Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Desarrollo de las competencias para

influir en otros

Contenido

1 Introducción

2 Los gerentes deben aprender a persuadir

3 Modos para influir en otros

4 Elementos de apoyo para influir en otros

Palabras clave: persuasión, modos de influencia, competencias para influir.

1. Introducción
Antes se había mencionado, como justificación a las habilidades gerenciales, que las variables del
ambiente económico y social cambian constantemente. Atadas a estos cambios se conjugan unas nuevas
tendencias sociales con las nuevas generaciones.Por ejemplo, un profesional de la década de los 80, tenía
como ideal mantenerse laboralmente activo en una misma organización hasta garantizar su jubilación.
Por lo tanto, se hacía importante construir un plan de carrera dentro de la empresa pasando por cargos
medios hasta llegar a la gerencia superior.

En contraposición, las nuevas generaciones son reacias a durar mucho tiempo en un mismo lugar de
trabajo. Según estadísticas, un milenium1 cambia de reto laboral cada 3 años. Ahora bien, si le sumamos
que las nuevas contrataciones en las empresas se dan por términos definidos, por honorarios o servicios
profesionales, se entiende que la permanencia en una organización no está garantizada como antes y, por
ende, el plan de carrera o de ascensos es cada vez diferente.

Con estos cambios en las organizaciones, –que cada vez son más flexibles- se establece una mirada
distinta a las competencias para influir en otros. Antes, los sinónimos de estas competencias eran
supervisar, dirigir, manipular y controlar. Hoy en día, los nuevos sinónimos de la capacidad para influir
en otros son delegar, liderar, empoderar y motivar.

2. Los gerentes deben aprender a persuadir

Desde lo gerencial, influir en otros es una característica siempre presente. Aunque esta no siempre se
presenta de una forma adecuada, depende de muchos factores como el estilo de liderazgo (elementos
vistos en el anterior Escenario para el aprendizaje), la experiencia y los resultados. Por ejemplo, todos
generamos mayor valor a las organizaciones cuando nos sentimos en un equipo ganador con un líder
ganador. En cambio, si sentimos que pertenecemos a un equipo cuyo líder es inexperto y no genera
seguridad, esos temores pueden influir negativamente en nosotros.
En este sentido, se aborda aquí la persuasión. Esta característica no es más sino la capacidad que tenemos
para convencer a otros a pensar y actuar de determinada forma mediante razones o argumentos claros.
Pensemos en un momento en la manera como fuimos persuadidos cuando éramos niños por nuestros
padres a pensar y actuar de determinada forma. Ahora pensemos en cómo estamos siendo persuadidos
hoy en día. ¿Las razones y argumentos han cambiado? Por supuesto que sí.

1 Denominación otorgada a la generación nacida entre 1981 y el 2000

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Ahora bien, si para convencer a pensar y actuar se le suman el convencer a sentir y creer, la influencia
que genera un líder efectivo en una posición gerencial estará completa. Esta influencia debe ser tal que
transforme los pensamientos, comportamientos, creencias y sentimientos de los seguidores frente a
una nueva cultura organizacional. Por esta razón, pasamos de una figura gerencial que simplemente daba
órdenes a una figura líder que permite la participación en la definición de propósitos, comparte la visión de
la organización, permea la cultura empresarial empoderando a los seguidores y lleva al equipo a cumplir los
objetivos.

Por esta razón, conocer, reflexionar y aplicar algunos modos o técnicas para influir en otros a través
de la persuasión, es una competencia clave para conseguir los resultados. Para entender mejor esto,
existen dos orientaciones fundamentales de todo líder: hacia las personas y hacia los resultados.
Estas dos no se repelen, es decir, que un líder que persigue el cumplimiento de los objetivos, no debe
pasar por encima de las personas; todo lo contrario, entre más orientado esté hacia las personas, más
resultados obtendrán todos, en equipo.

Para nadie es un secreto que un directivo en la empresa –a diferencia de otras profesiones cuyo
éxito depende de sí mismos como un odontólogo que solo puede atender a un paciente- necesita
de otros para obtener resultados ganadores. El directivo de empresa depende de superiores,
subalternos, colaboradores, pares, asesores, proveedores, clientes, aliados estratégicos, entre otros.
Esta interdependencia exige que se desarrollen competencias interpersonales como el liderazgo, y la
persuasión. Pero, ¿cómo está persuadiendo a las demás en la organización para la cual hace parte?

Suponga la siguiente situación. Usted ha trabajado en una multinacional por más de doce años.
Los últimos cuatro años ha trabajado en un cargo medio con altas responsabilidades de una unidad
estratégica de negocio, ha tenido a cargos tres personas y ha cumplido con los objetivos siendo
considerado como uno de los mejores ejecutivos de cargo medio. De un momento a otro, obtiene
una promoción. Ahora es el director del departamento. Por lo tanto tendrá que liderar un equipo
de 25 personas. El resto de ejecutivos de cargo medio que antes eran sus pares, ahora estarán
trabajando bajo su cargo. Todos llevan más tiempo en la organización, han estado inconformes con los
cambios que ha experimentado el sector y por ende la empresa, y deberá movilizarlos a unos objetivos
retadores. ¿Cómo va a persuadirles siendo líder del departamento cuando antes eran compañeros de
un mismo nivel?

Tenga en cuenta que la naturaleza de un cargo gerencial es tener relaciones de dependencia. Dirigir
personas exige no solo conocimientos técnicos sino habilidades gerenciales. La técnica que más le
ayudará es aprender a persuadir. Pero es necesario hacerlo en varias direcciones. No solo de arriba
hacia abajo, es decir, no solo el directivo es quién debe persuadir a sus colaboradores.

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Ellos también deben aprender a persuadir a sus pares, a sus aliados y a otros que integran el sistema
de la empresa. Así que, la siguiente información servirá para que a través de los modos de influencia,
independientemente del cargo en la organización, se aprenda a persuadir para influir.A continuación
podrá conocer diversas tácticas que utilizan los gerentes organizacionales para influir en otros y lograr
los objetivos propuestos.

3. Modos para influir en otros

Existen diversas acciones estratégicas para influir en otros, pero es importante aclarar que lo
contenido aquí, no representa una fórmula mágica. Cada una de estas acciones puede aplicarse en
situaciones concretas. Su tarea es analizar cada situación y aplicar cada modo para influir en otros:

• Persuasión racional: corresponde al uso de expresiones verbales o argumentos que apoyan

racionalmente las indicaciones de un líder hacia sus seguidores. Por ejemplo, si usted desea influir
en su equipo para tomar un curso de capacitación que contribuye al desarrollo de capacidades
para lograr más y mejores resultados, puede utilizar expresiones como “claramente el curso genera
resultados óptimos” o “sin lugar a dudas el capacitador es reconocido en el sector por su dominio en el
tema” o “es evidente que al terminar el curso, tendrán un perfil óptimo para una promoción”.

• Atracción inspiradora: Supongamos el mismo ejemplo del curso de capacitación para sus
colaboradores. Usted puede inspirar con elementos del lenguaje que atraen. Por ejemplo: “Si
usted no toma la decisión de tomar el curso, perderá una gran oportunidad” o “…después verá como sus
compañeros después del curso, tendrán una ventaja competitiva que difícilmente usted alcanzará”. Ahora
bien, la mejor forma de influir bajo la atracción inspiradora, es dando el ejemplo (tomar el curso) o
confrontar un caso de éxito de alguien que haya tomado el curso y cuente sus experiencias.

• Consulta: cuando un gerente debe tomar una decisión, una manera importante para influenciar a
otros es consultándoles sus opiniones. De hecho, si es necesario que todos los colaboradores tomen
el curso de capacitación, una táctica de influencia acertada es consultarles a cada uno de ellos, lo
que opinan del curso, sus percepciones y miedos. A partir de estas respuestas, utilizar otras tácticas
de influencia para lograr el objetivo.

• Congraciamiento: este modo de influir consiste en coincidir en algo concreto con otras
personas para servirse de esas coincidencias para llevarle a una zona de decisión deseada.

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 Esto se hace para hacer sentir bien a los colaboradores con acciones como lucir más atractivos,
hacer cumplidos, dar reconocimientos públicos, entre otros, para mantener la estima alta y
contribuir a la toma de decisiones que favorecen a lo colectivo.

• Atracción personal: este modo de influir en otros no puede confundirse con la atracción física
sino con la atracción personal. Esto último supone un campo holístico que se puede reducir a
caer bien. Es mantener una actitud positiva para atraer a otros, evaluando positivamente a la
persona que se pretende influir. Para que esto ocurra debe existir una proximidad entre el líder
y los seguidores (competencias interpersonales), una evaluación física positiva (es decir, agradar
visualmente a otros), evidenciar similitudes en gustos y preferencias y generar una afiliación a
grupos de interés del líder.

• Intercambio: este modo de influir consiste en hacer un favor para que te paguen el favor.
Para esto es importante que el líder sea buen observador y tenga la capacidad de identificar
necesidades en quién quiere persuadir. Luego de identificar la necesidad, ofrecer ayuda,
recursos o tiempo para que se satisfaga esa necesidad, influyendo a cambio, en la toma de
decisiones que se quiere conseguir.

• Coalición: probablemente ha escuchado esta táctica de influencia en la política. Cuando se está en

la recta final de una elección de figura política, los partidos realizan una coalición para influir en otros
y ganar las elecciones. En las empresas puede suceder esto. La táctica de influencia por coalición
implica obtener reconocimiento, aval, apoyo o colaboración de un fuerte departamento, para
conseguir los resultados esperados: lograr que las personas se movilicen a un motivo concreto.

En síntesis...
La aplicación de una o varias tácticas de influencia le permitirá desarrollar
su capacidad para influir en otros. Practíquelas en cada situación laboral
que las requiera.

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4. Elementos de apoyo para influir en otros
En este apartado se quiere compartir una lista de elementos clave que apoyan el desarrollo de las
competencias para liderar e influir en otras personas dentro de las organizaciones. Estos elementos
no son categóricos, es decir, por sí solos no determinan un estilo de liderazgo pero que al combinarlos
con los rasgos de personalidad, conductas y actitudes correctas, podrán generar impactos positivos en
el equipo de personas que desea liderar:

• Visión: hemos revisado la importancia del liderazgo para generar cambios positivos. Por lo tanto,
tener una visión inspiradora será el norte para el cumplimiento de los objetivos del equipo y la
motivación para que los seguidores contribuyan al logro de tales objetivos. ¿Comparte la visión de
la organización? ¿esta visión es inspiradora? ¿es compartida por todos los miembros de la empresa?
Responda estas preguntas a modo de reflexión.

• Confianza en sí mismo: nadie puede influir en otros si primero no influye en sí mismo para esta
bien. La autoestima alta es característico de los líderes organizacionales. Toneladas de entusiasmo
es el ingrediente principal del día a día para motivar a los demás. ¿Ha conocido un líder pesimista?
Para confiar en los demás, hay que confiar en uno mismo.

• Riesgo medido: nadie está dispuesto a arriesgarlo todo por usted, si usted no se arriesga por
todos. El riesgo de igual manera debe ser medido en la capacidad del equipo. Todos queremos
ganar batallas pero pocos están dispuestas a arriesgarse a costa de perderlas. Un líder influye
en otros porque normalmente se arriesga un poco más que los demás. Para obtener mejores
resultados, hay que arriesgarse un poco más alto. ¿Qué tanto se arriesga para ganar? ¿Prefiere no
arriesgar y obtener poco?

• Inspiración par más acción: tenga en cuenta que una semana solo tiene 168 horas y debemos
estar en equilibrio entre lo personal, familiar y profesional. Si está adelantado en esta lectura, es
porque ya está desarrollando habilidades para gestionar el tiempo. Entonces sueñe menos y haga
más. Los líderes con resultados influyen en otros porque siempre están actuando para lograr los
objetivos. No se quedan quietos. Los líderes tienen rutinas diarias que difícilmente son adaptadas
por otros.

• Personalidad de ganador: aunque ya revisamos rasgos de personalidad que facilitan el desarrollo

del liderazgo, se puede resumir en una sola cosa, los líderes son ganadores. Ser un ganador es
muy diferente a hacerse notar y ser el centro de atracción. Simplemente atraen a otras personas
porque buscan la excelencia. La perfección no existe pero la excelencia sí. Los líderes mejora
continuamente y se ponen una vara más alta. Por eso queremos imitarlos.

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Referencias
Abreu, Y. (2015). La Neurogerencia como Herramienta Estratégica para el Gerente Negociador.
Revista Daena (International Journal Of Good Conscience), 10(1), 121-137. Recuperado de:
https://es.scribd.com/document/288422874/Abreu-Yoleida-Neurociencia-Como-Herramienta-
Estrategica-Para-El-Gerente-Negociador

Alcedo, A., & Villares, M. (2014). Persuasión: la médula del buen directivo. Capital Humano,
27(284), 50-54. Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4571707

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 2: Competencias interpersonales para influir
Escenario 4: Competencias que necesitan los gerentes para
influir

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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