Diagnostico a nivel de grupo

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Sin duda el diseño organizacional es el principal elemento de entrada del
diseño de grupos. Consiste en los componentes de diseño que caracterizan a
la grana organización a la que el grupo está inmerso: tecnología, estructura,
sistemas de medición y de recursos humanos, así como la cultura
corporativa. La tecnología puede determinar las características de la tarea
grupal; los sistemas estructurales pueden especificar el grado de
coordinación requerida entre los grupos. Los sistemas de medición y de
recursos humanos, entre ellos los de evaluación del desempeño y sistemas
de remuneración, juegan un papel importante para determinar el
funcionamiento de los …ver más… 
La eficiencia se indica por la calidad de la vida laboral del miembro del grupo.
Se refiere a satisfacción en el trabajo, cohesión del equipo y compromiso
organizacional.

Compatibilidades
Los componentes del diseño del grupo han de corresponder a las entradas,
siempre y cuando los grupos sean efectivos en términos de desempeño y de
una buena calidad de la vida laboral. La investigación demuestra las
siguientes compatibilidades entre entradas y las dimensiones de diseño: 1. El
diseño de grupo ha de ser congruente con el de la compañía. Una estructura
con baja diferenciación y una alta integración, tendrá grupos de trabajo
compuestos por personal altamente calificado y de muchas experiencia
desempeñando tareas muy interdependientes. 2. Cuando la tecnología da
origen a tareas interdependientes, la coordinación de los miembros debería
facilitarse con la estructura de las tareas, la composición, las normas del
desempeño y el funcionamiento del grupo. 3. Cuando la tecnología no está
bien definida y requiere altas cantidades de procesamiento de información y
toma de decisiones, entonces la estructura de la tarea grupal. La
composición, las normas de desempeño y el funcionamiento del grupo han
de promover el autocontrol.

Diagnostico a nivel individual

El último nivel de diagnóstico 

Cuando una situación se transforma en objeto de estudio, debe cumplir con una serie de
estrategias para llegar a realizar un buen diagnóstico de ello, sin embargo, todo diagnóstico tiene
su plan para llegar a resolver los problemas y que éstos lleguen a complementar las situaciones
favorables.
 Podemos decir, que si hablamos de diagnóstico organizacional no es más que un análisis procesal
donde se examinan todas las áreas que contempla una empresa en particular para llegar a
estudiarlas con profundidad, para resolver situaciones que ponen en peligro el buen
funcionamiento de la misma.

Hoy en día, los métodos de planificación son tan variados que permiten al gerente desarrollarse
plenamente. Nunca es tarde para aplicar algún tipo de diagnóstico, ya que todos siempre van a
lograr un objetivo positivo. Su importancia radica en que el gerente asuma con responsabilidad
que este estudio lleva un gran encauce comunicacional logrando la satisfacción en el trabajo, en la
productividad, en el compromiso y trabajo grupal descubriendo valores y principios básicos de una
organización.
El análisis de la información puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento
automático del lenguaje natural, de clasificación automática y de representación gráfica
(cartografía) del contenido cognitivo (conocimientos) y factual (fecha, lengua, tipo de publicación)
de los datos bibliográficos (o textuales).

Esta definición corresponde al análisis asistido por computador. En general, por análisis de la
información se entiende la fase de interpretación que el usuario realiza de una manera directa y
manual.

Los límites de este tipo de análisis son evidentes desde el momento que se trabaja sobre una
cantidad importante de datos, y se trata además de incorporar el análisis en un sistema de
producción de información elaborada o especializada.

Esta definición es operacional gracias a las tecnologías que hemos concebido y desarrollado en el
marco del « Programme de Recherche en Infométrie » del INIST/CNRS, y que cito en la sección

El objetivo común de estas tecnologías es el indicar los centros de interés y los temas contenidos
en una cantidad importante de información, y alrededor de los cuales se agrupan los diversos
elementos que componen esta información (por ejemplo,. artículos, revistas, autores, laboratorios
y países), y de visualizar los temas en un mapa a fin de poder apreciar la posición relativa de los
temas en el espacio de conocimiento que se analiza sirviéndonos de un sistema hipertexto.

La recolección de datos puede darse de varias maneras:

  Cuestionarios

  Entrevistas
  Observación

  Información documental (archivo).

Toda la información tiene un valor en si misma, el método de obtención de información está

directamente ligado a la disponibilidad, dificultad y costo. Existen ventajas y desventajas en el uso
de cada una de estas herramientas, su utilidad dependerá del objetivo que se busque y los medios
para llevar a cabo esa recolección de datos en tiempo y forma para su posterior análisis.

PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA EN INFORMÁTICA

Para hacer una adecuada planeación de la auditoría en informática, hay que seguir una serie de
pasos previos que permitirán dimensionar el tamaño y características de área dentro del
organismo a auditar, sus sistemas, organización y equipo.

En el caso de la auditoría en informática, la planeación es fundamental, pues habrá que hacerla

desde el punto de vista de los dos objetivos:

Evaluación de los sistemas y procedimientos.

Evaluación de los equipos de cómputo.

Para hacer una planeación eficaz, lo primero que se requiere es obtener información general sobre
la organización y sobre la función de informática a evaluar. Para ello es preciso hacer una
investigación preliminar y algunas entrevistas previas, con base en esto planear el programa de
trabajo, el cual deberá incluir tiempo, costo, personal necesario y documentos auxiliares a solicitar
o formular durante el desarrollo de la misma.

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Se deberá observar el estado general del área, su situación dentro de la organización, si existe la
información solicitada, si es o no necesaria y la fecha de su última actualización.

Se debe hacer la investigación preliminar solicitando y revisando la información de cada una de las
áreas basándose en los siguientes puntos:

  ADMINISTRACIÓN
 Se recopila la información para obtener una visión general del departamento por medio de
observaciones, entrevistas preliminares y solicitud de documentos para poder definir el objetivo y
alcances del departamento.

Para analizar y dimensionar la estructura por auditar se debe solicitar a nivel del área de
informática

Objetivos a corto y largo plazo.

Recursos materiales y técnicos

Solicitar documentos sobre los equipos, número de ellos, localización y características.

Estudios de viabilidad.

Número de equipos, localización y las características (de los equipos instalados y por instalar y
programados)

Fechas de instalación de los equipos y planes de instalación.

Contratos vigentes de compra, renta y servicio de mantenimiento.

Contratos de seguros.

Convenios que se tienen con otras instalaciones.

Configuración de los equipos y capacidades actuales y máximas.

Planes de expansión.

  SISTEMAS

Descripción general de los sistemas instalados y de los que estén por instalarse que contengan
volúmenes de información.

Manual de formas.

Manual de procedimientos de los sistemas.

Descripción genérica.

Diagramas de entrada, archivos, salida.

Salidas.

Fecha de instalación de los sistemas.

Proyecto de instalación de nuevos sistemas.

En el momento de hacer la planeación de la auditoria o bien su realización, debemos evaluar que
pueden presentarse las siguientes situaciones.

Se solicita la información y se ve que:

No tiene y se necesita.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para
tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención

de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado
en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad
para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados. 
 2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad
del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra

cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre
sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

 Diagnóstico funcional

 Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el
análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este
método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo,
quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera
como se procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la

cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se
analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes

categorías y elementos:

 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.

 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,

estructura del poder.

 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y

su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del
investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera
(observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier
caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en
lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades
cotidianas del grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen
sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos
aspectos importantes de la cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas
que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor para
optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al ámbito de acción o al objetivo
critico que se desea atacar.
Tipos de Intervenciones

Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolverá o
mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo analizado, es aquí donde el
agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y la estrategia a seguir, estas van desde
las clásicas hasta las innovadoras.

Intervenciones en procesos humanos

    Esta se encarga de analizar al empleado como individuo de manera integral, es decir, el detalle
de personalidad, conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y dificultades. Al conocer
perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden aprovechar sus fortalezas para
provecho de la empresa, pudiendo utilizarlo para momentos críticos o para movimientos internos
para efectos de solventar problemas.

Intervenciones tecnoestructurales

    Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno como externo de todo el
recurso material destinado para la producción de la empresa, tales como maquinarias, equipos,
software que se adapten a las necesidades, calidad de insumos, infraestructura, entre otros. Esto
se debe a que puede existir una excelente disposición del personal pero si no se facilitan todas las
herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes mencionados, esto afectará
directamente la calidad y el tiempo de respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de
productos terminados (sean bienes o servicios)

Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

    Consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas

capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización
representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En otras palabras, se refiere a los
beneficios por el hecho de trabajar en la empresa que se otorgan en dinero (bonificaciones
especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras remuneraciones, ascensos) o
de otro tipo (reconocimientos, diplomas, otorgamiento de días libres, capacitaciones, entre otros).
Esta intervención contribuye directamente con la estabilidad emocional del trabajador creando así
un sentido de pertenencia de la empresa.

Intervenciones estratégicas y del medio

Es una revisión y una evaluación de las áreas afectadas por la operación de un proceso estratégico
de la gerencia dentro de una organización. Una intervención de la estrategia puede ser necesaria
bajo condiciones siguientes:

 Los indicadores del funcionamiento demuestran que una estrategia no está trabajando ni
está produciendo efectos secundarios negativos.
 Los artículos prioritarios en el plan estratégico no se están logrando.
 Una cambio o un cambio ocurre en el ambiente externo.
 Deseos de la gerencia: (1) fino-templa una estrategia acertada y (2) para asegurarse de
que una estrategia que ha trabajado en el pasado continúa estando en consonancia con
los cambios internos o externos sutiles que pudieron haber ocurrido.
    Estas cuatro formas básicas de intervención van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en
tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organización. En mayor o menor
medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos hacen
mayor hincapié sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organización como alcance
objetivo.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el

comportamiento de las personas dentro de la organización. Las organizaciones
sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos
de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer.

El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional

planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las
funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en

la inclusión y participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta
exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la
identificación de problemas, la solución de los mismos la comunicación, las
relaciones de trabajo y otros similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a

continuación:

1. Retroalimentación de encuestas :

Consiste de recopilar información de integrantes de una organización o grupo de

trabajo y en organizar información de forma comprensible y útil 3)
retroalimentación a los empleados que la brindaron.

Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación de

encuesta suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a
largo plazo, en combinación con otros enfoques y técnicas.

2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un

grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean
cambios para mejorar su efectividad.

3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado)

para ayudar a los integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar
en acontecimientos de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los
acontecimientos de proceso son las formas en que los empleados realizan su
trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones; encuentros
formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de
los comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.

4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una

organización lleva a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia
de un empleado con una organización. Muchos programas de calidad de vida se
ocupan de la higiene y seguridad, participación en decisiones, oportunidades para
utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el tiempo o lugar de
trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los

empleados mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar
a los empleados ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo
de medio tiempo, empleos compartidos o el trabajo, en el hogar.

Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito
aumentan al prestar atención a siete temas principales:

a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el

momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas
abiertas” necesitaban el cambio.

b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los

empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural.
Sin embargo la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas
de mejora serán positivas, pero realistas.

c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de

resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de
cambio.

d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementación.

f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en

que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de
socialización llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural.

g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en

trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en
la tecnología se concentran en los procesos y herramientas tecnológicos para
realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuración

deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de
aumentar la motivación, la participación y la eficiencia del empleado y mejorar el
desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos

técnicos, sociales de la organización para mejorar su relación y, aumentar la
eficacia organizacional. Este enfoque considera así a la organización como una
colección de seres humanos, un sistema social, administrar con efectividad el
cambio organizacional significa enfrentar los aspectos sociales y técnicos de ese
cambio.

Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional incluyen un

rediseño importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de
tarea), además de otorgar atención a los temas tecnológicos y sociales (las
variables de tecnología y de personas).

c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos
de una docena de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en
forma periódica para supervisar y solucionar problemas de calidad o producción
relacionadas con el trabajo. Los círculos de calidad también pueden utilizarse para
mejorar las condiciones de trabajo, aumentar el nivel de participación y
compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia
constituyen un componente importante de los programas de calidad de vida en el
trabajo.

d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos,

consiste en repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de
la empresa para reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez.
Representa un enfoque más radical del cambio que la mayor parte de los otros
métodos estudiados. Durante la reingeniería se ponen a prueba las ideas y
suposiciones más fundamentales de la organización. Se inicia sin suposiciones y
plantea preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por
qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los
siguientes cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos

de procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad
para la toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a

reuniones o llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente,
costos y desempeño)

- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las

expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.

La administración de la calidad total es en parte técnica.

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para

competir con eficacia en la economía global.

Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que
se centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y
relaciones entre puestos y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones
y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio

organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata
de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratégico es el
cambio organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de acción que
trata de seguir la organización para lograr las metas, incluye la evaluación y
redefinición de las propias metas en sí.

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la

planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una
organización evalúe en forma sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta
estratégica a éste.

ASPECTOS ÉTICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias

graves aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los cambios más violentos que
padecen las organizaciones es el despido de empleados; pues como es lógico
esta situación se encuentra llena de posibles dilemas éticos.
Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos
éticos en cuatro áreas principales: la selección del enfoque del cambio, la elección
de la meta del cambio, las responsabilidades administrativas y la manipulación.

THEORYINTERVENTION DESIGN

Planificación de intervenciones de
cambio comportamental basadas en
la teoría y en las evidencias: Mapeo
de intervenciones.
POSTED 2018-03-07 SEBASTIAN POTTHOFF

Por Gerjo Kok, Maastricht University, Paises Bajos; University of Texas at Houston,
EE.UU.

Actualmente existen una amplia gama de campañas e intervenciones orientadas a mejorar la

salud pública y cambiar las conductas relacionadas con la salud, pero muchas de ellas no se
basan en la teoría ni en la evidencia. Este post tratará de describir brevemente los procesos
que los psicólogos de la salud llevan a cabo cuando desarrollan intervenciones, y destacar
cómo estos se diferencian (y mejoran) procesos similares que se realizan en cualquier otro
sitio.

Pasos

La planificación de intervenciones de cambio de comportamiento es un proceso que se

desarrolla paso a paso, que puede implicar habitualmente dar dos pasos hacia adelante y un
paso hacia atrás. Esto es de gran importancia, ya que cada paso se basa en los pasos
anteriores, y la falta de atención a un paso puede conducir a errores y decisiones
equivocadas en pasos siguientes. El protocolo denominado Mapeo de Intervención
(MI) establece seis pasos en el desarrollo de una intervención que ayuda a quien lo
planifica a crear una intervención basada en la teoría y la evidencia:

Paso 1: Evaluación de necesidades

En este paso, un grupo de planificación, que consta de todas las partes involucradas,
incluida la población destinataria, partes interesadas, expertos, investigadores y personas
que van a implementar la intervención, evalúan el problema. Esto incluye identificar las
causas conductuales y ambientales del problema, así como los determinantes de estas cusas
conductuales y ambientales. Estas “piezas” se pueden representar a través de un modelo
lógico del problema, como se muestra de forma simplificada a continuación, en relación a
la prevención del ITS/VIH en adolescentes, que ofrece una imagen clara de cómo encajan
las distintas piezas.

Paso 2: Identificando objetivos

Una vez que el problema y sus causas están claramente definidos, también se pueden
definir los resultados esperados del programa y los objetivos específicos del mismo. Esto
incluye especificar cómo se deberán modificar los determinantes de los comportamientos
de los individuos y los agentes de los entornos (responsables de la toma de decisiones) con
el objetivo de mitigar el problema. Por ejemplo, a partir del modelo lógico anterior, para
promover el uso del preservativo entre los adolescentes, la intervención debería aumentar la
percepción del riesgo así como aumentar la efectividad percibida de los preservativos para
reducir la percepción de riesgo. La intervención debería influir también sobre la pareja
directamente, si es posible, en combinación con la mejora de la autoeficacia en la
negociación de los adolescentes. Finalmente, dependiendo de las normas sociales
existentes, se puede facilitar el acceso a los servicios de planificación familiar.

Paso 3: Diseño de la intervención

Se ha de diseñar una intervención coherente y ejecutable. Se seleccionan los métodos de

intervención basados en la teoría y las aplicaciones prácticas para cambiar (los
determinantes de) el comportamiento, y se generan los temas del programa, los
componentes, el alcance y la secuencia. El MI distingue los llamados métodos (o técnicas)
de cambio de comportamiento que han demostrado ser efectivos para cambiar los
determinantes del comportamiento y/o las causas ambientales. Por ejemplo, la percepción
del riesgo puede aumentarse mediante información de riesgo basada en escenarios. La
autoeficacia puede mejorarse mediante el modelado y la retroalimentación. La promoción y
la presión pueden influir en la toma de decisiones a nivel de política sanitaria. Todos estos
métodos de cambio requieren una traducción en aplicaciones prácticas, teniendo en cuenta
la teoría y los parámetros basados en las evidencias. Por ejemplo, para modelar: el alumno
se identificará con un modelo, el alumno observará que ese modelo tiene un refuerzo
asociado, el alumno tiene suficiente autoeficacia y habilidades para la acción, y el modelo
sirve como modelo cercano en vez de modelo ideal.

Paso 4: Desarrollo de la intervención.

Esta es la producción real del la intervención. La estructura del programa se refina, y los
mensajes y materiales se redactan, se prueban y se producen. Para el ejemplo anterior, se
desarrolló, implementó y se demostró de forma repetida que el programa holandés “Long
Live Love” promueve el sexo de forma más segura entre los adolescentes en las escuelas.
Paso 5: Plan de implementación

Se genera un plan de implementación del programa. Se identifican los posibles usuarios del
programa, se especifican los objetivos de rendimiento y de cambio comportamental para la
aplicación del programa, y se diseña de nuevo la implementación de las intervenciones
siguiendo los pasos del MI. Para el ejemplo anterior, la intervención se dirigió a los
adolescentes de 14-15 años de las escuelas. La implementación de la intervención se enfocó
hacia la diseminación por las escuelas, la aceptación por parte de los directores de los
centros y los docentes, la correcta implementación por parte de los docentes y por último la
institucionalización de la intervención por parte de los directores de los centros y los
consejos escolares.

Paso 6: Evaluar la efectividad del plan

Desarrollar una intervención no es el final del camino. También es importante evaluar si

una intervención ha logrado sus objetivos (es decir, la evaluación de la eficacia) y si la
intervención se implementó o no según lo previsto (es decir, evaluación del proceso). Las
actividades para los pasos 5 y 6 deben comenzar lo antes posible en el proceso de
planificación. La información de estas evaluaciones se puede utilizar para mejorar y refinar
las intervenciones

consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T),

pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a
la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción
que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente
se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se
resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan
un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en
saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría en procesos

a. Comunicación: Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en

cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles
de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más
graves que debilitan irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área
han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar
más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la
ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación
interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar
opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

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 Filtración: la última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso
de la comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros
para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.
  Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí
mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se
dan a sí mismo en cierta situación determinarán, en parte, cómo será su
comunicación.
 Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una
imagen o concepto de los demás en determinada situación y dan ciertos valores a
esos individuos como personas. Estas imágenes de los demás también serán factores
que determinen la comunicación.
 Definición de la Situación: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de la
situación en la que están operando en conjunto. La definición de situación va más allá
de especificar las metas o la tarea que habrá de realizarse: es toda una serie de
percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los demás en la
situación, su duración, sus límites y las normas que habrán de gobernarla.
 Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que
llevan a la situación, sus intenciones y sus actitudes hacia los demás.
 Expectativas: la categoría final de los factores psicológicos que generan filtros son
nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás en la situación,
basándonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.

a. Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de

cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientación se inclina
hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para
acelerar este proceso:
El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado, a
nuestras instituciones sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las ciencias
y en la tecnología, sino también a las modificaciones en los principios y en los
conceptos propios de la naturaleza del hombre.

La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los

organismos.

Los gerentes en ejercicio de sus funciones y quienes investigan la administración se

ven actualmente asediados por ideas y procedimientos técnicos para perfeccionar la
eficiencia del organismo y su capacidad para enfrentarse a cambios. El conjunto
incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de procedimientos técnicos se
denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien D.O.

Es esencialmente un   enfoque de sistemas, con vistas al conjunto total de relaciones

funcionales e interpersonales en los organismos. Una forma de imaginar los
organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema del organismo se
compone de tres elementos principales o subsistemas:
 Sistema Técnico; o de operación que contiene el flujo de los trabajos, la tecnología
que le corresponde, el papel por desempeñar en la ejecución de tareas y otros
numerosos factores variables tecnológicos.

Sistema Administrativo; en el que se incluye la estructura de la organización, las

normas, y reglas políticas, el sistema de premios y castigos, la forma en que se
toman decisiones y gran número de otros elementos a facilitar el trámite
administrativo.

Sistema Humano; o personal y cultural, cuyo interés principal radica en el aspecto

intelectual del organismo, sus principios y normas, así como en satisfacer las
necesidades personales.

Lo que provoca la conducta y las relaciones de los papeles desempeñados es la

acción reciproca de estos tres sistemas que afectan al rendimiento del organismo. El
desarrollo organizacional se enfoca a la efectividad desde el punto de vista de los
sistemas.

Existe un conjunto de valores o principios fundamentales relativos a la índole del

hombre y de su trabajo en el contexto de la organización, el cual ejerce una
influencia poderosa en el proceso y en la tecnología para crear organismos más
funcionales.

Dichos principios podrían expresarse como sigue:

 Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos
y no en calidad de elementos del proceso de producción.

 Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como

la organización misma, desarrollen toda su potencialidad.

 Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus

metas.
 Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.

 Procurar oportunidades a miembros de los organismos, que influyan en la

forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.

 Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

Proceso del Desarrollo Organizacional

El proceso o trámite del desarrollo de las organizaciones consiste en la recopilación

de datos, en diagnosticar las organizaciones y en intervenir activamente.

Recopilación de datos ; implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos y

métodos aplicables para recopilarlos a manera de identificar los problemas y las
cuestiones debatibles principales.

El diagnostico en las organizaciones ; en ésta fase lo primordial es analizar el

proceso de solución de problemas, la implantación de prioridades y a su
transformación en finalidades y objetivos, así como formular estrategias optativas y
desarrollar planes para su implantación, por último se hace el enfoque en preparar el
sistema a los cambios.

Intervención activa ; puede definirse como la actuación basada en planes formulados,

puede ejercer un impacto intenso en el aspecto intelectual de la organización,
pueden cubrir desde el adiestramiento en sensibilidad (reacción a estímulos) hasta la
estructuración de equipos e inter-grupos y cualquier número de otros procedimientos
técnicos.

El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se encauza al desarrollo de

nuevos conocimientos sobre organización   y nuevas formas de enfrentarse a
problemas  y de resolverlos, así como su idoneidad para hacer frente a los
necesarios cambios que se operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de
consultores científicos, externos o internos de la conducta o de gestores
especialistas en realizar cambios como suele llamárseles.