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PSICOLOGAINDUSTRIAL


Mdulo # 6
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicologa Industrial Cdigo: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Entender la importancia de la Motivacin en el trabajo en nuestro medio.
2. Captar cuan fundamental son las teoras de la motivacin en un individuo.
3. Aprender sobre la contribucin de los estados de nimo, emociones, actitudes y
conducta en la sociedad.
Competencias a alcanzar:
1. Explica en forma clara y en sus propias palabras los trminos de motivacin en
el trabajo; estados de nimo, emociones, actitudes y conducta en cuanto a la
Psicologa Industrial.
Descripcin breve de actividades:
- Participacin en el foro

- Video

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
La motivacin trata con las condiciones responsables de las variaciones en la
intensidad, calidad y direccin de la conducta. La Psicologa I-O encontr atractiva la
teora de las necesidades de Maslow para estudiar el aspecto particular de la
motivacin en el trabajo y su adaptacin al escenario laboral.
El estado de nimo es un estado generalizado de sentimiento no identificado con un
estmulo particular y no lo suficientemente intenso para interrumpir los procesos de
pensamiento. La emocin es el sentimiento normalmente asociado con eventos
especficos lo suficiente intensos para interrumpir procesos de pensamiento.
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LA MOTIVACIN

LA POSICION CENTRAL DE LA MOTIVACION EN LA PSICOLOGA


Era viernes por la tarde y Ted estaba cansado. Soplaba un viento fro, el sol se
estaba poniendo y l senta como si arrastrara a cuestas el semestre. Cuando
cruzaba el campus, los posters le recordaban que el equipo de futbol tendra un
partido importante el sbado y que uno de sus grupos favoritos dara un concierto
gratis el domingo. Haba prometido a sus padres que iran a cenar y sus amigos
planeaban una fiesta despus del juego de maana. Podra ser un fin de semana
realmente divertido, pero tena 2 exmenes semestrales el lunes.

Pensando en lo grandioso que sera relajarse por un par de das, Ted consideraba
que tan bien preparado estaba para estudiar seriamente el fin de semana, pero no se
senta motivado a hacerlo. La estaba haciendo ms o menos bien en las clases, una
de la cuales era opcional. Probablemente podra pasar algunas horas memorizando el
domingo por la noche despus del concierto. O simplemente disfrutar todo el fin de
semana y asistir freso y revitalizado el lunes a los exmenes. Pero de nuevo, si no
resolva bien los exmenes, sus calificaciones bajaran, lo que podra poner en peligro
su paquete de ayuda financiera. El dilema de Ted se centr en la motivacin. La
motivacin trata, entre otras cosas, con la eleccin. Trata de priorizar metas, elegir
donde gastar la energa.

Poder darnos cuenta de que tan importante es el concepto de motivacin para la


psicologa al analizar la gran cantidad de artculos y libros que llevan la palabra
motivacin en el ttulo. De 1950 a 2002, el trmino motivacin ha aparecido en
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los ttulos de ms de 40,000 publicaciones. Ms aun, podemos observar que la
importancia de la motivacin parece incrementarse si consideramos que antes de
1980, motivacin apareci 5000 veces en cada dcada, mientras que en las
dcadas de los ochenta y noventa apareci ms de 12,000 veces cada una.

La motivacin trata con las condiciones responsables de las variaciones en la


intensidad, calidad y direccin de la conducta (Vinacke, 1962). La motivacin de los
trabajadores ha sido de inters especial para los psiclogos I-O por caso 100 aos
(Munsterberg, 1913). A principios del siglo XX, un psiclogo I-O, Hugo Munsterberg,
identific un problema de motivacin entre las empleadas tejedoras. Las empleadas,
que trabajaban turnos de 12 horas, seis das a la semana, necesitaban estar alertas
de que el carrete de hilo que se estaba acabando deba cambiarse de inmediato por
un nuevo carrete. Para ayudar a las empleadas a estar alertas, Musterberg sugiri
una forma de diversin de baja tecnologa: permitir a los gatos jugar con las bolas de
estambre e hilo en la fbrica. Esta modificacin dio como resultado un mayor estado
de alerta y satisfaccin en las trabajadoras.

Histricamente la fbrica y la industria han sido objetivo popular para la aplicacin de


teoras motivacionales. Considere la planta de ensamblaje de autos de los aos
setenta descrita por Barbara Garson (1972):
La suposicin subyacente a una planta de automviles es que ningn trabajador
quiere trabajar. La planta est diseada de tal manera que los empleados puedan ser
controlados, revisados y supervisados en todo momento. La eficiencia de una lnea
de ensamblaje no est solo en su rapidez, si no en el hecho que los trabajadores
puedan reemplazarse fcilmente. Esto permite al empleador tratar con altos ndices
de rotacin. Pero esto es un crculo vicioso. El trabajo esta tan desagradablemente
subdividido que las personas renuncian de forma constante y es comn el
ausentismo. Incluso un accidente se toma como una diversin. Debido a la alta
rotacin, la administracin simplifica ms el trabajo y ms personas renuncias. Pero
la compaa ha aprendido a hacer frente a la alta rotacin. De manera que no tienen
que preocuparse si los hombres renuncian o se vuelven locos antes de los 40 aos.
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El tedio del trabajo en la fbrica tambin ha quedado capturado en una cancin. La
cancin de James Taylor de 1978 Trabajo de Fabrica (Millwork) retrata la mente
aturdida por el trabajo repetitivo.

El trabajo en la fbrica no es fcil es duro


Es nada ms que un trabajo horriblemente aburrido
Mi sueo me lleva por la maana
Y me pone en mi hora de almuerzo
En donde puedo comer un emparedado y recordar.
Luego somos yo y mi maquina
Por el resto de la maana
Y por el resto de la tarde
Y por el resto de mi vida

Las plantas de ensamblaje de autos y las fbricas textiles de hoy en da son muy
diferentes a las de antao, ahora tienen una automatizacin importante y un uso
deliberado de robots para separar al operador humano del aburrimiento y del peligro
del trabajo en la fbrica. Adems, nuestra comprensin de la motivacin ha
progresado desde los gatitos en el piso de la fbrica hasta modelos elaborados que
involucran las expectativas de los trabajadores, sus metas y sus sentimientos de
competencia, as como una mayor variedad de tareas ms interesantes que el
trabajador puede realizar. En este mdulo se consideran muchos modelos modernos
de motivacin en el trabajo as como la investigacin y las teoras iniciales que
llevaron a este punto.

BREVE HISTORIA DE LA TEORIA DE LA MOTIVACION EN LA PSICOLOGIA I-O


Las primeras teoras I-O sobre la motivacin se fundamentan en la nacin de los
instintos, principalmente impulsadas por las teoras psicodinmicas de la
personalidad, como el notable enfoque de Sigmund Freud. Se pensaba que los
instintos eran tendencias innatas que dirigan la personalidad. Se deca que un
individuo se dedicaba a alguna actividad (p.e. trabajo) debido a un instinto
econmico, pero la existencia de instinto interfera de la dedicacin de ese individuo
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al trabajo. Este enfoque se consider intil debido a su naturaleza circular. Adems
del problema de la circularidad, pues la teora del instinto enfatizaba las causas
internas de la conducta, ignoraba en gran medida la interaccin entre el individuo y
su ambiente.

El trmino instinto fue reemplazado gradualmente por trminos como necesidad,


motivo e impulso (Vilteles, 1953). Maslow (1943) propuso una teora de las
necesidades que sustituy a una cantidad infinita de instintos por un conjunto
especfico de necesidades. Como los instintos se pensaban que las necesidades eran
innatas y que estaban universalmente presentes en los humanos. Gracias a una
amplia investigacin con animales (estudiando hambre y sed), los impulsos se
definieron como los equivalentes no humanos de los motivos y necesidades. La
teora de necesidades de Maslow permita que el ambiente jugara un papel en la
conducta motivada al sugerir que cuando un conjunto de necesidades era satisfecha
por las fuerza conjuntas del ambiente, se activaba el conjunto de necesidades del
siguiente nivel. Propuso cinco necesidades bsicas abarcando desde las fsicas hasta
las estticas. Se cubrir su teora con ms detalle en el siguiente mdulo.

Por el tiempo en el que la teora de las necesidades de Maslow era ampliamente


conocida, el conductismo de B.F. Skinner (1938) tambin se converta en una fuerza
poderosa. El enfoque conductista puso nfasis en la conducta y dirigi la actividad
sobre el ambiente en vez de sobre cualquier otra necesidad interna o instinto. Los
desacuerdos entre los conductistas y los no conductista se conoci como la
controversia natura versus natura (educacin innata vrs. aprendida). Otros
enfoques tambin aceptan la influencia del ambiente, pero de una manera mucho
menos mecnica que la sugerida por los conductistas. Un ejemplo de esta
aproximacin fue la teora de campo de Lewin que propona que diversas fuerzas en
el ambiente psicolgico interactuaban y se combinaban para arrojar un curso final de
accin (Lewin, 1935, 1938). Se pensaba que cada fuerza tena una valencia
(parecidas a las valencias de los elementos qumicos) que traan o repelan al
individuo. La aplicacin del enfoque de Lewin en la industria se le conoci como
dinmicas de grupo.
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En 1940 y 1960 la lucha por la preeminencia de la teora de la motivacin estaba
entre los conductistas y los tericos de las necesidades. Para 1960 la aparicin de la
psicologa cognoscitiva produjo un cambio radical en la batalla por la superioridad en
la motivacin. Surgieron nuevas teoras de motivacin que enfatizaron los procesos
de pensamiento y de toma de decisiones del individuo. Las teoras actuales de
motivacin son mayormente cognoscitivas en sus fundamentos. Las diferencias entre
ellas estn ms relacionadas con que es lo que piensan las personas al elegir cursos
de accin, en vez de disputar si el pensamiento entra o no en la motivacin.

METAFORAS DE LA MOTIVACION
Dado el nmero de citas de trmino motivacin en la literatura, no le sorprender
saber que se han propuesto cientos de teoras motivacionales en los ltimos 100
aos. Estas teoras pueden ser clasificadas en grupos como las teoras conductistas,
las teoras de las necesidades o las teoras cognoscitivas. Diversas teoras han
aparecido a medida que la investigacin ha esclarecido la dinmica motivacional.

Para mostrar cmo se ha modificado el pensamiento motivacional a lo largo del


tiempo, se expondrn las teoras en el orden en el que ha ido apareciendo.

Weiner (1991,1992) sugiri que la mejor manera de entender la amplia variacin de


las teoras motivacionales, as como la evolucin del pensamiento motivacional, era
mediante el uso de metforas. Una metfora intenta esclarecer un concepto oscuro o
difcil mediante ejemplos. Cuando decimos que un supervisor tiene una mente de
acero no esperamos que al abrir el crneo de esa persona nos encontremos con un
cerebro de acero. Sino que tratamos de decir de alguna manera que tal supervisor
tiene una excelente memoria o que es impecablemente lgico o que tiene muy claras
sus metas. El punto es que una vez que un invento o tpico se encuentra en la
pantalla del rada del supervisor (otra metfora!), no desaparecer por accidente.
Weiner sugiere que todas las teoras motivacionales puede describirse por una o dos
metforas: la persona como mquina y la persona como dios. En su referencia a
dios, Weiner no se refiere a algn significado religioso en particular, sino a la idea de
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una entidad ms capaz que la mayora de los humanos. Ms all de estas dos
metforas, han surgido algunas submetforas a medida que la teora motivacional ha
madurado. Se examinarn estas metforas con detalle en la siguiente seccin, pero
puede servir tener un mapa del camino (Vase tabla 6.1) antes de iniciar.

Tabla 6.1 Metforas de la motivacin


Fuente: Weiner (1991, 1992)

LA PERSONA COMO MQUINA


Las maquinas tienen las siguientes propiedades: Tienen partes que interactan,
tienen una funcin, sus conductas/ acciones son reflexivas e involuntarias y las
desarrollan sin percatarse conscientemente; en vez de esto, sus acciones y
reacciones estn controladas por la activacin de estmulos. La teora psicoanaltica
freudiana, la teora del impulso propuesta por los tericos del aprendizaje animal, el
conductismo y algunas versiones de la teora del campo Lewin, sustentan la metfora
de la persona como maquina, al igual que la mayora de las teoras motivacionales
desarrolladas entre 1930 y 1960. En los aos cincuenta los tericos del aprendizaje
fueron obligados a incorporar procesos mentales de orden superior en sus teoras
(Weiner, 1991), lo que hizo que la metfora de la maquina fuera menos aplicable.
Los experimentos de aprendizaje demostraron que los sujetos desarrollaron
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expectativas acerca de las conexiones entre las acciones y las recompensas y las
metas establecidas o aceptadas en relacin con el desempeo.

LA PERSONA COMO DIOS


En contraste con las maquinas, se piensa que las entidades divinas son intencionales
ms que automticas o reflexivas y que son perfectamente racionales. Las primeras
teoras cognoscitivas de la motivacin tambin asuman que los humanos eran
perfectamente racionales. Como un psiclogo cognoscitivo escribi ellos estn
conscientes de todas las posibles acciones alternativas relacionadas con la meta,
ellos saben que la probabilidad de cada accin resultar en el logro de la meta y que
el valor de cada una de ellas ya ha sido determinado. As todas las opciones
disponibles son comparadas considerando sus expectativas sobre la obtencin de la
meta y el valor de dichas metas (Weiner, 1991, p.925). Muchas, si no es que todas
las teoras modernas de la motivacin incluyen la nocin de las expectativas y el
papel que juegan el pensamiento motivacional a fines de los aos cincuenta y
principios de los sesenta.

En las dcadas pasadas ase ha visto un cambio en la manifestacin de la metfora


de la persona como Dios. Es un pequeo paso del individuo racional a la persona
como recolector y analista activo de informacin. Esto gua la metfora de la persona
como dios hacia la metfora de la persona como cientfico. Como se ver, esta
metfora fue enfatizada en la mayora de las teoras de motivacin laboral
propuestas entre 1960 y 1990. La metfora persona como cientfico sugiere que las
personas buscaban conocimiento y entendimiento como una manera de dominar su
ambiente (Kelley, 1967), de hecho sugera que el propsito ultimo del individuo es
la prediccin exacta de su ambiente (Weiner, 1991, p. 926). La suposicin es que la
gente quiere saber. Lo que quiere saber varia de teora en teora, pero no el deseo
de saber.
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Existe un problema con la metfora de la persona como cientfico, que asume que
los individuos son perfectamente racionales: No lo son. Como Dawes (1988) afirmo:
Los psiclogos y los economistas de la conducta al estudiar la toma de decisiones de
los individuos tienen a llegar a la conclusin de que ellos no toman decisiones
basados en principios racionales y normativos. No solo (Ellos) tienden a violar el
principio de maximizar el beneficio esperado, ellos son evidentemente irracionales.
(p. 13).
Esta incapacidad para razonar de forma racional fue reconocida por dos ganadores
del premio Nobel, el psiclogo y economista Herbert Simon (1960) y ms
recientemente, el psiclogo Daniel Kahneman. Simon describi este fenmeno como
racionalidad limitada del que toma decisiones. Kahneman y su colaborador Amos
Tversky demostraron los lmites de esa racionalidad mediante investigacin de
campo y laboratorio (Kahneman, Slovic y Tversky, 1982).

Debido al creciente reconocimiento de que los individuos no son perfectamente


racionales, han surgido nuevas teoras de la motivacin que permiten la influencia de
la emotividad en la toma de decisiones. Esto en cambio ha dado un mayor nfasis en
el mundo social- el mundo fuera del individuo- como opuesto a un enfoque en un
proceso totalmente interno por el que el individuo calcula las probabilidades. Weiner
ha llamado a esta nueva submetfora la persona como juez. Dentro del contexto
de esta metfora, el individuo busca informacin sobre el grado en el que percibe a
s mismo y a los dems como responsables de los eventos positivos y negativos. La
persona busca evidencia de intencin en las acciones de los dems y considera esas
intenciones en la eleccin de un curso personal de accin. Por tanto, la perspectiva I-
O de la motivacin se ha vuelto ms orientada socialmente, y la evaluacin de las
acciones de los dems se ha vuelto ms importante para explicar la conducta
motivada.

En resumen la teora moderna de la motivacin tiene a ver al individuo como un


recolecto activo de informacin (metfora de hombre como Dios) ms que como un
respondiente pasivo a estmulos ya sean internos o externos (metfora del hombre
como maquina). Ms all de esto, es cada vez ms evidente que el individuo no es
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perfectamente racional (metfora del cientfico) a recolectar y utilizar la informacin.
En cambio el individuo est influido por informacin social en forma de atribuciones
que involucran las intenciones de los dems (metfora de la persona como juez).
Esta evolucin de la teora motivacional no ha sido accidental o caprichosa. Es el
resultado de dcadas de cuidadosa investigacin y teorizacin tanto en el laboratorio
como en el campo. Sin embargo, primero es necesario revisar alguno de los aspectos
bsicos de la motivacin laboral.

SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL ESCENARIO LABORAL.


MOTIVACIN Y DESEMPEO
En el libro pionero sobre la motivacin en el lugar de trabajo de Viteles (1953),
Motivation and Morale in Industry, es claro que equiparo la motivacin con la
productividad. Vio la motivacin como el mtodo mediante el cual un empleador
promovi la cooperacin de los trabajadores (p. ix). Ttulo a la primera seccin de
este libro, Movilizando la voluntad para trabajar. Mediante una encuesta realizada a
empleadores en 1946, obtuvo que 73 % identific a la indiferencia general en los
trabajadores como la razn principal del decremento de la productividad en los
tiempos de posguerra. En el medio siglo posterior a la aparicin del libro de Viteles,
los psiclogos I-O no cambiaron la aceptacin general de las conexiones entre los
constructos de la motivacin, del desempeo y la productividad llamado ProMes
(Productivity Measurement and Enhacement System) basado en la premisa de que al
aumentar la cantidad de tiempo y esfuerzo que un individuo le dedica a una tarea (
p.e. incrementar la motivacin) resultar en altos niveles de desempeo personal y
se incrementara la productividad de la organizacin.
Un sistema muy bsico para considerar el papel de la motivacin en el desempeo es
el siguiente:

Desempeo= (Motivacin x Capacidad) Restricciones situacionales.

Es importante notar el signo de multiplicacin en esta ecuacin. Tal signo significa


que si la motivacin es igual a cero, la capacidad no cuenta ya que cualquier cosa
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multiplicada por cero es igual a cero. De igual manera indica que un incremento
modesto en la motivacin puede significarse por la capacidad. Se tomarn en cuenta
la capacidad (p.e, inteligencia), desempeo (p.e. desempeo en tareas tcnicas
demandantes) y las restricciones situacionales (p.e. estrs o condiciones difciles de
trabajo). A pesar de que el desempeo puede requerir una conducta muy compleja,
usted puede estar seguro de que la motivacin juega un papel tanto en el
desempeo exitoso como en el no exitoso. Es importante reconocer que la
motivacin no trata simplemente de la productividad, pues el sabotaje y el
ausentismo son tambin conductas motivadas.

MOTIVACION Y EL EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA


Cualquiera de nosotros conoce por lo menos a una persona que consideraramos
adicta al trabajo: individuo que es adicto al trabajo y pasa el costo de esta adiccin
con una salud fsica y bienestar mental reducidos. En algunos sentidos, el adicto al
trabajo podra describirse como que est demasiado motivado ya que al sobre
enfatizar el trabajo lo lleva a subenfatizar otros aspectos de la vida; el adicto al
trabajo carece de un equilibrio de trabajo-vida. Podemos pensar en la motivacin
como un recurso, para repartirlo en muchas reas. Si se gasta mucho en un rea,
quedara poco para otras reas.

En los inicios de la teorizacin de la motivacin, se le pona especial atencin el


concepto de energizar al individuo. Se asuma que a menos que los incentivos
estuvieran disponibles, un individuo permanecera pasivo e inerte. No hay mucho
sustento para esa perspectiva en la motivacin de hoy en da. Las discusiones
actuales a cerca de la motivacin se desarrollan alrededor del concepto de la
direccin ms que la simple mejora de la energa. Toda la gente excepto los
enfermos o los discapacitados, consumirn energa de alguna manera o de otra. Los
mismos principios que aplican para la motivacin en el trabajo, se aplicaran a la
motivacin para hacer otras cosas diferentes al trabajo. En algn sentido, el
empleados siempre est compitiendo con otras fuerzas por el tiempo y la atencin
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del empleado. Algunos empleadores pueden considerar a un adicto al trabajo como
ganancia ya que esta persona le dedica energa desmesurada al trabajo.

El empleado no adicto al trabajo siente tensin entre las fuerzas que compiten: por
un lado el trabajo y por otro, la familia, el tiempo libre y las actividades saludables.
Tratar de motivar a una aspiradora es un ejercicio sin sentido. La motivacin laboral
solo puede tener sentido dentro del texto de una vida rica y compleja, en la que
existan fuerzas que compiten con el lugar de trabajo por el tiempo y el esfuerzo.

LA MOTIVACION Y LAS ACTITUDES


Como se afirm en la seccin anterior, el libro de Viteles (1953) se titul Motivation
and Morale in Industry. Moral fue el trmino para referirse a las actitudes
relacionadas con el trabajo y al concepto de satisfaccin laboral. Se crea que un
trabajador feliz era un trabajador productivo y que en algn punto de la mezcla, se
podra encontrar la motivacin para el trabajo. El fundamento de tal pensamiento no
es claro. Tal vez la idea era de que si un trabajador es feliz, este recompensar a la
organizacin con productividad, o que la infelicidad es distractora. La mayora de los
modelos motivacionales son hedonistas en cierto nivel. Asumen que los individuos
buscan condiciones de placer sobre condiciones de dolor. Un tpico anlisis
motivacional tratara de identificar las caractersticas del trabajo capaces de hacer
feliz o infeliz al trabajador. Esto podra hacerse mediante una encuesta de actitud.
Las actitudes son sentimientos o creencias relativamente estables que se dirigen
hacia personas, grupos, ideas, trabajos u objetos especficos.

Si los encuestados indicaban que su trabajo era aburrido y que los hacia infelices, el
empleador era advertido para que utilizara un trabajo de mayor inters como
incentivo para obtener mayores niveles de productividad. Se pensaba que si ofreca o
expona al trabajador a un trabajo ms interesante aumentara su motivacin al
trabajo. Las actitudes y su medicin se vieron como la ruta a seguir para encontrar la
clave de la motivacin.
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Durante las ltimas dcadas las actitudes se han vuelto menos importantes en el
estudio de la motivacin en el trabajo. En 1950 una creencia general era que
diferentes cosas motivan a diferentes personas. Por tanto era necesario evaluar el
nivel de satisfaccin con diversos motivadores para saber cmo incrementar o
mantener la motivacin en el trabajo en cualquier individuo. Pero al aparecer teoras
cognoscitivas a inicios de los aos sesenta, las condiciones para la motivacin se
volvieron ms explicitas y universales y se basaron menos en individualidad. Por
ejemplo, la teora del establecimiento de metas propona que el plantear metas
difciles y explicitas era motivante para el individuo. No es necesario pedir al
trabajador que exprese su actitud sobre el proceso del establecimiento de metas o
sobre las que ya se han establecido. Se asuma que las metas eran importantes para
todos los individuos. Las actitudes y su medicin siguen siendo importantes para
diversas reas de la psicologa I-O y se cubrirn esos temas con mayor detalle
posteriormente.

TEORAS DE LA MOTIVACIN: APROXIMACIONES CLSICAS

TEORIAS DE LA PERSONA COMO MAQUINA


Al principio de este mdulo se present una revisin de las teoras motivacionales en
forma de metfora: la persona como mquina y la persona como Dios. Se usaran
estas metforas como instrumentos organizadores para considerar algunas teoras de
la motivacin en el trabajo.

Como se recordar, la metfora de la maquina se basa en la premisa de que la


motivacin es un proceso inconsciente en el que el individuo responde a condiciones
internas (p.e. necesidades o impulsos) o a estmulos externos (p.e. recompensas) de
forma automtica o reflexiva. Se revisaran dos ejemplos clsicos de estos dos
enfoques mecnicos, la teora interna y la teora externa.

UNA TEORIA MECANICA INTERNA: LA TEORIA DE NECESIDADES DE MASLOW


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Maslow (1943) propuso que todos los humanos tenemos un conjunto bsico de
necesidades y que estas se expresan a s mismas durante toda la vida del individuo
como empujones o impulsos internos. Como tal, es ms una teora del desarrollo
humano que una de motivacin en el trabajo. Por lo general, la teora afirma que
cuando somos jvenes estamos ms preocupados por el bienestar fsico. Conforme
nos sentimos ms seguros de nuestro mundo fsico, comenzamos a enfatizar las
necesidades sociales. Al final, cuando nuestra base social parece segura, nos
concentramos en desarrollar al mximo nuestras capacidades y aptitudes.

La psicologa I-O encontr atractiva la teora de las necesidades de Maslow (vase la


figura 9.1) para estudiar el aspecto particular de la motivacin en el trabajo y su
adaptacin al escenario laboral. Antes de analizar su aplicacin al trabajo,
permtasenos examinar los elementos crticos de la teora. Maslow propuso que cada
persona tiene cinco conjuntos de necesidades bsicas:

Figura 9.1 Jerarqua de necesidades de Maslow


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Tambin propuso que estos conjuntos de necesidades estn ordenadas
jerrquicamente, cada conjunto de necesidades tendr que ser satisfecho totalmente
antes de que se active el siguiente nivel superior.

Estos conjuntos, ordenados del nivel inferior o bsico hasta el superior o ms


avanzado son:
- Necesidades fisiolgicas. Las teoras del aprendizaje por lo general se refieren a
estas necesidades como bsicas o impulsos que se satisfacen con comida, agua y
sueo.
- Necesidades de Seguridad. Esta categora se refiere a la necesidad del individuo
de producir un ambiente seguro, libre de amenazas.
- Necesidades de autoestima. Estas necesidades estn asociadas con ser respetado
por los logros y las capacidades.
- Necesidades de auto-realizacin. Necesidades que se refieren al deseo del
individuo de desarrollar sus capacidades al mximo. En la teora de Maslow, por
gente satisface totalmente esta necesidad. Ms bien, el individuo siempre estar
buscando crecer y desarrollarse. Algunas excepciones podran ser Martin Lither
King, Jr. Gandhi o la Madre Teresa (Aunque an ellos podrn reclamar que no
terminaron de crecer).

En la teora de Maslow, los individuos estn motivados a satisfacer el nivel ms


bsico de necesidades insatisfechas. Si las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
un individuo se satisfacen, este dedicara ms energa para satisfacer sus necesidades
afectivas. Cuando estas se cubren, esta motivado por las circunstancias que cubran
las necesidades de autoestima, etc. Si una necesidad de nivel bajo que ya ha sido
satisfecha reaparece (p.e. una enfermedad que amenaza la vida de una persona
anteriormente sana), la persona inmediatamente revierte las acciones para satisfacer
la necesidad de nivel ms bajo ahora insatisfecha.

Cuando aplicamos la aproximacin de Maslow al escenario laboral, surgen algunas


implicaciones interesantes. La primera y ms importante, es que para influir en la
motivacin el empleador necesita saber en qu nivel de necesidades se encuentra el
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trabajador. Si el empleados ofrece ganar dinero para alimentar a su familia, este
incentivo ser poco efectivo. La segunda implicacin, igualmente importante, es que
en un grupo de trabajadores todos pueden estar funcionando en diferentes niveles
de necesidad, por lo que se requiere un esquema motivacional hecho a la medida de
cada individuo.

Como puede observarse, el modelo de Maslow se ajusta muy bien a la metfora de


la persona como mquina. La conducta del individuo es inconsciente y automtica. El
individuo responder a lo que cubra el nivel ms bajo de la necesidad insatisfecha.
Adems, como Maslow propuso que a todos los individuos funcionaban de la misma
manera, la teora es universal. Aun cuando la teora de Maslow pocas veces es
invocada explcitamente en las organizaciones indica que tal teora ha tenido cierta
influencia en las prcticas organizacionales modernas. Por ejemplo, a los
trabajadores se les permite elegir entre diferentes paquetes de beneficios y
recompensas que pueden cubrir mltiples necesidades.

La teora de Maslow ha sido una forma popular de pensar acerca de la motivacin en


el trabajo, aun cuando hay relativamente poca investigacin que pruebe
directamente sus propuestas y la que se ha realizado no la apoya. Por ejemplo, Hall
y Nougaim (1968) encontraron que entre ms se satisface una necesidad, ms
importante se vuelve. Esta es una contradiccin directa a la idea de Maslow sobre las
funciones jerrquicas. Numerosos estudios (Lawler y Suttle, 1972; Wahba y
Bridewell, 1976) tampoco apoyaron el modelo, en parte porque la teora era algo
simplista al no reconocer que la mayora de nosotros tiene diferentes necesidades
que funcionan simultneamente ms que una a la vez. Por qu entonces es tan
popular? En parte la respuesta es histrica. Fue la primera teora en reconocer que
las diferentes personas pueden tener diferentes necesidades en el lugar del trabajo.

Si exista una teora de la motivacin en el trabajo antes que la de Maslow, era


simplemente econmica: el dinero motiva a las personas. Las perspectiva de las
diferencias individuales tena ms sentido (y sigue teniendo cierto sentido) para los
trabajadores y los empleadores. La teora de Maslow era tambin una teora simple
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de entender y que tom el punto de vista optimista del Homo Sapiens como
organismo de autorrealizacin. Como se ver en las teoras posteriores, muchos
elementos de la teora de Maslow perduran, en particular la nocin de necesidades.
Lo que no ha pasado la prueba del tiempo es la idea de una jerarqua para estas
categoras de necesidad particulares.

Adems, por supuesto, la naturaleza del trabajo ha cambiado drsticamente desde


1943. Estados Unidos estaba en medio de la Segunda Guerra Mundial y saliendo de
una severa depresin que haba dejado muchas necesidades de nivel inferior sin
resolver. El miedo al desempleo continuara rondando a aquellos que experimentaron
la Gran Depresin de los aos treinta. La seguridad Social era un programa
rudimentario y otros programas como el de seguro de desempleo o el medico no
existan. Adems, la mayor parte del trabajo era bastante simple, un trabajo de
produccin sin tecnologa. Como se ha visto, el trabajo ha cambiado y la teora de la
motivacin junto con l.

Variaciones de la teora de Maslow, A partir de la introduccin de la teora de las


necesidades de Maslow, los psiclogos han hecho una serie de modificaciones (vase
el recuadro 9.1 para una variacin ligera de la teora de las necesidades). La primera,
propuesta por Herzberg, se denomin la teora de dos factores. Herzberg (1996)
propuso que realmente existen solo dos necesidades bsicas, no cinco y que no
estaban jerarquizadas como para ser independientes. Estas dos necesidades fueron
llamadas necesidades de higiene (necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow)
y necesidades de motivacin (necesidades sociales, de estima y de auto-realizacin
de Maslow). Herzberg crea que al satisfacer las necesidades de higiene se eliminara
la insatisfaccin pero no se producira una conducta motivada o un estado de
satisfaccin positiva. En contraste, al satisfacer las necesidades de motivacin, se
podra producir esfuerzo y satisfaccin positiva. Aunque la teora de Herzberg gener
ms investigacin que su pariente la teora de Maslow, el apoyo a esta teora fue
tan decepcionante como lo que sucedi con la de Maslow, fue difcil determinar con
exactitud lo que la teora de Herzberg podra predecir (King, 1970).
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Alderfer (1969,1972) propuso que, en lugar de una estructura de cinco factores
como la de Maslow o de dos factores como la de Herzberg, las necesidades humanas
pueden representarse mejor en tres niveles. El denomin a estos niveles de
existencia (niveles fisiolgicos y de seguridad en Maslow), de relacin
(combinacin de categora de autoestima y amor de Maslow) y crecimiento
(Combinacin de los aspectos de autoestima con auto-realizacin de Maslow).
Alderfer adopt la dinmica jerrquica de Maslow, al proponer que la categora
inferior que se hubiera satisfecho previamente. Los psiclogos I-O no han
encontrado mucho apoyo a los elementos jerrquicos de la teora ERG (existente,
relatedness, growth), pero si un modesto apoyo a la nocin de que tres categoras
son ms factibles que las dos de Herzberg o las cinco de Maslow, por lo menos en el
escenario laboral (Rauschenberg, Schmitt y Hunter, 1980; Wanous y Zwany, 1977).
Estas teoras de las necesidades tienen ms bien un valor histrico que funcional. Los
tericos y los que practican la psicologa estn poco entusiasmados con un enfoque
que no permite los conceptos de expectativa, evaluacin y juicio por parte del
individuo.

TEORIA MECANICA EXTERNA: LA TEORIA DEL REFORZAMIENTO


Hace aproximadamente sesenta aos, un psiclogo que trabajaba con problemas de
aprendizaje animal descubri que la forma en que las recompensas se conectaban
con la conducta podra tener un efecto sobre la ejecucin del animal. Ese psiclogo
era B.F Skinner, actualmente considerado el padre del conductismo moderno. En su
forma ms simple, el conductismo (o teora del reforzamiento) propone que la
conducta depende de tres elementos simples: el estmulo, la respuesta y la
recompensa. No importa si la conducta observada es la de una rata en una caja
experimental o la de un nio aprendiendo a usar cubiertos o la de un trabajador que
se enfrenta un reto en la produccin. La propuesta mecnica del conductismo es que
si se refuerza una conducta en presencia de un estmulo particular, esa respuesta
tiene ms probabilidad de volver a ocurrir en presencia de ese estimulo. Considere,
por ejemplo, un bono econmico como recompensa en el escenario laboral. Si un
trabajador produce en determinado nivel y recibe el bono por su desempeo, la
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teora del reforzamiento predice que existe muy alta probabilidad de que ese
trabajador logre de nuevo ese nivel de desempeo.

Cuando una recompensa depende de una respuesta, se le llama reforzamiento


contingente (p.e. la recompensa depende de una respuesta). El reforzamiento
contingente es una propuesta importante de la aproximacin conductual. La segunda
tiene que ver con el programa de reforzamiento. Las recompensas pueden
administrarse de manera continua (cada ocasin en que se presente una respuesta
correcta) o intermitente (solo se refuerzan parte de las respuestas correctas).
Skinner (Ferster y Skinner, 1957) descubri que el reforzamiento intermitente
produce niveles de ejecucin ms altos que el reforzamiento continuo.

Estos dos principios reforzamiento contingente y los programas de reforzamiento-


han sido aplicados con frecuencia en el contexto industrial; los ejemplos incluyen los
bonos de fin de ao por desempeo, el pago a destajo, las comisiones por ventas,
etc.

Aunque los resultados de experimentos que usan el reforzamiento contingente-ya


sea en el saln de clase, la familia o en el lugar de trabajo- pueden ser
impresionantes, muchos problemas se asocian con esta aproximacin y el concepto
de motivacin. Primero, la aproximacin no es prctica. Hay muy pocos trabajados o
tareas que pueden ser tan claramente compartidos y clasificados como el de
repartidor de pizzas. Los empleos de un solo contribuyente desembocan con rapidez
en el equipo o en el grupo de trabajo. Adems, no podemos observar algunas de las
conductas ms importantes que ocurren en el lugar de trabajo porque no son
simples acciones fsicas sino procesos cognoscitivos complejos. Si observamos a un
tcnico arreglando un equipo electrnico, la conducta que observaramos seria que
mirara el equipo, revisara el manual y ocasionalmente activara el equipo; pero
cuando este estuviera arreglado tendramos que reconocer que fue gracias a una
conducta que no pudimos observar: deducir, pensar y aprobar hiptesis. Por ltimo,
el principio del reforzamiento contingente requiere de la atencin cuidadosa de la
conducta del trabajador, una tarea del supervisor que consume tiempo adicional. Sin
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embargo y ms importante, la aproximacin no otorga ningn papel a ninguna
actividad cognoscitiva. Como se indic en la introduccin, el conductismo, al igual
que otras teoras de la persona como mquina, no toman en cuenta las expectativas,
los efectos de las metas o la ms simple intencin por parte del trabajador. Locke
(1980) present una excelente revisin crtica de las fortalezas y debilidades del
conductismo como teora de motivacin. No estamos diciendo que la teora del
reforzamiento esta incorrecta o que sea inefectiva; sin embargo, como teora
completa de la motivacin laboral se queda corta, al igual que las dems
aproximaciones de la persona como mquina que no reconocen actividades mentales
superiores como el razonamiento y el juicio y por tanto, representan ms un
artefacto histrico en la evolucin de la teora de la motivacin que una aproximacin
viable.

TEORIAS DE LA PERSONA COMO DIOS: EL MODELO DEL CIENTIFICO


Hacia 1970 la mayora de las reas de la psicologa quedaron atrapadas en la
llamada revolucin cognoscitiva. La teora de la motivacin y en particular la teora
de la motivacin en el trabajo, no fueron la excepcin. El ingrediente clave en esta
aproximacin fue la capacidad del individuo para aprender del pasado y anticipar el
futuro. Esto permiti la posibilidad de dar intencin a la conducta, la planeacin, la
aceptacin de metas y, lo ms importante, la eleccin. Las teoras mecnicas no
incluan el concepto de eleccin de manera formal. Al usar la metfora de Weisner
como Dios, los trabajadores se ven ahora como seres racionales, capaces de
almacenar y analizar informacin y de tomar las decisiones con base a esa
informacin.

TEORIA VIE DE VROOM


La primera teora formal de motivacin laboral en proponer que las personas
ponderan las opciones antes de elegir entre ellas fue la teora de las expectativas
(direccin a la meta) de Georgopolus, Mahoney y Jones (1957). Ellos suponan que si
un trabajador consideraba que la alta productividad era el camino para llegar a la
meta de la recompensa deseada o a las metas personales (p.e. promocin o
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incremento de salario o ms poder, prestigio o responsabilidad), ese trabajador
tendra mayor probabilidad de tener una alta productividad. Por el contrario, si
consideraba que una baja productividad era el camino para llegar a las recompensas
deseadas (p.e. menos estrs, ms tiempo con la familia, aprobacin de los
compaeros), seguramente tendra una baja productividad.

Esta teora fue simple en su concepcin pero marc un cambio dramtico en la forma
de pensar sobre la motivacin: un cambio de la persona como maquina a la persona
como cientfico. La nueva aproximacin la present de manera ms elegante Vroom
(1964) en la teora VIE (Valencia, instrumentalidad, expectativa). En qumica, la
valencia se refiere a la fuerza de la repelencia o atraccin de un elemento. Vroom
pensaba que los objetos psicolgicos de un ambiente tambin tienen fuerzas de
atraccin y repelencia; la valencia es la fuerza de la preferencia de una persona por
un resultado particular. La mayora de la gente encontrara que el dinero atrae
mientras que el trabajo poco interesante repele. Para la mayora, este elemento de la
teora de Vroom no era muy diferente a los de las primeras aproximaciones de la
persona como mquina. Era el simple reconocimiento de que las personas tienen
deseos o necesidades.

El segundo elemento en la teora de Vroom, la instrumentalidad representaba la


respuesta a la pregunta Si soy capaz de desempearme como se espera recibir lo
que se me prometi?. La instrumentalidad se refiere a la relacin entre el
desempeo y la obtencin de determinado resultado. Considere que una promocin
que por lo regular significa mayor salario y prestigio. Pero tambin puede implicar
mayor responsabilidad, ms horas de trabajo e incluso una compensacin anual
menor (pues la mayora de gerentes y supervisores no tienen horas extra). De esta
forma usted puede darse cuenta de que existen diversas instrumentalidades en una
situacin, cada una relacionada con circunstancias de valor o sin valor de un
resultado particular como la promocin. Aqu es donde entre la persona como
cientfico. Vroom propuso que una vez que el individuo se da cuenta de estas
instrumentalidades puede combinar la informacin de tal forma que pueda decidir si
el resultado pudiera ser ms positivo que negativo (i.e. si haba ms valencias
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positivas que negativas asociadas con el resultado). Este anlisis llevara a la eleccin
de la accin.

El tercer elemento de la teora, la expectativa, se refiere a la creencia del individuo


de que una conducta en particular (p.e. trabajar duro) lo llevara a un resultado
particular (p.e. una promocin). Cuando juntamos los tres elementos (V, I, E),
podemos ver la teora completa. La teora propone que el individuo se haga las
siguientes preguntas:
- Valencia En qu grado valoro otro resultado y como se combinaran en un
resultado final al que yo pueda caracterizar como bueno o malo?
- Instrumentalidad El resultado que estoy anticipando (p.e. una promocin) me
conducir a otros resultados (p.e. ms horas de trabajo y por tanto el incremento
de conflictos familiares un cambio en la compensacin, resentimiento de lo que
eran mis compaeros y ahora son mis subordinados, diferentes tareas)?
- Expectativa La accin que estoy considerando (p.e. trabajar ms duro,
quedarme ms tiempo, ser voluntario en una tarea difcil) me llevara al resultado
deseado (p.e. una promocin)?

Como puede ver, la teora supona que el individuo era calculador. Se esperaba que
estimara la probabilidad de que una conducta (p.e. trabajar duro) lo llevara a un
resultado (p.e. una promocin), la probabilidad de que un resultado primario (p.e.
Una promocin) lo llevara a resultados secundarios (p.e. cambios de compensacin,
cambios de horarios) y la relativa atraccin o no de esos resultados secundarios.

Un gerente que quisiera aplicar la teora de Vroom se encontrara con tres cosas:
- Conectar los beneficios de la valencia positiva con los resultados.
- Poner en claro las instrumentalidades permitiendo a los empleados saber qu
beneficios obtendran de un resultado.
- Clarificar las expectativas permitiendo a los empleados saber que una accin los
llevara a un resultado.
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Como con las teoras de necesidades descritas anteriormente, se ha hecho muchas
variaciones de la teora VIE de Vroom (Graen, 1969, Lawler, 1971, 1973: Porter y
Lawler, 1968). La investigacin sobre el modelo parece apoyar la idea de que el
esfuerzo est relacionado en cierto grado, con las cogniciones (i.e.
instrumentalidades y expectativas percibidas). Sin embargo, dicha investigacin ha
indicado que al realizar elecciones conductuales, los individuos consideran cosas que
no son las instrumentalidades o las expectativas. El modelo VIE era elegante y
animaba. Elevaba el estatus del individuo a ser racional. No obstante, puede haber
presionado la nocin de racionalidad ms all de lmites razonables al suponer que la
gente podra y debera atravesar por clculos tortuosos pero necesarios para llegar a
las decisiones ms simples. No es de sorprender que se haya encontrado que los
humanos tienen capacidades cognoscitivas inferiores a las de las deidades.

Adems, la teora VIE ignoraba muchos de los elementos no cognoscitivos de la


eleccin, como la personalidad y la emocin. Un meta-anlisis ms reciente hizo que
surgiera un punto adiciona (Van Eerde y Thierry, 1996). La teora original, como la
propuso Vroom, era una teora intra individuos (i.e. en que las elecciones Y podran
ser ms atractivas para un solo individuo) ms que una teora entre individuos (i.e.
en la que la gente X estara ms motivada). Desafortunadamente, Van Eerde y
Thierry encontraron que la mayor parte de la investigacin se realizaba en la versin
entre individuos. En muchos aspectos el puesto de gerente motiva a cada individuo.
As los resultados entre personas bastante irrelevantes para mejorar la motivacin en
un solo individuo.

TEORIA DE LA DISONANCIA
En 1957 Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva que proponer que
la tensin existe cuando los individuos tienen Cogniciones disonantes
(pensamientos incompatibles). Por ejemplo, considere a un individuo que compra un
vehculo deportivo compacto y ms tarde descubre que este es inseguro, pues es
fcil que se voltee. El individuo tiene ahora dos pensamientos incompatibles Soy una
persona inteligente que realizo una compra acertada de un carro compacto versus
no soy una persona muy inteligente: compre un carro nuevo y caro que puede
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causarme lesiones o la muerte. Este individuo gastara energa para reducir la
tensin que le causan estas cogniciones disonantes. La energa puede dirigirse al
fabricante y pueden intentar devolver el carro y que le regrese su dinero.
Alternativamente se convencer a si mismo de que las pruebas que le realizaron al
vehculo fueron equivocadas o que en realidad es la habilidad del conductor y no el
carro lo que puede ocasionar la volcadura. De una u otra forma, la energa se
invertir para reducir la tensin resultante de las cogniciones disonantes. Esta
aproximacin supone que los individuos siempre buscan algn sentido de equilibrio
(i.e. ausencia de tensin) y dirigirn su conducta hacia la bsqueda y mantenimiento
de tal equilibrio.

TEORIA DE LA EQUIDAD
Adams (1965) traslado las ideas de Festinger al escenario de trabajo y desarrollo una
teora que se conoce como teora de la equidad. Supone que los individuos ven su
mundo en trminos de insumos y resultado. Como en la teora de Vroom, Adams
propuso que las personas eran calculadoras, pero de manera diferente a como dice
Vroom. Calculan lo que invierten en su trabajo (p.e. capacitacin, esfuerzo,
capacidades) y lo que obtienen del (p.e. compensacin, compaeros, nivel de inters
del trabajo en s mismo). Comparan entonces sus insumos y resultados en
Comparacin con los dems (p.e. pares, compaeros) desarrollando una
proporcin. Si su propia proporcin insumo /resultado es idntica a la proporcin en
la comparacin con los dems, no habr tensin y por lo tanto tampoco habr una
accin subsecuente para liberar dicha tensin. Considere el ejemplo de un
representante de ventas de una compaa mdica que descubre que aun cuando
recibe 5% de comisin por el total de ventas, un representante de la misma
compaa en otro estado recibe 7% de comisin. De acuerdo con la teora de la
equidad (y del sentido comn), algo est a punto de suceder. Ese algo podra ser
pedir un aumento en el porcentaje de comisin al gerente de ventas, buscar un
nuevo trabajo, un intento de sabotear los esfuerzos de otros representantes de
ventas o reducir las visitas a los clientes (actividades que no general una ganancia
directa a corto plazo).
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La descripcin matemtica de la teora de la equidad se muestra en la figura 9.2. En
esta frmula O representa los resultados e I los insumos. La p y o representan a la
persona y la a otros (i.e. comparacin persona o comparacin con otros). Como
puede observarse, cuando la proporcin del insumo del resultado es el mismo para p
y o, existe una condicin de equidad. Sin Embargo, si la proporcin O-I para la
persona es mayor o menor que la proporcin de otros, existe inequidad, lo que
crea un estado de tensin.

Figura 9.2 Descripcin matemtica de la teora de la equidad


Fuente: Adams (1965)

Los primeros estudios de laboratorio sobre la teora de la equidad usaron el mtodo


de pago como una forma de manipular los resultados. Los participantes fueron
asignados ya sea a un pago por horas o a un pago por destajo, y de forma
intencional a un sobre sueldo o sub-pago. A los participantes con sobre sueldo se les
dijo que habra ms dinero disponible del que originalmente se tena y que, como
resultado recibiran 2.25 dlares por hora en vez del acuerdo de 1.50 dlares por
hora (recuerde que estos estudios se realizaron en 1960) o 10 centavos por pieza en
lugar de 7 centavos originales. Por el contrario, en la condicin de sub-pago, a los
participantes se les dijo que haba menos dinero de lo que originalmente se haba
dicho y que les pagaran 1.50 dlares por hora (o 4 centavos por pieza) en lugar de
1.75 dlares (o siete centavos por pieza) originalmente prometidos. Por lo general,
los resultados apoyaron las predicciones de sub-pago pero no as las de sobrepago.
Evidentemente haber recibido ms de lo que se esperaba no es penoso si produce
tensin a la mayora de la gente.
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La mayor parte de la investigacin sobre la teora de la equidad fue definitoria Qu
es un resultado? Qu es un insumo? Quin fue comparado con otros?
Pueden los resultados (p.e. acceso a capacitacin) convertirse en insumos (i.e
mejorar el nivel de capacidad)? Los resultados (p.e. salario o premios) disminuyen
el valor del tiempo extra? Son Capaces los individuos o tienen la voluntad de
conducir los clculos, a veces intrincados, que propone la teora Birbaum, 1983;
Landy, 1989; Mellers, 1982? Hay una dimensin de madurez moral involucrada en
las consideraciones de equidad (Vecchio, 1981)? Como en el caso de la teora VIE,
muchos investigadores y practicantes cuestionan sobre si los trabajadores fueron tan
racionales como lo sugiere la teora. La nica diferencia entre ellos es que la teora
de la equidad propone una racionalidad basada socialmente y la teora VIE no hace
mencin explcita de ninguna comparacin con otros.
_____________________________________________________________________

ESTADOS DE NIMO, EMOCIONES, ACTITUDES Y CONDUCTA


TODOS SON FELICES IMPORTA SI LO SON?

Al paso de los aos, dos fenmenos han confundido a los investigadores en


satisfaccin laboral. El primero es el hallazgo de que muy pocas personas reportan
insatisfaccin con su empleo. Hoppock (1935) estimo el nmero de trabajadores
insatisfechos en aproximadamente 12%. Este porcentaje no ha cambiado
significativamente en setenta aos. Adems, el porcentaje parece darse en la
mayora de los pases (Bussing, 1992). El segundo fenmeno es el nivel
relativamente bajo de correlacin entre la satisfaccin y casi cualquier conducta
laboral, incluyendo el desempeo y el alejamiento. Esto es particularmente
importante en cuanto al bajo nivel de correlacin entre la satisfaccin y el
desempeo. Los directivos continan pensando que esta relacin es ms importante
que lo que demuestra los datos. Esto resalta una de las diferencias importantes entre
la ciencia y las creencias de sentido comn: la ciencia se caracteriza por sus datos,
no por suposiciones. Los dos hallazgos - los reportes de satisfaccin alta y baja
correlacin entre la satisfaccin y el desempeo han llevado a un esfuerzo cada
vez mayor de desarrollar tanto las teoras de satisfaccin como las maneras de
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pensar respecto a esta. Los esfuerzos tericos han tomado dos direcciones
diferentes, como se ver a continuacin.

FORMAS ALTERNATIVAS DE LA SATISFACCION LABORAL


En 1974 Bruggeman y sus colaboradores (Bruggeman, Groskurth y Ulich, 1975)
propusieron la teora de la satisfaccin laboral dirigida a los dos fenmenos
anteriormente descritos. Afirmaron que existen mltiples formas de satisfaccin e
insatisfaccin laboral, esperando que solo alguna de ellas se correlacione con
conductas de trabajo particulares. Como resultado, el simple hecho de medir la
satisfaccin agregada (ya sea mediante una evaluacin general o por medio de un
cuestionario de varias partes), sin ninguna consideracin de este tipo, llevara a una
baja correlacin positiva. An ms en los mltiples tipos de satisfaccin existen
muchas oportunidades para reportar la experiencia satisfactoria, lo que justifica los
altos niveles que se han entregado regularmente. Desafortunadamente, Bruggeman
abandono su rea de investigacin en 1981 antes de traducir al ingls su trabajo.
Recientemente, Andr Bussing tomo el modelo de Bruggeman, continuo su desarrollo
conceptual e inicio la recopilacin de datos que pudieran apoyar su teora.

Con base en la teora inicial de Bruggeman, Bussing y sus colaboradores (Bussing,


2002; Bussing y Bissels, 1998; Bussing, Bissels, Herbig y Krusken, 1998) propusieron
cuatro formas diferentes de satisfaccin laboral y dos formas de insatisfaccin.

Las seis formas son resultado de la interaccin de tres variables bsicas:


a. La discrepancia entre lo que una persona desea del trabajo y lo que
realmente obtiene,
b. los cambios en la meta o en los niveles de aspiracin como resultado de la
experiencia de trabajo y
c. el grado de compromiso para enfrentar problemas o en solucionarlos.

Esta teora tiene un considerable significado prctico. Bussing identific las formas de
satisfaccin conformista con el trabajo y la insatisfaccin constructiva con el trabajo
como las ms sobresalientes en las organizaciones. Los individuos considerados
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como constructivamente insatisfechos se identifican por estar ms atentos y con
energa; son una audiencia ms apropiada para unirse a cualquier intento de cambio
organizacional. Aprovechando esta insatisfaccin, su energa y su carcter de
solucin de problemas, la organizacin puede mejorar en tanto que el individuo tiene
un desarrollo personal. Por otro lado, la satisfaccin conformista se asocia con un
esfuerzo reducido y poca voluntad para adaptarse o para cambiar, lo que crea serios
problemas para las organizaciones que se enfrentan al reto de hacer ms trabajo con
menos gente y de adaptarse a las presin se externas de los clientes y de la
competencia. La satisfaccin conformista har que el cambio sea ms difcil. Bussing
afirm que la forma ms efectiva para atacar a la satisfaccin conformista es
previnindola.
Esto podra realizarse pidiendo a un quejoso que se uniera a un grupo dedicado al
estudio de los aspectos relativos a la queja; en otras palabras, intervenir antes de
que la insatisfaccin constructiva se torne en satisfaccin conformista. l pensaba
que en virtud de que la satisfaccin conformista se desarrolla en periodos largos, una
vez que se desarrolla es resistente al cambio. Por otro lado, ser efectivo para el
empleado constructivamente insatisfecho, incrementar las oportunidades de
involucrarse en la solucin de problemas y de aumentar sus recompensas intrnsecas
(p.e. horarios flexibles, incremento salarial y mejorar en las oportunidades de
promocin).

Bussing propuso que ms que tratar a la insatisfaccin y la satisfaccin como los dos
extremos de un continuo, pensemos en las diversas formas de cada una y en que
requieren un enfoque diferente. Ya que existen cuatro formas diferentes de estar
satisfecho, no sorprende que el 80% de los empleados este satisfechos, pero no
necesariamente significa que la organizacin sea saludable. Es ms, en el caso de la
insatisfaccin constructiva, es buena un poco de infelicidad. Bussing proporcion una
explicacin poco detallada de por qu algunas personas incrementan, otras
mantienen y otras decrementar sus aspiraciones sin embargo, es probable que tales
aspiraciones se modifiquen.
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Somos resultado de los cambios en los sentimientos de estima o eficacia, tal y como
se describieron estas variables anteriormente cuando se discuti la motivacin en el
trabajo, la teora de la satisfaccin laboral de Bussing es un enfoque que estimula y
valora lo que viene.

SATISFACCION VERSUS ESTADO DE ANIMO VERSUS EMOCION


Usando el modelo Bruggeman, Bussing sugiri que el problema de la investigacin
sobre satisfaccin es que existen muchas formas diferentes de satisfaccin. Sin
embargo, otros han tomado un enfoque diferente para solucionar el ministerio de la
satisfaccin laboral. Weiss afirmo que el problema es que la satisfaccin se
conceptualiza como un sentimiento o una emocin, pero se mide como cognicin.
Prcticamente todos los instrumentos que evalan la satisfaccin laboral la ven como
una actitud, como una evaluacin cognoscitiva de la discrepancia entre lo qu
quiero y lo que obtengo del trabajo.

Weiss y sus colaboradores consideran que la mayor parte de la investigacin sobre


satisfaccin laboral entre 1930 y el presente ha fracasado al no reconocer
explcitamente las diferencias entre los estados de nimo, las emociones y las
actitudes (Brief y Weiss, 2002) en prensa; Weiss y Cropanzano, 1996). Aun cuando
se piensa que las actitudes se componen por cogniciones, afecto e intenciones
conductuales, la mayora de los investigadores han tendido a reconocer solo aspectos
cognoscitivos de las actitudes. De tal forma que cuando Weiss y sus colaboradores
afirmaron que deberan estudiarse las emociones ms que las actitudes, sugieren en
realidad que la investigacin necesita redirigirse hacia los estados de nimo y las
emociones en el trabajo, ms que enfocarse exclusivamente en las cogniciones.
Weiss y sus colaboradores propusieron que deberamos dirigirnos a aspectos tales
como los eventos estresantes, las interacciones con supervisores y compaeros y el
efecto de los escenarios fsicos como evidencia de la influencia de los estados de
nimo y las emociones sobre el comportamiento.
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Se est acumulando evidencia sustancial acerca de que los estados de nimo y las
emociones estn relacionados con el comportamiento laboral, incluyendo la conducta
cvica organizacional (George, 1990, 1991; George y Brief, 1992), los juicios sobre
desempeo (Fried, 1991;Judge y Ferris, 1993; Robbins y Denisi, 1998) la solucin
creativa de los problemas (Estrada, Isen y Young, 1997; Isen, 1999) y las conductas
de separacin como el ausentismo o la rotacin (Cropanzano, James y
Konowoaky,1993; George, 1989).

Brief y Weiss (2002) definieron a los estados de nimo como estados de


sentimientos generalizados no identificados con un estmulo particular y no lo
suficientemente intensos para interrumpir los procesos de pensamiento; de manera
alternativa, las emociones estn relacionadas con eventos especficos y solo lo
suficientemente intensas como para interrumpir los procesos del pensamiento
(p.282). Los estados de nimo por lo regular se describen como positivos o negativos
mientras que las emociones se describen ms especficamente (p.e. Ira, miedo o
gozo). Podemos trabajar sintindonos bajos pero aun as lo realizamos. Esto
representara un estado de nimo negativo. Decimos a los compaeros No es mi
da. Por otro lado, podemos tener un desacuerdo con algn compaero que termine
en una discusin a gritos. Durante las horas siguientes, nuestro trabajo se
desorganiza, no podemos concentrarnos y seguimos con la discusin en mente. Esto
es una emocin, una muy fuerte.

En psicologa general existe una gran cantidad de trabajo sobre la identificacin de


emociones especficas. Weiss (2002) presento un esquema til para distinguir entre
las emociones y otros constructos relacionados (Vase la figura 9.3). En este
esquema, las emociones especficas son estados afectivos, pero conceptualmente
diferentes de los estados de nimo y el estrs.
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Figura 9.3 Distinciones entre los constructos emocionales.


Fuente: Adaptada de Weiss (2002)

Por lo general se acepta que las emociones discretas pueden ser colocadas en un
crculo. El termino tcnico para este arreglo es el de efecto circunflejo (Weiss, 2002).
Como se muestra en la figura 9.4 las emociones opuestas aparecen directamente
enfrente una dela otra. El aburrimiento es opuesto a la excitacin; infeliz es el
opuesto a encantado. Adems, existen dos dimensiones ms bsicas en las que
difieren las emociones: grado de activacin y el grado de place.

Figura 9.4 Afecto Circunflejo.


Fuente: Adaptado de Weiss (2002)
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Las etiquetas emocionales de la figura 9.4 son general y podran usarse para
describir los sentimientos laborales o los no laborales. Pekrun y Frese (1992)
propusieron una estructura para considerar las emociones especificas al trabajo.
Afirmaron que las reacciones emocionales pueden resultar al considerar las tareas
que se estn realizando en el momento, llamadas emociones de proceso (p.e. podra
experimentar aburrimiento al leer este mdulo), al considerar las tareas que se van a
realizar, llamadas emociones prospectivas (p.e. ya est ansioso por ver una pelcula
esta tarde) o al considerar las tareas que ya ha terminado, llamadas emociones
retrospectivas (p.e. se siente orgulloso por haber recibido una calificacin alta en una
materia). Ms aun, propusieron que las emociones surgen de las interacciones
sociales que son independientes de aquellas que surgen de las actividades
relacionadas con la tarea. La tabla 6.2 que presenta el punto de vista de Pekrun y
Frese, no intenta ser una lista definitiva de todas las posibles emociones relacionadas
con el trabajo. En vez de esto, es un intento de aplicar el contracto de la emocin de
forma ms especfica en los escenarios laborales. Tambin propusieron que las
emociones solo pueden resultar cuando est presente alguna clase de barrera.

Tabla 6.2 Taxonoma de las emociones en el trabajo


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TEMPERAMENTO Y AFECTIVIDAD

Brief y Weiss (2002) fueron entusiastas con la investigacin reciente acerca del papel
del temperamento sobre la satisfaccin laboral. Por lo general se piensa que el
temperamento es un rasgo de la personalidad. Los dos rasgos que reciben mayor
atencin al investigar el concepto de temperamento son: la neurosis y la extroversin
del modelo de la personalidad de los cinto factores. Con cierta frecuencia la neurosis
es referida como afectividad negativa (AN) y la extroversin como Afectividad
Positiva (AP).

Los individuos con alta (neurosis) son propensos a experimentar un conjunto de


diversos estados de nimo negativos (p.e. ansiedad, depresin, hostilidad y culpa) y
los individuos altos en (extroversin) son propensos a describirse a s mismo como
contentos, entusiastas, confiados, activos y con energa (Brief y Weiss, p 284).

La satisfaccin laboral y la afectividad ejercen influencia reciproca en el grado en el


que la gente positiva tiende a estar ms satisfecha con su puesto; por tanto, tal
satisfaccin ayuda a mantener un nivel positivo de satisfaccin general con la vida,
incrementando su afectividad positiva (Isen y Barn, 1991). Es probable que el
temperamento de la persona con AN de ms importancia a la informacin negativa
sobre el trabajo, mientras que la informacin positiva es ms importante para la
persona con AP: la diferencia proverbial entre la persona que ve el vaso medio vaco
y la que lo ve medio lleno.

Pero la explicacin del temperamento sobre los estados de nimo y las emociones es
solo una de las posibles alternativas de explicacin. Una gran variedad de eventos
externos podran ejercer influencia sobre el estado de nimo y sobre la emocin. Ms
aun, las cosas que suceden fuera del lugar de trabajo pueden influir en las
emociones y los estados de nimo que se llevan al escenario laboral y viceversa. La
mayora de nosotros puede recordar el efecto del fracaso de una relacin romntica
en el estudio o el trabajo. De manera similar, la amenazada del despido puede
extenderse a otros escenarios no laborales, guiando a una depresin y ansiedad
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generalizada que dificulta obtener placer de las actividades y relaciones que
anteriormente eran placenteras.

Parece surgir un consenso sobre la probabilidad de que las caractersticas de la


personalidad influyen en los estados de nimo, pero no necesariamente en las
emociones. Pero tales estados de nimo muy bien podran crear circunstancias que
condujeran a emociones diferentes. No es muy divertido estar con un apersona que
por lo general esta Down (depre). Como resultado de esto, los compaeros de
trabajo evitan interactuar con esa persona, llevndola a experimentar emociones de
ira o rechazo. En contraste, una persona que habitualmente esta up (prendida) va
a ser buscada por sus compaeros y supervisores, llevndola a experimentar
emociones tales como felicidad y aceptacin.

GENETICA Y SATISFACCION LABORAL


Esto nos lleva a una hiptesis de investigacin final e interesante respecto a la
satisfaccin laboral y las experiencias emocionales relacionadas con el trabajo: que la
experiencia emocional puede estar influida por la gentica. En 1986 Staw, Bell y
Clausen reportaron que la evaluacin durante la adolescencia de la efectividad
positiva (p.e. individuos descritos como alegres) o la afectividad negativa (p.e.
individuos descritos como irritables o deprimidos) permiti predecir afectividad
negativa, hasta por 50 aos despus. Por tanto, el temperamento podra ser
bastante ms estable que lo que implica el trmino estado de nimo. Los
adolescentes irritables fueron trabajadores adultos insatisfechos y los adolescentes
felices fueron trabajadores adultos satisfechos. Aunque esta prediccin estuvo lejos
de ser perfecta (p.e. el coeficiente de correlacin fue de 30+), fue interesante
encontrar tal estabilidad durante un periodo de 50 aos.

Los investigadores en gentica estudiaron datos de gemelos


(idnticos/monocigticos y cuates/bicigticos) y presentaron datos adicionales que
sugieren que los gemelos idnticos tienden a experimentar el trabajo, de forma ms
parecida a que los cuates (Arvey, 1989; Bouchard, Arvey, Keller y Segal, 1992;
Lykken, Bouchard, MacGue y Tellegen, 1993). En un anlisis de una base de datos
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sobre gemelos suecos, Hershberger, Lichenstein y Knox (1994) encontraron
evidencia de influencia gentica sobre la forma en la que los individuos perciben su
organizacin laboral. Esta hiptesis no se ha salvado de las criticas (p.e. Cropanzano
y James, 1990), pero permanece como posibilidad interesante. Dada la complejidad
de la hiptesis y la necesidad de obtener una gran cantidad de datos adicionales
para probarla, no es posible sacar una conclusin en esta etapa.

Considere el siguiente ejemplo sobre los posibles vnculos entre las variables
genticas y el estado de nimo o el temperamento. La cortisona es una hormona que
se relaciona con el estrs. Los niveles de cortisona son nicos en cada individuo, esto
es, representan una variable de diferencia individual como la inteligencia o la
personalidad (Roy, Kirshbaum y Steptoe, 2001). La investigacin ha demostrado que
los gemelos idnticos son ms diferentes en los niveles de cortisona caractersticos
que los de los gemelos no idnticos o de los hermanos (Walker, Bosnall y Walder,
2002). Esto significa que la cortisona se relaciona con la estructura gentica y que es
estable. As, un nio que tenga altos niveles de cortisona durante la adolescencia y
se estrese por un trabajo escolar, puede experimentar los mismos niveles de estrs
que un adulto en su trabajo debido a los mismos niveles de cortisona
caractersticamente altos.
Este estrs podra aparecer como efectividad negativa en los cuestionarios de estado
de nimo/temperamento o como insatisfaccin se deberan, por lo menos, a una
variable gentica de diferencia individual. El individuo no Hered la insatisfaccin
pero si un tipo de reactividad fisiolgica inducida por los altos niveles de cortisona
que resulta en estrs laboral. Por supuesto, los fenmenos reportados por estados
de nimo negativos o por insatisfaccin son mucho ms complejos que una simple
disposicin gentica, pero no podemos descartar que la gentica juega aunque sea
un pequeo papel en la explicacin de las emociones en el trabajo. Para nuestros
propsitos, simplemente concluimos que existe una buena razn para sospechar que
lo menos el temperamento (si es que no las actitudes laborales ms especficas)
tienen un elemento gentico, pero se requiere muchas ms investigacin antes de
que nadie pueda hablar con confianza sobre la posible relacin.
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EL CONCEPTO DE LAS EVALUACIONES CENTRALES

Algunos investigadores I-O propuesto que los individuos hacen evaluaciones


centrales de sus circunstancias y que tales evaluaciones afectan tanto a la
satisfaccin en el trabajo como con la vida (Judge, Locke y Durham, 1997; Judge y
Bono, 2001; Judge, Bono y Locke, 2000; Judge, Locke, Durham y Kluger, 1998). Los
elementos de las evaluaciones centrales incluyen la autoestima, la autoeficacia, el
locus de control y la ausencia de neurosis (Vase la figura 9.5). Judge, Bono y Locke
(2000) encontraron que las autoevaluaciones tienen efectos tanto en la satisfaccin
laboral como en la satisfaccin con la vida, independientemente de los atributos
reales del trabajo en s mismo.

Figura 9.5. Elemento de las evaluaciones centrales.

Modelo hipottico que relaciona las caractersticas disposicionales con las


percepciones de las caractersticas intrnsecas del trabajo, la satisfaccin laboral y la
satisfaccin con la vida. La lnea punteada muestra el efecto moderado de las
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autoevaluaciones centrales sobre la relacin entre las caractersticas del trabajo y la
satisfaccin laboral. Con excepcin de la carga de neurosis en el factor de la
autoevaluacin central, se hipotetiz que todos los vnculos eran positivos. Fuente:
Judge, Locke, Durham y Kluger (1998)
____________________________________________________________________

Tambin demostraron que las medidas de autoevaluacin que se realizan durante la


niez y la adolescencia predicen la satisfaccin laboral del individuo como si se
midiera durante la adultez. Estos resultados son importantes por tres razones.
Primera, confirman una vez ms que la realidad objetiva (p.e. las caractersticas
reales del trabajo) pueden ser bastante menos importantes que la realizada subjetiva
(p.e. las percepciones) para entender cmo se ajustan los individuos al trabajo. Otro
aspecto importante de su modelo y hallazgos es que trasladaron la teora de la
satisfaccin laboral y la investigacin de la metfora de la persona como cientfico a
la metfora de la persona como juez. Esto es importante porque permite una
integracin ms clara de las teoras motivacionales con las teoras de la satisfaccin.
Por ltimo, el aspecto longitudinal de esta investigacin demuestra que estas
caractersticas (p.e. las dimensiones de autoevaluacin) son estables en el tiempo y
predice como el individuo percibe una circunstancias (laboral o no laboral).

Ver la satisfaccin laboral a travs de la lente de las emociones y los estados de


nimo es muy prometedor, pero an queda una enorme cantidad de investigacin
por realizar en esta rea. An desconocemos la contribucin relativa de las diferentes
emociones, en comparacin con los estados de nimo ms generales, al
comportamiento laboral. Los estados de nimo pueden contribuir con algunas
conductas (p.e. rotacin y las emociones con otras (p.e. solucin de problemas).
Tampoco sabemos cunto duran y durante cunto tiempo los estados de nimo y las
emociones ejercen influencia. Una Hora? Un da? Una semana? Las emociones
que surgen en el trabajo tienen un efecto mayor sobre la conducta laboral o sobre la
no laboral? Qu pasa con las emociones que surgen fuera del trabajo?
Grandey (2000) hizo nfasis sobre otro concepto en las emociones: que para muchos
empleos, la regulacin de la expresin emocional puede ser crtica. Esto se ha
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llamado labor emocional (Hochschild, 1983; Morris y Feldman, 1996), sobre
estresores en puestos de servicio al cliente muestren emociones positivas y eviten las
emociones negativas. Para los profesionales de servicios mdicos de emergencia es
muy importante mostrar calma y confianza, a pesar de lo grave de las circunstancias.
La investigacin sobre el papel de las emociones en el trabajo es excitante y
promisoria. Es probable que se logren ms progresos en la comprensin de la
satisfaccin laboral en la siguiente dcada que los que se han logrado en las siete
dcadas anteriores.

EL CONCEPTO DE COMPROMISO

El concepto de compromiso se relaciona tanto con actitudes como con emociones. El


compromiso con una relacin, una organizacin, una meta o incluso con una
ocupacin incluye una relacin emocional as como evaluaciones de si las
circunstancias presentes son lo que se esperaba o podra esperarse en el futuro.

Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) afirman que el compromiso organizaciones


incluye tres elementos:
a) aceptacin y confianza en los valores de la organizacin,
b) la voluntad de esforzarse en favor de la organizacin para colaborar en el
logro de sus metas y
c) un fuerte deseo de permanecer en la organizacin.

Hasta aqu se ha tocado la inversin del esfuerzo en las discusiones sobre el


desempeo y la motivacin. En este mdulo nos dirigiremos al tercer aspecto del
compromiso; el deseo de permanecer en la organizacin. En particular, nos
concentraremos en el tema de la separacin laboral en sus formas de impuntualidad,
ausentismo y rotacin.
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FORMAS DE COMPROMISO
Meyer y Allen (1991) afirman que el desarrollo organizaciones podra basarse en uno
de tres elementos:

a) apego emocional con una organizacin o compromiso afectivo,


b) un elemento que represente el costo considerado por abandonar la
organizacin o compromiso de continuidad y
c) un elemento que represente una obligacin de permanecer en la
organizacin o compromiso normativo.

As, algunas personas permanecen en la organizacin porque quieren (apego), otras


tres fundamentos diferentes del compromiso tendran relaciones diferenciales con
diversas conductas de trabajo. Se espera que el compromiso efectivo y el normativo
se relacionen con el desempeo laboral peno no as el compromiso de continuidad.
Algunas investigaciones sugieren que el compromiso efectivo es un mejor predictor
del ausentismo y la rotacin que el compromiso continuo o el normativo (Eby,
Freeman, Rush y Lance, 1999).

Es una extensin de este modelo de compromiso de tres componentes, Meyer, Allen


y Smith (1993) opinan que uno puede comprometerse con entidades u objetos ms
que con la organizacin. Tradicionalmente, el compromiso se ha asociado con las
organizaciones y se ha estudiado en relacin a la rotacin (Buchanan, 1974; Porter,
Steers, Mowday y Boulian, 1974). La idea era que un individuo comprometido con la
organizacin tenia menor probabilidad de dejarla que alguien no comprometido.

Meyer, introdujeron el concepto de compromiso con una ocupacin como


complemente al compromiso organizacional. Encontraron que los tres fundamentos
del compromiso organizacional podran aplicarse tambin a la nocin de compromiso
ocupacional. Descubrieron adems que, como con el compromiso organizacional,
varios tipos de compromiso llevan a diferentes predicciones de conductas tales como
el desempeo y la intencin de rotacin. Una investigacin de Lee, Carswell y Allen
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(2000) confirm la importancia de considerar tanto el compromiso organizacional
como el ocupacional al estudiar el comportamiento laboral.

VARIABLES DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y COMPROMISO


Morrow (1993) y Randall y Cote (1991) han realizado ms investigaciones sobre la
dimensionalidad del compromiso. Cohen (1999) sugiri un modelo an ms simple
en el que una variable de personalidad particular, la tica protestante del trabajo,
tiene influencia sobre la participacin laboral, la cual a su vez influye en los diversos
fundamentos de compromiso. Contrast con el modelo de Morrow con el de Randall
y Cote (vase figura 9.6).

Figura 9.6. Dos modelos de compromiso.


Fuente: Cohen (1999)
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Como puede verse, la diferencia principal entre los dos es que en el modelo de
Morrow la participacin laboral es el resultado del compromiso con la carrera o
trayectoria y la tica protestante del trabajo pero antecede al compromiso con la
trayectoria. Cohen recolecto datos de enfermeras en dos hospitales canadienses y
encontr apoyo mucho ms fuerte al modelo de Randall y Cote que al de Morrow. El
valor de este tipo de investigacin est en sugerir que las conductas como el
ausentismo y la rotacin solo pueden entenderse cuando se consideran a la luz
mltiples formas de compromiso (p.e. organizacional y ocupacional) y mltiples
fundamentos de esos compromisos (afectivo, continuo y normativo).

Ellemers, de Gilder y van den Heuvel (1998) sugirieron que puede desarrollarse
compromiso con el equipo de trabajo adems de con la organizacin y con la
ocupacin. En esta forma de compromiso podran tambin incluir las decisiones
respecto al ausentismo y a la rotacin.

Cuando revisemos la teora de la organizacin, las intervenciones como la


administracin de la calidad total, los mtodos de adelgazamiento de la produccin y
los mtodos de produccin justo a tiempo dependen del concepto de compromiso
con el equipo. El estudio de Ellmers y sus colaboradores es alentador por que se
realiz con trabajadores alemanes y belgas, afirmando que el constructor de
compromiso puede aplicarse en otras culturas, no solo en la de Estados Unidos.
Mitchel, Holtom, Lee, Sablynski y Erez (2001) introdujeron el trmino de arraigo
laboral para representar los diversos tipos de compromiso entre los individuos y sus
compaeros, los equipos, las organizaciones y las carreras.

Algunos datos sugieren que mientras ms tiempo este un trabajador en una


organizacin, ms fuerte se vuelve su compromiso (Cohen, 1999; Judge y Watanabe,
1995). Esto tiene sentido. En trminos de las polticas organizacionales, muchos
beneficios se incrementan con la antigedad, llevando a un compromiso de
continuidad ms fuerte. Adems el nmero de amistades individuales y de
experiencias organizacionales positivas incrementan el compromiso efectivo. Por
ltimo, los individuos se sienten ms responsables por los diversos aspectos del
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funcionamiento organizacional, lo que conduce a un incremento en el compromiso
normativo. En 1974 Ghiselli sugiri que algunos trabajadores son ms propensos a
cambiar de puesto que otros. Llamo a esto sndrome vagabundo. Judge y Watanabe
(1995) encontraron que uno de los mejores predictores de la rotacin es el nmero
de veces que un individuo ha cambiado de puesto. Una interpretacin de este
resultado es que algo de la personalidad de algunas personas (Afectividad Negativa)
las hace infelices crnicas y siempre buscan nuevos lugares. Una explicacin
igualmente plausible podra basarse en el compromiso. Los individuos que han
estado en una organizacin durante corto tiempo tienen un fundamento de
compromiso dbil. Esto sugerira que, ms que buscar personas que no sean
vagabundas, las organizaciones podran concentrarse en un proceso inicial de
socializaciones para sus nuevos empleados, mantenindolos en la organizacin hasta
que las bases del compromiso queden establecidas y reforzadas (Cable y Judge,
1996; Parsons y Cable, 2001; Wanberg y Kammeyer, Mueller, 2000).

CONDUCTAS DE ALEJAMIENTO
Una de las cuestiones de investigacin ms reciente y que perdura sobre la
satisfaccin laboral ha sido hiptesis de que la insatisfaccin llevara a alejarse del
lugar de trabajo. En los primeros aos, conductas tales como el ausentismo, la
rotacin y la impuntualidad fueron tratadas como variables separadas. Cientos de
estudios han buscado predictores estadsticamente significativos del ausentismo
(Nicholson, Brown y Chadwick-Jones, 1976, 1977; Nicholson y Johns, 1985), la
rotacin (Hom y Griffeth, 1995; Mobley, 1977) o impuntualidad (Blau, 1994). Sin
embargo ms recientemente ha habido una tendencia cada vez mayor a ver cada
una de estas conductas como manifestaciones diferentes de un gran constructo
llamado alejamiento (Johns, 2001). Hulin (1991); Hanish y Hulin, 1990, 1991) sugiri
que estas diversas conductas son intentos por adaptarse a condiciones laborales y
actitudes desfavorables. Aade el retiro a esta lista (Hanish y Hulin, 1990).
Hulin (Hanish y Hulin, 1990) afirma que realmente hay dos tipos de conductas de
alejamiento; alejamiento del trabajo y alejamiento del puesto. El alejamiento del
trabajo incluye impuntualidad y ausentismo y representa un intento del individuo por
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alejarse del trabajo pero manteniendo vnculos con la organizacin y su papel en el
trabajo. El alejamiento del puesto, por otro lado incluye intenciones de renunciar o
jubilarse y representa la voluntad del individuo de cortar cualquier vnculo con la
organizacin o con el trabajo. Visto desde esta perspectiva aunque la rotacin, el
ausentismo o la impuntualidad representan de una u otra forma el alejamiento- cada
una representa diferentes cursos de accin. Es tentador ver a estas conductas
arregladas en progresin (Johns, 2001), con un escalamiento gradual de
comportamientos de alejamiento, iniciando con la impuntualidad, incrementando al
ausentismo y terminando con la decisin de la renuncia o el retiro. Algunos estudios
han encontrado evidencia de esta progresin.

En un estudio con trabajadores de hospitales, Rosse (1988) encontr una progresin


de la impuntualidad al ausentismo y de varias faltas a la renuncia. Koloswky, Sagie,
Krausz y Singer (1997) realizaron meta-anlisis de estudios que analizan conductas
de alejamiento y encontraron cierto apoyo a la progresin impuntualidad-
ausentismo. La hiptesis de progresin es interesante y merece una atencin
cuidadosa. Es cierto, proporciona a los empleadores un sistema de recompensa
inicial para la rotacin y el ausentismo.
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Bibliografa

Landy, Frank J. (2005). Introduccin a la Psicologa Industrial y Organizacional.


Mxico. 1 Edicin.: Mcgraw-Hill / Interamericana de Mxico.

Gonzlez Serra, Diego Jorge. (2008). Psicologa de la Motivacin. La Habana:


Editorial Ciencias Mdicas.

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