INTELIGENCIA EMOCIONAL

UNIDAD 2 VIGILADA MINEDUCACIÓN

 UNIDAD 2
RELACIONES INTERPERSONALES

La capacidad de manejar las relaciones humanas en la resolución de problemas en las or-

ganizaciones y en la cotidianidad, es el segundo elemento de la Inteligencia Emocional que
desarrollaremos en esta unidad.

Las competencias que consideraremos en este curso son las siguientes:

• Establecer vínculos: Nos referimos a las habilidades de las personas para iniciar, con-
solidar y mantener relaciones satisfactorias, de mutua correspondencia y productividad.

• Empatía: Capacidad para comprender los sentimientos y puntos de vista de las personas
e interesarse genuinamente por sus inquietudes.

• Gestión Humana: Percibir el potencial de los individuos, guiar y acompañar en la forma-

ción requerida para poner en escena las habilidades de crecimiento.

• Servicio: Estas competencias permiten identificar y satisfacer las necesidades de las

personas y asesorarlos en su proceso.

1. Establecer Vínculos:

El talento para establecer contactos constituye el rasgo característico de las personas con
una buena Inteligencia Emocional Interpersonal. Los estudios realizados en distintos am-
bientes profesionales resaltan la importancia fundamental que tienen el establecimiento y la
consolidación de redes de relaciones, ya sea a través de las tradicionales modalidades del
contacto directo como del moderno correo electrónico.

Creación de redes
Las personas con las que nos llevamos bien, en las que confiamos y con quienes estamos
a gusto constituyen los eslabones más fuertes de nuestra red de relaciones.

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 El éxito en establecer relaciones breves e intensas, en actividades laborales que no se
hallan circunscritas a una determinada empresa está dado en habilidad de crear redes. La
clave en estas modalidades fluidas de trabajo que crean organizaciones provisionales que
terminan disolviéndose una vez concluido el proyecto que les dio origen, no depende tanto
de para quién se ha trabajado como de con quién se ha trabajado y con quién se sigue to-
davía en contacto.

La adecuada articulación de este sistema de conexiones puede generar una inmensa for-
tuna, mientras que su ausencia puede ser desastrosa. Las redes de contactos constituyen
una especie de capital personal. El adecuado éxito de nuestro trabajo depende, en mayor o
menor medida, de una red configurada por otras personas. Aunque pueda parecer que uno
tiene el control de su propio trabajo, existe un número significativo de personas además de
los compañeros inmediatos de trabajo, sobre las que no tengo control alguno y que pueden
influir en el desempeño laboral, y, entre las cuales, tal vez haya un grupo que son realmente
esenciales.

Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamos por mero
placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relaciones tiene un motivo, son
amistades con un propósito. De este modo, las personas diestras en establecer redes sue-
len combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina
para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral.

Las personas tímidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en el cultivo de

este tipo de relaciones. Y quienes se limitan a aceptar las invitaciones que les hacen pero
no responden del mismo modo o limitan su conversación a las cuestiones laborales, hacen
muy poco por ampliar su red de relaciones.

Establecer relaciones sólidas y provechosas requiere de rapport (Simpatía). Se estable-

ce en torno a la empatia y suele aparecer de manera espontánea en el curso de una buena
conversación casual en torno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida
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misma.

Estrechar amistades laborales consolida alianzas, fortalecen relaciones de confian-

za y cooperación. Viajes con clientes o proveedores a ferias y a otros países ilustran
estrategias para establecer relaciones. Estas alianzas personales tienen beneficios
concretos para ambas partes, ya que les sirven para compartir información importante
y asignar personas y recursos que les permitan una mejor adaptación a las demandas
mutuas.
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 Resumiendo podríamos decir que quienes están dotados de esta competencia se carac-
terizan por: cultivar y mantener amplias redes informales; crear relaciones mutuamente
provechosas, Establecer y mantener el rapport, y consolidan la amistad personal con las
personas de su entorno.

2. Empatía:

Este concepto que toma su auge dentro de psicología, en especial en el campo de la con-
sejería, la psicología clínica y la psiquiatría, ha adquirido una importancia en otros ámbitos
como la educación y la industria. En el mundo empresarial, por ejemplo, es concebido como
la capacidad de ver la situación desde el punto de vista del cliente y ayudarle así a alcanzar
sus objetivos, un tipo de sensibilidad que posibilita la comprensión de las políticas y reali-
dades de otras organizaciones o personas. Para los propósitos de este curso, orientaremos
la visión de la empatía en el mundo organización y de la cotidianidad.

Desde esta perspectiva, la empatía posibilita en las empresas una visión más realista y
exacta de su personal, sus clientes, sus competidores, la situación del mercado, las fusiones
y hasta los mismos accionistas. Es decir, de ver la realidad desde el punto de vista de los
demás y de comprender cuáles son sus respuestas ante las acciones de la empresa propor-
cionando de esta manera, una información esencial para una mejor gestión.

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin nece-
sidad de que lleguen a decírnoslo. Porque, aunque los demás pocas veces nos expresen
verbalmente lo que sienten, a pesar de que lo manifiestan con su tono de voz, su expresión
facial y otros canales de expresión no verbal.
El requisito previo de la empatia es la conciencia de uno mismo, la capacidad de registrar
las señales viscerales procedentes de nuestro propio cuerpo, elemento clave para compren-
der el sustrato emocional en el que se mueven los demás.
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Cuando dos personas empatizan, fisiológicamente el cuerpo de uno imita al otro como
si danzaran con el estado emocional. Este fenómeno recibe el nombre de entrainment
o”arrastre”. Los consejeros y asesores más eficaces y por ende, todos aquéllos que trabajen
en empleos que requieran empatia, como la educación, las ventas y la gestión de empresas,
son muy hábiles en el arte de sintonizar con las señales emocionales de su propio cuerpo.
Una buena interacción social depende, en gran medida, del arrastre espontáneo. Cuando
dos personas empiezan a hablar, inician una especie de danza rítmica sutil que les lleva
a sincronizar de inmediato sus movimientos, sus posturas, su tono de voz, el tiempo que
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 hablan y hasta la longitud de las pausas existentes entre el mensaje de uno y la respuesta
del otro. Cuando esta sincronización automática se pierde nos sentimos ligeramente incó-
modos.

Las personas que han crecido en condiciones de aislamiento social, sin una madre o tutora
emocional durante los primeros años, período crítico de estos aprendizajes, tienen grandes
problemas para captar las señales emocionales de quienes les rodean. Este vínculo emocio-
nal primordial constituye el fundamento de la cooperación y de la participación en un juego o en
un grupo. El grado de dominio que mostremos a este respecto es el que determinará nuestro
nivel de competencia social.

Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades sobre las que descansa
nuestra conciencia social determinan las correspondientes diferencias en las competencias
laborales que dependen de la empatia, la competencia social por excelencia del mundo
laboral. Esta resulta esencial para llevar a cabo adecuadamente cualquier trabajo que exija
una relación personal, fundamental para el logro de la excelencia en todos aquellos casos
en que se requiera de una lectura exacta de los sentimientos de los demás, desde el mundo
de las ventas hasta el del consultorio, la psicoterapia, la medicina y el liderazgo.

La habilidad de escuchar activamente

Escuchar es uno de los componentes fundamentales para lograr empatia. Una buena co-
municación exige dedicar más del 50% del tiempo a la escucha. Las personas que no suel-
en escuchar suelen ser consideradas como indiferentes o poco respetuosas. La “escucha
activa” consiste en ir más allá de lo que se dice, repitiéndonos lo que acabamos de oír hasta
estar seguros de haber comprendido. Y la confirmación de que uno ha escuchado bien es
que responde adecuadamente, aun cuando ello suponga llevar a cabo algún cambio en lo
que esté haciendo.

Las personas que tiene desarrollada esta competencia se caracterizan por permanecer
atentas a las señales emocionales, ser buenas escuchas, sensibles, comprensivas a los
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puntos de vista de los demás y le gustan ayudar a los demás.

3. Gestión Humana:

Esta competencia pone en juego las habilidades pedagógicas y comunicativas para que las
personas crezcan y den lo mejor de sí mismo.
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 Las personas que tiene este dominio se caracterizan por:

• Poseer habilidades para reconocer y estimular las fortalezas y logros de las personas.
• Ofrecer feedback útil.
• Identificar necesidades de desarrollo de los individuos.
• Acompañar a sus discípulos o personas a cargo para acompañarlas en su proceso de
formación, asignado tareas y funciones que las pongan a prueba.

Pedagogía
El espíritu pedagógico que subyace en el núcleo de la competencia del desarrollo de los
demás, es después del liderazgo de equipos, la más importante de las competencias de los
directivos y clave fundamental de la asesoría.

En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes

empresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre los supervisores,
algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para dirigir a personas
que se hallan en primera línea, como vendedores, trabajadores de cadenas de montaje
etcétera.

Formar y dar tutoría aumentan el rendimiento de los empleados, consolidan la lealtad y

la satisfacción con el trabajo, promueven el ascenso y disminuyen la tasa de deserción en
las empresas.

Investigaciones con ejecutivos muestran que uno de los fundamentos del éxito del proceso
de formación en las organizaciones se asienta en una relación abierta y sincera. Estos ejecu-
tivos procuraban ayudar a las personas que consideraban tienen un potencial elevado.

Feedback
Ofrecer feedback efectivo y subrayar las habilidades necesarias que deben desarrollar, es
otra de las características de los profesores y lideres eficaces en el proceso de formación
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de sus grupos.

Los buenos tutores laborales muestran un auténtico interés, son empáticos y compren-
den a las personas a las que orientan. La confianza resulta esencial en este sentido porque
cuando existe poca confianza en el formador, las advertencias se ven desatendidas. Y esto
también sucedía cuando el formador era impersonal y frío o la relación parecía demasiado
unilateral o centrada en uno mismo. Los formadores respetuosos, fieles y empáticos son los
mejores. La imagen habitual del formador o tutor es la de alguien que ayuda a otra persona
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 más joven, aunque las personas dotadas pueden ayudar a todo el mundo, hasta sus supe-
riores, porque ayudar a un superior también forma parte de este arte.

Un estudio de los efectos del feedback sobre la confianza sometió a estudiantes de ges-
tión empresarial a una simulación de resolución de conflictos en la que los sujetos se veían
alabados, criticados o bien no recibían el menor feedback sobre su actuación. Se les había
dicho que sus resultados serían comparados con los de cientos de personas que había
pasado por la misma prueba. Y, en este caso, la confianza en sí mismos de quienes no
recibieron ningún feedback sobre su actuación experimentó un golpe tan fuerte como los
que habían sido criticados. El informe señala que cuando las organizaciones privan a los
empleados de información concreta relacionada con su trabajo, pueden inhibir inconscien-
temente su rendimiento». Las personas requieren de feedback, pero con frecuencia los
directivos son incapaces o sencillamente reacios a darlo, al parecer por la incapacidad de
ofrecerlo empaticamente, es decir, sin dañar la relación personal.

El poder de la expectativa
Esperar lo mejor de los demás produce unos efectos sorprendentes altamente soportado
en el campo educativo, salud y empresarial. Se trataba del efecto Pigmalión, según el cual
una esperanza positiva puede terminar convirtiéndose en una profecía autocumplida. Los
entrenadores y los buenos jefes saben que pueden mejorar el rendimiento de una determi-
nada persona asignándole una tarea adecuada y depositando en ella un voto de confianza.
Una forma de promover las esperanzas positivas de los demás consiste en permitir que
sean ellos mismos los que determinen sus propias metas, en lugar de imponer los plazos
y el modo de conseguir los objetivos deseados, lo cual transmite la impresión de que son
capaces de gestionar su propio desempeño, uno de los rasgos distintivos de las personas
con iniciativa.

Otra técnica para fomentar el desempeño más adecuado consiste en señalar los proble-
mas sin brindar una solución concreta, transmitiendo así el alentador mensaje de que uno
mismo puede encontrar la solución. Esta es, precisamente, la estrategia utilizada por los tu-
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tores más diestros, quienes comienzan entablando un diálogo socrático en el que utilizan las
preguntas para ir dirigiendo a los entrevistados. De este modo los estudiantes encuentran
por sí solos su propio camino, algo que aumenta su confianza a la hora de tomar decisiones.
En los niveles superiores del desarrollo, el formador o tutor recurre a una serie de tareas
que proporcionan a la persona el entrenamiento, la experiencia y los retos necesarios. Esto
podría asumir la forma de delegar funciones o responsabilidades o de poner a cargo de un
proyecto a la persona capaz de desarrollar nuevos recursos, una tarea que exige una pron-
titud de respuesta por parte de quien se halla en proceso de aprendizaje, ya que si la tarea
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 es demasiado fácil, aprenderá muy poco y, en el caso de que sea demasiado compleja,
puede llegar a sufrir un retroceso. De este modo, la capacidad de programar una secuencia
adecuada de tareas va aumentando la capacidad y la confianza del alumno. El espaldarazo
último consiste en promover a los empleados a un puesto adecuado, un reconocimiento ex-
plícito de que han alcanzado un nuevo nivel de competencia desde el que afrontar desafíos
más complejos.

4. Servicio:

Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de las personas es el núcleo de esta

competencia.

En el mundo de las organizaciones, las personas con la competencia entre otras carac-
terísticas tienden a comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas
con sus productos o sus servicios, buscan el modo de aumentar la satisfacción y fidelidad
y ofrecen la ayuda necesaria. Con frecuencia asumen el punto de vista de sus clientes,
actuando como una especie de asesores. Es como incorporar dentro de sí un elevado
servicio al cliente, un nivel que les permite identificar las necesidades reales, con frecuencia
no expresadas, y satisfacerlas con sus productos o sus servicios, lo cual también implica
asumir una perspectiva más amplia que les lleva, en ocasiones, a dejar provisionalmente de
lado los beneficios inmediatos en aras de establecer y consolidar la relación con su cliente.
Desde esta perspectiva, estas habilidades van mucho más allá del modelo de servicio habi-
tual. La venta no es el único objetivo de la relación, sino un subproducto natural del intento
de satisfacer las necesidades del cliente. La excelencia en el servicio al cliente supone ser
un consejero en quien se pueda confiar, una actitud que, si bien resulta muy adecuada para
los clientes, a veces puede ir en contra de los intereses inmediatos del vendedor. Se trata,
en suma, de un tipo de relación que sólo rinde sus mejores frutos con el paso del tiempo.

En el caso más extremo, esta actitud lleva a actuar como una especie de defensor del
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cliente, lo cual puede suponer un beneficio a largo plazo.

Aconsejar, por ejemplo, a un cliente a no excederse con la tarjeta de crédito puede su-
poner, a corto plazo, un descenso de las ventas pero también asegura una provechosa
relación futura.

En el mundo actual todos tienen “clientes”, ya se trate de alguien que necesita de nuestros
servicios o de un colega que requiera nuestra ayuda. El servicio sobresaliente consiste en
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 procurar satisfacer al cliente sin esperar a oír sus quejas, brindándoles desinteresadamente
la información que pudiera resultarles útil. Es así como se sientan las bases de una relación
sólida, una relación en la que el cliente o el compañero de trabajo se sienten respetados y
comienzan a vernos como una fuente fiable de información, algo que profundiza el nivel de la
relación más allá de la que suele existir entre comprador y vendedor. Estudios con vendedo-
res muestran que los más sobresalientes eran aquéllos que combinaban la convicción con la
capacidad de asumir el punto de vista de su cliente, y así orientarles hacia las opciones que
pudieran satisfacer sus mutuas necesidades. Los vendedores demasiado controladores
suelen despertar las reticencias de sus clientes, mientras que los más sobresalientes tratan
de empatizar con ellos desde el comienzo mismo de la interacción, tratando de comprender
su punto de vista, sintonizar con sus necesidades, percatarse de sus signos de incomodidad
y buscar el modo de manifestar abiertamente su empatia antes de seguir adelante.

Para poder centrarse en las necesidades del cliente es preciso saber establecer un clima
emocional amistoso. Desde el punto de vista psicológico, la “empresa” es la suma de todas
esas interacciones, cada una de las cuales fortalece o debilita la relación. Parafraseando
al genio de los negocios Peter Drucker, el objetivo no es tanto vender como establecer y
consolidar la relación con un cliente.
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Nombre del programa: Inteligencia Emocional

Título Publicación: Relaciones Interpersonales
Nombre del Profesor: Daniel Farelo Palacín

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