Propuesta de Mejoramiento Del Proceso de Fabricación Del Panzarotti en La Empresa Panaderia y Refresqueria El Avenazo

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DEL
PANZEROTTI EN LA EMPRESA PANADERIA Y REFRESQUERIA EL AVENAZO
JOSE DANIEL CERVANTES MARTINEZ

ROSA CORONADO MERCADO
ALFAIMA LUCIA SOLANO BLANCO
CARLOS ENRIQUE SUAREZ LARIOS
UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ANÁLISIS DE PROCESOS
SANTA MARTA D.T.C.H - MAGDALENA
2016
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DEL
PANZEROTTI EN LA EMPRESA PANADERIA Y REFRESQUERIA EL
AVENAZO
JOSE DANIEL CERVANTES MARTINEZ

ROSA CORONADO MERCADO
ALFAIMA LUCIA SOLANO BLANCO
CARLOS ENRIQUE SUAREZ LARIOS
Trabajo final para la materia de análisis de procesos
ASTRID MARIA DEL CASTILLO CHARRIS

MSC. EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ANÁLISIS DE PROCESOS
SANTA MARTA D.T.C.H - MAGDALENA
2016
CONTENIDO
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................7
1.2 HISTORIA..................................................................................................................................7
1.3 MISIÓN.....................................................................................................................................7
1.4 VISIÓN......................................................................................................................................8
1.5 ORGANIGRAMA........................................................................................................................8
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................................9
3. ANTECEDENTES............................................................................................................................15
4. MARCO TEORICO.........................................................................................................................19
4.1 ESTUDIO DE TIEMPOS............................................................................................................20
4.1.1 Tiempos estándar............................................................................................................20
4.1.2 Trabajador calificado.......................................................................................................21
4.1.3 Estudio de tiempos con cronómetro...............................................................................21
4.1.4 Equipo para el estudio de tiempos..................................................................................21
4.1.5 Movimientos elementales...............................................................................................21
4.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS......................................................................................................21
4.2.1 Distribución del lugar de trabajo.....................................................................................22
4.2.2 Condiciones ergonómicas...............................................................................................22
4.3 ANÁLISIS FODA.......................................................................................................................23
4.4 LAS 5PS DE LA PRODUCCIÓN..................................................................................................24
4.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.........................................................................................................25
4.5.1 Distribuciones de flujo flexible........................................................................................26
4.5.2 Distribuciones de flujo en línea.......................................................................................26
4.5.3 Distribuciones híbridas....................................................................................................27
4.5.4 Distribución de posición fija............................................................................................27
4.6 CRITERIOS DE DESEMPEÑO....................................................................................................28
5. MARCO HISTÓRICO......................................................................................................................28
6. MARCO LEGAL..............................................................................................................................30
5.1. MINISTERIO DE SALUD..........................................................................................................30
5.2. CÁMARA DE COMERCIO........................................................................................................30
5.3. SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO................................................................30
5.4 INSTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y ALIMENTOS INVIMA..............31
5.5 DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN..................................................31
5.6 SISTEMA DE GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LAS EMPRESAS.....................31
5.7 DECRETO NO. 4444 DE 2005 (NOVIEMBRE 28)......................................................................31
5.8 LEY NO. 590 10 DE JULIO DE 2000..........................................................................................31
5.9 DECRETO 3075 DE 1997.........................................................................................................31
5.10 DECRETO 60 DE 2002...........................................................................................................32
7. JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................32
8. OBJETIVOS....................................................................................................................................33
8.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................................................33
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................................33
9. DISEÑO METODOLÓGICO.............................................................................................................34
9.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................................................34
9.2 MÉTODO................................................................................................................................35
9.3 TEMA......................................................................................................................................35
9.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN................................................................35
9.6 FASES......................................................................................................................................35
10. LIMITACIONES............................................................................................................................36
11. RECOPILACION DE LA INFORMACION DE PROCESO...................................................................36
11.1 ESTUDIO DE TIEMPO............................................................................................................36
11.1.1 Calculo del tamaño de las muestras..............................................................................39
11.2 CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD........................................................................................44
11.2.1 Costos............................................................................................................................44
11.2.2 Productividad................................................................................................................46
12. ANÁLISIS DEL PROCESO..............................................................................................................47
13. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO...............................................................................................48
14. PRESUPUESTO............................................................................................................................49
12. CRONOGRAMA...........................................................................................................................50
13. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................52
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Organigrama de la panadería y refresquería el Avenazo sede Santa

Marta..........................................................................................................................6
Ilustración 2. Diagrama de espina de pescado.......................................................10
Ilustración 3: Plano del lugar...................................................................................12
Ilustración 4. Tipos de distribución..........................................................................24
Ilustración 5: Cursograma Sinóptico del proceso....................................................37
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Análisis DOFA de la panadería y refresquería el Avenazo.......................10

Tabla 2. Análisis FODA con estrategias individuales..............................................24
Tabla 3. Fases del proyecto....................................................................................35
Tabla 4: Cursograma primera visita........................................................................36
Tabla 5: Cursograma de la segunda visita..............................................................37
Tabla 6: Calificación de tiempos por el método de tabla de Westinghouse...........39
Tabla 7: Resumen de tiempos.................................................................................40
Tabla 8: Calificación de tiempos por fatiga.............................................................41
Tabla 9. Presupuesto..............................................................................................48
Tabla 10. Cronograma de actividades....................................................................49
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
El estudio se realizará en la empresa “Panadería y Refresquería el Avenazo”, cuya

planta física se encuentra ubicada en las Torres de Villa Monica, Cll. 29h 3 #21F-
15 en la ciudad de Santa Marta, Magdalena. Según el ministerio de industria y
turismo, una microempresa es aquella en la que su planta de personal no es
superior a los diez (10) trabajadores y que sus Activos totales excluida la vivienda
tienen un valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales
vigentes. El Avenazo es una microempresa ya que, a pesar de tener más de 10
trabajadores entre todas sus seccionales, sus activos no superan los 500 salarios
mínimos. La empresa no cuenta con la documentación respecto a su historia, ni su
direccionamiento estratégico por lo cual se describirá brevemente la información
que el gerente suministró de forma oral.
1.1 SECTOR DE LA ECONOMÍA
La panadería el Avenazo al transformar materias primas en productos en proceso

y estos a su vez en productos terminados hace parte del renglón del segundo
sector de la economía: las industrias. Su ritmo de producción es lento, pero
constante, el diseño del producto es innovador, la tecnología usada es tradicional,
la calidad no es casi controlada. Tienen inventarios de materia prima de harinas,
rellenos para panes, grasas como mantequillas y aceites, de productos en proceso
como productos de panadería crudos y terminados con la preparación deseada ya
sea horneados o fritos.
1.2 HISTORIA
El Avenazo surgió en 1988 en la ciudad de Medellín, cuenta con 4
establecimientos en el país, 3 en Medellín y uno en Santa Marta, este último fue
fundado en enero del 2014. Se eligió como punto estratégico la zona de la
Universidad del Magdalena para su operación y tuvo gran acogida desde el
momento de su apertura convirtiéndose en la panadería y refresquería preferida
por los estudiantes de la universidad por ofrecer productos económicos de buena
calidad. Sus productos estrella son el panzerotti y el calzoni.
1.3 MISIÓN
Ofrecer productos de panadería únicos, de calidad y a bajo precio, que sean
atractivos a la comunidad por representar soluciones alimenticias rápidas para
cualquier momento del día acompañados de gran variedad de refrescos y un
servicio amigable de primer nivel.
1.4 VISIÓN
De cara al año 2018 y en adelante se pretende que El Avenazo se expanda tanto
en capacidad operativa en su sede principal como en posibles otras sedes en
puntos estratégicos del distrito para consolidarse como empresa líder en
panadería y refresquería en las ciudades de Medellín y Santa Marta.
1.5 ORGANIGRAMA
Se crea el organigrama a partir de las personas en la sede principal y sus puestos.
Ilustración 1. Organigrama de la panadería y refresquería el Avenazo sede Santa Marta
Sede principal
Gerencia
Diego Sanchez
Jefe de panadería
Auxiliar de caja Aseador
Rosenberg
Auxiliar de panadería 1
Auxiliar de panadería 2
Mercedes
Autor. Autoría propia

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según estadísticas del 2012 de la Cámara de Comercio de Santa Marta, el
departamento del Magdalena cuenta con 27.062 unidades económicas de las
cuales el 96,58% son microempresas, el 3,14% es constituido por pymes, y el
0,28% grandes empresas. De estas, el 68,78% se encontraban en Santa Marta, y
dentro del departamento habían registradas 1645 empresas dedicadas al
comercio de alimentos preparados en el sitio de venta y expendio de bebidas,
siendo la mayoría (1639) microempresas que generaron utilidades totales
promedio de 169 millones de pesos por establecimiento en dicho año, cifra que
representa un 3,60% de las utilidades totales de las microempresas
magdalenenses.1
A pesar de ser un porcentaje pequeño, las microempresas que realizan esta

actividad económica generan aproximadamente 1957 empleos, aspecto que cabe
resaltar ya que estas microempresas tienen la capacidad de crecer al encontrarse
en una etapa de gestación, en la que gozan del potencial de generar muchos más
empleos, penetrar en el mercado e incrementar sus utilidades. Debido a esto,
tenerlas en cuenta para su análisis colabora con el crecimiento económico local.
Sin embargo, estas organizaciones tienden a presentar problemas que las llevan
al declive, como lo corrobora el periódico el Espectador (2014) citando a
Hernández Lissetteal afirmar que el promedio de vida de una micro, pequeña o
mediana empresa es de 12 años2, destacándose como limitaciones a su
crecimiento la estructura financiera y el capital del trabajo, la primera entendida
como su flujo de efectivo y la segunda como sus recursos humanos capacitados,
siendo importante que estos últimos puedan llevar a cabo innovación tecnológica y
tengan un desarrollo productivo que haga crecer el negocio.
Beltrán (2006) también habla de los problemas de las microempresas

puntualizando 20 problemáticas entre las que se subrayan:
 La inexistencia de un plan estratégico que permita guiar las operaciones de

la organización.
 El desconocimiento de los mercados potenciales por atender tanto a nivel

local como internacional, así como las barreras de entrada a éstos (normas
técnicas de calidad, de carácter fitosanitario o ambiental).
1
Cámara de comercio de Santa Marta. Estructura empresarial del Magdalena y Santa Marta 2008 – 2012.
Colombia. Recuperado de:
http://www.ccsm.org.co/es/camara/serv/serv_emp/investigaciones/Estuctura_Empresarial_de_Magdalena
_y_Santa_Marta_2008-2012.pdf
2
El Espectador. Promedio de vida de microempresas en Latinoamérica es de 12 años. Sección economía. 3
septiembre 2014.
 La incapacidad del empresario para proyectar financieramente la empresa
a mediano y largo plazo, dado el desconocimiento de las herramientas para
llevar a cabo esta labor.
 El desconocimiento de las características del consumidor final y de los

productos de la misma empresa.
 Deficiencias en la distribución de planta y bajo nivel de utilización de

programas de manufactura en la planeación, control de la producción y
mantenimiento integral.
 Bajo nivel de desarrollo tecnológico tanto a nivel de producción como de

herramienta del equipo administrativo.
A través del diagnóstico con análisis DOFA, se determina lo siguiente:
Tabla 1. Análisis DOFA de la panadería y refresquería el Avenazo
Microentorno Macroentorno
Fortalezas Oportunidades
Aumento del número de
F1 Productos únicos O1 estudiantes en la universidad
semestre a semestre
F2 Buenas relaciones laborales
F3 Deseos de ampliarse Mercados inatendidos en la ciudad
O2
Deseos de documentar el
F4
proceso
Debilidades Amenazas
Poco espacio, tanto para los Nuevo establecimiento que
D1 clientes como para la parte de A1 compite con frituras, panadería y
panadería y caja jugos naturales
Se disminuye el flujo de
Falta de organización en la parte
D2 A2 estudiantes en vacaciones
de producción.
Desinformación entre los Se acerca la temporada de lluvias
D3 A3
miembros de la empresa
Altos tiempos de producción
D4 para el producto más
demandado en la panadería. A4 Nueva ley de reducción de energía
Cuello de botella en estación de
D5
fritura
Autor: Autoría propia
Por otro lado, revisando el clima organizacional se establecen los siguientes

puntos:
 Estilo de dirección: Decisorio, el gerente es el líder del equipo y toma las

decisiones teniendo en cuenta las opiniones de los demás, es abierto a la
crítica y a sugerencias. Se siguen las normas dictadas por él con cierta
autonomía, y éste también atiende el local por lo que está en contacto
directo con todos los empleados a diario.
 Estructura: Los empleados consideran que El Avenazo tiene un buen
funcionamiento con las directrices dadas, pero que hace falta organización
y documentar por escrito ciertas normas para recordarlas con facilidad,
como un cambio de precios o precauciones en el área de producción.
Asimismo, la mala acomodación de implementos y la ausencia de una
norma con respecto a ello crea incomodidades a la hora de trabajar.
 Responsabilidad: Cada empleado tiene su rol definido y unos horarios que
cumplir, se les nota el compromiso.
 Recompensa: Los roles mejor pagados son los del gerente y el panadero,
sin embargo, todos se sienten bien con sus salarios, ya que son acordes a
las actividades asignadas.
 Desafío: El desafío más grande en ventas ha sido organizarse para atender
el alto volumen de clientela. Y en panadería, de tener los productos listos a
las horas de mayor demanda.
 Relaciones: Son muy cordiales entre ellos y con la clientela. Los demás
empleados ven al gerente como una persona muy amable. El gerente es
bastante independiente de la sede principal, pero hay comunicación de
forma mensual.
 Cooperación: Los empleados que atienden pueden colaborar en panadería
al trasladar moldes y productos terminados o en proceso a donde se
necesiten. Una de las auxiliares de panadería se encarga exclusivamente
de la fritura de los panzerottis cuando se requiera.
 Estándares: No se tienen estándares de productividad definidos, pero, por
ejemplo, si se debe producir una cantidad específica de un producto, se
cumple la mayoría de las veces sin complicaciones.
 Conflictos: Todos los empleados comentan que no surgen conflictos entre
ellos y que, de surgir, son solucionados prontamente sin mayor dificultad.
 Identidad: Todos se sienten orgullosos de trabajar en una empresa como el
Avenazo como un lugar importante para la comunidad universitaria y del
barrio.
Para estudiar más a fondo los procesos se realizó un diagrama Ishikawa:

Ilustración 2. Diagrama de espina de pescado.
Medio ambiente Mano de obra Maquina
Falta de No portan los Son muy básicas

comunicación implementos de
seguridad e
higiene
Desorden La fritadora demora mucho
en calentar
Área de trabajo Impuntualidad

reducida La capacidad de la fritadora es
Tiempos largos de reducida
proceso de
producción del
panzerotti
El producto final no Mal Pasos innecesarios

se pesa almacenamiento
Mala organización de implementos

Se desconoce el
costo del producto
Manuales todos
Medidas Materiales Métodos
Como se puede ver, la ilustración 2 apunta a que las demoras en los procesos de
panadería se deben más que todo a las máquinas usadas, a los métodos y al
medio ambiente. El espacio reducido impide una buena movilidad como se había
encontrado ya en el análisis DOFA, además aunado a un aspecto que aparece en
dos categorías (Métodos y medio ambiente) y es la desorganización del lugar, a
pesar de tener implementos variados, pierden tiempo ubicándolos y muchos
terminan siendo subutilizados o no siendo utilizados del todo.
La fritadora sin embargo es la máquina que más quita tiempo ya que debe ser
preparada tanto ella como la bandeja de escurrir, el proceso de calentamiento del
aceite se da de forma lenta y en ella nada más caben de 7 a 8 panzerottis que
demoran aproximadamente 15 minutos en estar listos. Se identifica este como un
cuello de botella ya que tiene gran cantidad de productos en proceso en cola de
espera.
Para las máquinas en general, todas son de uso manual, para que puedan
funcionar debe estar el trabajador operándolas o supervisándolas, son básicas y
se pueden mejorar para reducir tiempos y esfuerzo. Junto a la desorganización se
tiene también la cercanía del baño al área de trabajo, que, a pesar de que los
empleados son conscientes de que debe permanecer cerrada la puerta, en
ocasiones puede verse abierto, también, el mal almacenamiento de materiales
que se dejan a la intemperie mucho tiempo como el bocadillo y la mantequilla.
Por último, se realiza la caracterización de las 5 ps de la producción, se escoge el

proceso de fabricación del panzerotti para su estudio ya que como pudo verse en
los diagnósticos, es un producto único de la empresa, es el que más tiempo se
demora haciendo, en todas sus etapas, en él se encuentra un cuello de botella (la
freidora), es uno de los más demandados, está en etapa de crecimiento por lo que
puede fortalecerse para penetrar más el mercado, es un producto apreciado
además por servir de alternativa a las comidas principales del día, por lo que es
preferido por los estudiantes de la Universidad. Lo escrito a continuación se basa
en el testimonio oral de los empleados de la empresa:
 Producto: El producto, el Panzerotti, se compra mayoritariamente por su

funcionalidad, que es servir de alimento, por su costo, que es competitivo, y
por su calidad, ya que cumple en gran medida las necesidades del cliente
cada vez que se adquiere. Éste se encuentra en su etapa de crecimiento ya
que aún hay muchas personas de la comunidad universitaria y del entorno
local que no lo conocen y que pueden llegar a conocerlo, con lo que el
mercado no está saturado.
La materia prima para tres lotes de Panzerottis: 5 kg de harina de trigo, 700
gr mantequilla, 200gr sal y 700gr de azúcar, se hace una masa homogénea
con un grosor especial. Se agrega el relleno previamente preparado y
descongelado, estos pueden ser: Jamón con queso, pollo con queso,
hawaiano (piña y jamón) y champiñones con queso.
 Procesos: Los procesos manejados para la fabricación del panzerotti son
manuales y semi-automáticos. Entre los manuales se encuentran la
preparación de la masa, suavizado de la misma, creación del relleno, corte
y fritura. Entre los semiautomáticos está el horneado, que se utiliza en la
fabricación de los panes en general. El proceso de fabricación del
Panzerotti es intermitente ya que, por ejemplo, la etapa de fritura, se hace
de a 7 en 7 Panzerottis a lo largo del día. Además, es un proceso de
integración ya que se cambia químicamente la harina con la levadura y
luego con la fritura. El amasado, es un proceso que demora mucho tiempo
y que demanda mucho esfuerzo, por lo tanto, se puede considerar el uso
de alguna herramienta o máquina para agilizarlo.
 Programas: Para el Panzerotti se realiza el proceso dos veces al día,
durante una hora, para una producción de 36 Panzerottis. A la fritadora le
caben 7 cada 20 minutos y la etapa de fritura, que viene después, se va
realizando a lo largo del día, se puede decir que la producción se programa
por lotes.
 Personal: El Avenazo cuenta con 6 empleados: 2 de tiempo completo para
atender, el panadero, dos asistentes de panadería y el aseador. A través
del análisis de clima organizacional se puede ver que el personal se siente
a gusto con el ambiente en el que se desempeña, pero no se está exento
de incomodidades como, por ejemplo, lo reducido área de trabajo, que
genera obstáculos para el trabajo de cada miembro y puntos de acceso
difícil para algunos de los empleados de baja estatura. El panadero jefe es
un activo muy importante para la expresa ya que es realmente habilidoso,
tiene mucha experiencia en la preparación de todos los productos, sin
embargo, carece de vestimenta adecuada para la manipulación de los
alimentos.
 Planta: Para la creación del Panzerotti se utiliza la balanza, donde se pesan
las materias primas a usar, la sobadora donde la masa adquiere su grosor
final, el molde de corte, con el que se hacen 12 Panzerottis. La freidora con
capacidad de 7 Panzerottis. Para otros procesos como la fabricación del
pan doble crema, se tiene un molino manual y uno eléctrico, el último no se
usa por falta de mantenimiento, los hornos y las bandejas para los
productos terminados.
Ilustración 3: Plano del lugar.

Entonces, después de la revisión realizada surge un interrogante, ¿se puede
mejorar el proceso de producción de Panzerottis en la panadería y refresquería El
Avenazo? Se intentará dar respuesta a través de un estudio de métodos y
tiempos.
3. ANTECEDENTES
A nivel de propuestas de mejoramiento de procesos, se han realizado

innumerables trabajos en todas las áreas funcionales de las empresas como son:
Recursos humanos, Producción, Logística, Finanzas, Publicidad e Informática.
Se puede observar en el campo de la publicidad y marketing trabajos como el de
Borja G. tratando la distribución de tarjetas de crédito de una institución financiera
y concluyendo que los procesos a priori pueden parecer un todo, pero en realidad
están compuestos por subprocesos de especial relevancia. Un ejemplo apropiado
es el proceso de afiliación de tarjeta, se encuentran la venta y colocación, la
investigación, la aprobación, la grabación, la distribución y la activación. La
investigadora, además, sugirió que se podría implementar un sistema informático
de registro y notificación para solucionar los problemas de demoras en tiempos de
entrega y la falta de comunicación efectiva con agentes externos e internos. 3
De cara a la distribución, se presentan casos como el de Castro M. sobre el
mejoramiento del proceso logístico de Ponqué Ramo Antioquia S.A., donde la
documentación del proceso se hace con base en entrevistas y observación
directa, además de la medición de variables relevantes en esa área como la
frecuencia de visita a los clientes, el índice de cobertura y el cumplimiento de
3
BORJA REYES Gabriela. Propuesta de mejoramiento del proceso de distribución de tarjetas de crédito en
una institución Financiera Privada del Ecuador. Quito, 2013, 174 h. Trabajo de investigación (Maestría en
dirección de empresas). Universidad Andina Simón Bolívar.
visitas. Así, se espera que una vez definidos los indicadores apropiados, se facilite
la labor de control, enfocando el proceso de mejora en estos puntos clave.
El estudio establece que el seguimiento y control de procesos es relevante en una
empresa como Ramo, que compite a través de sus precios, para poder generar
una reducción en los costos de operación. Se prueba además que el
almacenamiento juega un rol fundamental en el proceso comercial, pues al
llevarse correctamente facilita la carga en camiones y da lugar a una reducción en
el tiempo de entrega. Una última conclusión es que el proceso de logística
depende del de producción, siendo necesario que éstos aúnen esfuerzos para que
los tiempos de estas dos áreas y sus capacidades estén concatenadas. 4
Otras investigaciones, como la de Albarracín L, se centran en el componente de
calidad del producto, y en particular sobre el proceso de comercialización de
cebolla larga en el 2015, para el cuál se realizó el diagnóstico a través de
entrevistas a empresas del gremio y de matrices de evaluación de factores para
identificar amenazas y oportunidades tanto internas como externas. Se detectó así
que el clima organizacional y los predichos pueden llevar a un temor al cambio y a
la innovación en distintas áreas de la empresa, citando la inversión en nuevos
equipos, la modificación de las mediciones de calidad, cambios en la forma de
almacenamiento y la adquisición o utilización de nuevas alternativas de transporte,
todos ellos miedos que impiden el mejoramiento del proceso en cuanto a tiempos
y costos.5
El análisis también puede hacerse a procesos de documentación, por su
vulnerabilidad a los errores humanos al tomar medidas y en el posterior análisis de
esos datos. En su trabajo sobre una propuesta estratégica para el mejoramiento
del proceso de toma de datos de turbidez, Idarraga Juan implementa los
lineamientos de la mejora continua para diseñar propuestas a nivel estratégico,
operativo y táctico. Hace hincapié en que una buena comunicación entre los
miembros de la compañía lleva a la aplicación óptima de cualquier mejora.
Además, basa sus propuestas en capacitaciones al personal enfocadas a la
divulgación de buenas prácticas en el proceso en cuanto a métodos y
precauciones, sin embargo, no considera un cambio en las herramientas
tecnológicas para la toma de datos.6
4
CASTRO FINO Mario Fernando. Análisis y mejoramiento del proceso logístico de distribución de ponqué
ramo de Antioquia S.A. Bucaramanga, 2012, 317h. Trabajo de grado (Ingeniería Industrial). Universidad
industrial de Santander. Facultad de ingenierías físico mecánicas.
5
ALBARRACÍN MORALES Laura Ximena. Propuesta para el mejoramiento del proceso de comercialización de
la cebolla larga en el municipio de Aquitania como estrategia para incrementar su nivel de ventas. 2015,
80h. Trabajo de grado (Especialización en gerencia estratégica de mercadeo)
6
IDÁRRAGA LONDOÑO Juan Alejandro. Propuesta estratégica para el mejoramiento del proceso en la toma
de datos de turbidez. Empresa aguas de Manizales. Manizales, 2014, 55 h. Trabajo de grado (Especialista en
gerencia de calidad). Universidad católica de Manizales.
Están entre los métodos utilizados para la investigación el estudio de los procesos
a través de un análisis de valor agregado, como el de Herrera M., sobre el
mejoramiento del proceso de cobranzas en una compañía comercial, en el cual se
logran identificar tanto las actividades que agregan valor al cliente o a la
organización como aquellas sin valor agregado. De esta forma, se eliminaron las
tareas duplicadas, se redujo el uso de documentos, se logró una simplificación y
se automatizaron tareas, aspectos que llevaron a una reducción del tiempo de
servicio.7
Dentro del contexto de los estudios de métodos y tiempos, Mejía J. 2014 en su
propuesta de mejoramiento a procesos y a la logística de un laboratorio óptico,
usa el análisis de operaciones y el diseño y la simplificación del trabajo para
diseñar nuevos centros de trabajo o modificar los existentes, en miras a lograr un
aumento en la productividad de cada operario. Identifica además la reducción de
costos lograda y se comparan demanda y oferta para determinar la capacidad del
proceso con base al estudio de tiempos realizado. 8
Al final, a través de la disertación de los datos y la aplicación de balanceo de línea,
se identificó que el incumplimiento de la demanda en pares de lentes se debe a
una falencia en la capacidad productiva y al detectarse que un empresario debía
estar pendiente de aproximadamente 3 máquinas durante el proceso productivo,
se sugiere la contratación de un nuevo operario calificado para aumentar la
producción de 3,6 a 8,6 lentes por hora. Por otro lado, con el enfoque en costos se
logró cuantificar un aproximado del dinero que se deja de aprovechar al no
contratar al nuevo operario: aproximadamente 16 millones de pesos, dato que no
había sido estimado dentro de dicha empresa.
En específico sobre el tema de producción de panadería y su estudio, Zapata A,
en su trabajo sobre el mejoramiento del proceso de producción de pan, definió a
través de diseño de experimentos los factores que influyen en cada fase de dicho
proceso. Se realizó la toma de datos y posterior análisis de las relaciones de los
factores con la variable dependiente y de éstos entre sí, con lo cual se pudo
detectar que, el tiempo en el proceso de mezclado de la masa del pan juega un
papel muy importante aunado a la cantidad de humedad y el tipo de harina que se
usa9, incurriendo en la calidad del producto terminado.
7
HERRERA TORRES Margarita Mireya. Propuesta de mejoramiento del proceso de cobranzas de la compañía
comercial KYWI S.A. Quito, 2007, 225h. Trabajo de grado (Ingeniero en administración de procesos). Escuela
politécnica nacional.
8
MEJÍA MONTOYA, Juan David. Propuesta de mejoramiento en procesos y logística interna en la compañía
centro visual de occidente – Laboratorio óptico. Bogotá, 2014, 64 h. Trabajo de grado (Especialización en
gerencia logística). Universidad EAN, Escuela de postgrados.
9
ZAPATA SALGUERO Alexander, PINEDA MEJÍA Christian. Mejoramiento del proceso de producción de pan
mediante el uso de herramientas estadísticas en la panificadora éxito en el municipio de Dosquebradas.
Pereira, 2012, 93h. Trabajo de grado (Ingeniería Industrial) Universidad tecnológica de Pereira.
Demuestra, así, que estas variables influyen en el cumplimiento de los
requerimientos, aspecto que puede generar pérdidas si se eligen configuraciones
inadecuadas. También se detecta que el proceso de horneado era el más
controlado y más estable ya que no se encontraron grandes variaciones con
respecto a los estándares óptimos, esto permite inferir que las máquinas de
procesos automatizados tienen una variabilidad estadística reducida.
En el estudio realizado por Yumbla W., que también se centra en el proceso
productivo del pan de, se usa la metodología de las 5 s, consistente en 5 niveles:
Seiri (Organización), Seiton (Orden), Seisou (Limpieza), Seiketsu
(Estandarización) y Shitsuke (Disciplina). La medición de la eficiencia de los
cambios realizados en la optimización del tiempo de fermentación a través del
cambio de la temperatura de dicho proceso se analizó con un diseño de
experimentos, se tomaron estándares de tiempo ajustados a la producción en
relación al tiempo normal requerido para realizar un ciclo completo y se
compararon las situaciones iniciales y finales en cuanto a capacidad de
producción y ahorro mensual por el tiempo ahorrado, encontrando una reducción
de 7,57% en tiempos de parada después de la implementación de las estrategias,
una disminución general en el tiempo de ciclo de 0.75 horas mensuales y una
reducción del nivel de desperdicio de 1,77%.
En el ámbito local, es decir, de la ciudad de Santa Marta, no se han encontrado
investigaciones con respecto a la mejora de procesos específicamente de
manufactura de productos de panadería, ni siquiera para la empresa en su calidad
de microempresa. Éstas no han contemplado ninguna herramienta para la
estandarización de procesos, realizan la operación de acuerdo a la experiencia
transmitida por la sede principal y la del gerente como socio fundador, por estos
motivos el estudio reitera su coherencia y sirve de base a futuras investigaciones
en empresas que desarrollen esta u otra actividad económica afín.
4. MARCO TEORICO
La evolución del hombre en el ámbito laboral ha ido acompañada de la necesidad

de mejorar rendimientos en las actividades que involucran esfuerzos físicos y
mentales, esto con el fin de obtener un producto o la prestación de un servicio
determinado. Las mejoras obtenidas a través de un estudio del trabajo se reflejan
en la disminución de esfuerzos y movimientos innecesarios que no generan valor
sobre la fabricación, convirtiéndose en factores determinantes al momento de
evaluar la eficiencia en una planta productiva.
El estudio de los métodos de trabajo y la medición de sus tiempos es una técnica
de organización básica utilizada para multitud de aplicaciones. A través de esta se
pueden descubrir carencias que de otra forma sería difícil detectar. Los
movimientos y métodos no necesarios o en su defecto mal ejecutados, generan
por si solos retrasos, disminución de la calidad y de volúmenes de producción,
incremento de accidentes laborales y mayores costos de producción, niveles
desperdicios y fatiga.
El campo de la física realiza los primeros ensayos e intentos de aplicación de
técnicas específicas de análisis y racionalización del trabajo, basadas en el
análisis de tiempos y movimientos (el cronometraje), y en la medición de los
esfuerzos y grados de fatiga producidos por el trabajo físico (la ergología). En
pleno siglo XVIII, en una época en la que aún no se conocía el cronometro, el
ingeniero francés Belidor, mide por primera vez los tiempos invertidos en la
realización de distintas tareas, para determinar la forma más eficaz, eficiente y
económica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo posible y con el menor
número de operaciones, con sólo reducir, simplificar o eliminar, según el caso,
aquellas tareas u operaciones que resultasen redundantes, gratuitas o
irrelevantes.10
Años después Frederick W. Taylor (1856 – 1915), conocido como el padre de la
administración científica y de la ingeniería industrial, fue la primera persona en
realizar un estudio de trabajo realizando sus cálculos valiéndose de un
cronómetro, dando origen de esta forma a los estudios de tiempos. Taylor
proponía dejar de lado el empirismo y emplear una ciencia más exacta, para lo
cual se basaba en las siguientes premisas11:
• Especificar el método de trabajo
• Instruir al operador en dicho método.
• Mantener condiciones estándares para la ejecución del trabajo.
• Establecer metas de estándares de tiempo.
• Pagar bonificaciones si se hacía el trabajo según lo especificado.
En la búsqueda de desarrollar nuevas técnicas de estudio, Frank (1868 – 1924) y
Lillian (1878 – 1972) Gilbreth, conocidos como los padres de los estudios de
movimientos, buscan el mejor método para realizar una tarea específica. Dentro
de sus habilidades estaba la de sustituir los movimientos por unos más cortos o de
menor fatiga para mejorar el ambiente de trabajo, reduciendo los costos. Sus
investigaciones se basaron en eliminar movimientos inútiles y reducir los
restantes, dando origen a la simplificación del trabajo.
4.1 ESTUDIO DE TIEMPOS
“Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio
cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
… El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y
llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.” 12
10
IBAÑES, José Roig. El estudio de los puestos de trabajo, la valoración de tareas y la valoración del personal:
Ediciones Días de Santos, 1996. P. 4.)
11
MÜNCH Lourdes, Administración: Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo
emprendedor, Editorial Pearson, Primera edición. 2007
12
NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capítulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago
de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.
4.1.1 Tiempos estándar
Es el tiempo que se determina necesario para que un trabajador calificado,
trabajando a un ritmo normal, con fatigas y demoras normales, realice una
cantidad definida de trabajo con una calidad especificada, siguiendo los métodos
establecidos.
4.1.2 Trabajador calificado
Es aquel que tiene experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias
para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad,
cantidad y calidad.
4.1.3 Estudio de tiempos con cronómetro
Este método para establecer estándares de tiempo se basa en los resultados de la
observación directa del tiempo de una tarea tal como se efectúa. Este tiempo se
ajusta para reflejar el ritmo y la habilidad de un trabajador promedio, al cual
llamamos tiempo normal. Finalmente, el tiempo normal se modifica para reflejar
cualquier tiempo adicional requerido (tolerancias), para obtener así el tiempo
estándar final.
4.1.4 Equipo para el estudio de tiempos
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudios de
tiempos incluye:
 Cronómetro, que puede ser de minuto decimal, de segundo decimal y de
hora decimal.
 Tablero de estudios de tiempos, donde se fijan formularios para anotar
observaciones.
 Formas para estudios de tiempos, que debe contener información como: el
nombre del operador, descripción y número de la operación, nombre y
número de la máquina y departamento en que se ejecuta la operación.
4.1.5 Movimientos elementales
Frank y Lilian Gilbert fueron de los primeros que concentraron su atención en la
subdivisión de trabajos específicos, llegando a los movimientos básicos
elementales que son comunes a cualquier trabajo. Estas unidades básicas de
Gilbert, denominadas “THERBLIG”, son solo 18, pero uniéndolas en distintas
combinaciones, puede sintetizarse cualquier trabajo.
4.1.6 tolerancias por fatiga
La fatiga se considera como una disminución en la capacidad de realizar el
trabajo. La fatiga es el resultado de una acumulación de productos de desechos
en los músculos, y en el torrente sanguíneo, lo cual reduce la capacidad de los
músculos para actuar. La fatiga puede ser también mental. Una persona debe ser
colocada de ser posible en el trabajo que más le agrade.
La determinación de los suplementos quizá sea la parte del estudio del trabajo
más sujeta a controversia. Por razones que se explicarán más adelante, es
sumamente difícil calcular con precisión los suplementos requeridos por
determinada tarea. Por lo tanto, lo que se debe procurar es evaluar de manera
objetiva los suplementos que pueden aplicarse uniformemente a los diversos
elementos de trabajo o a las diversas operaciones.
4.1.7 Sistema de Westinghouse:
Un sistema de cuatro factores, para evaluar la eficiencia del operador, se
desarrolló en Westinghouse y fue publicado originalmente en 1927. Estos cuatro
factores son: (1) la habilidad, (2) el esfuerzo, (3) las condiciones, y (4) la
coherencia. Una escala de valores numéricos para cada factor se suministra en
forma de tabla, y el tiempo seleccionado obtenido a partir de estudios de tiempo
se normalizó o nivelado mediante la aplicación de la suma de las puntuaciones de
los cuatro factores.
4.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS
Corresponde al conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas
las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con
vistas a introducir mejoras que faciliten la realización del trabajo y que permitan
que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por
unidad producida. Su objetivo es incrementar las utilidades de la empresa. 13
El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de
los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de
operación existente.
Para el segundo caso, la experiencia ha demostrado que, a fin de lograr los
máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual
propugna los siguientes pasos:
 Hacer una exploración preliminar
 Determinar el grado o intensidad justificable del análisis
 Elaborar diagramas de procesos
 Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones
 Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
 Comparar el método en uso con el nuevo método.
 Presentar el nuevo método.
 Verificar la implantación de este.
 Corregir los tiempos.
13
NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capítulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago
de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.
 Seguir la operación del nuevo modelo.
En un estudio de métodos se tiene como herramienta clave los diagramas de

procesos, que se definen como una representación gráfica relativa a un proceso
industrial o administrativo y sirven para solucionar un problema específico
dependiendo del diagrama utilizado.
4.2.1 Distribución del lugar de trabajo

Debe haber un sitio fijo y definido para todas las herramientas con el propósito de
no perder tiempo al buscarlas y los materiales deben estar con anticipación donde
se requieren, para ello se recomienda el uso de depósitos y medios de
abastecimiento por gravedad para que el material llegue lo más pronto al punto de
utilización. Lo que se busca principalmente en este principio es minimizar los
desplazamientos del operario en busca de materiales, herramientas y el despacho
del producto terminado, para ello se deben usar eyectores y mecanismos de
almacenamiento de materiales y herramientas en el puesto de trabajo.
4.2.2 Condiciones ergonómicas
 Humedad: Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la
industria existen procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y
generan un aumento de la humedad relativa, produciendo sensación de
malestar, al no poder eliminar el sudor por evaporación.
 Ruido: Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta
intensidad, y que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de
la intensidad es el decibelio (dB). En el ambiente industrial, este puede ser
continuo o intermitente y presentarse de varias formas como la presión de
un troquel y el zumbido de un motor eléctrico. La exposición al ruido puede
ocasionar zumbidos de oídos temporales o permanentes y disminución de
la percepción auditiva.
 Iluminación: Es un factor que, en condiciones óptimas de confort visual, le
permite al hombre realizar su trabajo de manera más segura y productiva,
ya que aumenta la visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el
espacio utilizado.
 Temperatura: Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de
sangre caliente, reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya
sea frio o caliente, afectando directamente la productividad de la persona.
4.3 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta efectiva de diagnóstico que puede realizarse

en cualquier circunstancia o entorno. Sus siglas corresponden a Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, respectivamente. En inglés se escribe
“SWOT” que corresponde a Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. 14
Las fortalezas describen las destrezas o capacidades especiales que ha adquirido

la empresa con respecto a la competencia y que las diferencian. Las debilidades
describen los factores que ponen a la empresa en una condición desfavorable con
respecto a la competencia, o que también pueden reducir la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de una empresa, por lo que deben ser
controladas y superadas.
Las amenazas son aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir los efectos esperados en su
implantación como los ingresos o la rentabilidad. Si las amenazas son detectadas
a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Estas últimas
describen los posibles mercados y nichos de negocios, entre otros, que pueden
aprovecharse para hacer crecer la empresa.
Los autores concuerdan en que las fortalezas y las debilidades corresponden al

microentorno de la empresa, y que al analizarse se debe preguntar qué aspectos
internos de la empresa pueden explotarse o cambiarse. 15
Las oportunidades y amenazas quedarían entonces encasilladas dentro del

macroentorno de la empresa, que engloba todas aquellas dinámicas externas a la
empresa que de algún modo la afectan, como factores económicos, legales,
sociales, culturales y estrategias de la competencia. Estas, en contraste, si
pueden contemplar antecedentes históricos o previsiones de acontecimientos
futuros.
14
Muñiz R., Análisis DAFO/FODA/SWOT. Recuperado de: http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-
18.htm
15
ZAMBRANO B. A., Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión, Universidad Católica
Andrés Bello, Montalbán, Caracas: Editorial Texto, C.A., 2006. Recuperado de:
https://books.google.com.co/books?
id=fxiLmRKCLtkC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Tabla 2. Análisis FODA con estrategias individuales
Microentorno Macroentorno
Fortalezas Oportunidades
F1 O1
F2 O2
F3 O3
F4 O4
Debilidades Amenazas
D1 Ej: Personal apático, desmotivado A1
D2 A2
D3 A3
D4 A4
Estrategias
E1 Ej: (Para D1) Programas de capacitación y motivación del personal
E2
E3
Luego de hacer el levantamiento de información en estas 4 categorías, se debe

pasar al análisis como tal para proponer estrategias primero en miras a solucionar
las debilidades y blindarse ante las amenazas, y en segunda instancia para
mejorar, si es posible, las fortalezas y explotar las oportunidades. Las estrategias
se pueden proponer con respecto a un solo aspecto encontrado, por ejemplo, si se
encontró que una de las debilidades es que se cuenta con personal apático,
entonces la estrategia sería preparar programas de capacitación y motivación del
personal.
4.4 LAS 5PS DE LA PRODUCCIÓN16
Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las 5 P de la

administración de operaciones: producto, planificación y control, proceso, planta y
personal.
El Producto es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y servicios,

que cubre las necesidades del cliente.
La Planificación y control de la producción contempla la programación y control de

la fabricación, el abastecimiento y administración de proveedores, y el manejo de
los inventarios de materias primas y productos terminados, el manejo del stock de
productos terminados y su expedición.
El Proceso incluye los equipos, la tecnología y los pasos mediante los cuales se
realiza la producción.
16
BRUNO Cesar, Sistemas de producción y administración de las operaciones. Recuperado de:
http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/producci%F3n/produccion1.asp
La Planta incluye las fábricas o sucursal de servicio donde se realiza la
producción, el mantenimiento de los equipos y el manejo de los residuos
generados, el proceso productivo y su posterior disposición.
El Personal es la fuerza laboral directa e indirecta.
4.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN17
La selección del tipo de distribución depende de la estructura de los procesos, es

decir, la posición de los procesos en la matriz de contacto con los clientes para los
proveedores de servicio, y en la matriz de productos y procesos para los procesos
de manufactura. Existen cuatro tipos básicos de distribución: Flujo flexible, Flujo
en línea, Híbrida y Posición fija.
Ilustración 4. Tipos de distribución
Autor: Krajewski et al. Administración de Operaciones, 2008

4.5.1 Distribuciones de flujo flexible
Los procesos de trabajo y de mostrador con flujos de trabajo muy divergentes
tienen bajo volumen y un alto nivel de personalización. Para tales procesos el
gerente debe elegir una distribución de flujo flexible, en la que los recursos
(empleados y equipo) se organizan por función en lugar de por servicio o
producto. Por ejemplo, en los procesos de trabajo de metalistería que se ilustran
en la ilustración 1 (a), todos los taladros se localizan en un área del taller de
máquinas y todas las fresadoras están ubicadas en otra.
Los niveles de demanda son demasiado bajos o imprevisibles para que la
gerencia reserve recursos humanos y de capital exclusivamente para una línea de
17
KRAJEWSKI Lee J., Ritzman, Larry P. Malhotra, M., Administración de Operaciones, Pearson Educación de
México S.A. de C.V., 2008.
productos o un tipo de cliente en particular. Las ventajas de la distribución de flujo
flexible sobre la distribución de flujo en línea, donde los centros están dispuestos
en una trayectoria lineal, son las siguientes: los recursos son de propósito general
y menos intensivos en capital; hay más flexibilidad para manejar los cambios en la
mezcla de productos; la supervisión de los empleados es más especializada
cuando el contenido del trabajo requiere una buena dosis de conocimientos
técnicos, y la utilización del equipo es más alta.
4.5.2 Distribuciones de flujo en línea
Los procesos de trastienda y en línea típicamente tienen flujos de trabajo lineales
y tareas repetitivas. Para estos procesos, el gerente debe dedicar recursos a
servicios, productos o tareas individuales. Esta estrategia se logra mediante una
distribución de flujo en línea, en la cual los recursos están dispuestos alrededor de
la ruta que sigue el cliente o el producto, en lugar de que muchos de ellos los
compartan.
Aunque las distribuciones de flujo en línea siguen a menudo una línea recta, esta
trayectoria no es siempre la mejor, por lo que las distribuciones pueden adoptar
formas de L, O, S o U. Con frecuencia, esta distribución se conoce con el nombre
de línea de producción o línea de ensamblaje. La diferencia entre las dos es que
una línea de ensamblaje se usa únicamente para procesos de ensamblado, en
tanto que una línea de producción puede usarse para otros procesos, como los de
maquinado.
Cuando los volúmenes son altos, las ventajas de las distribuciones de flujo en
línea sobre las distribuciones de flujo flexible son: tasas de procesamiento más
rápidas, inventarios más reducidos, y menos tiempo improductivo a causa de los
cambios de producto y el manejo de materiales. Además, se reduce la necesidad
de desconectar una operación de la siguiente, lo cual permite que la gerencia
disminuya los inventarios. Los centros pueden colocarse simplemente de modo
que sigan el flujo del trabajo, lo que se asegura que todos los pares de centros
que interaccionan estén lo más cerca posible unos de otros o que tengan una
frontera común.
4.5.3 Distribuciones híbridas
Lo más frecuente es que en una distribución se combinen elementos de procesos
divergentes y de flujo lineal. Esta estrategia intermedia requiere una distribución
híbrida, en la cual algunas partes de la instalación están dispuestas en una
distribución de flujo flexible y otras en una distribución de flujo en línea.
Los gerentes de operaciones también crean distribuciones híbridas cuando
introducen células y automatización flexible, como en un sistema de manufactura
flexible, o FMS, proveniente del inglés Flexible Manufacturing System.
Una célula es un conjunto de dos o más estaciones de trabajo diferentes,
localizadas una junto a otra, a través de las cuales se procesa un número limitado
de partes o modelos con flujos en línea. Un FMS es un grupo de estaciones de
trabajo controladas por computadora, en las que se manejan los materiales y se
cargan las máquinas automáticamente. Estas tecnologías ayudan a conseguir la
repetitividad, aun cuando los volúmenes del producto sean demasiado bajos para
justificar que una línea entera se dedique exclusivamente a un producto, porque
reúnen en un centro todos los recursos necesarios para producir toda una familia
de partes.
4.5.4 Distribución de posición fija
En la distribución de posición fija, el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el
producto es fijo, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipo,
acuden al lugar para realizar su trabajo. Muchos proyectos tienen esta disposición.
Este tipo de distribución conviene cuando el producto es particularmente grande o
difícil de movilizar, como sucede en la construcción de un nuevo complejo de
oficinas, la fabricación de barcos, el ensamble de locomotoras, la fabricación de
cámaras enormes de alta presión, la construcción de presas o la reparación de
calderas domésticas. Una distribución de posición fija minimiza el número de
ocasiones en que es necesario movilizar el producto, y frecuentemente constituye
la única solución viable.
4.6 CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Otras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona encargada de

planificar la distribución se refieren a los criterios de desempeño, los que pueden
incluir uno o varios de los siguientes factores:
 Satisfacción del cliente

 Nivel de inversión de capital
 Necesidades para el manejo de materiales
 Facilidad de selección de existencias
 Ambiente de trabajo y “atmósfera” apropiada
 Facilidad para el mantenimiento del equipo
 Actitudes de los empleados y clientes internos
 Grado de flexibilidad necesaria
 Comodidad del cliente y nivel de ventas
5. MARCO HISTÓRICO
La ingeniería de métodos es una de las más importantes técnicas del estudio del
Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología
existente para llevar a cabo un trabajo u operación que incluye el diseño, la
creación y la selección de los mejores métodos de fabricación, procesos,
herramientas, equipos y habilidades para manufacturar un producto con base en
las especificaciones desarrolladas por el área de ingeniería. Cuando el mejor
método coincide con las mejores habilidades disponibles, se presenta una relación
trabajador-máquina eficiente. Una vez que se ha establecido el método en su
totalidad, se determina un tiempo estándar para fabricar el producto. 18
El estudio de tiempos y movimientos, surge aproximadamente en la década de
1880. En ese tiempo Frederick W. Taylor, quien es considerado el padre de la
administración científica, utilizó un cronómetro para medir el contenido del trabajo;
su propósito fue definir una jornada de trabajo justa. Previo al enfoque
desarrollado por Taylor, los trabajadores creaban sus propios métodos de trabajo
mediante el enfoque de prueba y error; tenían la responsabilidad de verificar que
las herramientas, materiales, insumos, etc. estuvieran disponibles para ejecutar un
trabajo. El deseo de Taylor era que la gerencia renunciara a la toma de decisiones
en base a simples opiniones, y en su lugar tomara en cuenta el resultado de un
análisis con bases científicas.
El trabajo de Frederick Taylor en el campo de la administración científica y la
ingeniería de métodos, tiempos y movimientos fue muy fructífero, una de sus
principales contribuciones fue demostrar que la administración es una filosofía, en
virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los
mejores métodos de trabajo, a través del entrenamiento, y de los tiempos y
movimientos. Taylor estableció principios y normas que permiten obtener un
mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Sus principales
aportaciones son: estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros,
métodos de trabajo, incentivos, especialización y capacitación. 19
Ya en la primera década del siglo XX, Frank y Lilian Gilbreth comenzaron con sus
estudios sobre los métodos de trabajo; la finalidad de dichos estudios era
encontrar el mejor método que podía usar el obrero para realizar las actividades.
Frank Gilbreth, al igual que Taylor, inició como aprendiz, pero en el rubro de la
18
Niebel, B. 2009, Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 12ª ed, México, McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
19
Lourdes Münch, 2007, Administración: Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo
emprendedor, Editorial Pearson, Primera edición.
construcción. En el desarrollo de su trabajo noto diferencias en la cantidad de
movimientos empleados cuando una persona capacitada instruía como colocar
tabiques, cuando un obrero lo hacía por su iniciativa y cuando existían apuros.
Gilbreth, algo confundido por estas diferencias, se dedicó a determinar cuál era la
mejor manera, desarrollando un método de estudio de movimientos, cuyo objetivo
era suprimir movimientos inútiles dentro del proceso de trabajo. Desarrolló
también diagramas de flujo y junto con su esposa creó los Therbligs que son los
18 elementos básicos que se pueden priorizar para reducir tiempos y
movimientos.20
El trabajo de los Gilbreth es constantemente asociado con el de Frederick Taylor,
aunque hay una diferencia sustancial entre ambas filosofías. El símbolo del
Taylorismo fue el cronómetro; ya que la prioridad para Taylor era reducir el tiempo
de los procesos. Por otra parte, los Gilbreth consiguieron combinar un modelo
único de conocimientos psicológicos de Lillian con los conocimientos de Frank en
Ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en el que incluye el factor humano
logrando hacer los procesos más efectivos al reducir los movimientos involucrados
al tiempo que se preocupaban por el bienestar de los trabajadores. Debido a su
trabajo, ganaron indiscutiblemente el título de padres del estudio de movimientos o
estudio del trabajo.
Por el año 1928, Elton Mayo sentó las bases de lo que se conoce como el
movimiento de las relaciones humanas; en sus estudios descubrió que el trabajo
tiene mejores resultados cuando los trabajadores tienen buena actitud y están
motivados. Demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo de trabajo,
dar la oportunidad a los trabajadores de ser escuchados y la comunicación como
elemento fundamental, es difícil incrementar la productividad.
En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la ingeniería de
métodos en el aspecto de factores ergonómico-humanos, para su uso en diseños
o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado
la productividad en las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los
trabajadores y empleados, y creando una fuerza de trabajo más satisfecha.
Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser
lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.
20
Ibid.
6. MARCO LEGAL
Las siguientes son las entidades que regulan y vigilan la actividad de las
empresas de panadería en Colombia.
5.1. MINISTERIO DE SALUD.
Regula la actividad panificadora a través de la ley 9/97 Decreto 3075 de diciembre
23 de 1997.
5.2. CÁMARA DE COMERCIO
Organización que permite la formación legal de la actividad empresarial.
5.3. SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO
Se encarga a través del ICONTEC de regular, establecer y hacer cumplir las
normas de calidad para todos los productos de la cadena productiva de la
industria panificadora.
5.4 INSTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y
ALIMENTOS INVIMA
Es el ente de Vigilancia y control para alimentos y Medicamentos.
5.5 DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN
Entidad encargada de recoger los tributos tanto aduaneros como de Impuestos
nacionales.
5.6 SISTEMA DE GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LAS
EMPRESAS
Como sistemas de gestión de calidad se pueden encontrar varios que se
complementan integralmente:
 ISO 9001:2008, que asegura que la empresa atienda las necesidades del
mercado, pero no necesariamente que la empresa lo haga de forma óptima,
tampoco obliga que se trabaje bajo condiciones de inocuidad.
 ISO 9004:2008, que lleva a garantizar un trabajo efectivo es decir eficaz y
eficientemente adelantado, al centrarse en la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas a
largo plazo y de una manera equilibrada y en particular para la mejora de
rendimiento.
 ISO 14000, sobre gestión ambiental donde la única registrable y certificable
es la ISO 14001:2004 que se orienta a un correcto manejo medio ambiental
(evaluación y mitigación del espacio medio ambiental)
 ISO 18001:2007 Se orienta a un manejo de la salud ocupacional.
 ISO 22000, que está basada en la gestión de los procesos en alimentos:
hace referencia al cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios;
su objetivo es la satisfacción del cliente y es de carácter internacional.
5.7 DECRETO NO. 4444 DE 2005 (NOVIEMBRE 28)
Por el cual se reglamenta el régimen de permiso sanitario para la fabricación y
venta de alimentos elaborados por microempresarios.
5.8 LEY NO. 590 10 DE JULIO DE 2000
“Por La Cual Se Dictan Disposiciones Para Promover El Desarrollo De Las Micro,
Pequeñas Y Medianas Empresas”
5.9 DECRETO 3075 DE 1997
Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979 y se dictan otras
disposiciones.
Las disposiciones contenidas en este decreto regulan los regímenes sanitarios, de
control de calidad y vigilancia sanitaria en relación con la producción,
procesamiento, envase, expendio, importación, exportación y comercialización de
los productos producidos en una empresa.
5.10 DECRETO 60 DE 2002
Que el artículo 25 del Decreto 3075 de 1997 recomienda aplicar el sistema de
aseguramiento de la calidad sanitaria o inocuidad, mediante el análisis de peligros
y control de puntos críticos o de otro sistema que garantice resultados similares, el
cual deberá ser sustentado y estar disponible para su consulta por la autoridad
sanitaria competente.
Que el sistema HACCP es utilizado y reconocido actualmente en el ámbito
internacional para asegurar la inocuidad de los alimentos y que la comisión
conjunta FAO/OMS del Codex alimentarios, propuso a los países miembros la
adopción del sistema de análisis de peligros y puntos de control crítico HACCP,
como estrategia de aseguramiento de la inocuidad de alimentos y entregó en el
anexo al CAC/RCO 1-1969, rev.3 (1997) las directrices para su aplicación.
7. JUSTIFICACIÓN
Los productos de panadería son comprados en todos los estratos sociales y a

cualquier hora del día, gracias a su precio accesible, su valor nutricional y a la
costumbre de su consumo. Se trata de un producto presente en el ámbito
colombiano desde hace mucho tiempo, y que ha venido adaptándose a los
cambios de la sociedad y al mercado evolutivo, reflejándose esto en la diversidad
de productos existentes. Los negocios o empresas de hoy presentan diversidad en
sus servicios y productos a forma de tener más captación de sus clientes
garantizando de esta forma su fidelidad y constancia para mantener una
competencia relevante en su sector.
Santa Marta es una ciudad diversa donde predominan las grandes familias y
habitan un gran número de estudiantes universitarios, se ha venido transformando
de un sitio residencial a uno más de comercio por la presencia de centros
comerciales u otro tipo de establecimientos los cuales imponen grandes ofertas de
servicios y productos, causando grandes modificaciones en los negocios aledaños
y en algunos casos el cierre de éstos por falta de competitividad, al igual que la
aparición de nuevos negocios que se aprovechan de la gran atracción de
personas a estos centros comerciales lo cual para ellos es de gran ayuda para
ofertar sus productos.
Este proyecto nace de la iniciativa de realizar una observación pertinente y un
análisis de los procesos que lleva “Panadería y Refresquería El Avenazo”, para
conocer como son, y contrastarlos con los modelos de algunos autores para
determinar cómo es su comportamiento en el entorno en el cual se desenvuelve.
Teniendo en cuenta lo anterior el paso a seguir consiste en proponer una mejora a
uno de los procesos de esta organización para pueda aprovechar sus recursos de
la forma más efectiva posible.
8. OBJETIVOS
8.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento para la producción del Panzerotti de la

panadería “El Avenazo “.
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar un diagnóstico para establecer la situación actual de la Panadería

“El Avenazo” a través de diagrama DOFA, análisis de clima organizacional,
diagrama de ishikawa y las 5 p.
 Establecer las actividades básicas, maquinaria, equipo y personal que
componen la producción del Panzerotti.
 Realizar un estudio de tiempos al proceso de producción del Panzerotti.
 Determinar el tiempo de ciclo de la producción del Panzerotti.
 Proponer estrategias de mejoramiento basadas en la organización del sitio
de trabajo, para reducir distancias y por tanto el tiempo y aumentar la
productividad del mismo.
9. DISEÑO METODOLÓGICO
9.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio se apoyará en la investigación descriptiva. Según Sampieri
(2010), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características de los procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta
a un análisis. La investigación descriptiva no solo consiste en la recolección de
datos sino también en la predicción e identificación de la relación existente entre
dos o más variables; los datos son recolectados sobre la base de una hipótesis o
teoría, la información se resume y analiza de manera meticulosa a fin de obtener
resultados que contribuyan significativamente al conocimiento. 21
9.2 MÉTODO
El método hipotético-deductivo será el empleado para la presente investigación
puesto que, a partir de lo observado en la planta de producción de la Panadería y
Refresquería El Avenazo se formularán las correspondientes hipótesis,
posteriormente se aplicarán algunos conocimientos previos acerca del tema para
obtener conclusiones en forma de propuesta de mejoramiento.
9.3 TEMA
Con esta investigación se pretende conocer mediante la observación, la manera,
el propósito, el lugar, la secuencia y los métodos utilizados para la fabricación del
panzerotti; lo anterior con la finalidad de analizar los resultados de la observación
logrando así definir y proponer un nuevo método de producción más práctico,
económico y eficaz, y determinar el tiempo estándar de fabricación.
9.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Las técnicas o herramientas que permitirán recolectar la información son:
Videos de los empleados realizando las diferentes tareas, entrevistas al dueño y
empleados y la observación directa. Los instrumentos de registro que se
emplearán son cámaras digitales, grabadora de voz, cronómetro, computador,
memoria USB, paquete ofimático, etc.
21
Sampieri, R, Fernández, C, Baptista, P (2010) Metodología de la investigación (5ta. ed.). D.F., México:
McGraw Hill
9.6 FASES
Tabla 3. Fases del proyecto
FASES ACTIVIDADES
1. Diagnóstico de la 1.1. Realizar una visita para conocer de
situación actual de la manera general los procesos que se
Panadería y desarrollan en la empresa.
refresquería “El 1.2. Análisis de la información recogida.
Avenazo”.
2. Determinación de las 2.1. A partir de la información obtenida, se
actividades básicas, clasificarán los procesos y las
maquinaria, equipo y actividades que generan valor a la
personal que empresa como lo es la producción de
componen la panzerotti.
producción del 2.2. Realizar el flujograma del proceso de
panzerotti. fabricación del panzerotti.
2.3. Realizar un diagrama de recorrido
para establecer de manera integral los
tiempos básicos de los mismos.
3. Determinación del 3.1. Realizar visitas a la empresa para
tiempo de ciclo de la tomar los tiempos de cada actividad
producción del que compone el proceso.
panzerotti. 3.2. Plasmar los datos en los respectivos
formatos
3.3. Determinar el tiempo de ciclo.
4. Establecimiento de las 4.1. En base a los análisis realizados, es
estrategias de preciso realizar una mejor distribución
mejoramiento basadas de planta para disminuir las distancias
en la organización del y a su vez los tiempos de trabajo.
sitio de trabajo
10. LIMITACIONES
El estudio se realizará en la empresa “Panadería y Refresquería el Avenazo”,

sede en Santa Marta, Magdalena, se encuentra ubicada en las Torres de Villa
Monica, Cll. 29h 3 #21F-15. La investigación se centrará en la línea de producción
del panzerotti.
11. RECOPILACION DE LA INFORMACION DE PROCESO
11.1 ESTUDIO DE TIEMPO

Para poder estudiar el proceso elegido, se realizará a continuación un estudio de
tiempos. Se realizaron dos observaciones preliminares del proceso de las cuales
se pudiera obtener una media y una desviación típica.
Tabla 4: Cursograma primera visita
Autor: Autoría propia.

Tabla 5: Cursograma de la segunda visita

Ilustración 5: Cursograma Sinóptico del proceso
11.1.1 Calculo del tamaño de las muestras.

Se obtiene que la media es x́=1935,5 s con una desviación de σ =185,26. Con
estos datos se procede a obtener el número de observaciones totales que se
deben tomar para obtener un nivel de confianza del 68% y un error del 2,7%
Ecuación 1. Tamaño de la muestra

2 2
Z∗S 0,68∗185,26
N= [ ] [
e∗x́
+1=
0,027∗1935,5 ]
+1=6,81 ≈ 7
Fuente: Docente
De las siguientes observaciones se obtienen los demás cursogramas (Ver anexo
_). Lo siguiente es estandarizar los tiempos a través de la tabla Westinghouse que
se realizó sumando los valores de estandarización:
Tabla 6: Calificación de tiempos por el método de tabla de Westinghouse
ROSENBERG C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Esfuerzo -2,4 1,2 0 3 -2,4 3 3
Habilidad 7,8 9 7,8 7,8 7,8 9 7,8
Condiciones -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8
Consistencia 0,6 2,4 0,6 0,6 0,6 1,8 0,6
MERCEDES C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Esfuerzo 0 1,2 -2,4 0 -2,4 3 1,2
Habilidad 4,8 4,8 4,8 3,6 1,8 3 4,8
Condiciones -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8
Consistencia 0 -1,2 1,8 0,6 0 1,8 0,6
El siguiente paso es registrar en una hoja resumen todos los datos tomados y
realizar la estandarización de los tiempos, se definirán tres etapas o estaciones
dentro del proceso para una mejor comprensión del mismo, en la etapa de
agrupación de ingredientes se fabrica la masa con la que se prepararán los 132
Panzerottis pero, por su naturaleza, solo se repite una vez durante los ciclos. La
etapa de preparación toma la masa de la estación anterior y prepara los
Panzerottis crudos, en cada ciclo de esta estación salen 12 Panzerottis. En estas
dos etapas trabaja un mismo operario, el panadero Jefe Rosenberg, para la
siguiente estación, la auxiliar de panadería Mercedes, realiza la fritura, de esta
estación salen tan solo 7 Panzerottis en cada ciclo.
Tabla 7: Resumen de tiempos.
PROCESOS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Tc
Agrupación / Ingredientes Pesado de la Harina 51 49 53 50 49 48 47 50
Transporte de la Harina 9 11 11 9 9 9 9 10
Pesado del Azúcar 21 24 22 22 22 26 20 23
Transporte del Azúcar 5 4 5 4 4 5 4 5
Pesado de la Sal 16 14 12 17 17 13 14 15
Transporte de la Sal 6 7 7 5 6 6 5 6
Pesado de la Mantequilla 13 10 11 11 14 11 11 12
Transporte de la Mantequilla 4 6 5 4 6 5 6 5
Agregar Agua 10 8 10 8 7 9 9 9
Tiempo de estación 135 133 136 130 134 132 125 135
Amasado 113 111 112 112 112 112 113 112
Preparación de la Maquina 26 22 23 28 21 25 24 24
Transporte de la Masa 5 85 7 6 6 7 5 17
Sobado de la Masa 149 140 148 149 140 159 133 145
Transporte de la Masa 4 5 5 4 4 5 4 5
Estirado de la Masa 31 25 25 27 26 26 26 27
Corte 29 33 27 27 29 36 30 30
Estirado de la Masa 1 30 15 20 27 22 33 21 24
Estirado de la Masa 2 17 7 7 2 23 11 7 11
Preparación
Transporte de la Masa 1 5 18 2 3 4 12 4 7
Acomodación de la Masa en el
14 63 37 55 55 38 44 44
Molde
Transporte del Relleno a la
56 69 63 67 77 68 67 67
Mesa
Acomodación del Relleno en los
74 78 77 76 77 78 76 77
Moldes
26 24 25 29 25 22 27 25
Molde
Separación del PANZEROTTI 38 28 51 21 26 28 20 30
Transporte a la Bandeja 46 35 35 31 39 41 54 40
Tiempo de estación 663 758 664 664 686 701 655 685
Total Rosenberg 798 891 799 795 821 833 782 817
Esfuerzo -2,4 1,2 0 3 -2,4 3 3
Habilidad 7,8 9 7,8 7,8 7,8 9 7,8
Condiciones -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8
Consistencia 0,6 2,4 0,6 0,6 0,6 1,8 0,6
Tiempo total Rosenberg
802 902 806 805 825 845 792 825
normalizado
Transporte de la Bandeja a la
12 44 39 16 20 28 18 25
Freidora
Colocar los Panzerottis en la
82 86 91 79 87 80 87 84
Freidora
Freír los Panzerottis 842 839 841 841 843 835 839 840
Freír
Sacar los Panzerottis 63 23 49 32 65 65 29 47

Transporte de los Panzerottis al
21 17 20 20 24 16 20 20
Mostrador
Acomodar de los Panzerottis en
36 40 40 36 36 38 40 38
el Mostrador
Total mercedes
105 108 102 106
1049 1075 1032 1054
6 0 3 4
Esfuerzo 0 1,2 -2,4 0 -2,4 3 1,2
Habilidad 4,8 4,8 4,8 3,6 1,8 3 4,8
Condiciones -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8 -1,8
Consistencia 0 -1,2 1,8 0,6 0 1,8 0,6
Tiempo total Mercedes 105 108 102 107
1052 1072 1037 1057
normalizado 9 2 6 0
TOTAL PROCESO 193 187 181 189
1941 1895 1814 1882
0 9 9 7
TIEMPO TOTAL DEL 186 188 183 191
1954 1897 1828 1882
PROCESO NORMALIZADO 1 8 1 5
Por último la aplicación de suplementos y así se tendría el tiempo de ciclo que

sirve a fin de cuentas para calcular el costo y la productividad del proceso. Los
factores elegidos tienen su razón de ser. La humedad relativa de Santa Marta es
de 70%, y la temperatura varía entre los 25 grados y los 32 grados. El factor ruido
nada más se observa cuando está funcionando la sobadora y todos los operarios
trabajan de pie.
Tabla 8: Calificación de tiempos por fatiga
Agrupación / Ingredientes
Tiempo
PROCESOS Tc Factor Puntos Total puntos
total
Pesado de la Harina 50 A2, C1 8 135 216
Transporte de la Harina 10 A2, C1 8

Pesado del Azúcar 23 A2, C1 8
Transporte del Azúcar 5 A2, C1 8
Pesado de la Sal 15 A2, C1 8
Transporte de la Sal 6 A2, C1 8
Pesado de la Mantequilla 12 A2, C1 8
Transporte de la Mantequilla 5 A2, C1 8

Agregar Agua 9 A2, C1 8
Amasado 112 A2, C1 8
Preparación de la Maquina 24 A2, B4,C1 10
Transporte de la Masa 17 A2, B4,C1 10
Sobado de la Masa 145 A2, B4,C1 10
Transporte de la Masa 5 A2, C1 8
Estirado de la Masa 27 A2, C1 8

Corte 30 A2, C1 8
Estirado de la Masa 1 24 A2, C1 8
Estirado de la Masa 2 11 A2, C1 8

Preparación
Transporte de la Masa 1 7 A2, C1 8 685 1096
44 A2, C1 8
Molde
Transporte del Relleno a la

67 A2, C1 8
Mesa
Acomodación del Relleno en

77 A2, C1 8
los Moldes
25 A2, C1 8
Molde
Separación del PANZEROTTI 30 A2, C1 8
Transporte a la Bandeja 40 A2, C1 8

Tiempo total Rosenberg Tiempo total Rosenberg con
825 1312
normalizado suplementos
Transporte de la Bandeja a la
25 A2, B4,C1 12
Freidora
Colocar los Panzerottis en la

84 A2, B4,C1 15
Freidora
Freír los Panzerottis 840 A2, B4,C1 15

Freír
1054 1686,4
Sacar los Panzerottis 47 A2, B4,C1 15
Transporte de los Panzerottis al

20 A2, B4,C1 15
Mostrador
Acomodar de los Panzerottis en

38 A2, B4,C1 15
el Mostrador
Tiempo total Mercedes Tiempo total mercedes con

1057 1686,4
normalizado suplementos
TIEMPO TOTAL DEL TIEMPO TOTAL DEL PROCESO

1882 2998,4
PROCESO NORMALIZADO CON SUPLEMENTOS

Se tiene entonces que el tiempo de ciclo para producir 7 Panzerottis es de 2998,4
s que son aproximadamente 49,97 mins. Con estos tiempos ya estandarizados y
con suplementos se puede pasar al cálculo de la productividad del proceso.
11.2 CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

11.2.1 Costos
Ingredientes usados por lote (132 panzerottis):

 5 Kg de harina de trigo
 700 gr de mantequilla
 200 gr de sal
 700 gr de azúcar
 Relleno 70gr por cada panzerotti
 Aceite, medio bidón.
Cantidades compradas:
 Harina: Saco, 50Kg, 70000 COP
 Mantequilla: Caja, 15Kg, 70000 COP
 Sal: 1 Arroba (12,5Kg), 6000 COP
 Azúcar: Saco, 50Kg, 100000 COP
 Aceite: Bidón, 20Lt, 130000 COP
 Pollo: 76000 COP 10Kg
 Queso: 30000 COP 10Kg
Salario de trabajadores:
 Panadero jefe: 35mil pesos el día. 12 horas.
 Asistente de panadería: 25000 pesos el día. 12 horas.
Se procede a calcular los costos de 12 panzerottis para el cálculo de la

productividad
El tiempo que emplea Rosenberg en hacer 12 panzerottis es:
216 s
T R−132 =
( 132u
∗12u+1096 s )∗1 h
=0,31h
3600 s
El tiempo de la primera estación que es la mezcla de ingredientes, nada más se

realiza una vez, y la estación de preparación se repite tres veces. Ahora esto por
el valor de la hora daría el costo de mano de obra de Rosenberg:
h∗$ 35000
C MO −R=0,31 =$ 904
12h
El tiempo que emplea Mercedes en hacer 12 panzerottis es:
1686 s
T R−132 =
( 7
∗12)∗1 h
=0,80 h
3600 s
Y su costo:
h∗$ 25000
C MO −M =0,80 =$ 1667
12h
Ahora, para costos de materia prima se tiene:
70000∗5 kg
Harina: $ =$ 7000
50 Kg
70000∗0,7 Kg
Mantequilla: $ =$ 3267
15 Kg
6000∗0,2 Kg
Sal: $ =$ 96
12,5 Kg
100000∗0,7 Kg
Azucar: $ =$ 1400
50 Kg
130000∗0,5 bidón
Aceite: $ =$ 65000
1 bidón
( $ 76000+ $ 30000 )∗0,07 Kg∗132
Relleno: =$ 48972
20 Kg
$ 7000+ $ 3267+ $ 96 +$ 1400+ $ 65000+ $ 48972

∗12 panzerottis=$ 11431
132 panzerottis
La factura del consumo de energía eléctrica tiene un costo promedio 160000

mensual
$ 160000 $
Costo por dia= =5333,33
30 días día
$ 5333,33 $
Costo por hora= =222
24 horas h
$
222,22 ∗( 0,31 h+ 0,8 h )=$ 247
h
El costo por arrendamiento es de 900.000 pesos mensual
$ 900000 $
Costo por dia= =30000
30 días día
$ 30000 $
Costo por hora= =1250
24 horas h
$
1250 ∗ ( 0,31h+ 0,8 h )=$ 1388
h
Los costos quedarían de la siguiente manera para un lote de 12 panzerotti
Materia Prima=$ 11431

Mano de Obra=$ 904+ $ 1667=$ 2571
Costos operacionales=$ 1388+ $ 247=$ 1635
11.2.2 Productividad
Ingresos $ 1500∗12
Productividad por Ingreso= = =1,15
Costos $ 11431+$ 2571+ $ 1635
Analizando este valor se puede observar que actualmente la empresa tiene una
utilidad de 1,15, este valor indica que por cada peso ($1) que la panadería y
refresquería el Avenazo obtiene $ 1,15 en sus ingresos.
Panzerotti Producidos 12 Panzerotti Panzerotti

Productividad por Mano de Obras= = =10,81
horas hombre ( 0,31h+ 0,8 h ) hora
Con respecto a la productividad de mano de obra se calculó que por cada hora
hombre que la empresa invierte en la producción se fabrican 10,81 Panzerotti.
12. ANÁLISIS DEL PROCESO
Hay varios factores que hacen que el proceso de fabricación de los Panzerottis
sea demorado y que por tanto su productividad sea baja. La etapa más
problemática del proceso es la estación de fritura, su tiempo de ciclo para preparar
7 Panzerottis es de 1686,4 segundos después de estandarizar y agregar
suplementos que equivalen a 28 minutos es grande en comparación al tiempo de
las dos primeras estaciones que es de 1312 segundos, es decir aproximadamente
22 minutos, teniendo en cuenta también que de estas dos estaciones salen 12
Panzerottis y que, en el segundo ciclo la primera etapa no debe hacerse
nuevamente por lo que eso reduciría la creación de 12 Panzerottis a 1096
segundos, es decir 18,3 minutos. Esto provoca montones de inventarios de
productos en proceso que esperan la estación de fritura, que, en algunas
ocasiones deben ser congelados y descongelados más tarde, aun cuando hay
demanda de los mismos, sin poderla satisfacer.
Además de eso, algunos de los Panzerottis son rechazados debido a que el
relleno se sale durante la etapa de fritura debido a un mal sellado del mismo
durante la etapa de preparación, se puede decir entonces que la freidora es un
cuello de botella en el proceso de fabricación de los Panzerottis. Por lo tanto,
estas fallas durante la etapa de fritura son graves teniendo en cuenta que los
recursos perdidos en el cuello de botella son recursos perdidos en todo el sistema.
Por otro lado, todos los procesos son manuales o requieren de supervisión directa
o regular de los operarios, el amasado se hace manual siempre, el sobado de la
masa es una interacción directa entre la máquina y el operario, la preparación se
hace manual también y en la freidora la supervisión debe ser regular.
También hay problemas en el espacio y el almacenamiento, el espacio de
producción es reducido per se y aún más debido a que hay gran cantidad de
canasteros ocupando espacio y obstruyendo la movilidad, hay también algunos
ingredientes que no tienen un espacio de almacenamiento asignado en neveras
por lo que quedan a la intemperie durante un tiempo considerable lo que ocasiona
riesgo de contaminación. El almacenamiento de los Panzerottis crudos (puestos
previamente en bandejas) algunas veces se hace en cualquier espacio disponible
en vez del lugar asignado para ello, lo que provoca una mayor reducción del
espacio. Por último, el espacio de la freidora es reducido y a pesar de que se
permite la ventilación, se genera mucho calor, lo que genera incomodidades al
operario.
Los operarios deben estar de pie un tiempo considerable durante el día y nada
más hay una silla en la que pueden descansar, por lo general descansan en el
mismo área de producción
Con respecto al decreto 3075 de 1997, buenas prácticas de manufacturas en la
empresa incumple con algunos de los artículos citados en dicho decreto como
13. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Ilustración 6: Diagrama del proceso de la operación (Propuesto)

14. PRESUPUESTO
Tabla 9. Presupuesto
Presupuesto de trabajo
% Reserva de Contingencia 30%
Presupuesto Reservas Total
Fecha de Inicio: [16/04/2016] Total 1,878,154.00 563,446.20 2,441,600.20
Código
Tarea / Actividad Elemento Tipo de Recurso
Tipo de Unidades Unidades Tasa Presupuesto
1 Determinación del proyecto 352,936.00
Investigador 1 Investigación Horas 13 3,447.00 44,811.00
Investigador 4 Investigación/Asesoría
Horas 13 3,447.00 44,811.00
Consultor 1 Consultoría Horas 6 18,882.00 113,292.00
Uso de computador Materiales Horas 8 500.00 4,000.00
Uso de internet Materiales Horas 8 1,000.00 8,000.00
Pasajes investigadores Transporte Cantidad 16 1,400.00 22,400.00
Merienda Gastos Indirectos Cantidad 8 2,000.00 16,000.00
Uso de salón Gastos Indirectos Días 2 5,000.00 10,000.00
2 Conocer la empresa, recolectar información general 396,400.00

Horas 16 3,447.00 55,152.00
Uso de celular Materiales Horas 7 300.00 2,100.00
3 Estudio de tiempos y métodos del proceso 715,506.00

Horas 18 18,882.00 339,876.00
Uso de cronómetro Materiales Horas 3 100.00 300.00
4 Analizar resultados y propuesta de mejora 235,526.00
Horas 10 3,447.00 34,470.00
5 Presentación del proyecto final 177,786.00

Horas 5 3,447.00 17,235.00
Impresión Materiales Cantidad 100 100.00 10,000.00
Carpeta Materiales Cantidad 2 600.00 1,200.00
12. CRONOGRAMA
Tabla 10. Cronograma de actividades
DIAGRAMA DE GANTT

Proyecto: Estudio de Tiempos y Movimientos

Empresa: Panadería y Refresquería el Avenazo

Tiempo en Semanas
Marz
ACTIVIDAD DEL PROYECTO Abril Mayo
o
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
P
1. Determinación del Proyecto
R
P
2. Conocer la Planta, Recolectar Información general.
R
P
3. Toma de tiempos en la línea de producción
R
P
4. Determinar Resultados.
R
P
5. Analizar los resultados y propuesta de mejora.
R
6. Documentar las mejoras (diagrama y estudio de P
tiempos propuestos) R
P
7. Presentación del Proyecto Final
R
P: planeado
R: Real
13. BIBLIOGRAFÍA
REINA ECHEVERRI M., ZULUAGA MORA S., ROZO M., PULIDO G., ROMERO
R. La Globalización económica. Banco de la República de Colombia, 2006.
KRAJEWSKI Lee J., RITZMAN Larry P. MALHOTRA M. Administración de
Operaciones. Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2008.
GOLDRATT E., COX J. La meta : Un proceso de mejora continua. Monterrey :
Ediciones Castillo, S.A de C.V, 1994.
CHASE R., JACOBS F., AQUILANO N. Administración de operaciones :
Producción y cadena de suministros, México D.F : México: McGRAW-HILL /
INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V, 2009.
ZAMBRANO B. A. Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión.
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<http://erc.msh.org/quality/example/swot.cfm> [citado en 27 de abril de 2016]
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SAMPIERI R., FERNANDEZ C., BAPTISTA P. Metodología de la investigación
(5ta. ed.). México D.F : McGraw Hill / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
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BELTRÁN Alejandro. Los 20 problemas de la pequeña y mediana empresa. En :
Revista Sotavento M.B.A. No. 7 (2006).
NIEBEL B. Ingeniería Industrial : Métodos, tiempos y movimientos, 12ª ed. México
D.F : McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V, 2009.
Introducción al estudio del trabajo, Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo,
cuarta edición (revisada), 1996
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337.
14. ANEXOS

Propuesta de Mejoramiento Del Proceso de Fabricación Del Panzarotti en La Empresa Panaderia y Refresqueria El Avenazo

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Propuesta de Mejoramiento Del Proceso de Fabricación Del Panzarotti en La Empresa Panaderia y Refresqueria El Avenazo

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DEL

PANZEROTTI EN LA EMPRESA PANADERIA Y REFRESQUERIA EL AVENAZO

JOSE DANIEL CERVANTES MARTINEZ

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

JOSE DANIEL CERVANTES MARTINEZ

Trabajo final para la materia de análisis de procesos

ASTRID MARIA DEL CASTILLO CHARRIS

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

Ilustración 1. Organigrama de la panadería y refresquería el Avenazo sede Santa

Tabla 1. Análisis DOFA de la panadería y refresquería el Avenazo.......................10

El estudio se realizará en la empresa “Panadería y Refresquería el Avenazo”, cuya

1.1 SECTOR DE LA ECONOMÍA

La panadería el Avenazo al transformar materias primas en productos en proceso

Ilustración 1. Organigrama de la panadería y refresquería el Avenazo sede Santa Marta

Autor. Autoría propia

A pesar de ser un porcentaje pequeño, las microempresas que realizan esta

Beltrán (2006) también habla de los problemas de las microempresas

 La inexistencia de un plan estratégico que permita guiar las operaciones de

 El desconocimiento de los mercados potenciales por atender tanto a nivel

 El desconocimiento de las características del consumidor final y de los

 Deficiencias en la distribución de planta y bajo nivel de utilización de

 Bajo nivel de desarrollo tecnológico tanto a nivel de producción como de

A través del diagnóstico con análisis DOFA, se determina lo siguiente:

Tabla 1. Análisis DOFA de la panadería y refresquería el Avenazo

Por otro lado, revisando el clima organizacional se establecen los siguientes

 Estilo de dirección: Decisorio, el gerente es el líder del equipo y toma las

Para estudiar más a fondo los procesos se realizó un diagrama Ishikawa:

Falta de No portan los Son muy básicas

Área de trabajo Impuntualidad

El producto final no Mal Pasos innecesarios

Mala organización de implementos

Medidas Materiales Métodos

Autor: Autoría propia

Por último, se realiza la caracterización de las 5 ps de la producción, se escoge el

 Producto: El producto, el Panzerotti, se compra mayoritariamente por su

Ilustración 3: Plano del lugar.

A nivel de propuestas de mejoramiento de procesos, se han realizado

La evolución del hombre en el ámbito laboral ha ido acompañada de la necesidad

En un estudio de métodos se tiene como herramienta clave los diagramas de

4.2.1 Distribución del lugar de trabajo

El análisis FODA es una herramienta efectiva de diagnóstico que puede realizarse

Las fortalezas describen las destrezas o capacidades especiales que ha adquirido

Los autores concuerdan en que las fortalezas y las debilidades corresponden al

Las oportunidades y amenazas quedarían entonces encasilladas dentro del

Autor: Autoría propia

Luego de hacer el levantamiento de información en estas 4 categorías, se debe

4.4 LAS 5PS DE LA PRODUCCIÓN16

Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las 5 P de la

El Producto es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y servicios,

La Planificación y control de la producción contempla la programación y control de

El Personal es la fuerza laboral directa e indirecta.

4.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN17

La selección del tipo de distribución depende de la estructura de los procesos, es

Autor: Krajewski et al. Administración de Operaciones, 2008

4.6 CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Otras decisiones fundamentales que tiene que tomar la persona encargada de

 Satisfacción del cliente

Los productos de panadería son comprados en todos los estratos sociales y a

8.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento para la producción del Panzerotti de la

8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico para establecer la situación actual de la Panadería

9.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN