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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGIAS E INGENIERIA.

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO FINAL
LOGISTICA INTEGRAL

Presentado A:
Tutor Carlos Jofred Robayo

Preparado por:

María Teresa Bejarano: 51’826.396

María Elena Camacho Rodríguez: 52070267
Magdalena Tafur: 51.934.562
Dilia Ofir salas
Fanny Ruiz

Bogotá, Colombia 2012

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INTRODUCCIÓN

En este primer trabajo colaborativo estamos plasmando el conocimiento

de los conceptos aprendidos en esta unidad, los cuales nos permite como
estudiantes de ingeniería industrial adquirir, las nociones para el
desarrollo optimo, eficaz y eficiente de las diferentes actividades que
como Ingenieros Industriales podemos desempeñar en los diversos
procesos logísticos que requiera una empresa para su organización y
evolución sea cual fuere su naturaleza.
También estamos organizando y planeando los dos trabajos colaborativos
siguientes, que serán los que nos den las herramientas necesarias para
poder visualizar entre otras situaciones, si la logística puede ser el campo
de acción en el cual encaminaremos la formación que hemos escogido y
que nos esta brindando la UNAD, la cual afianzaremos también con las
destrezas y aptitudes que hemos venido fortaleciendo a través de nuestro
desarrollo laboral.

1. ENSAYOS
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PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

1. Ensayo Magdalena Tafur:

Durante la última década del siglo 20 y esta primera década del siglo 21
nuestro país ha enfrentado una difícil crisis económica; por el solo hecho
de la globalización, la mayoría de empresas colombianas se han visto en
la necesidad de buscar mejores estrategias que les permitan estar a la
altura de los mercados internacionales para no fracasar o quebrar, ya que
estamos en un mundo competitivo en el cual la rapidez y la eficacia en los
procesos de producción son de suma importancia.
Es por esto que las empresas deben adoptar un proceso logístico en el
que se incluya la planificación, implementación y control de flujo de
almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos
semi-terminados y acabados.
Pero es de suma importancia en las empresas que las actividades
logísticas se coordinen entre sí, para lograr una mayor eficiencia en el
sistema productivo, es decir que todos los subsistemas de la empresa
deben ir de la mano es decir se deben planificar de de una forma
integrada ya que las decisiones que se tomen en cualquiera de los
eslabones de la cadena de abastecimiento para lograr satisfacer el cliente
que en últimas del cliente es de quien depende que la empresa tenga
éxito y se pueda mantener en la competitividad de los mercados actuales.
Para lograr lo anterior, algunos autores clasifican la logística y la dividen
en 4 elementos que son¹:
1. Logística de aprovisionamiento: Aprovisionar e prever, planificar
y satisfacer las necesidades de la empresa; igualmente asegura,
almacena y envía a las áreas en que se han de utilizar los
materiales, estas actividades implican: compras, transporte,
inventarios de materia prima, almacenaje y manejo de materiales.
2. Logística de producción: La logística de producción planifica y
ejecuta medidas que garantizan el flujo de materiales y el proceso
de transformación, teniendo en cuenta todos los factores de
producción, los aspectos claves en cuanto a esta actividad son:
Planeación de la producción, inventarios en producto y proceso,
mantenimiento y seguridad industrial.
3. Logística de distribución: Es el conjunto de actividades que se
ocupa del flujo de productos terminados y el (flujo de información a
él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta que
dichos productos se encuentran en manos de los clientes, los
aspectos claves a esta actividad son; Inventarios de producto
terminado, distribución de transporte, almacenaje y manejo de los
productos y distribución física internacional.
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4. Logística de Retorno: Es el desarrollo del proceso que garantice

la protección del ecosistema, es decir se encarga de las
actividades de reciclaje, contenedores, devoluciones, desperdicios,
etc.
En conclusión, para que las empresas sean competitivas en el mercado
actual es importante satisfacer a los clientes manejando una logística
integral que ayude a responder de una manera rápida y eficaz para
mantener a satisfechos a sus clientes.
2. Ensayo María Teresa Bejarano
¿QUE ES LA ADMINSITRACION LOGISTICA?
La alta competencia de los mercados globalizado, la curta vida de los
productos y los clientes que exigen calidad en la entrega, a obligado a las
empresas de logística implementar metodologías e introducir tecnología
que permita estar a la vanguardia, los cuales permiten agilizar el tiempo
de entrega evitando así la pérdida de clientes y productos.
Para lo cual se deben plantear 5 objetivos que son: Prestación controlada
de servicio al cliente, reducción de inventarios, operar con un mínimo de
variaciones, costos totales mínimos en las operaciones y control de la
calidad del producto.
La prestación controlada de servicio al cliente requiere una combinación
exacta de la velocidad, disponibilidad y confiabilidad para las diferentes
situaciones que se presenten en las operaciones de distribución de
materiales, para lo cual se debe apoyar en la administración logística de
materiales.
Por otro lado se sabe que la acumulación de inventarios esconde
problemas. Es aquí donde juega un papel importante la administración
logística la que permite reducir los inventarios (segundo objetivo) pero al
mismo tiempo cumplir a tiempo con los pedidos de los clientes. Para esto
la administración debe realizar pronósticos de compra y ventas que nos
permita reducir la incertidumbre con respecto a la demanda y así evitar la
acumulación de los productos.
El tercer objetivo es la operación con un mínimo de variación, esto quiere
decir que la gestión logística debe buscar la forma de evitar los costos
innecesarios producido por la demora en la entrega de los pedidos o muy
temprano de la hora acordada, la entrega de productos defectuosos y que
lleguen al sitio equivocado que son temas que producen costos
innecesarios. Estos pueden ser reducidos si el sistema de administración
logra manejar esas variaciones.
En los costos totales mínimos de operación y adquisición lo que se busca
es el equilibrio en el intercambio de información entre las aéreas de
manufactura, distribución física y compras. En otras palabras lo que se
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busca el lograr la integración de estos tres sistemas para conseguir un

flujo de productos con una mínima inversión. Con lo cual se reducen los
costos operativos de la empresa.
Y por último el proceso de la gestión logística permite alto los niveles de
calidad del producto. Para esto el control se comienza en la compra de
materiales sin defectos, y sique en todo el proceso de producción y hasta
la entrega de un producto conforme a nuestros clientes.
En conclusión la administración logística se debe encargar de planificar,
implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficaz y eficiente de
nuestros productos e información desde el punto de origen hasta su
destino final (punto de consumo) y así cumplir con las expectativas de
nuestros clientes. Para lo cual debe haber una interacción constante
comenzando pos la cadena de abastecimiento y terminado en la entrega
del producto.
3. Ensayo Dilia Ofir Salas Sánchez:

La competencia en los mercados, la oferta y la demanda existentes en

nuestra sociedad ha conducido a las empresas a invertir en la adopción
de procesos de administración logística para optimizar toda la cadena de
abastecimientos, desde la materia prima hasta la comercialización final
con el fin de ser competitivos, cumpliendo con una función principal de
servicio, apoyando las operaciones de producción y de marketing y
agregando al producto un importante valor de oportunidad.

Este proceso de administración logística debe comprenden todas las

actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del
flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en
proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la
cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado".

Una acción logística bien diseñada, coordinada con marketing y orientada

al cliente, es una de las herramientas más decisivas para crear fidelidad
en nuestros productos, marcando la diferencia con respecto a la
competencia y logrando en la empresa un aumento de la rentabilidad por
disminución de costos y el manejo de inventarios para un retorno rápido,
competitividad y liderazgo.
1. Ensayo María Elena Camacho:

Los empresarios modernos y progresistas que avanzan con paso firmes

en el desarrollo de sus organizaciones y por ello alcanzan ganancias
notables, lo saben: la gente que trabaja para ello es el mejor capital. El
talento humano es incuestionable en la generación de producir calidad.
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Las bases de la administración logística con teorías y principios son de

aplicación en cualquier lugar del mundo, en todo organismo social,
diferentes niveles y personas conocedoras de sus fundamentos.

La administración logística es un proceso particular, consistente en

actividades propias de planeación, organización, coordinación, ejecución
y control, determinantes para alcanzar los fines deseados con el concurso
esencial del factor humanoco0n calidad.

Es indispensable conocer los 5 objetivos de la administración logística de

materiales; el primer objetivo es la prestación controlada de servicios al
cliente, el segundo objetivo es la reducción de inventarios, El tercer
objetivo de la administración logística de materiales es operar con un
mínimo de variaciones, el cuarto objetivo es lograr costos totales mínimos
en las operaciones y en las adquisiciones y el ultimo es controlar la
calidad del producto

2. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES PARA LOS

TRABAJOS COLABORATIVOS 2 Y 3

Actividad No. 01 Organización del grupo colaborativo

Código Nombre completo Rol Funciones adicionales para

del estudiante
51934562 Magdalena Tafur
52070267 María Elena Camacho
la construcción de los
trabajos colaborativos No. 2
y3
Colocará el cuadro
diligenciado en la actividad 6.
Verificará que se estén
asumiendo las
responsabilidades individuales
del grupo y dará ánimo para
Líder
que se mantenga el interés en
el grupo.
Dinamizará el proceso y
compilará la información dada
por María Teresa.
Mantendrá la comunicación
Comunicador entre el Tutor y todos los
miembros del equipo
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Seguirá entregando toda la

información que se necesita
51826396 María Teresa
Relator, Utilero para la construcción de los
Bejarano
trabajos colaborativos 2 y 3 y
el proyecto final.
Realizará la convocatoria de
52306411 Dilia Ofir Salas Vigía del Tiempo los integrantes del grupo
colaborativo Nº 2
Actividad 2. Selección de la Empresa
Nombre de la Empresa seleccionada y Misión:

INDUSTRIAS JAPAN

MISION

Proveer partes para motocicletas con el fin de atender los diferentes mercados a nivel
nacional e internacional, garantizando al cliente un excelente desempeño del producto,
enmarcando en la experiencia técnica y cumplimiento de altos estándares, para generar
un crecimiento sostenible.
Actividad 3. Metodología
PARA EL TRABAJO COLABORATIVO 2

Tarea No. 01: Confirmación de la participación de las integrantes del grupo colaborativo,
debemos realizarla tan pronto Dilia nos convoque y nuestro tutor abra el foro.
Tarea No. 02: El diagrama Causa-Efecto lo debemos realizar todas y mandarlo a más
tardar el 22 de abril, para que podamos discutirlo, escoger el más completo y mejorarlo
entre el 23 y el 25 de abril.
Tarea No. 03: El plan de trabajo lo debemos realizar entre el 19 y el 25 de abril, y como
ya debemos tener mejorado y completo el diagrama Causa-Efecto, entonces lo
anexamos, para que entre el 26 y el 30 de abril, le hagamos las mejoras, consolidemos el
trabajo y lo enviemos a más tardar el 1 de mayo, ya que es mejor no esperar para el
último día.

PARA EL TRABAJO COLABORATIVO 3

Tarea No. 01: María Teresa realiza la descripción de la empresa, ya que es la que más la
conoce.
Tarea No. 02: Para el diagnostico entonces cada una diseñamos un formato y
escogemos el mejor diseño para el trabajo de la gestión logística de la empresa, todas
debemos enviar el formato a más tardar el 9 de mayo, para que tengamos tiempo de
revisarlos, escoger el mejor, complementarlo y poder realizar esta tarea, a más tardar
para el 18 de mayo.
Tarea No. 03: Todas enviamos aportes a las conclusiones y yo me encargo de organizar
el trabajo entre el 19 y 21 de mayo, se los envío para su aprobación y si lo aprueban lo
estaríamos mandando a nuestro tutor el día 22 de mayo.
Todas estas fechas las propongo teniendo en cuenta la agenda del curso.
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3. Carta de Autorización.

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN LOGÍSTICA EN LA

EMPRESA INDUSTRIAS JAPÁN S.A.
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DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Industrias Japan S.A. es una empresa Ubicada en el Kilometro 29

carretera central del Norte, vereda Canavita Tocancipa Cundinamarca.
Dedicada a fabricar y distribuir partes para motocicleta a nivel nacional e
internacional, fundada en 1985, atiende el mercado de repuestos y
además la manufactura de sus productos. Los procesos más destacados
que lleva a cabo son la fundición a presión, o inyección, troquelado,
mecanizados convencionales y de control numérico, soldadura MIG,
galvanoplastia y pintura electrostática.
Además Industrias Japan desarrolla sus propios moldes, troqueles,
dispositivos y maquinaria especializada en la fabricación de algunos
componentes, para lo cual ha adquirido software avanzados en el diseño
asistido por computador.
Es una empresa que tiene laboratorio propio en donde se realizan las
pruebas a los materiales de fricción de sus productos, como son bandas y
pastillas de frenos. Es una empresa certificada bajo las normas ISO
9001:2000, lo cual la hace una empresa de alta competitividad. Además
es miembro de ACOLFA (Asociación Colombiana de Fabricantes de
Autopartes) y participa en el comité 150 vehículos automotores de
ICONTEC en la revisión de normas técnicas relacionadas con los
sistemas de frenos.

METODOLOGÍA

1. PRIMERA ETAPA: Se diseñará la encuesta o instrumento que servirá

como medio para evaluar la gestión logística de la empresa Industrias
Jipan S.A.
2. SEGUNDA ETAPA: Se aplicará la prueba a todas las personas que
conforman el área o departamento de logística de la empresa.
3. TERCERA ETAPA: Se aplicará la encuesta a una muestra
representativa de todos los departamentos de la empresa que no tienen
que ver con la logística
4. CUARTA ETAPA: Se tabularán los resultados y se realizará el
respectivo análisis que nos lleve a encontrar que fallas existen en la
organización logística de la empresa.
5. QUINTA ETAPA: Se aplicarán los conocimientos de logística integral
que busquen optimizar el desarrollo de la parte logística de la empresa
Industrias Jipan S.A

Con base en lo anterior se pretende:

A. Definir el problema / estado deseado: Es el primer paso a realizar, se
deberá estipular el problema y el estado deseado, estos se deberán
desarrollar por separado, por tal motivo se iniciará con definir el problema.
B. Identificar áreas a mejorar: luego de haber definido claramente el
problema que se solucionará y el estado deseado, es decir, a dónde se
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quiere llegar, se procederá a identificar el o las áreas específicas a las

cuales se hará el mejoramiento.

C. Generar ideas: Para ello, se deberán generar ideas creativas que

permitan obtener aspectos importantes relativos al problema planteado,
entre dichas incógnitas se tienen: ¿Cuáles son las causas raíces? y
¿Cuáles son las posibles soluciones?

D. Evaluar Ideas: al generar ideas para la solución del problema, se

contará con una base de datos amplia, por tal motivo dichas soluciones se
evaluarán mediante cierta metodología que permitirá jerarquizar y definir
cuál de las tantas soluciones se llevará a cabo.

E. Diseñar la medición: seleccionadas las soluciones a desarrollar, se

diseñará un sistema de medición que permita evaluarlas a la hora de su
implantación y observar su comportamiento con relación a los objetivos
planteados.

F. Planear la Implantación: en este paso de mejoramiento se elaborará

una planificación de las actividades a desarrollar para dar solución al
problema de una forma ordenada, acorde y lógica.

G. Decidir la acción: se elaborará la programación de las actividades

esquematizadas en el paso anterior, asignando para ello un tiempo
determinado, una fecha de inicio y de finalización de cada una de las
actividades.

H. Actuar: se implantarán las actividades planeadas bajo la programación

definida, es decir, se presentará el desarrollo de cada una bajo los
lineamientos, parámetros y especificaciones descritas en los pasos 5, 6 y
7.
I. Nuevo Estándar: posteriormente de implantar las soluciones con su
respectivo seguimiento y ajuste, se definirá un nuevo estándar que
establece una mejor forma de realizar cierta labor o trabajo con las
características, reglas y procedimientos normalizados.

J. Medir: en este paso se medirá y evaluará las soluciones implantadas,

obteniendo de esta manera resultados cuantitativos que permitirán
determinar el comportamiento real de la implantación de cada uno de los
instrumentos y soluciones planteadas, obteniendo con esto la evaluación
de los resultados.

K. Analizar: en este último paso se monitorean los resultados obtenidos

en relación a los objetivos establecidos y en caso de existir desviaciones
se toman las acciones correctivas necesarias.

CRONOGRAMA
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FEC 6 de 10 11 13 15 20 22
HA mayo de de de de de de
mayo mayo mayo mayo mayo mayo
ACTIVIDADES

Diseño de encuesta X
o instrumento a
aplicar

Aplicación de la X
encuesta al
departamento de
logística

Aplicación de la X
encuesta a la
muestra
representativa

Tabulación de X
resultados

Análisis de X
resultados

Conclusiones de los X
aspectos a mejorar o
a optimizar

Consolidación y X
entrega del trabajo
final

PRESUPUESTO

RUBROS RECURSOS NECESARIOS

Personal $200.000
Materiales e insumos $ 50.000
Transporte $ 50.000
Comunicaciones $ 50.000
TOTAL $350.000
DISTRIBUCIÓN DE TAREAS ENTRE LOS INTEGRANTES

Diseñar la encuesta o formulario: Magdalena Tafur

Aplicar la encuesta a los dos grupos: María Teresa Bejarano
Tabular los resultados: María Elena Camacho
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Realizar conclusiones del informe: Dilia Ofir Salas, pero todas aportamos

¿Qué es un plan de trabajo?

Un plan de trabajo es una exposición: se escribe para planear las

actividades de un periodo de tiempo dado, primero para convencer de su
aprobación a los que toman las decisiones, luego como documento guía
de las actividades a efectuar durante cierto periodo.

Un plan de trabajo debe contener la siguiente información:

 Definir los objetivos específicos.

 Establecer las metas necesarias para alcanzar cada uno de los
objetivos específicos.
 Establecer indicadores que permitan medir el logro de la meta.
 Determinar las actividades que se deben desarrollar.
 Especificar el despacho judicial responsable de llevar a cabo las
actividades.
 Si se necesita coordinar la realización de alguna actividad, se debe
indicar con cual despacho, institución u organización.

Al momento de elaborar los planes de trabajo es importante tener en

consideración:

 Cuál es la función del despacho.

 Cuáles son los problemas que enfrenta.
 Con qué recursos se cuenta para llevar a cabo el plan.
 Cuáles son los objetivos planteados a nivel regional e institucional.

Características de los objetivos:

 Precisos: De tal forma que se pueda realizar una buena

planificación y adecuada evaluación de los objetivos. Permite que
cada individuo de la organización se identifique plenamente con su
trabajo.
 Adecuados en el tiempo: Que se puedan cumplir en un período
razonable de trabajo.
 Flexibles: Que sean posibles de modificar cuando se presenten
situaciones inesperadas.
 Motivadores: Que sean para las personas un reto posible de
alcanzar. Que los involucrados se sientan identificados con el
desarrollo de actividades que mejoren la labor desarrollada.
 Participativos: Los mejores resultados se logran cuando los
responsables del cumplimiento de los objetivos pueden participar
en su establecimiento.
 Factibles: Deben ser reales, prácticos y posibles de lograr.
 Convenientes: Que sus logros apoyen los propósitos y misiones
básicas de la organización.
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 Obligatorios: Una vez establecidos debe existir una obligación

razonable, para lograr su cumplimiento.

Las metas definen la cantidad y calidad de lo que se desea alcanzar a

través de los objetivos específicos, pueden especificarse en términos
absolutos o relativos.

Las metas deben ser:

 Realistas: Que se pueden alcanzar con los recursos disponibles.

 Precisas: Debidamente explícitas.
 Periódicas: Definir la fecha en la que se desean alcanzar.
 Medibles: Señalar unidades de medida.
 Coherentes: Vinculadas con los objetivos

INDICADORES

Son parámetros de medida por medio de los cuales se determina el logro

de la meta y por consiguiente el cumplimiento de los objetivos específicos.
Los indicadores tienen que ser medibles en cantidad y tiempo. El
conjunto de indicadores permite analizar, evaluar y justificar las
actividades y los resultados de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: Definir la empresa, su objeto social,

su estructura organizacional, las áreas que la conforman y otros aspectos
que consideren importantes.

Actividad económica INDUSTRIAS JAPAN S.A, es una empresa

metalmecánica que fabrica y provee partes para motocicleta.

Estructura organizacional

DIAGNÓSTICO

Diseñar un formato (cuestionario, encuesta, guía de entrevista, etc.) que

permita tomar datos o información de la Gestión logística de la Empresa.
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Organización Logística Japan

Responsable del área: Dirección Comercial

Organigrama del área.

Número de personas en el departamento de logística: 5 personas.

Áreas encargadas involucradas en la toma decisiones de actividades
logísticas.
a. Planeación de la producción
b. Área Comercial
c. Área Financiera
d. Área de Compras
e.
DIAGNOSTICO- FORMATO DILIGENCIADO
RESULTADOS Y CONCLUSIONES

a. El área de logística no es un área independiente, por lo cual su

desarrollo ha dependido de otras áreas.
b. Respecto al crecimiento de la empresa, es necesario actualizar las
herramientas informáticas que se manejan, con el fin de agilizar la
gestión y tener información en tiempo real.
c. El esquema que se maneja actualmente es vulnerable y permite un
bajo control de inventarios físicos frente al sistema, ya que en
algunas ocasiones no coinciden las cantidades.
d. No hay transporte especializado para el sector de Moto partes.

RESULTADOS DEL ESTUDIO DIAGNÓSTICO

INDUSTRIAS JAPAN es una empresa colombiana del sector

metalmecánico, dedicada a fabricar y distribuir partes para motocicleta.

El departamento de logística esta dentro del área de dirección comercial,

pero la toma de decisiones depende también de otras áreas, como son:
La de planeación de producción la financiera y la de compras.

Uno de los aspectos más importantes a mejorar sería el del transporte, ya

que aunque el transporte lo realizan empresas de gran trayectoria y
reconocimiento, no tienen la especialidad en el área de moto partes.

Otro aspecto importante a mejorar, es que el área de logística no debería

depender de las demás áreas, ya que esto puede obstruir un poco la
organización sobre todo en los inventarios.

Los canales de distribución tienen una buena proporción siempre y

cuando los distribuidores nacionales e internacionales sean confiables,
eficientes y efectivos a la hora de realizar la distribución.

Productos y clientes. Canales de distribución.

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Cantidad y descripción de familias de Productos

La empresa maneja las siguientes familias de producto terminado:

a. Pedales de Cambio

b. Pedales de Freno

c. Pedales de Arranque

d. Ejes de Rueda

e. Ejes de Cambio

f. Bandas de Freno

g. Pastillas de Freno

h. Maniguetas

i. Bases de Espejo

j. Reposapiés

k. Soportes Reposapiés

l. Parillas

m. Defensas de Pierna

n. Varillas de Freno

o. Llantas

p. Partes en plástico
q. Guayas
Con un promedio de 25 referencias por familia

Descripción de los canales de distribución utilizados en la Empresa:

Industrias Japan S.A tiene los siguientes canales de distribución y

mercados objetivos:

a. Ensambladoras de Motocicletas con una participación del 16 %

b. Distribuidores Nacionales y Distribuidores Internacionales con una
participación del 50 %
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c. Mayoristas con una participación del 20%

d. Grandes Talleres con una participación del 10%

e. Pequeños compradores con una participación del 4%

La relación con los clientes se hace a través de la oficina principal de

Industrias Japan S.A Ubicada en la carretera central del Norte Km 29, por
medio de la fuerza de ventas que trabajan en 8 Zonas cubriendo toda
Colombia.

A nivel Internacional hacemos presencia en: México, Republica

Dominicana, Honduras, Guatemala, Salvador, Nicaragua, Costa rica,
Venezuela, Ecuador, Perú, Uruguay.

Plan de mejoramiento- productos y clientes / Canales de

distribución

De acuerdo al crecimiento del mercado fabricar otras familias de

productos que le permitan a la compañía tener una mayor participación en
productos como Ejes de tijera, aumentar el portafolio en tensores de
cadena, defensas de pierna y parrillas.

Actividades:

1. Al fabricar otras referencias y crecer con otras familias de producto, se

aumenta el porcentaje de participación con las ensambladoras de
Motocicletas.

2. Incursionar en mercados como Chile, Argentina y tomando a favor el

TLC con Estados Unidos, incursionar en estos mercados, ya que la
experiencia de exportar a Centroamérica y Suramérica da la confianza
y solidez para ejecutarlo a través del desarrollo de distribuidores en
estos países.

Responsables del desarrollo de las actividades

Área logística
Gerencia
Dirección comercial
Servicio al Cliente.

Estrategia de servicio al cliente

Contacto Directo con el cliente, presencia en ferias y eventos del

motociclismo.
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Sistema de indicadores

Nuestros indicadores están enfocados en dos aspectos importantes:

a. Cumplimiento en Unidades despachadas
b. Rapidez en el Tramite de Pedidos

Procedimientos para evaluar la satisfacción del cliente:

Las herramientas de retroalimentación para conocer la satisfacción del

cliente son:
a. Encuestas de Satisfacción.
b. Seguimiento a reclamaciones de servicio y de calidad de producto.
c. Calificación de Nuestros clientes como proveedores.
d. Estudios de mercado.

Requisitos del producto según el punto de vista de los clientes

Los requisitos que se manejan de acuerdo con las necesidades del cliente
son:
a. Cumplimiento de especificaciones técnicas (dimensiones, color,
funcionalidad, etc.)
b. Cumplimiento en fechas de entrega
c. Cumplimiento de cantidades

Condiciones de entrega de los productos.

La entrega de los productos maneja las siguientes condiciones:
a. Transportador de acuerdo a solicitud del cliente
b. El material se empaca en cajas sunchadas
c. Se utiliza empaque secundario (blíster y cajas)

Plan de mejoramiento – Servicio al cliente

La necesidad de la implementación del plan de mejoramiento de cara al
servicio al cliente surge por el crecimiento del mercado y por la
competencia misma, por lo que el cliente se ha vuelto más exigente y
difícil de complacer, por lo que este plan de mejoramiento se convierte en
una estrategia comercial que permite la retención del cliente y la captura
de nuevos usuarios, ya que arrojará resultados que permitirán el análisis,
planteamiento de soluciones, toma de decisiones, alternativas y
actividades para el mejoramiento continuo del servicio, en cumplimiento
de la norma ISO 9001:2008 Cap.8 Medición, análisis y mejora: donde se
sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la
analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos
que cumplan los requisitos buscando la satisfacción del cliente.

Objetivos:
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•Identificar las necesidades de los clientes con respecto a la satisfacción

de éstas y la calidad del servicio.

•Evaluar fidelidad de nuestros clientes con nuestros productos

•Validar, evaluar y hacer seguimiento del desempeño integral de Industrial

Japan frente a su política de calidad.
•Optimización de operaciones y tiempos de respuesta para quejas y
reclamos

•Mejorar la comunicación mediante uso de encuestas

•Comunicar las expectativas de los clientes para oportunamente realizar

los planes de acción que permiten la mejora y corrección de debilidades
en el proceso.
Actividades:
 Captura y recopilación de quejas, reclamos, sugerencias,
cotización, mediante la implementación de una línea 018000 y un
link de “Contáctenos” en pagina web oficial de la empresa para
que el cliente establezca contacto directo con Industrias Japan.
 La información se clasificara asignándole la tipología
correspondiente (queja, reclamos, sugerencia, cotización) que será
la base para realizar el análisis de la casuística de las solicitudes,
que conllevara a la creación de estrategias para la ejecución de
mejoras.

 Se realizara una sub-clasificación de la información para

determinar el proceso que falla, esto es, identificar si el motivo es:

 Deficiencia en prestación del servicio: Se escala el tema a la

sección implicada para que de una acertada respuesta al cliente; el
jefe de área será el directo responsable de esta gestión y el área
de servicio al cliente será el canal y filtro de proceso.

 Defecto del producto: Se escala el tema a la sección implicada

para que dé una respuesta o solución al inconveniente reportado
por el cliente; el jefe de área será el directo responsable de esta
gestión y el área de servicio al cliente será el canal y filtro de
proceso.

 Realizar seguimiento de quejas y reclamos, asignando tiempos de

respuesta por tipología.

 Asesorar al cliente de acuerdo a su solicitud y/o necesidades.

Operadores Logísticos
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Operadores logísticos:
La distribución de los productos las realizamos a través de las siguientes
transportadoras a nivel nacional e Internacional:
a. Coordinadora mercantil
b. Servientrega
c. Envía
d. Saferbo
e. Otros

Factores que decidieron la subcontratación de los servicios

logísticos
Los factores fueron:
a. Rutas y Cubrimiento
b. Seguridad.
c. Trayectoria y prestigio.
d. Confianza de los clientes hacia el operador.
e. Respaldo empresarial
Debilidades y fortalezas de los Operadores Logísticos

a. Debilidades:
- No tienen un segmento dedicado al transporte de partes y
accesorios para motocicletas
- Como el costo del flete se cobra al cliente, en los pequeños e
clientes es alto con respecto a las unidades despachadas.
- El estado actual de las vía en Colombia.

b. Fortalezas
- Seguridad en el transporte
- Bajo porcentaje de siniestros
- Confianza del cliente en el operador logístico
- Cumplimiento

Plan de mejoramiento – Operador logístico

La empresa Japan no es dueño de su canal de distribución, ya que sus

clientes principales como Coordinadora mercantil, Servientrega, Envía,
Saferbo y Otros, quienes recogen y envían sus productos.

Al analizar las dificultades del operador Logístico de la empresa Japan se

puede observar que hay varios aspectos que pueden ser sujeto de
mejoras y/o modificaciones, de forma que los tránsitos y el
almacenamiento se hagan más simples y productivos.

Para esto se hace necesario cumplir con el siguiente plan que les
permitirá el mejoramiento de dichos procesos:
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Como no tienen un segmento dedicado al transporte de partes y

accesorios para motocicletas, se requiere contar con operadores que
cumplan con esta solicitud por parte de la empresa ya que es importante
señalar, que durante el proceso de transporte de carga hasta el destino
final; el producto o mercadería pasa por lugares de embarque,
almacenaje y desembarque.
Como el costo del flete se cobra al cliente, en los pequeños en clientes es
alto con respecto a las unidades despachadas, se debe negociar o
contratar otros operadores que cumplan con esta solicitud por parte de la
empresa
Sabemos que el estado actual de las vía en Colombia no son muy
favorables se debe tener en cuenta el tipo de embalaje que su paquete o
envío necesita para que llegue seguro a su destino sin ningún tipo de
daño.

Recomendaciones
Se debe realizar una zona de descargue de materia prima dentro del
almacén, ya que se cuenta con el espacio para hacerlo y mucho de los
productos podrían ser recibidos allí para tener un mejor control y
distribución tanto para las estanterías como para la zona de producción

Es importante realizar los cambios es las puertas y caminos de acceso

sugeridos, ya que, esto mejorará la movilidad dentro del almacén,
además ayudará a un mejor transporte de materiales y productos
terminados, reduciendo tiempos y obstáculos.

Mejorar la zonificación del almacén, pues es necesario tener marcadas

las zonas más importantes como puntos de carga o descarga de
productos, zonas de almacenamiento y control, preparación de pedidos y
zonas especiales que abarcan las devoluciones o herramientas.

Sistema de Distribución Física

En Industrias Japan S.A el área de producto terminado se maneja de la

siguiente manera:
Se tiene asignada una bodega en la cual se manejan los sistemas de
Racks para el almacenamiento de producto cuya una ubicación de familia
se ha establecido bajo un mapa.
El producto se almacena en bolsas plásticas y cajas de plásticos, al
momento de ser despachado se empaca en cajas y se suncha. Las
unidades empacadas en las cajas corresponden a lo solicitado por el
cliente.

Plan de mejoramiento – sistema de distribución física

La distribución del almacén genera espacios reducidos según el volumen

de mercancía que se maneja y la proyección de aumentar la cantidad de
referencias y familias de producto}
|

Actividades:

1. Realizar redistribución del almacén utilizando otro tipo de racks que

aprovechen mejor el espacio hacia arriba.
2. Implementación de montacargas con mayor rango de manejo de altura,
gatos hidráulicos de mayor capacidad.
3. Organizar la mercancía de acuerdo a familia de producto y rotación del
inventario.
4. Aplicación de uso de canastas de tamaño estándar para el
almacenamiento de los productos.

Responsables del desarrollo de las actividades

Gerencia
Área logística

Proveedores o Aprovisionamiento  

Criterios de selección y evaluación de proveedores

Los proveedores que quieran inscribirse en el Directorio de Proveedores

pueden hacerlo en la Sección de Compras y Administración de Bienes,
diligenciando el Formato Inscripción y Actualización de Proveedores y
anexando los siguientes documentos:
1. Cédula de Ciudadanía
2. R.U.T
3. Certificado de Registro Mercantil
4. Registro Único de Proponentes

Industrias Japan S.A debe evaluar y seleccionar a los proveedores con

base en una selección objetiva y en función de su capacidad para
suministrar productos y/o servicios de acuerdo con los requisitos
definidos previamente por la Universidad en el Instructivo Base de
Cotización o Términos de Referencia. Norma Técnica de Calidad en la
Gestión Pública.
Para los contratos mayores a 200 SMMLV, es obligatorio que los
proponentes cuenten con RUP – Registro Único de Proponentes, el cual
certifica la capacidad administrativa, financiera y experiencia según la
clasificación de los productos ofrecidos.
Industrias Japan S.A realizará los estudios del caso y el análisis
comparativo de las ofertas, teniendo en cuenta para ello los criterios de
selección objetiva establecidos en los Pliegos de Condiciones y en
Estatuto de Contratación.
El procedimiento y los criterios de evaluación, serán los establecidos en
los pliego de condiciones. La evaluación de las propuestas se basará en
la documentación, información y anexos correspondientes, por lo cual es
|

requisito indispensable consignar y adjuntar toda la información detallada

que permita su análisis.
Evaluación Legal o Jurídica: Se tendrá en cuenta el cumplimiento de los
requisitos legales establecidos en la Ley, el Estatuto de Contratación, Los
Pliegos de Condiciones. El incumplimiento de los mismos será causal de
in admisión de la oferta.
Evaluación Técnica: La evaluación técnica se hará verificando en primera
instancia el cumplimiento de los requisitos técnicos mínimos exigidos en
el pliego de condiciones. Está evaluación se basa en los criterios valor y
calidad.

Selección y aprobacion de proveedores

|

Plan de mejoramiento – Proveedores o aprovisionamiento

La gestión de proveedores es vital en la administración ya que a partir

de la calidad de las entradas se puede garantizar la calidad de las
salidas. Es por ello que se hace necesario que los gerentes
encargados del aprovisionamiento tengan herramientas que les
permitan tomar decisiones ágilmente y en la medida de lo posible,
que sean objetivas y fáciles de usar basados en ciclo PHVA.

Planear
• Selección de proveedores: Seleccionar el mejor proveedor de un
grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una
toma de decisiones multi–criterio, teniendo en cuenta la subjetividad
de los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el
manejo de diferentes criterios, necesarios para evaluar un proveedor
de acuerdo con la criticidad de la compra.

 Criterio de situación de la empresa

 Criterio de desempeño de producto
|

 Criterio de desempeño de servicio

 Criterio de costo

• Definición de características a medir de los productos ofrecidos por

el proveedor

Hacer
• Evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor
• Evaluación del desempeño del proveedor: procedimiento que
permita calificar el desempeño de un proveedor con base en
diferentes criterios que se definan para cada producto o servicio que
se esté comprando. Una vez definidos los criterios relevantes para
evaluar el desempeño de un producto o servicio en la definición de
características de calidad, se calcularán los pesos de los mismos.

Desempeño notable: mayor o igual a nueve

Desempeño confiable: mayor o igual a ocho y menor
que nueve
Desempeño riesgoso: mayor o igual a cinco y menor
que ocho
Desempeño crítico: menor a cinco

En el momento que un proveedor caiga en la clasificación riesgosa o

crítica, debe presentar un plan de acción; dicho plan debe estar
enfocado en mejorar los criterios en los cuales obtuvo menor
calificación y cuyo peso en la calificación final es considerablemente
alto. El proveedor deberá presentar mejoría en su calificación en el
tiempo que dure la implementación del plan de acción propuesto, de
lo contrario la empresa deberá tomar acciones al respecto.

Verificar
• Seguimiento a los planes de acción derivados de las evaluaciones

En el caso de la evaluación del sistema de gestión, el proveedor debe

presentar un plan de acción basado en las no conformidades
encontradas en la auditoría hecha por la empresa cliente; este plan
de acción debe contener la acción a implementar por cada no
conformidad encontrada, la fecha de implementación de la acción y el
responsable. La empresa cliente debe hacer seguimiento al
cumplimiento de las acciones en las fechas estipuladas al proveedor
y al final de la ejecución del plan de acción hacer una nueva auditoría
para clasificar al proveedor.

Esta información de seguimiento a los planes de acción debe

ingresarse a la base de datos de proveedores, los cuales deben
consultarse periódicamente para hacer revisión al cumplimiento de
|

las acciones propuestas; los resultados de las revisiones también

deben ingresarse en la base de datos.

Actuar
• Administración de la información del proveedor y toma de
decisiones

Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las siguientes

metas en desarrollo del sistema de gestión:

• Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas.

• Tener definidas claramente las especificaciones y características de
calidad que el proveedor debe ofrecer con sus productos y servicios.
• Un diagnóstico del sistema de gestión de calidad del proveedor, que
le permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la mejora del
mismo.
• Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especificaciones y
características de calidad pactadas al inicio de la negociación.
• Decidir certificar un proveedor o terminar negociaciones con él
evaluando desempeño y compromiso con la mejora de su sistema.

Costos Logísticos e Indicadores de Gestión

El seguimiento que realiza la empresa en cuento a los costos logísticos se
encuentra discriminado de la siguiente manera:
a. Costo de empaque (cajas, blíster, suncho, plástico)
b. Costo de Transporte
c. Rotación de Inventarios
d. Control de Baja rotación de Inventarios
Plan de mejoramiento – Costos Logísticos e Indicadores de
Gestión

En la empresa Japan se implementa el sistema adecuado de indicadores

para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan
implementar indicadores en posiciones estratégicas que muestren un
resultado recomendable en el mediano y largo plazo, mediante un buen
sistema de información el cual permita medir las diferentes etapas del
proceso logístico.

En la empresa Japan todo se puede medir y por tanto todo se puede

controlar, en esto radica el éxito de cualquier operación, una frase muy
importante en la empresa es: "lo que no se mide, no se puede
administrar”. El apropiado uso y el cuidado de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continúo en los procesos
logísticos de la empresa.
Para ello se debe utilizar las clases de indicadores de gestión
|

Se deben cumplir con los objetivos de los indicadores logistos, los cuales
se nombraran a continuación:
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del
tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar
la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el
cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y
mundial (Benchmarking)

ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o
procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior,
se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. mejorar continuamente el indicador
|

1- ABASTECIMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Cortes de los problemas inherentes a

Productos Generados sin Problemas x
Calidad de los Número y porcentaje de pedidos
Pedidos de compras generadas sin
Generados retraso, o sin necesidad de
información adicional.
Número y porcentaje de pedidos
Entregas
que no cumplen las
perfectamente
especificaciones de calidad y
recibidas
servicio definidas, con desglose
por proveedor
Nivel de
cumplimiento de Consiste en calcular el nivel de
Proveedores efectividad en las entregas de
mercancía de los proveedores en
la bodega de producto terminado
100
Total de pedidos generados
Pedidos Rechazados x 100
Total de Órdenes de Compra
Recibidas
Pedidos Recibidos Fuera Tiempo
la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de
pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para identificar
y resolver problemas, incremento del
costo de mantenimiento de
inventarios y pérdida de ventas, entre
otros.
Costos de recibir pedidos sin cumplir
las especificaciones de calidad y
servicio, como: costo de retorno,
coste de volver a realizar pedidos,
retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad,
etc
Identifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que
están afectando el nivel de recepción
oportuna de mercancía en la bodega
de almacenamiento, así como su
|

disponibilidad para despachar a los

Total Pedidos Recibidos clientes

2. INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Las políticas de inventario, en

Proporción entre las ventas y las
Índice de existencias promedio. Indica el
Rotación de número de veces que el capital
Mercancías invertido se recupera a través de
las ventas.
Índice de Proporción entre el inventario
duración de final y las ventas promedio del
Mercancías último período. Indica cuantas
veces dura el inventario que se
tiene.
Ventas Acumuladas x 100 general, deben mantener un elevado
índice de rotación, por eso, se
Inventario Promedio requiere diseñar políticas de entregas
muy frecuentes, con tamaños muy
pequeños. Para poder trabajar con
este principio es fundamental
mantener una excelente
comunicación entre cliente y
proveedor.
Altos niveles en ese indicador
Inventario Final x 30 días muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que
Ventas Promedio pueden no tener una materialización
|
Se determina midiendo el costo
de las referencias que en
promedio presentan
Exactitud del
irregularidades con respecto al
Inventario
inventario lógico valorizado
cuando se realiza el inventario
físico
3- ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN
Consiste en relacionar el costo
Costo de
del almacenamiento y el número
Almacenamiento
de unidades almacenadas en un
por Unidad
período determinado
Costo por Unidad Porcentaje de manejo por unidad
Despachada sobre los gastos operativos del
centro de distribución.
Valor Diferencia ($)
Valor Total de Inventarios
FÓRMULA
Costo de almacenamiento
Número de unidades almacenadas
Costo Total Operativo Bodega
inmediata y que esta corriendo con el
riesgo de ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Se toma la diferencia en costos del
inventario teórico versus el físico
inventariado, para determinar el nivel
de confiabilidad en un determinado
centro de distribución. Se puede
hacer también para exactitud en el
número de referencias y unidades
almacenadas
IMPACTO (COMENTARIO)
Sirve para comparar el costo por
unidad almacenada y así decidir si es
más rentable subcontratar el servicio
de almacenamiento o tenerlo
propiamente.
Sirve para costear el porcentaje del
costo de manipular una unidad de
carga en la bodega o centro
|
Consiste en conocer el nivel de
Nivel de efectividad de los despachos de
Cumplimiento mercancías a los clientes en
Del Despacho cuanto a los pedidos enviados en
un período determinado.
4-TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN
Comparativo del Medir el costo unitario de
Transporte transportar una unidad respecto
(Rentabilidad Vs al ofrecido por los
Gasto) transportadores del medio.
Nivel de Consiste en determinar la
Utilización de los capacidad real de los camiones
Camiones respecto a su capacidad
instalada en volumen y peso
Unidades Despachadas
Número de despachos cumplidos x
100
Número total de despachos requeridos
FÓRMULA
Costo Transporte propio por unidad
Costo de contratar transporte por
unidad
Capacidad Real Utilizada
Capacidad Real Camión (kg, mt3)
distribución.
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de distribución y
conocer el nivel de agotados que
maneja la bodega.
IMPACTO (COMENTARIO)
Sirve para tomar la decisión acerca
de contratar el transporte de
mercancías o asumir la distribución
directa del mismo
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los camiones y así
determinar la necesidad de optimizar
la capacidad instalada y/o evaluar la
necesidad de contratar transporte
|

contratado

5-SERVICIO AL CLIENTE

FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

INDICADOR DESCRIPCIÓN

Sirve para controlar los errores que

Nivel de
Consiste en calcular el porcentaje Total de Pedidos no Entregados a se presentan en la empresa y que no
cumplimiento
real de las entregas oportunas y Tiempo permiten entregar los pedidos a los
entregas a
efectivas a los clientes clientes. Sin duda, esta situación
clientes
Total de Pedidos Despachados impacta fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la cartera.
Generación de retrasos en los
Número y porcentaje de facturas
Calidad de la Facturas Emitidas con Errores cobros, e imagen de mal servicio al
con error por cliente, y
Facturación cliente, con la consiguiente pérdida
agregación de los mismos.
Total de Facturas Emitidas de ventas
Causales de Consiste en calcular el porcentaje
Notas Crédito real de las facturas con Sirve para controlar los errores que
problemas Total Notas Crédito se presentan en la empresa por
errores en la generación de la
Total de Facturas Generadas facturación de la empresa y que
|

inciden negativamente en las

Consiste en calcular el número
Pendientes por
de pedidos no facturados dentro
Facturar
del total de facturas
tal Pedidos Pendientes por Facturar
Total Pedidos Facturados
finanzas y la reputación de la misma.
Se utiliza para medir el impacto del
valor de los pendientes por facturar y
su incidencia en las finanzas de la
empresa

6-FINANCIEROS

FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

INDICADOR DESCRIPCIÓN

Los costos logísticos representan un

Está pensado para controlar los
Costos gastos logísticos en la empresa y
Logísticos medir el nivel de contribución en
la rentabilidad de la misma
Costos Totales Logísticos
Ventas Totales de la Compañía
porcentaje significativo de las ventas
totales, margen bruto y los costos
totales de las empresas, por ello
deben controlarse permanentemente.
Siendo el transporte el que demanda
mayor interés.

Consiste en calcular el porcentaje Sirve para controlar y medir el nivel

Venta Real Producto
Márgenes de real de los márgenes de de rentabilidad y así tomar
Contribución rentabilidad de cada referencia o correctivos a tiempo sobre el
Costo Real Directo Producto
grupo de productos comportamiento de cada referencia y
su impacto financiero en la empresa.
|
Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
Ventas Perdidas
ventas perdidas dentro del total
de las ventas de la empresa
De cada 100 pesos que se
Costo por cada
despachan, que porcentaje es
100 pesos
atribuido a los gastos de
despachados
operación.
Valor Pedidos no Entregados
Total Ventas Compañía
Costos Operativos Bodegas
Costo de las Ventas
Se controlan las ventas perdidas por
la compañía al no entregar
oportunamente a los clientes los
pedidos generados. De este manera
se mide el impacto de la reducción de
las ventas por esta causa
Sirve para costear el porcentaje de
los gastos operativos de la bodega
respecto a las ventas de la empresa.
|

Sistema de Información

En la actualidad Industrias Japan S.A, se apoya en el Sistema UNIX para

el control de inventarios de productos Terminado, esta información se
actualiza constantemente de acuerdo con el reporte que cada uno de los
empacadores entrega al empacar el producto y que queda consignado en
las órdenes de producción. El asistente o auxiliar de facturación son los
encargados de introducir la información al sistema en el momento de la
facturación.

Resultados y Conclusiones

e. El área de logística no es un área independiente, por lo cual su

desarrollo ha dependido de otras áreas.
f. Respecto al crecimiento de la empresa, es necesario actualizar las
herramientas informáticas que se manejan, con el fin de agilizar la
gestión y tener información en tiempo real.

g. El esquema que se maneja actualmente es vulnerable y permite un

bajo control de inventarios físicos frente al sistema, ya que en
algunas ocasiones no coinciden las cantidades.

h. No hay transporte especializado para el sector de Moto partes.

Aspectos a mejorar

a. Independizar el área de logística, que está ya no dependa de las

demás áreas
b. Mejorar las herramientas de información de la empresa, como
creando un software que agilice la gestión y poder tener la
información en tiempo real.

c. Implementar el servicio de transporte

Plan de mejoramiento – Sistemas de información

Se deben crear más herramientas de información, utilizando un software,

online que permita, la disponibilidad de la información oportuna, veraz y
consistente de todos los movimientos de la empresa para tener la
información en tiempo real, y que mejore la eficiencia operacional con
registros más completos y exactos que permita que se disminuya el
tiempo que es dedicado a consolidación de la información de cada una de
las áreas.
|

Se debe realizar la capacitación de todo el personal de la empresa que

tiene, que ver con el área de información.
Además la creación de un software online, permitiría que se tuviera un
control de inventarios sólido y veraz.
Estandarizada la información, se debe dar libre acceso de esta a todas las
personas que conforman el área de logística de la empresa para realizar
una buena gestión, para la toma de decisiones, y para que se pueda
acceder a los datos históricos en los últimos años y así realizar una
comparación de una forma más concisa y precisa.
|

Lista de Referencias

www.pmasters.es/

es.answers.yahoo.com ›... › Educación › Educación superior

wikipedia.org/wiki/Integrated_logistics_support

MARTHA ISABEL OLAYA CRUZ, Módulo Logística Integral, Universidad

Nacional Abierta y a Distancia UNAD. 2007

MANUEL ÁNGEL CAMACHO OLIVEROS, Módulo Introducción a la

Ingeniería Industrial, Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.

Consulta: 01 de mayo de 2012

http://www.poder-judicial.go.cr/planificacion/informes_relevantes/

Consulta: 01 de mayo de 2012

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pm-plns.htm

http://industriasjapan.com/indexini.php
http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
|

ANEXO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Diagrama Causa – Efecto de los “Aspectos sobre la Logística Integral”

Mano de Obra Materiales Maquinaria

Inadecuado
perfil y Costos de
habilidades del Materia Prima almacenamiento
personal.

Control de Costos de
Condicionamientos Inventarios transporte y
de manipuleo y distribución
forma de los
productos.

Aspectos
sobre la
Logística
Integral
Métodos inadecuados
y bajo grado de
formalización de los Aprovisionar
procesos.

Función Social
Diseño de
protección al medio
embalajes Ambiente. Control de
Inventarios

Metodo Medio Ambiente Medición

 |

Encuesta de Inventarios

ENCUESTA DE INVENTARIOS
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE: INDUSTRIAS JAPAN SA TIPO DE EMPRESA:
DIRECCIÓN: Km 29 carretera central del Norte, vereda Canavita Tocancipa Cundinamarca MUNICIPIO: TOCANCIPA
TELÉFONO:Resumen de la encuesta del estado de la logística. Año 2002 FAX:
PREGUNTAS SI NO NA COMENTARIOS
1 ¿Existe algún método para evaluar los inventarios?
2 Empresa: Industrias Japan
¿El método que se utiliza es conveniente para evaluar el costo?
¿Existe alguna creación de reservas con los cuales se puedan
3
Sector: fabricación
cubrir pérdidas en los inventario, (robos, por daños, incendios,
Especialista encuestador:
etc)?
4 ¿Si se revisan los cálculos de la evaluación de los inventarios?
Puntuación otorgada: Cada pregunta se responde con una puntuación
¿La revisión del cálculo de inventarios la hace un funcionario
5
entre 1 y 5.
importante?
6 ¿Se encuentran escritos los procedimientos de producción?
7
(1) Muy mal / muy bajo / baja aplicación / no existente / muy poco
¿Cada cuánto se realizan inventarios físicos de las mercancías?

8
(5) Excelente / muy alto / muy elevada aplicación / existente / mucho
¿Qué medios o instrumentos utilizan para registrar la mercancía
entrante?
Error en la puntuación. Revise la puntuación dada a cada pregunta
¿Existe un ordenamiento en las mercancías para mayor
9
  verificación? Si contesta no pase a la pregunta 13. Puntuació
10 Preparado por otra persona que no sea el almacenista
Pregunta
Firmado por personas debidamente autorizadas, cuya firma y
otorgada
11
  autoridad son conocidas por el almacenista.  
12 Firmados por quien recibe el material (almacenista)
1-3 Trabajo autónomo en la ejecución de los procesos logísticos.  
13 ¿De quien depende directamente el departamento de inventarios?
1-4 Existencia de programa de mejoramiento de los procesos logísticos.  
¿Se almacenan las existencias de una manera ordenada y
14 1-5 Gestión basada en planes logísticos.  
sistemática?
1-7¿SeExistencia de requisitos
acostumbra a realizar periódicamente los de calidad
registros de en los procesos logísticos  
inventarios y otros datos para determinar si las existencias tienen
15 1-8 Aplicación del Costo Basado en la Actividad (ABC)  
poco movimiento, si son excesivas u obsoletas y que tan
1-9frecuente
Aplicación
se hacen? de la Ingeniería o Análisis del Valor.  
¿Están constituidos y segregados los almacenes y áreas de
16 1-11 Existencia
almacenaje de manerade metas
que brindan del nivel
el acceso a personasdenoservicio al cliente y de los costos
logísticos.
autorizadas?
 
¿Cuentan con el personal responsable y que tengan el control de
17 1-12 Integración y coordinación con el resto de las gerencias de la empresa.
las cantidades de existencias del almacén?  
18
1-13 Dominio de los objetivos estratégicos logísticos por ejecutivos y
¿Se lleva control de salidas y trazabilidad de los mismos?
Identifican ¿Cuáles son las principales mercancías de la
19 empleados.  
empresa?

20
1-14 Necesidad de cambios radicales en los próximos años.
¿Tiene establecida la compañía algún procedimiento para
determinar y controlar las mercancías de manufactura en
 
Organización
proceso? y gestión  
21 ¿Qué control se ha establecido para detectar los desperdicios?
2-5¿Se Ejecución de pronóstico de demanda y estudio de los clientes.
controlan adecuadamente los materiales de baja para evitar
 
22 2-10 Nivel
robos, de habilidades
uso o disposición y conocimientos
no autorizada por descuido en su guarda del personal.  
y manejo?
2-13 Disponibilidad de personal.
¿Comparan los almacenistas las cantidades recibidas contra los
 
23
2-14 Ajuste
informes de la cantidad de personal disponible a las necesidades del
de entrada?
¿Notifica el almacenista encargado de llevar el inventario acerca
24 sistema logístico.
de que mercancías haya sustituido o entregado en cantidades  
2-15 Grado
diferentes de participación del personal en programas de capacitación en el
a la solicitada?
¿Se entregan los abastecimientos mediante requisiciones o vales
25 último año.  
de salidas?

26 2-17 Grado de descentralización de los servicios logísticos.  

¿Existe algún control que asegure que sean devueltos todos los
materiales no usados? Y ahí mismo descríbase.
2-18¿SaleEstructuras de dedirección
rechazo de materiales innovadoras.
producción requiriéndose algún  
27
Tecnología de la información
tipo especial de requisición para sustituirlos?  
Fecha de3-3 Nivel de procesamiento integrado de laEncuestador:
encuesta: información.  
3-4 Grado de uso compartido de la información.  
3-5 Aseguramiento de mínimo retardo en la captación de información sobre las
desviaciones del proceso.  
3-6 Grado de oportunidad del aseguramiento de la información.  
|

Sistema de software  
4-2 Nivel de integración de los sistemas de gestión.  
4-3 Uso de los sistemas de información como soporte en las decisiones
logísticas.  
4-4 Operación de los sistemas de información por los especialistas y
ejecutivos.  
4-5 Grado de empleo de sistemas de información estándar.  
4-6 Nivel de dominio y uso de la computación por los ejecutivos y técnicos.  
Tecnología de almacenaje  
5-1 Grado en que se utiliza el área de almacenaje.  
5-2 Grado en que se utiliza la altura de los almacenes.  
5-3 Grado de cumplimiento de los pedidos en el despacho del almacén  
5-4 Grado de mecanización de las operaciones de almacenaje.  
5-5 Grado en que se utiliza la informatización en la gestión del almacén.  
5-6 Grado de eficiencia de la organización interna del almacén.  
5-7 Nivel de seguridad de las condiciones de trabajo para las cargas y las
personas.  
5-8 Nivel de utilización de medios auxiliares para la manipulación de las
cargas.  
5-9 Grado de utilización de la tecnología del código de barra.  
5-10 Nivel de rotación de los productos en los últimos 6 meses.  
5-12 No existencia de pérdidas, deterioros, extravíos, mermas y obsolescencia.  
5-13 Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en la gestión y
operación del almacenaje.  
5-14 Suficiencia en la cantidad de personal en la gestión y operación del
almacenaje.  
5-15 No existencia de potencial de racionalización de la cantidad de personal.  
5-16 Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del almacenaje
que ha recibido capacitación en el último año.  
5-18 Grado de descentralización en la administración de las actividades de
almacenaje  
Tecnología del transporte interno  
6-1 Grado de mecanización de las operaciones de transporte interno.  
6-2 Identificación permanente de las cargas y de su estado en el proceso.  
6-3 Identificación de las cargas durante el flujo mediante la tecnología del
código de barras.  
6-4 Frecuencia de la oportunidad del suministro de las cargas.  
6-5 Grado de autonomía del sistema de gestión del transporte interno.  
6-6 Estado técnico de los medios de transporte interno.  
6-7 No ocurrencia de pérdidas, deterioro, contaminación y confusión en las
cargas que se suministran a los distintos procesos de la empresa.  
6-8 Nivel de protección del personal que opera el sistema de transporte interno
y del resto que se relaciona con el mismo.  
6-9 No ocurrencias de accidentes en las operaciones de transporte interno en
el año.  
6-10 Grado de automatización de la gestión de transporte interno.  
|

6-11 Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en la gestión y

operación del transporte interno.  
6-12 Suficiencia en la cantidad de personal en la gestión y operación del
transporte interno.  
6-13 No existencia de potencial de racionalización de la cantidad de personal.  
6-14 Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del almacenaje
que ha recibido capacitación en el último año.  
6-16 Grado de descentralización en la administración de las actividades de
almacenaje  
Tecnología del transporte externo  
7-1 Frecuencia de satisfacción inmediata de las necesidades de transporte
externo.  
7-2 Grado de utilización del transporte multimodal en las cargas principales.  
7-3 No ocurrencia de pérdidas, deterioro, extravío y equivocaciones en el
suministro de cargas.  
7-4 Grado de utilización de medios unitarizadores.  
7-6 Grado de automatización de la gestión de transporte externo.  
7-7 Nivel de protección del personal que opera el sistema de transporte
externo y del resto que se relaciona con el mismo.  
7-8 No ocurrencias de accidentes en las operaciones de transporte externo en
el último año.  
7-9 Realización sistemática de la planificación de las rutas y las combinaciones
de recorridos.  
7-10 Utilización de la informática para la programación de rutas y combinación
de recorridos en el transporte externo.  
7-11 Grado de suficiencia de los medios de transporte externo.  
7-12 Grado de utilización de terceros para satisfacer las necesidades de
transporte externo.  
7-13 Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en la gestión y
operación del transporte externo.  
7-14 Suficiencia en la cantidad de personal en la gestión y operación del
transporte externo.  
7-15 No existencia de potencial de racionalización de la cantidad de personal
dedicado al transporte externo.  
7-16 Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del almacenaje
que ha recibido capacitación en el último año.  
7-18 Grado de descentralización en la administración de las actividades del
transporte externo.  
7-19 Grado de autonomía del sistema de gestión del transporte externo.  
Tecnología de manipulación  
8-1 Grado de mecanización de las operaciones de carga y descarga en los
almacenes, el transporte y dentro de la fábrica.  
8-2 Grado en que las operaciones de manipulación no provocan interrupciones
o esperas en las actividades de producción, aprovisionamiento o distribución.
(1)  
8-3 Grado de disposición de los medios necesarios para las operaciones de
manipulación.  
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8-4 Estado técnico de los medios de manipulación.  

8-5 Suficiencia de habilidades y conocimientos del personal en la gestión y
operación de las actividades de manipulación.  
8-6 Cantidad de personal dedicado a la gestión y operación del almacenaje
que ha recibido capacitación en el último año.  
Integración de la cadena de suministro  
9-1 Grado de estabilidad de los proveedores.  
9-2 Nivel de coordinación con los proveedores  
9-3 Programas conjuntos de mejoras con los proveedores.  
9-5 Intercambio de información con los proveedores.  
9-6 Índice de surtidos por cada proveedor.  
9-7 Conexión del sistema de información con los proveedores.  
9-8 Unificación de la identificación de las cargas con los proveedores.  
9-11 Utilización de alianzas en el canal de distribución  
9-12 Nivel de utilización de alianzas con los proveedores  
9-13 Nivel de respaldo con contratos de las alianzas establecidas.  
9-14 Unificación de estándares, políticas y procedimientos con los
proveedores.  
9-15 Unificación de estándares, políticas y procedimientos con los clientes.  
9-16 Conexión del sistema de información con los clientes  
9-17 Nivel de acceso de los clientes a la información.  
9-18 Coordinación de programas de mejoras con los clientes  
9-20 Uso de alianzas para mejorar el aprovisionamiento.  
9-21 Uso de alianzas para mejorar el servicio al cliente.  
9-23 Nivel en que se aplica un programa de certificación de los proveedores  
9-24 Nivel de integración con los proveedores en cuanto a los medios
unitarizadores de carga.  
9-25 Nivel de integración con los clientes en cuanto a los medios
unitarizadores de carga.  
9-26 Eficiencia en el retorno de los medios unitarizadores de carga a los
proveedores.  
9-27 Eficiencia en el retorno de los medios unitarizadores de carga desde los
clientes.  
9-28 Disponibilidad de medios unitarizadores de carga.  
9-29 Grado de personalización del servicio al cliente.  
9-30 Unificación de la identificación de las cargas con los clientes.  
9-31 Nivel de uso de código de barra y unificación con los clientes y
proveedores.  
9-32 Nivel de integración de los planes logísticos con los proveedores.  
9-33 Nivel de integración de los planes logísticos con los participantes en los
canales de distribución.  
Personal  
10-1 Disponibilidad de personal ejecutivo y técnico  
10-2 Disponibilidad de personal administrativo y operario.  
10-4 Nivel de experiencia del personal ejecutivo y técnico.  
10-5 Nivel de formación universitaria del personal ejecutivo y técnico.  
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10-6 Estabilidad laboral del personal.  

10-7 Funcionamiento de un programa de capacitación del personal.  
10-8 Posibilidad de promoción y mejora profesional y personal.  
10-9 Funcionamiento de un sistema de evaluación del desempeño.  
10-11 Dominio y aplicación por el personal de los objetivos, políticas, normas y
procedimientos.  
10-12 Nivel de descentralización de la toma de decisiones.  
10-13 Capacidad del personal para ejercer la toma de decisiones
descentralizadas.  
10-14 Nivel de empleo por el personal de las facultades delegadas.  
10-16 Nivel de participación de los trabajadores en las mejoras del sistema
logístico  
10-19 Nivel de comunicación entre los distintos grupos.  
10-20 Percepción del personal logístico de que está en desventaja con el resto
en cuanto a promoción y mejora.  
10-21 Grado en que el personal con nivel universitario tiene formación
posgraduada en logística.  
Rendimientos logísticos  
11-2 Utilización de un sistema de indicadores en logística.  
11-3 Existencia de registro permanente del sistema de indicadores.  
11-4 Aplicación del Benchmarking.  
11-5 Análisis frecuente del nivel del servicio al cliente.  
11-6 Existencia de registro que permite medir los pedidos perfectos.  
11-7 Ejecución sistemática de encuestas y otros sondeos con los clientes.  
Barreras  
12-1 Grado de dominio de las barreras del entorno por los ejecutivos y técnicos  

Grado en que utiliza servicios de terceros en los procesos

logísticos sgtes:
(1) No utiliza servicio de terceros, (5) Amplio uso del servicio de terceros
No. Proceso logístico Puntuación
1 Almacenaje  
2 Transporte externo  
3 Transporte Interno  
4 Distribución  
5 Ventas  
6 Atención a los pedidos de los clientes  
7 Fabricación de los componentes del producto  
8 Ensamble o instalación de los productos  
9 Marcado, etiquetado y embalaje  
10 Control de inventario  
11 Consulta logística  
12 Cobros y pagos  
13 Compras  
14 Dirección de tráfico  
15 Sistemas de información  
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16 Estudios de Mercado/pronósticos  
17 Reciclaje/retorno de productos  
18 Importación/ Exportación  
19 Trámites aduanales  
20 Negociación/Exportación  
21 Consolidación de cargas  

Procesos en que utiliza sistemas automatizados

(1) No se emplea sistema automatizado , (5) Amplio empleo en el
proceso
No. Proceso logístico Puntuación
1 Compras  
2 Transporte externo  
4 Almacenaje  
5 Planificación y control de la producción  
6 Planificación logística  
7 Control de inventario  
8 Facturación  
9 Ventas  
11 Distribución  
12 Cobros y pagos  
13 Tratamiento de los pedidos de los clientes  
14 Pronóstico de la demanda  
15 Costos y presupuestos  
16 Indicadores de la logística  

Barreras o dificultades existentes en el entorno para un buen

desempeño
(1) Poca presencia, (5) Presencia elevada en el entorno
No. Barreras o dificultades del entorno Puntuación
1 Poca disponibilidad de proveedores locales  
2 Pobre calidad de los suministros locales  
3 Altos precios de los proveedores locales  
4 Pobre habilidad de compra en el personal  
5 Inadecuada infraestructura de carreteras  
6 Excesivos tiempos en los trámites aduanales  
7 Poca disponibilidad de servicios de transporte  
8 Insuficiente infraestructura de comunicaciones  
9 Pobre aplicación de tecnologías EDI  
10 Pobre aplicación de tecnologías de código de barra  
11 Pobre mecanización de las operaciones logísticas  
12 Pobre capacitación en logística en el mercado laboral  
13 Poca oferta de servicios de almacenaje  
14 Bajo nivel de mecanización de los almacenes  
15 Excesivos trámites administrativos  
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16 Pobres ofertas de servicios logísticos  

17 Baja fiabilidad de los proveedores  
18 Excesivo tiempo de carga/descarga en los almacenes  
19 Poca oferta de sistemas informáticos para la logística  
20 Falta de habilidades en gestión del transporte  
21 Dificultad en acceder a la información necesaria  
22 Piratería en las carreteras  
23 Escasez de servicios de transporte multimodal  
24 Poca oferta de servicios de consultoría en logística  
25 Pocas ofertas de formación especializada en logística  
26 Baja respuesta por las compañías aseguradoras  
27 Escaso mercado de aprovisionamiento local  
28 Escasez de financiación para las compras  
29 Pobre información del control de inventarios  
30 Falta de especialización de los proveedores  

Grado de afectación de las barreras en el desempeño de la empres

(1) Ninguna afectación, (5) Gran afectación a la empresa
No. Barreras o dificultades del entorno Puntuación
1 Poca disponibilidad de proveedores locales  
2 Pobre calidad de los suministros locales  
3 Altos precios de los proveedores locales  
4 Pobre habilidad de compra en el personal  
5 Inadecuada infraestructura de carreteras  
6 Excesivos tiempos en los trámites aduanales  
7 Poca disponibilidad de servicios de transporte  
8 Insuficiente infraestructura de comunicaciones  
9 Pobre aplicación de tecnologías EDI  
10 Pobre aplicación de tecnologías de código de barra  
11 Pobre mecanización de las operaciones logísticas  
12 Pobre capacitación en logística en el mercado laboral  
13 Poca oferta de servicios de almacenaje  
14 Bajo nivel de mecanización de los almacenes  
15 Excesivos trámites administrativos  
16 Pobres ofertas de servicios logísticos  
17 Baja fiabilidad de los proveedores  
18 Excesivo tiempo de carga/descarga en los almacenes  
19 Poca oferta de sistemas informáticos para la logística  
20 Falta de habilidades en gestión del transporte  
21 Dificultad en acceder a la información necesaria  
22 Piratería en las carreteras  
23 Escasez deservicios de transporte multimodal  
24 Poca oferta de servicios de consultoría en logística  
25 Pocas ofertas de formación especializada en logística  
26 Baja respuesta por las compañías aseguradoras  
27 Escaso mercado de aprovisionamiento local  
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28 Escasez de financiación para las compras  

29 Pobre información del control de inventarios  
30 Falta de especialización de los proveedores  

Grado de continuidad que se logra en cada subsistema de la

logística de la empresa
Continuidad: grado en que transcurre el ciclo logístico sin sufrir
interrupciones por
Distintas causas técnicas y organizativas.
(1) Muy baja continuidad (5) Muy alta continuidad
No. Subsistema de la logística Puntuación
1 Aprovisionamiento  
2 Producción o ejecución del servicio  
3 Distribución  

Indicadores generales de la empresa o entidad

No. Indicador UM
1 Ventas anuales MP
2 Inventario total al cierre del año MP
3 Cantidad total de trabajadores Uno