“AÑO 

DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD"

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

EMPRESA: LAS FUNCIONES DEL GERENTE

ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE:  NATIVIDAD ALVAREZ LUNA

ALUMNAS:

 OROSCO SIERRA, RODRIGO.

 ORCOTOMA FLORES, CRISTIAN.
 RAMIREZ FLORES, DIANA.
 TORRES ALEGRE, ARAZELY.
 YARIN ENRIQUEZ, DIANNE.

CUSCO – PERÚ

2020
ÍNDICE
 CAPITULO I
DEFINICIONES

1.1. gerencia

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por

su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la

dirección efectiva de una organización. En la actualidad, existe consenso, entre

muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso

que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización

(humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:

planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente

establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la

gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la

organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas

administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el

propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que

deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es

necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.

1.1.1. Tipos De Gerencia

1.1.1.1. La Gerencia Patrimonial:

Es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de

principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de

la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

1.1.1.2. La Gerencia Política:

Es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de

supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella

 existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos

administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las

lealtades políticas.

1.1.1.3. La Gerencia por Objetivos

Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus

esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de

un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en

el establecimiento de la razón de su existencia.

1.1.2. Objetivos De La Gerencia

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

 Posición en el mercado

 Innovación

 Productividad

 Recursos físicos y financieros

 Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

 Actuación y desarrollo gerencial

 Actuación y actitud del trabajador

 Responsabilidad social.

1.2. Gerente

Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de

guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que

comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un

proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se

conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las

funciones antes mencionadas.

1.2.1. Habilidades de un gerente

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y

Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades

para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

 La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la

ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento

especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y

herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través

de la experiencia personal o de otros.

 La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la

cooperación dentro del equipo que dirige.

 La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones

entre el mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización

afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la

organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.

Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores

conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de

habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos

 técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la

escala jerárquica.

1.2.2. Las funciones del gerente.

1.2.2.1. Planificar

Una vez conocidos los objetivos a alcanzar por la compañía, el gerente se

encarga de concretar los pasos necesarios para llegar hasta allí. Definiendo

un marco de trabajo, todas las acciones y procesos que deberán ponerse en

marcha quedan concretados en un plan. Este documento, no sólo sirve para

aumentar la eficiencia de funciones como el abastecimiento o el

reclutamiento, sino que facilita al ejecutivo la adquisición de un mayor

control sobre el curso de las operaciones, al simplificar el seguimiento

ofreciendo una referencia.

1.2.2.2. Organizar

Herramientas, materiales, equipos etc. la organización es una de las

funciones de un gerente que mayor incidencia tienen en los beneficios. Saber

aprovechar los recursos disponibles, hacer una correcta distribución del

trabajo y tomar buenas e, por ejemplo, en lo que respecta a la externalización

de algunos servicios son medidas necesarias y que sólo la práctica y lo

aprendido en un Máster en Dirección de Empresas permiten aplicar

1.2.2.3. Controlar

Una vez que todo está en marcha, una de las funciones de un gerente es la

supervisión. Validar, verificar y ofrecer retroalimentación son formas de no

perder ajuste y mantener la alineación con los objetivos fijados. Cuando la

monitorización es proactiva, se garantiza el contar con el margen de

 maniobra necesario para introducir modificaciones o implementar acciones

correctivas, en los casos en que se considere necesario.

1.2.2.4. Desarrollar

Se trate de una de las funciones de un gerente menos visibles, pero se trata de

la que mayores efectos producirá a medio y largo plazo en la empresa.

Establecer programas para contribuir a impulsar el crecimiento de los

miembros de la organización equivale a potenciar el talento y sentar las bases

para asegurar que, el día de mañana, el negocio contará con los activos de

conocimiento y habilidades necesarios. Además de trabajar con la

colaboración del departamento de recursos humanos, el gerente debe apoyar

la cultura empresarial inspirando y motivando a la plantilla.

1.2.2.5. Liderar

En esa misma línea, cabe destacar que un profesional en esta posición

necesita hacer algo más que planear, organizar y supervisar. Las funciones de

un gerente no sólo tienen que ver con sus habilidades técnicas, sino que las

capacidades de comunicación y habilidades interpersonales resultan clave a

la hora de lograr el compromiso del equipo para lograr una meta conjunta.

Liderar implica motivar, comunicar, guiar y alentar, requiere de saber

escuchar de forma activa, resolver problemas y conectar con las personas.

1.2.3. Tipos De Gerente

1.2.3.1. Gerentes de Primera Línea

Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de

primera línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la

supervisión diaria de los empleados que no son administradores, los que

 ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y

servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los departamentos

o funciones de una organización.

1.2.3.2. Gerentes Medios

Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, están encargados de

encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo

para alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia, los

gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera línea

y los demás subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias

a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio a clientes. Para

aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las metas que persigue la

organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas

veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia

incrementan notablemente el desempeño de la organización. Una parte

importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar

capacidades y conocimientos prácticos (know how), como la pericia para la

manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización ser más

eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas

sobre la producción de bienes y ser vicios: ¿qué supervisores de primera

línea deberían ser elegidos para este proyecto en particular? ¿Dónde

conseguimos los recursos de la mejor calidad? ¿Cómo organizamos a los

empleados para que aprovechen óptimamente los recursos?

 CAPÍTULOS II
2. ANTECEDENTES

2.1. Nivel Global

Los gerentes globales de negocio o división de productos tienen una responsabilidad

primordial: promover la eficiencia y competitividad a escala mundial de la empresa.

Esta tarea requiere no sólo la perspectiva de reconocer las oportunidades y los riesgos

más allá de las fronteras nacionales y funcionales, sino también la habilidad para

coordinar las actividades y vincular las capacidades a través de esas barreras. El

objetivo general del gerente de negocios global es aprovechar al máximo las ventajas

de las operaciones integradas en todo el mundo.

El Gerente de Negocios

Estratega + Arquitecto + Coordinador

Para ser eficaces, las tres funciones en el núcleo del trabajo de un gerente de negocios

son servir como estratega de su organización, el arquitecto de su configuración

mundial de activos y recursos, y el coordinador de transacciones a través de las

fronteras nacionales. Leif Johansson, ahora presidente de Electrolux, la compañía con

sede en Suecia, desempeñó los tres papeles con éxito en su anterior cargo como jefe de

la división de electrodomésticos de la compañía.

Muchas empresas multinacionales tradicionales han cometido el error de ungir

automáticamente a sus gerentes de división de productos del país de origen con el

título de gerente de negocios global. Sin embargo, las empresas transnacionales

sofisticadas han separado desde hace mucho tiempo las nociones de coordinación y

centralización, buscando liderazgo empresarial de sus mejores unidades, dondequiera

que se encuentren.
2.2 Latinoamérica

De la eficacia operativa, a la transformación sistémica de información y conocimientos en

resultados económicos.

El gerente latinoamericano ha sido tradicionalmente un “hombre de acción”, un individuo

acostumbrado a admirar la búsqueda de la eficacia y la efectividad (entendiendo eficacia

como “fuerza y poder para obrar”, y la efectividad como la capacidad para llevar a efecto,

para darle continuidad a algo que tiene causa).

La capacidad de oferta de soluciones o respuestas “al toque”, ha sido siempre reconocida en

nuestro medio como una virtud más valiosa que la actitud reflexiva basada en el estudio o la

búsqueda del conocimiento; el individuo con respuestas “a flor de labios”, casi

independientemente de la validez de las mismas, ha sido tradicionalmente considerado como

un activo importante en toda organización en contraposición con aquellos que requieren de

tiempo para revisar historia, analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un

juicio o hacer una apreciación. A fin de cuentas, tradicionalmente se ha considerado a la

organización como una estructura cuyo objetivo fundamental es producir, no importa tanto si

es bien o mal mientras sea en la cantidad que se requiere; la reflexión, el estudio, la

adquisición de conocimientos, atentan contra esa carrera cuantitativa ya que el “tiempo es

oro”, y tiempo que no se utiliza en acumular producción es tiempo perdido e irrecuperable.

Esa premisa tan característica de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se

formaron numerosos, por no decir la mayoría, de nuestros actuales dirigentes (excepciones

las hay, pero ellas no hacen sino dramatizar la regla). En consecuencia, no es difícil entender,

por una parte, las razones por las cuales resulta tan duro “vender” la importancia de funciones

como la anticipación y el aprendizaje en el contexto gerencial de nuestros países en la

actualidad; pero, por la otra, resulta angustiante evidenciar que sin destrezas y herramientas,
suficientes y adecuadas, para un eficiente desempeño de esas funciones, la organización

moderna no tiene ninguna posibilidad de supervivencia en el cambiante mundo globalizado,

independientemente del ámbito, sector o actividad a la cual ella se dedica.

Se ha identificado cinco disciplinas o funciones básicas como la “estructura” fundamental de

la Gerencia Competitiva. Estas funciones son las siguientes:

Prospectiva

Esta función tiene por objetivo elaborar y conformar los escenarios futuros sobre los cuales se

construirá la visión de la empresa.

Planificación Estratégica

La visión de futuro obtenida del ejercicio activo de la Prospectiva permitirá delinear las

estrategias sobre las cuales se diseñen las políticas y prácticas operativas de la organización.

Gestión de la Calidad

Una búsqueda continua de formas y métodos de aproximación a los niveles de excelencia que

asegure la permanencia de la empresa en los mercados globales y de generación creciente de

beneficios.

Gestión del aprendizaje (o Gestión Tecnológica)

La construcción de herramientas y prácticas permanentes de adquisición de un conocimiento

creciente sobre la realidad de la empresa y su entorno que constituya el “anclaje” requerido

para la generación de la tensión creativa y, en consecuencia, de una cultura innovadora.

Gestión de la información

El uso continuo de las nuevas herramientas de la informática, la automatización y las

comunicaciones para la adquisición sistemática de datos de todo tipo que, a través de una
práctica consciente y uniforme de difusión a toda la organización, contribuyan efectivamente

a medir, evaluar, conocer, inducir y propulsar el proceso de modernización de la empresa.

2.3 Perú

Como premisa tenemos el dato de Manpower Perú donde se asegura que los gerentes

generales en Perú que trabajan en empresas de prestigio perciben un sueldo básico de S/.

70,000 mensuales.

Asumir el rol de Gerente General exige un gran compromiso por parte de los profesionales

para asumir retos esenciales para el futuro de la empresa. Para ocupar el puesto,

la credibilidad, inteligencia emocional y creatividad son algunas de las habilidades blandas

imprescindibles.

Las decisiones que toma un Gerente General afectan de forma directa o indirecta a toda la

organización. Este hecho hace que los ejecutivos tiendan a cometer errores cuando se trata de

ejecutar una política empresarial. Estar ajeno al día a día de algunos empleados, los lleva no

contemplar determinadas situaciones.