de utilidad que combinados optimicen el desempeño de las ventas observadas en cada
equipo de acuerdo con su ubicación.

63
CAPÍTULO IV. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LA
RENTABILIDAD DEL PROYECTO.

Hasta ahora, hemos ido conociendo paso a paso distintos aspectos del negocio, desde su
fundamentación teórica hasta el comportamiento que han mostrado los productos exhibidos en
los equipos, encontrando notables diferencias dependiendo del enfoque del análisis y del canal de
distribución y categoría estudiado.

La información recopilada nos ha ido revelando, gracias a las herramientas económicas y

estadísticas utilizadas, detalles sumamente importantes, a la vez que relevantes e interesantes en
cuanto a la actividad y sus resultados.

El valor de la información resulta incalculable para beneficio del negocio, los resultados
del análisis de datos empíricos nos permiten ahora dar un resultado de todo este trabajo y ofrecer
alternativas de acciones a tomar, tendientes a la obtención de resultados favorables para la
empresa y, por ende, su crecimiento y fortalecimiento en el mercado. Si bien es importante ver
que existe una diferencia a favor entre el costo de lo que se invierte y el monto que se obtiene por
la actividad desempeñada, es aún de mayor importancia conocer de fondo las causas del origen
de los beneficios y explotarlas al máximo, a fin de que los recursos utilizados ofrezcan el
máximo rendimiento que optimice la operación de la empresa.

A través de las distintas etapas del estudio se ha ido discriminando datos que carecen de
la relevancia necesaria para ser mostrados dentro de los resúmenes aquí presentados, pero no por
ello se han ignorado, porque cada dato recabado cuenta con su grado de validez en la explicación
del estado actual del negocio y de los resultados obtenidos hasta ahora.

En los apartados siguientes se mostrarán algunos detalles no mencionados hasta este

momento, o al menos, no mostrados con la suficiente atención, pero que se han ido obteniendo a
lo largo de la investigación y forman parte importante para una estrategia integral de crecimiento
del negocio. En combinación con la información en la que nos hemos enfocado en capítulos
anteriores, todos estos detalles nos permitirán dar un panorama de lo que puede llegar a ser la
empresa si se toman las decisiones adecuadas y oportunas que den a la empresa el rumbo
apropiado.

Cada paso tomado en la dirección correcta ofrecerá, a su debido tiempo, los resultados
que la empresa persigue y dará los frutos esperados si se hace de forma fundamentada y
científicamente comprobada. Es importante seguir los impulsos naturales a ganar y ser mejor,
pero se puede llegar a resultados más satisfactorios y menos complicados apoyándose, más que
en la intuición, en resultados obtenidos de forma científica que den soporte a nuestras decisiones,
de modo que existan elementos que respalden cada acción con un grado de confiabilidad
suficiente a fin de que los riesgos que se asuman sean los mínimos y la posibilidad de éxito
crezca de forma atractiva para quienes han emprendido un negocio.

64
 IV.1 Determinación de rutas críticas.

La asignación óptima de recursos escasos a actividades que compiten entre sí por ellos es
una manera de conceptualizar la programación lineal. A través de la planeación de las diversas
actividades a realizar que ofrezca el mejor resultado con el menor consumo de recursos entre
todas las alternativas factibles se puede llegar a estimaciones razonables que se reflejen en
disminuciones de costos y uso eficiente de recursos. (Hillier, 2010, p:21-23)

El desplazamiento de los productos con propósito de venta, desde el lugar de producción

o almacenamiento hasta el lugar donde el público o grupo social objetivo los habrá de adquirir,
por parte de las empresas, ha sido objeto de múltiples estudios a lo largo de la historia.

En ese sentido, la logística forma parte del proceso de la cadena de suministro al planear,
llevar a cabo y controlar el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La coordinación y colaboración entre las
distintas actividades que conforman la cadena de suministro permite abatir costos y mejorar el
servicio al cliente al mantener inventarios reducidos en combinación con niveles de desabasto o
productos agotados cada vez menores. (Ballou, 2004, p: 3-5)

El abatimiento de los gastos de transporte y las maniobras que esto conlleva resulta de
una importancia mayor que la que en un inicio parece tener e impacta múltiples áreas, tanto a
nivel institucional como socialmente. Mientras más puntos de venta se puedan abastecer, en un
menor tiempo con la menor cantidad de personal y vehículos involucrados se obtendrán costos
de distribución menores, menor desgaste de vehículos, menos contaminación, se ocasionará
menos tráfico, gastos menores en combustibles y, en consecuencia, mayores beneficios.

Para este punto en particular, la dispersión geográfica de los puntos de ubicación de las
máquinas instaladas juega un papel primordial. Si bien, las máquinas no son instaladas en donde
la empresa lo decide utilizando su conveniencia, es indispensable y recomendable para la
empresa, enfocar sus tareas de prospección y colocación en áreas geográficas perfectamente
definidas y contar con el personal dotado de las habilidades y conocimientos adecuados para
obtener las licencias de instalación en los lugares más adecuados y convenientes para la empresa.
Esto redundará en beneficios a todos los niveles.

Hasta la conclusión del estudio aquí presentado, la empresa ha diseñado, considerando la

dispersión geográfica de los equipos en operación y los horarios hábiles de las empresas en
donde las máquinas actualmente se encuentran operando, un total de cuatro rutas de reparto –
abastecimiento de los equipos. De acuerdo con lo observado, cada una de las rutas está
atendiendo un promedio de 70 visitas semanales. Si consideramos lo establecido en el apartado 1
del Capítulo II de este documento, cada ruta tiene la capacidad de atender un promedio de 100 a
120 máquinas por semana, dependiendo del grado de dispersión o concentración geográfica que
muestre la compañía; aquí existe un buen grado de capacidad de cobertura, que está siendo
pagado a través de la remuneración periódica que se hace a los repartidores y que se encuentra

65
ociosa mientras la empresa no obtenga nuevos permisos de colocación de máquinas en las zonas
que actualmente atiende que permitan ejercer el resto de las capacidades con las que ya se cuenta
y optimizar su utilización a fin de obtener el máximo beneficio del costo que se eroga como
retribución al personal.

Una consideración importante en los intentos de la compañía por alcanzar niveles

óptimos de utilización de recursos y capacidades disponibles es realizar un profundo y detallado
análisis de espacios disponibles en las zonas donde ya se tiene presencia en la actualidad, que
sean susceptibles de recibir la atención por parte de la empresa y que ofrezcan la posibilidad de
convertirse en puntos de venta rentables, con la finalidad de enfocar labores exhaustivas de
prospección orientadas a aumentar la concentración geográfica de puntos de venta que permitan
la realización de una cantidad mayor de visitas y el trazado de rutas que den una cobertura más
amplia a las ya existentes agotando las capacidades disponibles, lo que representaría un aumento
directo en los ingresos, dado que el personal que cubre las cuatro rutas actuales ya está
percibiendo una remuneración por sus actividades y dispone de tiempo que puede ser invertido
en el abastecimiento de un número mayor de equipos.

En la gráfica 4.1.1 podemos darnos una idea más clara de la evolución en los niveles de
cobertura mostrados en los últimos 6 meses del estudio. Durante estos meses podemos analizar la
operación de las cuatro rutas, considerando una frecuencia semanal y los niveles de recaudación
de efectivo semanal por cada una de ellas. El número de máquinas atendidas es similar para cada
una de las rutas y podemos ver un desempeño prácticamente uniforme durante estas 26 semanas
graficadas.

66
 Un detalle importante que resaltar de la lectura de esta gráfica es que, dadas las
capacidades de cobertura por ruta, los niveles de comportamiento de venta semanal deberían
estar considerablemente por encima de lo que en este momento se muestran, de ahí la
importancia de implementar actividades de prospección y colocación de nuevas máquinas en
zonas que actualmente ya cuenten con cobertura, lo que dará lugar al uso extensivo de la
capacidad de visitas actualmente contratada y optimizará su utilización antes de considerar la
expansión a nuevas áreas geográficas con una mayor dispersión, estrategia que podrá ser
implementada en un periodo posterior, toda vez que las rutas actuales cuenten con un número de
clientes atendidos mayor y ofrezcan dividendos más elevados al negocio, lo que permita poner
en operación una o más nuevas rutas ampliando las zonas de cobertura y expandiendo los
alcances del negocio, todo respaldado por rutas con la solidez suficiente que permita afrontar las
dificultades del inicio de operaciones en nuevas ubicaciones.

IV.2 Portafolios óptimos de productos basados en el análisis de rentabilidad.

El eje principal que ha dado lugar a todo este estudio es, como se ha mencionado desde
un inicio, el encontrar, en base al análisis de datos empíricos, la o las combinaciones de
productos que ofrezcan el máximo posible de rendimientos dependiendo de la ubicación en que
sean colocados los equipos que las exhiben.

No se trata de vender mucho, lo que en primera instancia puede, debido a los elevados
niveles de ingreso que las altas ventas representan, implicar ganancias abundantes, pero que
gracias a la utilización de herramientas económicas y estadísticas y a diversos criterios de
análisis puede develarse que no es necesariamente así, que muchas veces vender menos
representa ganar más, no sólo por enfocarse en productos que ofrezcan un margen mayor de
utilidad, sino porque el hecho de reflejar costos de desplazamiento menores en cuanto al número
de piezas vendidas impactará directamente en la frecuencia de visitas requeridas para
abastecimiento, lo que por otro lado, además de aumentar la demanda de productos con mayores
ganancias permitirá abatir costos de distribución.

Existen productos con un arraigo tal en las preferencias de los consumidores que gozan
de una posición que pudiera considerarse privilegiada, y resulta incuestionable su presencia en el
abanico de productos a exhibir en los equipos en cuestión, remover uno de estos productos del
conjunto óptimo carecería completamente de sentido, por el contrario, es importante cederle
espacios importantes e incluso mayores que a otros productos dado que su nivel de demanda
supera por mucho la del promedio de los demás.

Todo este trabajo de investigación adquiere un sentido lógico y práctico al poder ofrecer
resultados tangibles y matemáticamente comprobables. La justificación de las combinaciones de
productos reafirma el interés principal en obtener ganancias mayores, no niveles de venta
elevados que resultan engañosos a primera vista y dan impresiones poco precisas de los

67
resultados alcanzados por el desempeño de los equipos analizados y, en consecuencia, por el
proyecto en general.

Utilizando los resultados del ranking de contribución a la utilidad bruta por canal,
categoría y producto se han obtenido dos principales combinaciones a exhibir por canal de
distribución, industria y oficinas, las cuales pueden considerarse óptimas dado que en torno a
ellas se genera más del 80% de la utilidad de cada canal, además de que cuentan con posiciones
flexibles que permiten la entrada y salida de productos, cediendo espacios de productos con
demanda poco representativa y cuya ausencia no repercutiría en mayor medida en el desempaño
y los resultados ofrecidos en general por las máquinas, a la vez que dando paso a productos
novedosos o de temporada, que por un periodo de tiempo puedan introducirse y generar niveles
altos de demanda debido a cierto evento o situación estacional que pueda presentarse y que una
vez transcurrido, puedan retirarse de la exhibición y reincorporar los que estaban anteriormente o
dar paso a nuevos productos estacionales que, como bien se sabe, tienen influencia de forma
efímera en las preferencias del consumidor pero pueden representar impulsos positivos en los
niveles de venta de la empresa si son colocados de forma oportuna y atractiva para los
potenciales consumidores a quienes estén dirigidos.

El lanzamiento de nuevos productos por las empresas genera demanda estacional por el
consumidor al promover el interés o deseo por conocer las características del producto nuevo,
desconocido hasta el momento. Estas circunstancias pueden representar una oportunidad de
aprovechar los carriles poco productivos o improductivos para reactivar la demanda y la
colocación de productos novedosos al alcance de los clientes, generando incluso visitas
periódicas para averiguar si un nuevo producto se encuentra ya en exhibición, lo que redunda
directamente en los niveles de venta y utilidad que una máquina genera.

De igual manera, algunos productores ponen a la venta ciertos productos en concordancia

con la época del año en la que se exhiban a fin de reactivar la demanda. El hecho de contar con
productos de poco movimiento permite asignar carriles a productos que sólo estén disponibles
temporalmente ya sea por alguna festividad tradicional, evento deportivo, época del año o por
lanzamiento por parte de quien los produce.

El propio dinamismo de los productos con los que se está trabajando y el tipo de
herramientas que se utilizan en el análisis de su comportamiento permite monitorear de forma
permanente el desempeño por máquina, producto, categoría y canal, dando de forma constante
elementos actualizados que sustenten la toma de decisiones respecto de agregar un nuevo
producto al portafolio básico, remover alguno existente, ampliar o reducir el espacio de
exhibición asignado, continuar operando la máquina en una ubicación, ampliar la presencia en
algún lugar determinado, siempre enfocando el objetivo primordial de obtener el mayor grado de
utilidad alcanzable por equipo.

68
 Tabla 4.2.1 Portafolio Óptimo Industria
LÍNEA SUBLÍNEA PRODUCTO CARRILES UTILIDAD BRUTA %
Bebidas CSD’S COCA COLA LATA 12OZ 3 $ 1,386,704.80 19.395%
Bebidas NCB’S POWERADE MORAS 500 ML PET NR 1 $ 283,402.56 3.964%
Bebidas NCB’S VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA 1 $ 269,711.56 3.772%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA PET 600ML 1 $ 253,690.72 3.548%
Bebidas Agua CIEL 600 ML PET NR 1 $ 221,783.82 3.102%
Bebidas Agua CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK 1 $ 194,017.62 2.714%
Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA 2 $ 160,322.26 2.242%
Bebidas NCB’S FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML 1 $ 143,813.60 2.011%
Bebidas NCB’S VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET 1 $ 135,178.66 1.891%
Bebidas NCB’S VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET 1 $ 133,100.16 1.862%
Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA 1 $ 87,334.80 1.222%
Bebidas CSD’S SPRITE 12 OZ LATA 1 $ 72,144.66 1.009%
Bebidas Gasificadas PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET 1 $ 53,975.04 0.755%
Bebidas CSD’S COCA COLA ZERO 355 ML LATA 1 $ 43,641.12 0.610%
Bebidas Gasificadas PET SPRITE 600 ML PET 1 $ 39,159.90 0.548%
Bebidas CSD’S SPRITE ZERO 12 OZ LATA 1 $ 13,433.42 0.188%
Bebidas CSD’S SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA 1 $ 10,307.78 0.144%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET 1 $ 7,838.30 0.110%
Bebidas NCB’S POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET 1 $ 6,555.40 0.092%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA 400ML PET 1 $ 5,713.92 0.080%
Bebidas NCB'S VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET 1 $ 3,917.92 0.055%
Bebidas NCB’S GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET 1 $ 3,865.40 0.054%
Bebidas NCB'S VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET 1 $ 3,490.70 0.049%
Snacks Pastelillos Donas Bimbo 4 pzas 1 $ 229,824.00 3.214%
Snacks Dulces / Cacahuates Nishikawa 60 grs 1 $ 221,140.80 3.093%
Snacks Pastelillos Donas Bimbo Glass 1 $ 176,391.60 2.467%
Snacks Frituras Topitos 360 65 gr 1 $ 173,111.34 2.421%
Snacks Pastelillos Chocorroles 1 $ 161,172.00 2.254%
Snacks Frituras Topitos Queso 65 gr 1 $ 157,416.60 2.202%
Snacks Chocolates Chocolate Snickers 1 $ 156,695.00 2.192%
Snacks Galletas Trikitrakes 1 $ 153,607.08 2.148%
Snacks Galletas Galletas Oreo 1 $ 150,843.00 2.110%
Snacks Salados Maizetas 60 gr 1 $ 147,769.92 2.067%
Snacks Chocolates Chocolate Crunch 1 $ 129,641.60 1.813%
Snacks Saludables Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. 1 $ 127,448.02 1.783%
Snacks Frituras Topitos Jalapeño 65 gr 1 $ 124,033.02 1.735%
Snacks Dulces / Cacahuates Trident 1 $ 121,580.52 1.700%
Snacks Frituras Chicharrón Cerdo 30 gr 1 $ 114,338.40 1.599%
Snacks Chocolates Carlos V 1 $ 108,673.40 1.520%
Snacks Dulces / Cacahuates Mazapan Azteca Oreo 60 gr 1 $ 107,688.96 1.506%
Snacks Frituras Cazares 1 $ 104,699.40 1.464%
Snacks Dulces / Cacahuates Pastillas Halls 1 $ 96,164.64 1.345%
Snacks Frituras Takis 62 grs 1 $ 95,615.28 1.337%
Snacks Saludables Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. 1 $ 94,273.20 1.319%
Snacks Frituras Chipotles Barcel 62 Gr 1 $ 88,874.88 1.243%
Snacks Frituras Chips Barcel 46 Gr 1 $ 79,398.80 1.111%
Snacks Galletas Doraditas Mini 1 $ 79,295.00 1.109%
Snacks Salados Golos 45 gr 1 $ 74,217.60 1.038%
Snacks Saludables Selmas 1 $ 64,341.60 0.900%
Snacks Frituras Chips Adobadas Barcel 46 Gr 1 $ 57,938.40 0.810%
Snacks Dulces / Cacahuates Cacahuates Hot Nuts 50 g 1 $ 56,448.00 0.790%
Snacks Galletas Barritas 67 grs 1 $ 43,110.24 0.603%
Snacks Galletas Polvorones 1 $ 39,295.50 0.550%
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’

69
 Tabla 4.2.2 Portafolio Óptimo Oficinas
LÍNEA SUBLÍNEA PRODUCTO CARRILES UTILIDAD BRUTA %
Bebidas CSD’S COCA COLA LATA 12OZ 3 $ 1,891,333.60 19.452%
Bebidas NCB’S POWERADE MORAS 500 ML PET NR 1 $ 377,566.00 3.883%
Bebidas Agua CIEL 600 ML PET NR 1 $ 357,865.92 3.680%
Bebidas NCB’S VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA 1 $ 355,888.58 3.660%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA PET 600ML 1 $ 289,423.08 2.977%
Bebidas Agua CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK 1 $ 271,936.48 2.797%
Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA 2 $ 194,167.96 1.997%
Bebidas NCB’S FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML 1 $ 164,787.84 1.695%
Bebidas NCB’S VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET 1 $ 164,219.20 1.689%
Bebidas NCB’S VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET 1 $ 136,216.98 1.401%
Bebidas CSD’S SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA 1 $ 83,489.76 0.859%
Bebidas CSD’S SPRITE 12 OZ LATA 1 $ 70,357.48 0.724%
Bebidas Gasificadas PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET 1 $ 68,259.84 0.702%
Bebidas CSD’S COCA COLA ZERO 355 ML LATA 1 $ 25,320.64 0.260%
Bebidas Gasificadas PET SPRITE 600 ML PET 1 $ 24,090.30 0.248%
Bebidas CSD’S SPRITE ZERO 12 OZ LATA 1 $ 13,194.30 0.136%
Bebidas CSD’S SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA 1 $ 10,384.64 0.107%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET 1 $ 8,394.50 0.086%
Bebidas NCB’S POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET 1 $ 7,475.20 0.077%
Bebidas NCB’S GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET 1 $ 6,676.60 0.069%
Bebidas NCB'S VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET 1 $ 4,418.08 0.045%
Bebidas Gasificadas PET COCA COLA 400ML PET 1 $ 4,078.08 0.042%
Bebidas NCB'S VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET 1 $ 3,761.62 0.039%
Snacks Dulces / Cacahuates Nishikawa 60 grs 1 $ 312,271.20 3.212%
Snacks Pastelillos Donas Bimbo 4 pzas 1 $ 296,690.70 3.051%
Snacks Pastelillos Donas Bimbo Glass 1 $ 231,877.80 2.385%
Snacks Frituras Topitos 360 65 gr 1 $ 231,198.30 2.378%
Snacks Galletas Galletas Oreo 1 $ 229,130.00 2.357%
Snacks Galletas Trikitrakes 1 $ 225,379.56 2.318%
Snacks Salados Maizetas 60 gr 1 $ 216,786.24 2.230%
Snacks Pastelillos Chocorroles 1 $ 214,653.28 2.208%
Snacks Frituras Topitos Queso 65 gr 1 $ 213,650.22 2.197%
Snacks Chocolates Chocolate Snickers 1 $ 212,135.00 2.182%
Snacks Frituras Topitos Jalapeño 65 gr 1 $ 190,596.86 1.960%
Snacks Chocolates Chocolate Crunch 1 $ 190,335.20 1.958%
Snacks Saludables Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. 1 $ 177,324.42 1.824%
Snacks Dulces / Cacahuates Mazapan Azteca Oreo 60 gr 1 $ 172,566.72 1.775%
Snacks Dulces / Cacahuates Trident 1 $ 170,371.68 1.752%
Snacks Frituras Chicharrón Cerdo 30 gr 1 $ 162,203.88 1.668%
Snacks Frituras Cazares 1 $ 159,822.00 1.644%
Snacks Chocolates Carlos V 1 $ 157,106.90 1.616%
Snacks Dulces / Cacahuates Pastillas Halls 1 $ 141,100.96 1.451%
Snacks Saludables Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. 1 $ 136,640.70 1.405%
Snacks Frituras Takis 62 grs 1 $ 134,207.76 1.380%
Snacks Frituras Chipotles Barcel 62 Gr 1 $ 131,393.52 1.351%
Snacks Saludables Selmas 1 $ 127,959.44 1.316%
Snacks Galletas Doraditas Mini 1 $ 120,260.00 1.237%
Snacks Salados Golos 45 gr 1 $ 118,203.84 1.216%
Snacks Frituras Chips Barcel 46 Gr 1 $ 113,490.00 1.167%
Snacks Frituras Chips Adobadas Barcel 46 Gr 1 $ 102,315.20 1.052%
Snacks Dulces / Cacahuates Cacahuates Hot Nuts 50 g 1 $ 80,649.00 0.829%
Snacks Galletas Barritas 67 grs 1 $ 58,340.96 0.600%
Snacks Galletas Polvorones 1 $ 48,084.50 0.495%
Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’

70
 En consistencia con los resultados de los análisis efectuados hasta el momento, las
combinaciones de las tablas 4.2.1 y 4.2.2 incluyen los productos con desempeño más
representativo durante el periodo de estudio y su exhibición ofrecerá los resultados con mayor
ventaja para la empresa.

Como se mencionó anteriormente, los portafolios son flexibles y se puede optar por la
entrada y salida temporal de productos de exhibición, a fin de generar demanda por impulso que
impactaría positivamente el nivel de ventas y utilidad generado por las máquinas.

De igual manera, las actividades de administración y marketing deberán ayudar en el

logro de los objetivos que den estabilidad y solvencia al proyecto, aportando cada área su propio
esfuerzo en pro de las metas organizacionales.

IV.3 Propuesta de estrategia de crecimiento.

Lo aprendido a partir de la implementación de los equipos y durante el tiempo que han

estado en operación es de valor trascendental para determinar el rumbo que el negocio habrá de
seguir en lo sucesivo. Cada observación, cada dato añadido a la base, cada enfoque, cada
resultado arrojado por los distintos análisis ha permitido ir construyendo bases fuertes que
permitan dar pasos firmes en la construcción de una estructura sólida orientada al logro de los
principales objetivos de la empresa en un entorno de crisis que amenaza constantemente la
estabilidad de la economía; la generación de utilidades atractivas y el aprovechamiento de
nuevos canales de distribución que den salida a los productos que la empresa comercializa.

La identificación de los productos con mayor contribución a la obtención de beneficios de

la empresa y aquellos que lo hacen en menor escala permite determinar de forma clara y precisa
las combinaciones de productos a exhibir que proyecten los más altos niveles de utilidad a
obtener, a fin de poner al alcance de los posibles consumidores bienes que gocen de un nivel de
preferencia tal que sea rentable el incluirlos dentro del portafolio de exhibición.

Otro aspecto de particular importancia es el resultado en general obtenido por el conjunto

de equipos muestreado en lo que a ventas se refiere. Como se puede apreciar en la gráfica 4.3.1,
que muestra la evolución de la cantidad recaudada por liquidación y el número de máquinas
liquidadas por semana durante los últimos 45 periodos semanales del estudio, el nivel de venta
muestra una tendencia positiva, llegando en las últimas semanas a un promedio por liquidación,
es decir, promedio que se recauda por máquina en una visita de abastecimiento de 1,598.00 (mil
quinientos noventa y ocho pesos), que resulta encontrarse bastante por encima del promedio
general observado desde el inicio de las operaciones que es de 937.00 (novecientos treinta y siete
pesos.

71
 Proyectando estos datos y tomando como restricción el número máximo posible de
equipos a cubrir por ruta, que es de 100 a 120 máquinas por semana, se llega a la suma estimada
del orden de los 600,000.00 pesos brutos, que por concepto de venta, ofrecen la posibilidad real
de ser sumados semanalmente a los ingresos de la empresa. De aquí la importancia de centrar las
actividades de prospección en zonas cercanas a aquellas donde ya se tiene presencia, para
explotarlas al máximo y obtener los mejores beneficios de la actividad.

Por lo que toca a la gráfica 4.3.2 nos muestra el análisis de los niveles de venta en las
últimas 45 semanas desde dos enfoques en particular, la cantidad de piezas vendidas, sin
discriminar categorías, solo como datos de referencia y el importe total generado por las ventas
de los equipos. Estos datos parecen irrelevantes, pero cuanto se estudia fenómenos particulares
de comportamientos tanto de clientes como de puntos de venta, resultan muy importantes e
interesantes.

Podemos darnos cuenta en la lectura de la gráfica de la tendencia positiva en el nivel de

ventas, tanto piezas vendidas como monto de ingreso. Es en estos terrenos donde el análisis
económico encuentra un campo de acción muy fértil. Es posible incluso, llegar a la errónea
conclusión que lo que más le conviene a la empresa es despedir personal si los estudios no se
conducen de forma adecuada. El análisis de la proporción que aporta cada producto a la totalidad
de la utilidad nos puede hacer llegar a conclusiones un poco difíciles de creer.

72
 Al hacer estudios comparativos entre productos, resulta que algunos de ellos, con niveles
de venta moderados, ofrecen niveles de utilidad tales que superan a lo ofrecido por otros
productos con número de piezas vendidas mayor, por lo que resulta vital saber cómo contribuye
cada producto a los resultados obtenidos por el colectivo.

73
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de haber revisado y analizado un conjunto de planteamientos, enfoques,

recolección, clasificación, ordenamiento y tratamiento de datos obtenidos de la implementación
de vending machines como canal de distribución y su relación con el margen de utilidad, se llegó
a conclusiones y consideraciones respecto al objeto de este trabajo. La utilización de las distintas
disciplinas involucradas en un proyecto como el que se ha planteado resulta enriquecedora y
permite afirmar que la combinación de conocimientos de diversas especialidades y su aplicación
con fines prácticos ofrece un campo sumamente fértil del que las empresas o emprendedores
pueden obtener grandes beneficios.

Como inicialmente se planteaba en el enunciado de la hipótesis, ha sido posible

demostrar, mediante el uso de herramientas de análisis económico y estadístico que si bien,
niveles elevados de venta de cualquier producto ofrecen a cambio niveles de utilidad
importantes, no son necesariamente los más elevados, es decir, no siempre los más altos niveles
de venta corresponden al mayor margen de utilidad asequible, por lo que resulta más importante
para cualquier actividad comercial poder vender aquellos bienes con un margen mayor de
utilidad aunque sea en menor escala.

La medición de la utilidad generada puede ser un tanto engañosa, ya que si el análisis se

realiza en términos relativos, un producto que se comercializa a precio bajo puede ofrecer un
porcentaje de utilidad muy elevado, pero su contribución en términos absolutos a la utilidad de
un proyecto resultaría mínima y, si se decide buscar la colocación de más unidades de este tipo
de productos en manos del consumidor se puede redundar en la necesidad de visitas de
abastecimiento más frecuentes y en consecuencia el aumento de los costos, lo que acabaría por
nulificar o disminuir de forma considerable cualquier utilidad que en términos brutos estos
bienes pudieran haber generado, por lo que las conclusiones de los mejores productos
recomendables para comercializar en este trabajo se realizó en base a su contribución en
términos absolutos a la utilidad bruta del proyecto, es decir, la aportación en unidades monetarias
al total de utilidad obtenido.

Estas afirmaciones tienen sustento en los hallazgos producto del análisis de datos
mostrado en el apartado III.3, donde al hacer un comparativo entre los productos líderes en
ventas y aportación de utilidad por producto según la categoría y canal estudiados se muestran
evidencias interesantes y trascendentes para la empresa y la toma de decisiones sobre la mejor
estrategia a elegir.

Uno de los múltiples ejemplos lo encontramos al comparar los productos líderes en

unidades vendidas de la categoría snacks para el canal industria (gráfica 3.3.1) y los productos
que aportan más utilidad en la misma categoría y canal (gráfica 3.3.2), las posiciones en que los
productos se ubican muestra diferencias notorias. Mientras Galletas Oreo es el tercer lugar en
número de piezas vendidas durante el periodo de estudio con 54852 unidades, es el noveno lugar

74
en utilidad generada para el proyecto, lo que contrasta con Donas Bimbo Glass, que vendió
45816 unidades, nueve mil piezas menos que Galletas Oreo, pero ocupa el tercer lugar en
aportación de utilidad. En esa misma lógica, los chicles Trident obtuvieron la cuarta posición en
cantidad de piezas vendidas, reportando 54766 unidades colocadas, ubicación que no
corresponde con las expectativas que genera, al ocupar el décimo cuarto lugar en la clasificación
de mayores aportadores de utilidad.

Para la categoría de bebidas en el mismo canal una referencia que ejemplifica lo valioso
del análisis de la información es el caso de Powerade Moras 500 ml PET NR, que mientras
obtuvo el quinto lugar en ventas al ser elegido en 39144 ocasiones (gráfica 3.3.3), se colocó en
segundo lugar en utilidad aportada, sólo por debajo del gran líder Coca Cola lata 12 oz (gráfica
3.3.4), superando en generación de beneficios a productos como Del Valle Alum Néctar Mango
355 ml lata, que a pesar de haber vendido 71164 piezas en el periodo de estudio (superando en
número por más de 30000 piezas a Powerade Moras 500 ml PET NR) representó ganancias
menores para la empresa.

Este tipo de comportamientos también es comprobable al analizar la información del

canal de oficinas, lo que reitera la aplicabilidad del estudio al mostrar a los encargados del diseño
de estrategias de crecimiento cuáles productos deben recibir mayor promoción y espacios de
exhibición en las máquinas, lo que se traducirá en rendimientos mayores.

Otro hallazgo importante en las observaciones recopiladas es la distribución que guarda la

utilidad generada por producto, en la categoría snacks, para ambos canales, industria y oficinas,
los productos que más utilidad generan aportan un 3% de la utilidad total cada uno, y el resto de
los más representativos en escala descendente genera entre el 2% y el 1%, llevando a un total de
53.3% de la utilidad total generada en el canal oficinas y a un 50.51% del canal industria,
mientras las bebidas generan 46.7% de la utilidad obtenida en el canal oficinas y 49.49% de la
utilidad obtenida en el canal industrias. Esto daría la imagen de una generación de utilidad
balanceada, pero cabe recordar que la variedad de bebidas es menor y, además la Coca Cola 12
oz lata produce, de forma individual el 20% de la utilidad del proyecto, lo que la vuelve
indiscutible líder. Aquí cabe resaltar que el elemento que produce un efecto positivo para la
empresa y el consumidor es poder tener su alcance, tan sólo mediante una operación y en la
misma máquina, dos productos de estas categorías generales, lo que redunda en mayor
satisfacción y mayores niveles de demanda.

Elementos como la rotación de los inventarios, frecuencia de visitas, tiempo de vida de

los productos en condiciones óptimas para ser consumidos, nivel de utilidad bruto, entre otros,
permitieron definir la combinación de productos adecuada para ambos canales de distribución
estudiados en este trabajo, lo que tiene un impacto positivo en la reducción del tiempo de análisis
y monitoreo requerido para determinar la combinación más rentable de productos a exhibir según
la ubicación de la máquina en cuestión.

75
 Ahora que el portafolio básico para cada ubicación se ha determinado, no será necesario
para la empresa ir descubriendo, en base a observaciones, qué productos y en qué cantidades se
deben exhibir en las máquinas, lo que representa mermas, tiempos de espera, aciertos y errores
en la ejecución, que se traducen en pérdidas económicas. Los resultados de este estudio dan las
bases, científicamente fundamentadas y empíricamente demostradas para que, considerando el
punto en el que cada nueva máquina se ubique, dentro de los dos canales en los que se tiene
cobertura, se le asigne la combinación de productos correspondiente que comenzará a ofrecer
resultados prácticamente desde el inicio de operaciones y, si bien podrá ser susceptible de ajustes
específicos ante la aparición de nuevos productos permanentes o estacionales, estos serán de
repercusión mínima para los resultados del funcionamiento del equipo en general.

La flexibilidad en el diseño de los portafolios permite también la entrada y salida

constante de productos estacionales, ya sea por temporalidad, novedad, lanzamiento, campañas
publicitarias, eventos especiales u otros elementos que puedan generar demanda por impulso en
el consumidor e impactar positivamente los resultados obtenidos.

Una recomendación importante en este punto es la utilización de técnicas especializadas

en la distribución de productos al colocarlos de forma intencional para que el consumidor sea
impactado en sus decisiones y se genere demanda adicional o prevención de pérdidas. Por
ejemplo, la categorización de productos o Category Management es una técnica de exhibición
ampliamente sugerible para los equipos vending.

Bajo este concepto, productos sustituibles entre sí son colocados de forma agrupada
ofreciendo alternativas inmediatas al cliente, lo que produce dos resultados importantes:
demanda por impulso ante la indecisión del individuo o accesibilidad a productos similares que
lo lleva a adquirir más de un solo producto y reducción de pérdida de ventas o ingresos por
desabasto, ante el caso fortuito de que el bien preferido por el cliente se encuentre temporalmente
agotado se pone a su disposición un bien sustituto capaz de satisfacer la misma necesidad, lo que
evita insatisfacción en el cliente y conserva la obtención de los ingresos por transacciones para la
empresa.

La interacción de los portafolios básicos exhibidos en los equipos con planeación

estratégica adecuada, definición óptima de rutas, calendarización eficiente de visitas permitirá
aún mejores resultados, dado que obtendrá el mayor beneficio de cada ruta trazada y cada visita,
además que redundará en una disminución sensible de los niveles desabasto y merma por
caducidad de productos.

Cada empresa debe poner especial atención en los clientes potenciales a quienes desea
atender y ofrecer una alternativa con algún rasgo particular que permita distinguirla de sus
competidores y colocarse dentro de las preferencias de los consumidores. Si solamente se
incursiona en un mercado o canal de distribución ofreciendo una opción más resultará
complicado crearse un lugar propio en la mente de los consumidores y convertirse en su primera

76
opción al momento de tomar una decisión de compra, por lo que los rasgos distintivos juegan un
papel importante en las actividades de marketing y colocación de la empresa en el mercado.

El convertirse en una opción que ofrezca algo que represente un valor adicional para los
clientes se verá reflejado directamente en los niveles de demanda de los productos ofrecidos.
Elementos como la confianza, disponibilidad, experiencias satisfactorias de compra, entre otros,
van creando en los clientes condiciones que eventualmente los pueden llevar a redefinir sus
preferencias y orientarlas a favor o en contra de determinados productos o servicios.

Calidad, servicio, precio, atención al cliente, todo esto combinado permite captar la
atención de prospectos y posicionarse en el mercado de manera firme y con amplias
posibilidades de crecimiento, tanto al expandirse en el mercado en el que se opera, como la
incursión en nuevos mercados.

La aplicabilidad de estos estudios no es bajo ninguna circunstancia limitativa, es posible

hacer uso de las herramientas para poder conocer de forma concisa y fundamentada lo que existe
tras los resultados de la operación de cualquier negocio.

La toma de decisiones a niveles gerenciales cuenta, en investigaciones como ésta, con

herramientas sumamente útiles que resultan trascendentales al momento de definir el rumbo que
habrá de tomar una empresa y las posibilidades de éxito se amplían de manera considerable dado
el valor tan importante que tiene la información y los resultados a los que se llega al aplicar el
análisis estadístico, matemático y económico a las actividades cotidianas de las empresas.

77
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