EN DIRECCIÓN A LA AMPLIACIÓN DEL TRABAJO: II.

INVESTIGACIONES BRITÁNICAS
GEORGES FRIEDMANN1

«Los efectos psicológicos y económicos de la división del trabajo en la producción en serie son, pues, objeto
de creciente interés en los Estados Unidos, en donde industriales y especialistas en relaciones humanas ahora se
preocupan con ellos a partir de un punto de vista práctico, como nos muestran las amplias experiencias que
acabamos de examinar. Éstas no se apoyan en investigaciones teóricas. Las valientes obras de Drucker y de
Walker comentaron lúcidamente esa evolución y, sin duda, apresuraron ciertas tomadas de conciencia en los
círculos de negocios. Al contrario, en Gran-Bretaña, en donde las realizaciones industriales en el sentido del job
enlargement están hasta ahora en un estado de desarrollo mucho menor, importantes investigaciones de carácter
científico fueron efectuadas a partir de 1948.

INVESTIGACIONES ANTERIORES SOBRE LA NO TERMINACIÓN

Antes de exponerlas concisamente, mencionemos aquí otras investigaciones, inspiradas en el entre-guerras

por Kurt Lewin y que prácticamente no atrajeron la atención de los psicólogos industriales, aunque sean, en
nuestra opinión, de una importancia capital para el estudio del trabajo humano. Nos referimos a las
investigaciones experimentales sobre la no terminación de las tareas.
Vimos, en efecto, que las preocupaciones de los especialistas de la industria, tanto de los peritos como de los
observadores científicos, recayeron, en los Estados Unidos, sobre los excesos de la división del trabajo, sobre los
“rendimientos decrecientes” en la medida en que las tareas se van fragmentando y disminuyendo. Pero,
exactamente esas incidencias económicas nada hacen además de expresar cuantitativamente reacciones
subjetivas de obreros ocupados en tareas parceladas, encerradas, por decirlo así, en un estrecho sector de la
producción, operando sobre una parte de un objeto o de una pieza que ellos nunca terminaron, fijados en una
actividad que, a lo sumo, es incesantemente interrumpida por la división minuciosa de las operaciones.
Inversamente, en los talleres de las empresas que aplicaron programas de ampliación del trabajo, la actitud de los
obreros se transformó porque, nos dicen ellos, sus tareas comportan más variedades, responsabilidad,
significación, interés; ellas son también más enriquecidas, los obreros son menos frecuentemente interrumpidos,
tienen una impresión mayor de acabar el producto. En la empresa, en la medida en que la producción en serie se
organiza y que la sustancia de la tarea destinada a cada obrero y por él repetida disminuye, se afirma la nostalgia
del producto acabado. Comentando su experiencia de tareas que fueron retazadas por la “especialización”
impuesta desde arriba, un O.E. en una cadena de montaje de automóviles declara: “Me gustaría hacer solo un
para-golpe entero desde la materia-prima hasta la terminación del trabajo. Eso sería más interesante”2.
El fenómeno global que la observación corriente de los talleres de ordinario designa, entre los obreros, por
“tedio” o “insatisfacción” acentúa causas múltiples, complejas, que aún no fueron válidamente exploradas con la
ayuda de métodos científicos. Las investigaciones de la psicología experimental sobre la no terminación de las
tareas, sin traer una explicación completa (que no puede ser sino pluralista) de un fenómeno en donde es puesta
en juego tal cantidad de elementos diversos, nos parecen, no obstante, lanzar rayos de luz sobre algunos de sus
principales aspectos en la realidad industrial.
A fin de estudiar y aprehender con precisión los efectos de la interrupción de un trabajo, B. Zeigarnik midió su
influencia sobre la memoria3. Se solicita a los individuos la ejecución de una serie de veinte tareas, tales como
modelar animales, enfilar perlas, armar un rompe-cabezas. Se permite que concluyan la mitad de esos pequeños
trabajos e, interrumpiéndolos, se les impide acabar la otra mitad. Al término de la experiencia, se pide a los
individuos que describan por escrito todo lo que hicieron. Se constató, entonces, que las tareas interrumpidas son
recordadas con una frecuencia cerca de dos veces mayor que las concluidas, resultados confirmados por la
aplicación de tests de memoria. Con otras palabras, cuando una tarea es terminada, es fácil olvidarla. Al
contrario, inacabada, ella pesa sobre la memoria y puede hasta mismo obsesionar al espíritu. En otra serie de
experiencias, los individuos tienen la libertad de acabar sus tareas: de esa manera es asegurada su tranquilidad y
las diferencias de memorización desaparecen.
Ovsiankina, ampliando las investigaciones de Zeigarnik, evidenció la fuerte tendencia que existe para acabar
las tareas interrumpidas4. Cuando les es dada la posibilidad, los individuos, creyendo no ser observados,
disimuladamente se apresuran a retomar los trabajos de los que fueron alejados y a terminarlos. ¿Será para
responder al orgullo del trabajo realizado? Antes parece tratarse de la necesidad de utilizar plenamente el
“sistema de energía” construido en el momento en que un trabajo es emprendido. Parece que, de acuerdo con
esas experiencias, cuando, como se dice generalmente, no “atamos” a una tarea, movilizamos una cantidad de
energía emocional que, consecuentemente, tiende a emplearse: ponemos, así, el conjunto de nuestra
personalidad en una condición tal que ella exige la terminación de la tarea. También fue eso que los estudios de
Gordon W. Allport pusieron en relieve, sugiriendo que un trabajo inacabado mantiene en la personalidad un
estímulo hacia la terminación, por él denominado de conative perseveration5.
Es necesario destacar otros puntos. Los trabajos cuyos contornos son precisos y cuya terminación es
nítidamente marcada, son aquellos que se resienten con sus interrupciones. Entre las tareas de laboratorios
impuestas por Zeigarnik a sus examinados, el moldeamiento de un perro en arcilla es una tarea más definida que

1
Extraído de la siguiente referencia: FRIEDMANN, Georges. O Trabalho em Migalhas, São Paulo: Perspectiva, 1972, III.II,
pp.97-112, con traducción libre al español por Tania Mendes de oxilia Dávalos (N.T.).
2
WALKER, R. y GUEST. “The Problem of the Repetitive Job”, en Harvard Business Review, mayo de 1950, p.58.
3
ZEIGARNIK, B. “Ueber das Behalten von erledigten und unerledigten Hardlungen” en Psychologische Forschungen, 1927,
vol. 9, pp. 1-85.
4
OVSIANKINA, M. “Die Wiederaufnahme unterbrochener Handlungen” en Psychologische Forschungen, 1928, v. 11,
pp.302-379.
5
ALLPORT, Gordon W. Personality, Nueva York: Henri Holt, 1937, p. 198.
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la de enfilar un collar de perlas: después de la interrupción, el collar, menor, podrá no obstante parecer terminado.
Además de eso, el momento en que se interrumpe la tarea está lejos de ser indiferente al operador: siendo
iguales todas las otras circunstancias, cuando el operador se acerca al final de su tarea, siente un deseo más vivo
de acabarla de lo que sentiría si fuese interrumpido luego al principio. Inversamente, si fuera interrumpido en el
final de la tarea, la frustración sentida sería mayor6. La causa y el modo de la interrupción pueden, igualmente,
influenciar la reacción. En fin, es necesario saber que los individuos no reaccionarán de la misma manera a la
interrupción de las tareas. Ella será fuertemente sentida por uno y casi ignorada por otro. Aún aquí, la aptitud para
realizar trabajos repetidos y parcelados se revela diferente conforme los individuos, como tan bien lo mostró
Wunderlich, esforzándose en diferenciar familias de espíritu más o menos aptas a ser distraídas, durante el
trabajo, sin, por ello, inhibir una serie de gestos precisos y automáticos7. Aquí, la escuela de Lewin indicó, para la
selección profesional, una vía en la cual, hasta donde sabemos, ninguna aplicación práctica, ningún test
industrialmente utilizable fue elaborado: los individuos, que se revelan incapaces de aprehender la estructura
interna de una tarea y la manera por la cual sus elementos se vinculan al conjunto, son relativamente poco
sensibles a los efectos de la no terminación. Se sigue, pues, que los operadores que trabajan en tareas
parceladas, para ellos enteramente destituidas de significación, experimentarán mucho menos que otros la
tendencia hacia la terminación, y, por consiguiente, la frustración, la insatisfacción de la no terminación, el “tedio”.
De paso, sugerimos que tal vez ahí se pudiese investigar (al lado de otros factores) la explicación de un hecho
constatado por tantos observadores de la industria, tanto en los Estados Unidos como en Europa, a saber, que
las mujeres aceptan más fácilmente que los hombres, en muchos casos, el trabajo “en partes fragmentadas”.

DIMENSIÓN DE LA UNIDAD DE TRABAJO

En los Estados Unidos, la reacción contra la división del trabajo continuó sobre todo en los talleres de las
empresas y encierra, desde el comienzo, un carácter indiscutiblemente práctico. En Inglaterra ella también nació
de las inquietudes y preocupaciones de los círculos industriales: en ellos, se citan con frecuencia casos de exceso
de división del trabajo, como el de una fábrica de confección para hombres, situada en las Midlands, donde
solamente la producción del chaleco fuera fragmentada en 67 puestos de trabajo diferenciados. Sin manifestarse
por experiencias industriales de vasta envergadura, del género IBM, el movimiento inglés fue beneficiado, gracias
al apoyo financiero del gobierno, por una notable serie de investigaciones llevadas a efecto a partir de 1948. Las
investigaciones fueron controladas de inicio por un grupo de los Factores Humanos dependiente de la Comisión
de Productividad Industrial y presidido por sir George Schuster. Habiendo el “Schuster Panel”, como era llamado
en general, prácticamente cesado sus actividades en 1950, dio lugar, en marzo de 1953, a dos importantes
comisiones, una dedicada a la eficiencia técnica del individuo en la industria, la otra, presidida por el eminente
psicólogo sir Frederick Bartlett, dedicada a las relaciones humanas en la industria. Colocados bajo la
responsabilidad conjunta del Departament of Scientific and Industrial Research (especie de Centro Nacional de
Investigación Científica Aplicada) y del Medical Research Council, los dos organismos disponen anualmente de
rubros que se elevan a cerca de cien mil libras esterlinas8.
Las investigaciones británicas, dirigidas por el Instituto Nacional de Psicología Industrial (Londres), fueron
concentradas, desde el inicio, alrededor de la noción de “unidad de trabajo” (unit of work). A decir la verdad, ellas
habían sido precedidas, en la misma Inglaterra, en el entre-guerras, por los trabajos de D. W. Harding,
9
consagrados a la subdivisión en las tareas de montaje . Harding había observado que aumentándose la
dimensión de la unidad de trabajo, en el caso de la soldadura de cables en aparatos de radio, se obtenía un mejor
rendimiento y más satisfacción en el trabajo. Interesándose por el unit work cycle (todas as operaciones
necesarias para terminar una unidad de producción, por ejemplo una bobina, un “virabrequim”, un chaleco),
sumando a esos conceptos experimentales el de lote de trabajo o batch size (el número o “hornada” de unidades
de producción distribuidas a un operador o a un grupo de operadores y simultáneamente alejadas de ellos una
vez concluido el trabajo), los investigadores ingleses desembocaban en el cierne de los problemas científicos
presentados por la ampliación del trabajo, abordados por las experiencias norte-americanas con un espíritu más
directamente práctico y bajo otro ángulo.
Uno de los principales objetivos de la investigación consistía en estudiar la correlación óptima entre el ciclo de
operaciones parceladas efectuadas por un obrero (por ejemplo, en el transcurso del montaje de un receptor de
radio) y el conjunto del trabajo (todo el montaje del aparato de radio). Se llegaría, así, a definir y tomar las
disposiciones más favorables, al mismo tiempo para la satisfacción del trabajador y para su rendimiento: como se
ve, una preocupación bien más cercana que aquella que sentían los pioneros americanos de Endicott. Después
del estudio de 35 empresas, el Instituto Nacional de Psicología Industrial, dirigido en Londres por C. B. Frisby,
orientó experiencias en siete de ellas – fábricas de aparatos eléctricos, aparatos de radio, manufacturas de
lencería, de alfombras, talleres de fabricación de matrices (grabados en relieve) y de tubos metálicos – bajo la
dirección de David Cox y Dyce Sharp10. Más recientemente, D. Cox, asistido por D. Sharp y D. H. Irving, llevó

6
OVSIANKINA, art. citado.
7
WUNDERLICH, H. “Die Einwirkung einfoermiger Zwängslauifiger Arbeit auf die Persoenlichkeits-Struktur” en Zeitschr,
für angewandte Psychologische, XXV, pp. 321-373.
8
Conferencia de prensa de 24 de marzo de 1953. Cf. en el Times, fechado el día posterior, un editorial titulado “Human
Problems in Industry” y un artículo indicando el programa de trabajo de los dos comités, acompañado de la lista de sus
miembros.
9
HARDING, D. W. “A Note on the Subdivisión of Assembly Work” en Journal of the National Institute of Industrial
Psychology, enero de 1931, pp. 261-264.
10
COX, David y DYCE SHARP, K. M. “Research on the Unit of Work” en Occupational Psychology, abril de 1951, pp. 90-
108.
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adelante una investigación de mayor generalidad, dedicada a las tareas repetidas y a su influencia sobre los
11
trabajadores, con el apoyo del Medical Research Council . Estas investigaciones, cuyos primeros resultados
fueron publicados en octubre de 1953, también interesan directamente a los problemas de la división del trabajo.
La primera investigación se proponía, en primer lugar, estudiar la dimensión de la “unidad de trabajo” (unit
work cycle) comparada al “ciclo total” (total work cycle) y aclarar sus incidencias sobre la satisfacción del operador
y la eficiencia de la producción; a continuación, examinar las relaciones entre la dimensión del lote de trabajo, por
un lado, y, por otro, la satisfacción y la eficiencia.
En muchas industrias, la división del trabajo, acentuándose, llevó cada vez más, desde el inicio del siglo, a la
reducción de la unidad de trabajo. Las ventajas invocadas son bastante conocidas. Tal fragmentación
corresponde, se afirma, a la mecanización siempre más avanzada de la producción en serie. Además de eso,
permite “simplificar” el aprendizaje de los principiantes, reducida a una “toma de contacto” que, a menudo, no
pasa de algunos días. Apoyados en esos argumentos, los técnicos creyeron poder asociar necesariamente
pequeñas unidades de trabajo a ventajas fácilmente mensurables por el aumento de la producción horaria.
A largo plazo, sin embargo, las cosas se revelaron más complejas. Al lado de sus ventajas inmediatas,
pequeñas unidades de trabajo presentan, con frecuencia, inconvenientes difícilmente mensurables y que hasta
ahora se consideraba suficiente evaluar en términos subjetivos. En particular, ellas disminuyen la satisfacción en
el trabajo y aumentan la sensación de “tedio”, de “monotonía”. Esos factores, a primera vista invisibles, pueden
actuar sobre la eficiencia de tres maneras: bajando el rendimiento horario, reduciendo el número total de horas de
trabajo por una elevación del ausentismo o aumentando la fluidez del trabajo. En lo que concierne a la acción
sobre el rendimiento horario, ya fuera demostrada por las investigaciones de Harding, de 1928-1930.
No insistiremos aquí sobre el análisis técnico de los métodos utilizados. Siempre que les fue posible, los
investigadores recurrieron al método de las diferencias, observando un “grupo de control”, que operaba con
unidades de trabajo muy pequeñas, y un “grupo experimental”, que operaba con tareas ampliadas o “lotes de
trabajo” (batch size) más importantes. Las condiciones óptimas de la experimentación exigían, claro está, equipos
equivalentes en habilidad, en experiencia y psicológicamente comparables por los rasgos individuales de los
obreros. Lo ideal hubiese sido que los mismos obreros pudiesen ser transferidos de un equipo a otro, lo que se
volvía prácticamente imposible en todas las empresas por la oposición conjunta de la Dirección y de los
sindicatos.
A ese respecto, es interesante notar la sorpresa experimentada por los psicólogos ingleses al constatar la
acogida dispensada a su proyecto de investigación en las 64 empresas con las que habían entrado en contacto
antes del inicio. Pensaban que eligiendo industrias muy mecanizadas, con tareas fragmentadas, serían
beneficiados con facilidades técnicas, pero encontrarían dificultades junto a los managers. En realidad, ocurrió lo
contrario. Muchos industriales e ingenieros ingleses están conscientes de los peligros ahora inherentes a las
tareas repetidas y parceladas, pero se chocaron con obstáculos técnicos para organizar las experiencias de
manera válida y significativa: particularmente para criar una segunda “línea de producción” de control. En cuanto
a los sindicatos obreros, su actitud en Inglaterra fue diferente de la de sus homólogos norte-americanos que,
como lo señalamos, se mostraron, lo más de las veces, comprensivos y simpáticos: muchos Trade-Unions
ingleses no percibieron que esa investigación, si llegase a resultados prácticos, podría permitir frenar el proceso
de “descalificación” (deskilling) de las tareas, provocado por su fragmentación progresiva.

EXCESOS DE LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS

Esas experiencias, consideradas por sus animadores como “exploraciones preliminares en un campo más o
menos desconocido”, confirmaron, en su conjunto, que muchas tareas actuales de la industria son
demasiadamente divididas en vista de las aptitudes y gustos de los trabajadores. En cuanto a los lotes de trabajo,
su reducción mejora, sin cualquier duda, el rendimiento y el ánimo de los trabajadores aún relativamente poco
experimentados. Cumple notar, no obstante, que muchos obreros experimentados, ejecutando tareas parceladas
en piezas, como, por ejemplo, en una fábrica de foco12, fijan para sí mismos fines inmediatos y forman lotes de
trabajo correspondientes a un cierto rendimiento y a un determinado pago. La división del trabajo, por etapas,
establecida así espontáneamente, corresponde a una tendencia muy frecuente y multiforme entre los obreros, en
la producción en serie, la cual podríamos caracterizar por el deseo de “ver que se progresó” y por la satisfacción
de constatar este progreso. Inversamente, lo que deteriora el ánimo, carcome las motivaciones, disminuye la
satisfacción y el rendimiento en las tareas muy divididas y siempre repetidas, no agrupadas, desprovistas de
cohesión y de estructura interna, es el sentimiento de que “no se progresa”. Refiriéndose a las observaciones de
Zeigarnik y de Ovsiankina, se diría que la tarea es siempre “interrumpida”, siempre “inacabada”.
La constitución de un lote de trabajo corresponde, por tanto, para el obrero que trabaja por piezas, a la
necesidad de ver, por una especie de evidencia, que realizó y concluyó alguna cosa. El lote, alcanzando cierta
dimensión, le proporciona la intuición inmediata. Pero este hábito, a menudo observado en los talleres, posee aún
otro fundamento psicológico. Cuándo el obrero recibe, en un flujo continuo, piezas o productos semi-acabados,
puede con esto constituir un montón, build a bank, dicen los americanos: por ejemplo, en una fábrica automóviles,
caso esté encargado de montar picaportes y cerraduras de puertas, encuentra la ventaja de poder, en el interior
de los límites del trabajo en cadena, variar su cadencia de operación. Walker y Guest constataron, en el curso de
11
COX, D., con la colaboración de DYCE SHARP, K. M. e IRVING, D. H. “Women’s Attitudes to Repetitive Work” en
National Institute of Industrial Psycgology, Informe nº 9, Londres, 1953. Estas investigaciones se prolongan actualmente y
otras se encuentran en preparación. Cf. las comunicaciones de D. Cox y de C. B. Frisby a la Conferencia de Roma sobre las
relaciones humanas en la industria (29 de enero-4 de febrero de 1956): “Interchangeabilité des Postes de Travail” y “La
Division du Travail”, publicadas por la Agencia Europea de Productividad.
12
COX, D. y DYCE SHARP, K. M., art. citado, pp. 95-96.
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sus entrevistas, grados relativamente elevados de satisfacción en el trabajo entre obreros habituados a esas
prácticas. Claro está que ellas no son posibles sino cuando se trata de piezas de volumen reducido. Ni al menos
es posible pensarse en eso en las cadenas de montaje final de chasis o de motores13.
En cuanto a la dimensión de la unidad de trabajo, las experiencias realizadas en una fábrica de aparatos de
radio fueron particularmente sugestivas. Después de diversas etapas de sus investigaciones, los investigadores
estudiaron un grupo experimental y un grupo de control, de 10 obreras, cuya unidad de trabajo, en la cadena de
montaje, se efectuaba en dos minutos. No estando más disponibles sus compañeras, en virtud de razones
diversas (elección individual o cambios hacia otros puestos por decisión administrativa), una de las obreras del
grupo experimental acepta hacer sola el conjunto de operaciones de la cadena, ciclo de una duración de veinte
minutos, equivalente al conjunto de las 10 tareas del equipo de control. La experiencia es de una importancia que
no necesita relieve, y sus fases merecen una breve reconstitución. El rendimiento de la obrera “individual” es, al
principio, nítidamente inferior al rendimiento per capita del equipo. Sin embargo, al final de nueve semanas, lo
igualó y, de la décima a la vigésima tercera semana, lo sobrepasó en 18%. Notemos que la calidad de su trabajo,
de inicio mediocre, mejora constantemente hasta superar con absoluta nitidez la producción de sus compañeras,
que operaban en cadena y con tareas “fragmentadas”. ¿Sería esta obrera excepcional? Se trataba de una mujer
de 35 años, promedio de la edad del grupo, enérgica, sin duda, y con una inteligencia relativamente elevada, pero
14
no la más elevada de su equipo . Además, resultados de ese género confirman bastante los de las experiencias
norte-americanas, en un grado suficiente para ser considerados como válidos.
En una manufactura de lencería, estudiada por Cox y Sharp, la reducción de la dimensión de los equipos de 6
para 4 obreras (equivaliendo a un nítido aumento de la unidad de trabajo) permitió elevar el rendimiento en 43%
arriba de su nivel original. Algunas experiencias fracasaron, no habiendo las obreras aceptado trabajar en
“unidades” mayores. Más allá de las motivaciones psicológicas, derivadas de la necesidad de seguridad en el
pago y del temor de no alcanzar el mismo rendimiento en tareas ampliadas, cumple notar aquí la influencia que
necesariamente ejercen las diferencias de ritmo personal de un individuo para otro, tan bien destacadas por los
15
trabajos de Léon Walther . Los investigadores británicos, en la preparación de sus experiencias y de sus
interpretaciones, no concedieron, a nuestro parecer, suficiente atención a ese importante factor.
El aprendizaje (training) constituye un aspecto del trabajo sobre el cual la dimensión de la unidad ejerce una
acción directa. Vimos que uno de los argumentos preferidos a favor de la subdivisión en tareas muy pequeñas es
el de que ella simplifica y acelera el training. Pero16 ese argumento supone que se preparan los obreros
manuales, en estado bruto, para una tarea que permanece idéntica a sí misma, al margen de las
transformaciones de la producción. Ahora bien, no es nada de eso lo que ocurre, y, de acuerdo con la expresión
de Henry Ford, la industria, si quiere servir y triunfar, debe ser constantemente “criativa”. Nos recordamos de
nuestras propias observaciones en una fábrica muy racionalizada de máquinas operatrices, situada en los
alrededores de Bruxelas, en donde una modificación en el modelo de un torno producido en serie exigiera varios
meses de readaptación y, en realidad, un nuevo aprendizaje, para que se reencontrase un rendimiento normal por
parte del personal de los talleres, en gran parte compuesto de obreros manuales especializados en máquinas 17.
Tareas fragmentadas, efectuadas por obreros desprovistos de formación profesional, implican una carencia de
plasticidad que puede ser altamente perjudicial cuando es necesario reformar o renovar la producción.
Inversamente, las experiencias inglesas muestran que los obreros deseosos y capaces de operar en
“unidades” más importantes, de ampliar su trabajo, son aquellos que dominaron completamente una unidad más
reducida. Son los obreros inexperimentados que temen esa ampliación. En compensación, como vimos
anteriormente en la fábrica de aparatos de radio, una obrera experimentada puede aprender muy rápidamente a
realizar un ciclo completo de operaciones, y ésto de una manera rentable para la empresa.
Aún aquí encontramos, pues, en nuestro camino, la enseñanza de las investigaciones científicas dedicadas a
las tareas inacabadas: el conocimiento parcial de un ciclo complejo deja en el espíritu humano un estimulante
bien más vivo que la perpetua y rutinaria repetición de una tarea fácil. En muchos casos, es por tanto útil colocar
el obrero en un trabajo que no sea demasiado simple, constituir “unidades” que no sean excesivamente
reducidas, que exijan aplicación, un esfuerzo de calificación o por lo menos de habilidad, para conseguir la
velocidad (speed as a skill). Provocamos así un estímulo, el aumento del interés, del deseo de aprender y una
tensión latente, que puede ser beneficiosa caso sea satisfecha18. La formación profesional de los O.E. debería
ser, por tanto, contínua, yendo de lo menos al más complejo y esto hasta que un límite superior, definido por la
capacidad del trabajador, sea alcanzado. Dicho con otras palabras, muchos obreros se muestran satisfechos al
dominar taras más complejas que las que realizaban hasta entonces, pero no demasiado difíciles: como escribe
D. Cox, “la satisfacción del trabajo puede ser parcialmente obtenida gracias a un proceso regular de aprendizaje,
graduado según la capacidad del operador, ofreciéndole dificultades, pero garantizándole también que podrá
dominarlas”. 19 Esas últimas observaciones hacen pensar en la frase de un psicólogo del trabajo, que presenté
en el prefacio: el hombre es mayor que su tarea.

13
WALKER y GUEST, op.cit., pp. 47 y 146-147.
14
COX, D. y DYCE SHARP, K. M., art. citado, p. 97.
15
Cf. WALTHER, L. Psychologie du Travail, Genebra : Ed. du Mont-Blanc, 1947, y "L’Horlogerie en face de la Psychologie
du Travail" en Mélanges Albert Michote, Lovaina e Paris, 1947.
16
Como lo observan Cox y D. Sharp, art. citado, p. 99.
17
Cf. Où va le Travail Humain?, pp. 358-359.
18
Es interesante reportarse, aquí, a las reflexiones amargas de los obreros americanos, resaltando que las tareas, a las cuales
están adscritos, no exigen ningún aprendizaje y manifestando signos de altivez profesional, así que se vuelven un poco más
difíciles de ejecutar correcta y rápidamente.
19
COX, informe citado, 1953, p. 16.
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DIFICULTAD Y SIGNIFICACIÓN

Llegamos al centro del problema, del cual intentamos indicar algunos de los principales aspectos. Desde ese
punto de vista, vemos la industria mecanizada (y pretendiéndose “racionalizada”) del siglo XX redescubrir una
verdad bien antigua: la exigencia de una cierta dificultad en la realización del trabajo, verdad tantas veces traída a
la luz por las obras de arte, de Aristóteles a Paul Valéry y Alain, por los autores de Poéticas y de Estéticas,
meditando sobre la lucha del hombre y de la materia, las ataduras entre la forma y el fondo.
A nivel de la producción en serie, los psicólogos y sociólogos del trabajo constatan que “unidades” demasiado
pequeñas suscitan el tedio y aún la reducción del rendimiento, una vez que un “lote” fue concluido. Ésta es una de
las antinomias de la división del trabajo. Los tecnicistas la desarrollaron cada vez más, con la intención de
aumentar el rendimiento individual y disminuir los precios de venta, pero constituyeron así “unidades de trabajo”
tan reducidas, que no corresponden más a las tendencias psicológicas de muchos seres humanos, a su tensión
latente hacia las dificultades, a su necesidad de dominar su tarea, por tanto, de luchar, en cierta medida, con ella.
En realidad, introdujeron en la gran industria condiciones que disminuyen el rendimiento en lugar de, como
esperaban, aumentarlo, indefinidamente y de una manera casi necesaria.
La ampliación de las tareas presenta, del punto de vista psicológico, otro aspecto, que es el posible aumento
de su significación: meaning-fulness. Pues no se aumenta necesariamente la significación de una serie de gestos,
en la producción fragmentada, alargando el ciclo de la unidad de trabajo. Aquí están algunos ejemplos tomados
de las experiencias de la psicología industrial: limpiar y alinear moldes en un taller de construcciones mecánicas
da al obrero menos satisfacción aun cuando se extiende el ciclo de su tarea, que el de pulir la superficie de una
matriz. Pues, en este último caso, el obrero puede constatar los resultados de una acción personal acabada, lo
que no ocurre en el primer caso, en donde se trata de una tarea de contornos flotantes y siempre a ser
20
reiniciada . Harding, en el curso de sus experiencias de 1931, había hecho soldar 10 cables en vez de 2 en el
montaje de aparatos de radio: el rendimiento y la satisfacción aumentaron simultáneamente. Al contrario, en
1950, en una cadena en que se montaban fonos de radio, 8 de las jóvenes obreras (en un equipo de 20)
rehusaron la oportunidad que les era ofrecida de duplicar su unidad de trabajo. Ésta, originariamente, comprendía
la soldadura de 7 elementos y el montaje de algunos otros, todo el conjunto ocupando dos minutos. En las
experiencias de Harding21, la ampliación de la tarea tenía, para el obrero, el sentido de una transformación
cualitativa: en lugar de soldar cables, él fabricaba “una parte de un equipo de radio”. Al contrario, para las obreras
del taller de fonos, duplicándose la tarea, no se enriquecía de modo alguno su significación, sino que ella era
dificultada y la memoria de las jóvenes sobrecargada: da ahí la actitud negativa de una gran proporción de ellas.
Dicho esto, experiencias de ese género permanecen incompletas, cuando no se hacen acompañar por un
programa de educación profesional, realizado en la empresa, gracias al cual los obreros pasan a disponer de los
elementos necesarios para comprender la tecnología de la producción “ampliada”. Ésta es una de las principales
condiciones que aseguraron, en las fábricas de la IBM, el éxito del job elargement.
Éste, además, demostró que el control de la calidad no se resiente, en absoluto, con una ampliación de las
tareas del O.E., piensen lo que piensan al respecto los apologistas de la división tradicional, que intentaron
inclusive extraer de ahí uno de sus principales argumentos contra cualquier ataque a su doctrina. En Endiccott,
así como en Poughkeepsie, el control poco a poco pasó de los inspectores especializados a los obreros
promovidos a tareas más complejas y cualificadas. Cuando de nuestra visita a la fábrica de Essonnes (IBM
francesa), notamos hechos análogos. En las experiencias inglesas, después de un período de adaptación, las
obreras cuyas “unidades” eran aumentadas, sobrepasaron, no solamente por la cantidad, sino también por la
calidad de la producción, sus compañeras ocupadas en tareas más parceladas.

BRECHAS EN LA COERCIÓN

Finalmente, entre los elementos de satisfacción implicados por la ampliación de la tarea, no dejamos de
llamar la atención para la libertad mayor del operador, que tiene diversos componentes. Luego de inicio, la
variación en el orden de las operaciones efectuadas: éste, que depende de la organización de la producción, no
es siempre posible. En ese caso, por lo menos será permitido al obrero hacer variar la dimensión de los lotes que
pasan por sus manos, es decir, cambiar su ritmo de operación, forma de libertad encontrada entre ciertos obreros
de cadenas de montaje que, de vez en cuando, apresuran el movimiento, “pasan adelante de la cadena”, a fin de
conseguir tiempo para respirar y trabajar en seguida, durante algunos instantes, de manera más relajada. Cuando
la “unidad” no fue demasiado simplificada, el obrero puede así introducir en ella variaciones en intervalos
regulares y modificar las fases de su trabajo. Por ejemplo, en la fabricación de ventiladores eléctricos, podrá o
armar por completo uno de esos aparatos y pasar a otro, o fijar el pie del ventilador en dos docenas de aparatos
y, a continuación, efectuar otra operación en el mismo lote etc. Vernon, Wyatt y sus colaboradores, en el curso de
una serie de investigaciones sobre los efectos comparados de los trabajos variados y uniformes (1924-1937),
habían sido llevados, entre sus conclusiones, a recomendar la alternancia de las tareas repetidas, alrededor de
22
dos en dos horas . Por tanto, el aumento de la “unidad”, permitiendo al obrero la introducción de variaciones en
el interior de la tarea ampliada, conserva las ventajas de la rotación y, además de ello, confiere al trabajo un poco
del interés y de la significación que muchas veces le faltaban completamente.
Ciertamente la coerción entra, en dosis variadas, en todos los géneros de trabajos y algunos psicólogos,
como L. S. Hearnshaw, llegaron incluso a hacer de su presencia el principal criterio que permite reconocer si una

20
COX, D. y DYCE SHARP, K. M., art. citado, p. 99.
21
HARDING, art. citado.
22
Industrial Fatigue Research Board e Industrial Helth Research Board, Her Majesty’s Stationery Office, Londres, Informes
nª 26 (1924), 32 (1925), 52 (1928), 56 (1929), 77 (1937).
EN DIRECCIÓN A LA AMPLIACIÓN DEL TRABAJO: II. INVESTIGACIONES BRITÁNICAS 6/6
Georges Friedmann

actividad humana debe ser, o no, considerada como “trabajo”23. Eso dicho, Cox observa, en la publicación de su
investigación (1953): “El trabajo repetido aparece muy a menudo organizado de tal manera que el elemento de
coerción es en él más importante de lo que sería necesario: nuestro estudio nos conduce a pensar que el obrero
reacciona negativamente a esa coerción superflua y que, inversamente, aprecia toda la reducción de ella”.24
Aquí se encuentran las raíces psicológicas de la satisfacción suscitada por los cambios de tarea, que abren
una brecha en la coerción impuesta a los obreros y agravada, hasta hoy, por los principales sistemas de
“organización científica” del trabajo. En el curso de las investigaciones británicas, entre todos los temas que les
son propuestos, las obreras entrevistadas conceden al cambio de tareas el máximo de comentarios en su
mayoría favorables, y presentan, como razón subjetiva, el hecho de que reduce en ellas el tedio. De la misma
manera, la forma particular de transferencia que la rotación constituye obtiene (en una pequeña mayoría) la
aprobación, en virtud de la mayor variedad con que beneficia a las operadoras. Cambio de tareas y rotación
ofrecen un medio indirecto de ampliar la tarea y que se figura a muchos industriales y técnicos menos subversivo
que los procesos inspirados en el job enlargement. El conjunto de las tareas, a las cuales el obrero tiene acceso
de esa manera, constituye un trabajo más sustancial y más variado, aun cuando cada una de ellas, tomada
aisladamente, no comporta mayor significación e interés. Las variaciones en los métodos de trabajo aseguran al
operador un cierto grado de libertad, no implicado por las rotaciones metódicas. Pero éstos introducen variedad y
alivian el sentimiento de coerción.
Estas observaciones, dígase de paso, muestran cómo es rudimentario, en su estado actual, la selección
profesional de los obreros semi-cualificados, llamados de „ouvriers spécialisés‟ en Francia, semi-skilled en
Inglaterra y en los Estados Unidos, angelernte Arbeiter en Alemania, operai comuni y manovali specializzati en
Italia y cuya proporción, en las empresas de la gran industria, continúa hoy, en el mundo entero, muy
considerable. Muchas veces uno queda satisfecho, en las fábricas, en distinguir entre tareas de montaje, hechas
en la cadena, en equipo, y otras efectuadas con máquinas dichas “individuales”. En realidad, sería necesario aún
diferenciar entre tales puestos, categorías a las cuales corresponden cualidades y aptitudes muy diversas. Una
verdadera selección profesional debería llevar en cuenta: 1º) la duración de la unidad de trabajo; 2º) el margen de
variación posible en el orden de las operaciones (variaciones de método); 3º) el margen de variación en el lugar
que el obrero ocupa, es decir, sus posibilidades de movimiento durante el trabajo; 4º) la medida de variedad
posible en el empleo de los materiales. A estos cuatro factores mencionados por Cox y Sharp, acrecentemos un
quinto: la posibilidad de hacer variar la cadencia del trabajo, el ritmo. Un estudio completo de las tareas, hecho
bajo este prisma, permitiría adaptarlas mejor a los trabajadores y disminuiría el enorme grado de insatisfacción,
de tedio, de coerción, de resentimiento, que esas tareas provocan en gran número de ellos.

23
HEARNSHAW, L. S. “Le But et le Domaine de la Psychologie Industrièlle" (comunicación al XI Congreso Internacional
de Psicotécnica, Paris, 1953) en Le Travail Humain, XVII, 1954, números 1-2. C. B. Frisby, en su alocución inaugural (ibid.,
p. 1), tomó la misma posición. Cf. igualmente L. S. Hearnshaw, “Attitudes to Work” en Occupational Psychology, julio de
1954, p. 132.
24
COX, informe citado, p. 26.