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SEP

SNEST

DGEST

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

UNIDAD 2: EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD

INGENIERA MECATRNICA

P R E S E N T A
ORTZ GARCA OSCAR EDUARDO

PROFESOR
FRANCISCO GARDUO MUNGUA

Metepec, Mxico, 12 de Marzo de 2015

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INDICE
2.1. DEFINICIN DE EMPRESA Y CLASIFICACIN TIPOS, FUNCIONES Y VALORES
INSTITUCIONALES............................................................................................... 3
2.2. CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO..............................................13
2.3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACIN.................................................14
2.4. ETAPAS Y TCNICAS DE PLANEACIN.........................................................17
2.5. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN............................................20
2.6. ETAPAS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN....................................................21
2.7. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCIN...................................................24
2.8. ETAPAS Y TCNICAS DE DIRECCIN...........................................................25
2.9. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL......................................................30
2.10. ETAPAS Y TCNICAS DE CONTROL............................................................31

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2.1. DEFINICIN DE EMPRESA Y CLASIFICACIN TIPOS,

FUNCIONES Y VALORES INSTITUCIONALES
CONCEPTO DE EMPRESA
Empresa es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques. En
su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de empresa, con el propsito de
emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo
formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela"
Julio Garca y Cristbal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la Gestin
Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos
humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio
que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos
determinados"
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", la empresa es "aquella entidad
formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un
cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y
mercantiles, o la prestacin de servicios"
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad
econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios, cuya razn de ser es satisfacer
una necesidad existente en la sociedad"
El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones menciona que la
empresa es una "unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios con fines lucrativos"
Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, es posible definir la empresa como un:
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes
y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad

CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas.
Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada

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empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las
diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio.
A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms difundidos:
A) Empresas Pblicas.
Se entiende por empresa pblica, empresa estatal o sociedad estatal a toda aquella que es propiedad
del Estado, sea ste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un
modo total o parcial; pueden ser subclasificadas en:

Centralizadas. Cuando los organismos de la empresa se integran en una jerarqua que

encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el objeto de unificar las
decisiones, el mando y la ejecucin. Las secretaras de Estado caen dentro de esta
clasificacin.
Desconcentradas. Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada,
que manejan su autonoma y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de
jerarqua. Ejemplos: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisin Nacional Bancaria.
Descentralizadas. En las que se desarrollan actividades que competen al Estado y que son
de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdicos
propios. Ejemplo: CONASUPO.
Estatales. Pertenecen ntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de sociedad
privada, tienen personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al Derecho Pblico y al Derecho Privado. Ejemplo: Ferrocarriles
Nacionales.
Mixtas o paraestatales. En stas existe la coparticipacin del Estado y los particulares para
producir bienes o servicios. Su objetivo es que el Estado tienda a ser el nico propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa.

B) Privadas
Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa.
A su vez pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros,
y transnacionales, cuando el capital es preponderadamente de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen; pueden ser subclasificadas en:

Empresa unipersonal: Una propiedad nica es un negocio propiedad de una sola persona.
El propietario puede operar en su propio o puede emplear a otros. El dueo del negocio
tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas contradas por la empresa.
Esta forma suele ser relegada a las pequeas empresas.
Asociacin: Una asociacin es una forma de negocio en la que dos o ms personas trabajan
para el objetivo comn de hacer ganancias. Cada socio tiene la responsabilidad total
personal e ilimitada de las deudas contradas por la sociedad. Existen tres diferentes tipos
tpicos de las clasificaciones para las asociaciones: asociaciones generales, sociedades
limitadas y sociedades de responsabilidad limitada.

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Corporacin: Una sociedad annima es una responsabilidad limitada con fines de lucro o
entidad la responsabilidad ilimitada que tiene una personalidad jurdica distinta de sus
miembros. Una corporacin es propiedad de varios accionistas, y es supervisado por un
consejo de administracin, que contrata a personal directivo de la empresa. Modelos de
negocios tambin se han aplicado al sector estatal en forma de empresas de propiedad
estatal. Una corporacin puede ser de propiedad privada (es decir, en manos de unas pocas
personas) o que cotiza en bolsa.

TIPOS DE EMPRESA
A) POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de
trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy
regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en:

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero
de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas
muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio
convirtindose en una unidad productiva.

B) POR SU ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
1. INDUSTRIALES
La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la
transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables
o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos
terminados y pueden ser de dos tipos:
o Empresas que producen bienes de consumo final
o Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y
la ganadera.

2. COMERCIALES

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Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta

de productos terminados. Se pueden clasificar en:

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al
menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya
sea para su reventa o para uso del consumidor final.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al
consumidor final.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin,
percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3. SERVICIOS
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no
fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua )

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.).
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad (Hospitales )
Finanzas y seguros

4. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al
tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples
criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:

Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.

Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que
laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una
grande aquella que tiene ms de 1000 empleados
Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa
abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando
sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son
internacionales.
Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de
produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es
decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es
as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una
empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms

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maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que est
altamente mecanizada y/o sistematizada.
5. OTROS CRITERIOS
Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:
o Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se
producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se
produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
econmico del mismo.
o Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se
producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del
consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no
tenga un origen en causas transitorias.
o Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
o Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la poblacin.
Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya
la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc.
Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en
Nombre Colectivo.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

Lo que hace una empresa con el fin de lograr sus objetivos:
Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (Produccin), Finanzas (incluyendo las Finanzas
corporativas), Contabilidad, Recursos humanos, Legal (Jurdica), Servicios Post-Venta, Gestin
Tecnolgica, Investigacin y desarrollo, Infraestructura, Planeacin, Seguridad, y Gerencia.
La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso
administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.
OPERACIONES
Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y
coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de
cualquier organizacin.
FUNCIONES

Ingeniera de producto
Ingeniera de planta
Ingeniera industrial

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Fabricacin (Manufactura)
Libro diario
Ingreso de datos
Consulta por pantalla
Plan de cuenta
Planeacin y control de la produccin
Logstica
Control de acceso

MERCADOTECNIA Y VENTAS
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno, en
la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.
FUNCIONES

Gestin de la Mercadotecnia
Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo de producto
Diseo de la Plaza o punto de venta
Precio
Promocin de ventas
Distribucin
Ventas
Comunicacin

FINANZAS
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa.
FUNCIONES

Financiamiento
Planificacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
Gestin de las relaciones con inversionistas

CONTABILIDAD
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros,
balances, estados financieros y las estadsticas empresariales

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FUNCIONES

Inventarios
Costos
Registros
Balances
Elaboracin de los Estados financieros
Estadsticas empresariales

CAPITAL HUMANO
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa
FUNCIONES

Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)

Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo)
Motivacin del personal
Relaciones laborales
Servicios y Prestaciones
Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de proteccin individual)
Planeacin de Capital Humano
Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

LEGAL JURDICA
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal o jurdico a la empresa
como entidad y a sus operaciones.
FUNCIONES

Producir la normatividad interna de la empresa

Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por
faltas al interior de la empresa
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y
empleados
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de
naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional

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SERVICIOS POST-VENTA
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o realzar el
valor del producto o servicio.
FUNCIONES

Instalacin y Preparacin
Garantas
Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
Devoluciones
Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias, apoyo a
Mercadotecnia y Ventas)

GESTIN TECNOLGICA
Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por la empresa.

Tecnologas de la informacin y la comunicacin.

Sistema informtico

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:

Tecnologa (obtencin y mejora de la tecnologa)

Procesos (operaciones)
Modelos de negocio
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Proveedores

INFRAESTRUCTURA
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa:

Transportacin
Bienes races
Plantas
Equipos

PLANEACIN
Son los procesos relacionados con la planeacin del negocio.

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SEGURIDAD
Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin, y la
coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es velar por
el bienestar y/o integridad de las personas que laboran en la organizacin, el patrimonio, y los
negocios con que cuenta la misma. La seguridad empresarial se puede lograr mediante:

Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias de seguridad

Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras, detectores de metales, bandas con
scanner, sistemas de registro de entradas y salidas.

GERENCIA
Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las dems funciones bsicas de la
empresa. Fsicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de la empresa

VALORES INSTITUCIONALES
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa. Son
enunciados que guan el pensamiento y la accin de la gente en una Empresa, que se convierten en
creencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les indica claramente pautas
para la toma de decisiones.
Hablamos de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que
la empresa asume como normas o principios de conducta y que se propone tener como caracterstica
distintiva de posicionamiento y/o sus variables competitivas.
Estos valores agrupan posiciones ticas, de calidad y de seguridad, las cuales deben acompaarnos
en el da a da de nuestro trabajo, entendiendo que stos aseguran el xito de la Empresa segn la
intensidad con que se vivan.
Teniendo en cuenta lo anterior, los valores que enmarcan la cultura de la compaa, son:
1. TICA
Actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, la moral y la buena conducta en todas
nuestras actividades y labores.
Esto implica:

Hablar y actuar en trminos que se honre nuestra fidelidad, confianza y conviccin por los
valores y principios de la compaa.
Ser cumplido, diligente, sincero y actuar de forma que no se afecte la integridad de las
dems personas, la propia o de la compaa.
Mantener buena disposicin para asumir y desarrollar los roles y objetivos de los procesos
en que se participa.
Unir esfuerzos para el logro de los objetivos de la compaa, en un ambiente de confianza y
comunicacin permanente

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2. RESPETO
El respeto implica la comprensin, aceptacin y valoracin de las cualidades y la condicin
inherente a las personas, con derechos y deberes. Entendiendo que nuestra libertad llega hasta
donde inicia la de los dems.
Esto implica:

Brindar un trato amable, considerado y digno a todos los grupos de inters de la compaa
(Accionistas, administradores, compaeros, clientes y proveedores)
Acoger y realizar con objetividad las crticas y sugerencias
Ser tolerantes y mantener una adecuada actitud frente a los dems
Promover el fortalecimiento de la comunicacin interna y externa, asegurando que el
mensaje o informacin que se brinda sea entendido a cabalidad por los dems sin vicios de
forma o excepcin

3. RESPONSABILIDAD
Asumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones consientes de las consecuencias que ocasionar
aquello que hagamos o dejemos de hacer para alcanzar los propsitos de la Organizacin.
Esto implica:

Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas internas y externas que rigen la actividad de la
compaa
Aceptar las consecuencias de cada una de nuestras acciones, decisiones u omisiones
Dar buen uso de los recursos de informacin a la cual se tiene acceso en virtud de la labor
que se desempea
Identificar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la compaa y que puedan afectar
el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa y los especficos de los
procesos
Aplicar los controles adoptados para prevenir situaciones de riesgo que puedan afectar el
desempeo de la compaa y disear los planes de mejoramiento que permitan fortalecer y
desarrollar el sistema de control interno

4. HONESTIDAD
Es actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia con la verdad y la
justicia entre lo que se piensa, se expresa y se hace.
Esto implica:

Dar adecuado uso a las herramientas tecnolgicas y dems elementos de trabajo dispuestos
para hacer ms eficiente nuestras labores
Brindar informacin sobre posibles infracciones y/o hechos susceptibles de ser investigados
o que puedan generar conflictos de inters
Desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo desempeado
generando valor para la compaa

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Aplicar y compartir nuestros conocimientos profesionales con los dems, en beneficio del
mejoramiento continuo de la compaa

5. INTEGRIDAD
Una persona ntegra es aquella que piensa, dice y hace una sola cosa bajo un enfoque de justicia y
transparencia, para cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos con la compaa.
Esto implica:

Fomentar el trabajo en equipo, con el fin de asegurar la eficiencia y la efectividad de las

actividades que desarrolladas en la compaa
Realizar nuestro trabajo con la calidad y oportunidad necesaria para garantizar la eficiencia
de la compaa
Actuar de manera objetiva segn el inters colectivo de manera armnica y solidaria, y no
segn el inters particular
Estar dispuestos a ayudar a los compaeros cuando necesiten de nuestro apoyo. Los
esfuerzos colectivos suponen la participacin de todos para lograr los objetivos de la
compaa
Conocer y cumplir con empeo, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y
obligaciones inherentes al cargo desempeado

2.2. CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. En su
concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en
accin o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
A) PLANEACIN
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a
hacerse.
B) ORGANIZACIN

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La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas;
estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
C) DIRECCIN
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan
los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma
de decisiones.
D) CONTROL
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares,
medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.

2.3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACIN

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para
que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos
fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin
por dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya
que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de
realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los
buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de
emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
Agustn Reyes Ponce. "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin".
Ernest Dale. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos"
George R. Terry. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin
y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"

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Jos Antonio Fernndez Arenas. "La planeacin es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas"
Leonard J. Kazmier. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos"

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin
ms adecuada.
Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

Con los anteriores elementos es posible definir la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en
la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos
que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin
embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.

Principio de la universalidad.

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier

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negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado
sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes,
ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los
planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo
que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que
permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As
una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando
cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se
presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin.

El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y
todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes
inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal,
etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de
accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin.
Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben
coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.

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La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie
de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio
indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos
de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a
las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para
detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos
por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.

La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin.

El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o
inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas
a los cambios sociales.

2.4. ETAPAS Y TCNICAS DE PLANEACIN

ETAPAS DE LA PLANEACIN

PROPSITOS

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser
conceptualizados as:
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,
naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social

PREMISAS

Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de
determinados eventos mas no as de otros que afectarn su desarrollo; es necesario para ello, hacer
uso de diversas funciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante las circunstancias o condiciones
futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan

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OBJETIVOS

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico

ESTRATEGIAS

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

POLTICAS

Son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

PROGRAMAS

Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habr de realizarse

para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin.

PRESUPUESTOS

Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en trminos

econmicos junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

PROCEDIMIENTOS

Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin

de un trabajo repetitivo.

TCNICAS DE LA PLANEACIN
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome
las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la
organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este
trabajo estudiaremos las tcnicas ms usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Crtica).

MANUALES DE OBJETIVOS Y POLTICAS

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Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un
grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos,
con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
grficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y
fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se
emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razn para lo anterior
porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en
el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
GRAFICAS DE GANTT
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la
produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de
tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la
planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grfico de
Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje
horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el
eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relacin de las tareas.
PERT (Evaluacin de programa y tcnicas de revisin)
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. En un grfico
PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.

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2.5. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

CONCEPTO
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms,
que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo
son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y
los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus
administradores.
Se puede definir a la organizacin como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos,
mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se
encuentran ntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles.
2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas, mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de
un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad
necesaria para poder realizarlo.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior.

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6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relacin con las mismas.
7.- Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a
fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones
ms importantes.
8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un
objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema armnico en el que todas
sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

2.6. ETAPAS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN

Las etapas de la organizacin son:

Divisin del trabajo.

Coordinacin

Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y
los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es idnea en la
situacin especfica que se est manejando.
DIVISIN DEL TRABAJO.
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en
el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
A) JERARQUIZACIN
Desde el punto de vista administrativo:
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad
y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

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La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento

de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
B) DEPARTAMENTALIZACIN
Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus
diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin
COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente una tarea. Cuando se realizan adecuadamente las funciones administrativas y se da la
debida atencin a sus interrelaciones, el resultado es una combinacin de esfuerzos bien integrados
y balanceados de un grupo de trabajo.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos

TCNICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables
durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo
social. Las principales son las siguientes:
A) ORGANIGRAMAS
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la
organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y
sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la estructura
total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

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Tipos de organigrama:

Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.

Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se forman crculos
concntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la sangra, menor es la
autoridad de ese cargo.
Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que unen los mandos
de autoridad.

B) MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de
la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido pueden ser:

De polticas
Departamentales
De bienvenida
De organizacin
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
De puesto

Son de gran utilidad ya que:

Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la finalidad

de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el
conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones de las distintas
unidades y especifican la autoridad.
Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de cuadros
directivos y empleados.

C) DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de proceso.
Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que indican la
direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su
relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la

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existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de

interdepartamentales. Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso

2.7. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCIN

CONCEPTO
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de
los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los
esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin

PRINCIPIOS
1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
3.- De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen
con mayor facilidad.
4.- De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

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5.- De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.

2.8. ETAPAS Y TCNICAS DE DIRECCIN

A) TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cual sea la decisin es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de
solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Las bases para elegir
alternativas pueden ser:
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma.

B) INTEGRACIN

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La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un
puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es transcendental, pues de l depender su adaptacin al ambiente de
la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al
ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del
personal, para lograr su mxima eficiencia.

C) MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo
con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la
motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta

organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha
conducta.

TEORAS DE CONTENIDO

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Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de
explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres
grandes corrientes:
1.- Jerarqua de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee,
en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:
a) Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento,

reproduccin, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin,
prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

b) Crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de
su propia potencialidad.
2.- Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

a) Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin
pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas,
supervisin, salarios.
b) Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo
mismo.
3.- Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un equipo, es
necesario considerar ciertos factores tales como:
a) Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.
b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizar con la obtencin de los objetivos especficos.
c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional
y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante
su participacin activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados
de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del
personal.
e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes prcticas:
Control excesivo

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Poca consideracin a la competencia

Decisiones rgidas
No tomar en cuenta los conflictos
Cambios sbitos

D) COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y
que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con
el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:
1.- FORMAL. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales.
2.- INFORMAL. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a
influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be
tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
E) SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos,
aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime
la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

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En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.

TCNICAS DE DIRECCIN
A) Tcnicas de escucha
Empata: Sintonizar con el otro.
o Tratar de vivir lo que dice el otro
o Participar de sus experiencias
Comprensin: Entender a quin habla
o Expresarlo externamente con gestos
o Tolerancia
No juzgar.
Reglas: Dominar los sentimientos
o Centrarse en el que habla
o Indicar de alguna forma que se est escuchando.
o No tener miedo al silencio.
Atender y responder a los sentimientos del que habla
B) Tcnicas provocativas
Pausa silenciosa de cinco segundos
Preguntas: - Comenzar el coloquio.
o Mantener la atencin de un grupo.
o Obligar a los participantes a reflexionar.
o Volver a centrar un tema
o Estimular y guiar al grupo de una forma metdica.
o Tipos: abiertas, cerradas y orientadoras.
o Naturaleza: generales, directas, pregunta-eco, relevo y espejo.
o Cmo preguntar:
o Cortas y claras
o No permitir como respuesta nicamente SI o NO.
o No permitir que sean siempre los mismos los que pregunten o respondan
o Evitar la pregunta condicionada
o Evitar preguntas que obligan a decir SI.
o Nunca decir el nombre de la persona al principio de la pregunta.
LLUVIA DE IDEAS

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La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es
una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado

2.9. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL

El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar
sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir
qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores.
Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias

PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

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A) EQUILIBRIO
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De
la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad
es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
B) DE LOS OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
C) DE LA OPORTUNIDAD
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
D) DE LAS DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
E) DE EXCEPCIN
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin
de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el
control.
F) DE LA FUNCIN CONTROLADA
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

2.10. ETAPAS Y TCNICAS DE CONTROL

ETAPAS

Establecimiento de estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos
definidos de la organizacin.

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Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que

resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una
de las funciones.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin,
sino para todas las reas de la empresa.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a
calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su
efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo
se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de
productividad del personal de la empresa.
Medicin de resultados

Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno
de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin;
por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida,
misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida

Correccin

La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones
en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente
ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un
sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

Retroalimentacin

Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida

se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantacin de un sistema de control

Por ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:

1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

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3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.

TCNICAS DE CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas