ÍNDICE

ÍNDICE
 INTRODUCCIÓN

En medio de la globalización y el aumento del esfuerzo competitivo entre

empresas y países por capturar mercados, la gestión de la cadena de
suministro es el aspecto clave que ha permitido elevar la competitividad de
todas las empresas que conforman una determinada cadena, pero como un
todo coherente e integrado.

La cadena de suministros es el tema principal en muchas industrias con una

firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y
proveedores. Una buena gestión de esta, se ha convertido en el camino para la
mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el
mejoramiento del servicio al cliente.

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de

suministros y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez
más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas
empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no
reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para
mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin
trasladarlos a sus socios en la cadena.

La cadena de suministro (también conocida como cadena de abasto o cadena

de valor), se ocupa de asegurar que este proceso logístico funcione de la mejor
manera posible.

La empresa debe cumplir con una serie de procedimientos para ofrecerle al

consumidor final, no solo el servicio o producto terminado, sino la satisfacción
que estos desean obtener. La demanda de la clientela cada vez es más
exigente, sin embargo, diversas compañías se entrelazan entre sí, a través de
un complejo proceso logístico, con el objeto de lograr que los consumidores
consiguen todo lo que necesiten al alcance de su mano.

La optimización y planificación de la cadena de suministros son un factor clave

para el éxito de la empresa, todas las decisiones en el área de operaciones
deben estar diseñadas en función clave competitiva de la empresa.
Es importante el tema sobre la cadena de suministros ya que crea un valor
para la empresa y el cliente, concentrándose primordialmente en la satisfacción
de las expectativas del cliente, las empresas buscan hoy en día tener mayor
eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y el
buen servicio al cliente.

El propósito de este informe es dar a conocer más a profundidad qué es una

cadena de suministros, la gestión de la cadena de servicios, de la demanda y
de la oferta para así poder afrontar una mejor posición competitiva frente a los
clientes, proveedores y otros participantes dentro del diseño de su cadena de
suministro para el éxito de una empresa en el entorno actual.
 Gestión de la Cadena de Suministros

1. Origen y evolución de la Cadena de Suministro

El concepto de Cadena de Suministro (Supply Chain) fue por primera vez

mencionado en una entrevista para el Financial Times por Keith Oliver,
consultor de Booz Allen Hamilton, en los años 80. Desde entonces la gestión
de la cadena de suministro ha evolucionado debido a su práctica, a sus
necesidades y en respuesta a las amenazas y oportunidades del sector
industrial. Recientemente se ha logrado profundizar en su definición teórica,
aunque aún hay discrepancias entre cuál debería ser el nombre correcto de
uso: Cadena de Suministro, Redes de Cadena de Suministro o Redes de
Cadena de Valor, según Melnyk, Narasimhan y DeCampos (2014) en una
publicación para el International Journal Of Production Research.

2. Definición de la Cadena de Suministros

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una secuencia de

eslabones (procesos), la cual tiene como objetivo principal el satisfacer
competitivamente al cliente final; así mismo, cada eslabón produce y elabora
una parte del producto y, a su vez, cada producto que es elaborado, agrega
valor al proceso.

La Cadena de Suministro, es una cadena de proveedores, fábricas, almacenes,

centros de distribución y detallistas a través de los cuales se adquieren las
materias primas, se transforman y se envían al cliente (Ganeshan y Harrison,
1997).

La administración de la cadena de suministro es una filosofía administrativa

continua y evolutiva que busca unificar los recursos productivos totales de las
funciones de negocio de la empresa y sus socios aliados a lo largo de toda la
Cadena de Suministro, buscando un sistema altamente competitivo, enfocado a
desarrollar soluciones innovadoras y a sincronizar el flujo de los productos,
servicios e información hacia el mercado, creando un valor único e
individualizado para el cliente (Ross, 1996).

Se entiende que este concepto aplica a empresas medianas y grandes que han
superado ya la etapa de crecimiento en su curva de madurez, ya que
presupone la existencia y práctica de conceptos como Calidad Total, Servicio,
Control de Procesos y Mantenimiento Productivo Total. Sin embargo, en
Latinoamérica y en general en los países del tercer mundo el reconocimiento
de la necesidad no se ha arraigado aún en el pensamiento de los ejecutivos y
administradores de sus empresas. Actualmente al escuchar hablar de "SCM" lo
relacionan con el tema de la Reingeniería, cuestionando su utilidad. La forma
en que se presenta, por su complejidad y los ahorros que ha significado para
muchos, se encuentra llena de términos de mercadotecnia y promoción
deslumbrante, ya que es negocio redondo para compañías de software y de
consultoría. Esto le da en parte razón a los ejecutivos de tomar actitudes
escépticas.

Figura 1: Cadena de suministros

En la presente imagen, podemos apreciar la Cadena de Suministros de

una empresa en general que brinda un producto. Se puede apreciar
como en las definiciones mencionadas, que la cadena de suministros es
una serie de eslabones de una cadena, que tienen como finalidad
proporcionar el producto final al cliente. En este caso en particular
tenemos, comienza por seleccionar las mejores materias primas,
provenientes de algunos proveedores directos e indirectos.
Posteriormente, pasa a la empresa, para que este empiece el proceso
de diseño y fabricación de los productos. Luego, pasa a los
 distribuidores que finalmente proporcionan a las tiendan que pondrán en
venta los productos terminados a los clientes.

3. ¿Quiénes integran una cadena de suministros?

Para que el proceso se lleve a cabo con la normalidad y eficacia necesaria

debe contar con los componentes fundamentales, tales como:

Proveedores: aquellas personas u organizaciones que se encargan de

distribuir, ofrecer, conceder o arrendar el uso de bienes y servicios.
Transporte: encargados del traslado de materias primas, productos
terminados e insumos entre empresas y clientes.
Fabricantes: corresponde a los que transforman la materia prima en
algún artículo.
Clientes: parte importante de la cadena de suministros, aquellos cuyas
necesidades deben estar cubiertas.
Comunicación: es una característica básica para que las operaciones
entre cada elemento de la cadena fluyan y se desarrolle correctamente.
Tecnología: permite a los elementos de la cadena de abastecimiento
optimizar sus tareas y realizarlas en menor tiempo.

La cadena de abastecimiento se trata de una estrategia y logística que

involucra tres partes o que consta de tres elementos básicos, los cuales son: el
suministro, la fabricación y la distribución.

El suministro: esta parte se refiere a las materias primas con las que la
empresa trabaja. En ella es importante responder a ciertas preguntas
tales como de dónde proviene el material, cómo se consigue y los plazos
que tarda en llegar a los sitios donde lo requieren. Si este paso no se
cuida bien es muy probable que toda la cadena se vea afectada por lo
que es indispensable que funcione a la perfección.
Fabricación: la fase del armado o elaboración del producto a partir de las
materias primas, para finalmente disponer de un producto terminado.
Distribución: en este apartado como su nombre lo indica se da el
proceso de distribución de los artículos mediante una red de transporte,
almacenes, locales, comerciantes, con el objetivo de que llegue a los
consumidores finales.
Las cadenas de suministro pueden variar dependiendo del tipo de empresa de
la que estemos hablando, estas pueden ser industriales, de servicios y
comercializadoras.

Empresas industriales: poseen una cadena de abastecimiento con una

gran logística la cual tendrá diferentes características de acuerdo con el
tamaño de la compañía, líneas de producción y público al que dirigen su
producto. En ella encontramos la mercadotecnia, el desarrollo de nuevos
productos, entre otras funciones.
Empresas de servicio: cuentan con cadenas jerárquicas, esto es una
gerencia, producción, jefe comercial y jefe de distribución. Dependen del
recurso humano.
Empresas comercializadoras: obtienen y venden productos, reciben
solicitudes de clientes y se encargan de cumplir con las mismas.

Así, el objetivo principal de una cadena de suministro es proveer de los

artículos y materiales en cantidad, calidad y tiempo necesario al menor costo
posible. Dentro de este podemos encontrar otros tales como:

 Instaurar buenos canales de comunicación.

 Contar con una coordinación adecuada.
 Evitar pérdidas innecesarias.
 Mejorar los tiempos de distribución.
 Adecuar el manejo de inventarios.
 Respetar los tiempos de entrega.
 Responder con efectividad los cambios en la demanda y la oferta.

4. Actividades de la cadena de suministros

Las siguientes actividades se consideran críticas cuando de cadena de

suministros se trata: la selección de compras, la programación de la
producción, los pedidos por emergencia, el cumplimiento de los pedidos, los
traslados y despachos de recursos y de suministros que se poseen y que rotan
dentro de las organizaciones, proceso de análisis de existencias, seguimiento
de fallas en componentes, la recepción y la administración de inventarios, la
facturación y la emisión de recibos, la administración de garantías y las
actividades que hacen referencia al procesamiento de pagos.

5. Importancia de la Cadena de Suministro

Es importante tener claro que la cadena de suministros también se entiende

como las instalaciones y los medios de distribución, donde se logra obtener
materia prima, transformarla, llegar al producto terminado y la distribución del
mismo al cliente.

Es aquí donde se verifica la gran importancia que tiene para la organización

fijar una cadena de suministros consistente, pues así se garantiza el adecuado
cumplimiento de los procesos internos para dar como resultado un producto
terminado en óptimas condiciones junto con su debida distribución.

De acuerdo con el planteamiento de (Michael Porter, 2002), para facilitar el

trabajo y establecimiento de la misma, la cadena de suministros se divide en 3
partes, las cuales son: suministro, fabricación y distribución, fases claves en el
desarrollo e implemento de la cadena. Cuando se habla del suministro se hace
referencia a la materia prima, en cuanto al cómo, dónde y cuándo se
conseguirán y se suministrarán al proceso. Al llegar a la fabricación tenemos la
transformación de la materia prima en el producto terminado, claramente
después de esto viene la distribución que es donde se busca entregar al cliente
el producto final, lo cual se puede hacer por medio de mercados mayoristas y
minoristas, entre otros.

6. Distribución en la cadena de suministros

Las empresas deben cumplir con una serie de procedimientos para entregarle
al cliente no sólo un producto o un servicio, sino la satisfacción que le producirá
el haber adquirido lo elaborado.

La figura número 2 es bastante útil para entender las etapas importantes de la

distribución y los contextos que entran en dicha práctica.
La idea que nos presenta la cadena de suministros, la cual es extender las
fronteras de la empresa, tiene como fin realizar un buen análisis de los
proveedores y clientes, mejorar el trabajo adecuado de los representantes de
cada área e identificar espacios competitivos, todo lo anterior gracias a la
información que se extrae analizando sólo proveedores y clientes.

Éstas y muchas preguntas más son posibles de extraer y resolver al llevar a

cabo un análisis detallado de la cadena de suministros de una empresa, con
miras a lograr sustanciales oportunidades de mejoras necesarias para hacer de
las organizaciones entes mucho más competitivos.

Figura 2: Distribución en la cadena de suministros. Fuente: Revista

Industria Peruana N°741

La figura #2 muestra que el producto final tiene varios almacenamientos hasta

lograr llegar al consumidor; el primero sucede al momento de salir de la fábrica,
donde el producto terminado se lleva a las bodegas de la empresa; luego de
esto, el producto es distribuido a las bodegas de las tiendas las cuales se
encargarán de distribuirlo al consumidor final. En este momento del proceso es
donde se da importancia al análisis de preguntas que salen de diferentes
contextos, para lograr el éxito del producto, tales como:

¿El consumidor está recibiendo el producto en la tienda justo en el

momento en el que lo quiere?
¿Se tienen restricciones porque no se produce a tiempo?
¿Hay fallas en la cadena de suministros?
 ¿Se ha percatado la pérdida de clientes por falta de mejora continua en
los procesos de la cadena de suministros?

7. Principios de la gestión en la cadena de suministros

Para que la alta dirección pueda desarrollar, gestionar y llevar a cabo de la

manera más adecuada la cadena de suministro, se deben tener en cuenta los
siguientes lineamientos: clasificar a los clientes por la necesidad del servicio
que requiere, diseñar la red logística de acuerdo a la clasificación en necesidad
y rentabilidad de los clientes, la cadena de suministros debe gestionar su
cambio conforme el mercado también cambia, el producto final debe ser
diferenciado lo más cerca posible del cliente, los proveedores deben ser
estratégicamente seleccionados y tratados, la cadena de suministro debe estar
complementada por una estructura tecnológica correctamente diseñada y se
debe establecer un sistema de medición de rendimiento y desempeño en todas
y cada una de las áreas de la cadena de suministro.

8. Gerencia de la cadena de suministros

Cuando se habla de gerenciar adecuadamente la cadena de suministros dentro

de una empresa se habla, a su vez, de llevar el producto al cliente cómo,
cuándo y dónde ellos quieran, también es hablar de integrar los conceptos
clave de los eslabones y generar una ventaja competitiva sostenible teniendo
en cuenta las funciones internas, los proveedores hacia arriba de la cadena y
los clientes hacia abajo de la cadena con el fin de disminuir costos de compras
y logística, administrar inventarios, atender el cliente, elegir proveedores y
clientes claves, al igual que desarrollar alianzas con el propósito de ofrecerle al
cliente una solución de producto orientada a la satisfacción total e innovadora.
Gerenciar la cadena de suministro incluye, también, el manejo de las relaciones
entre la oferta y la demanda, el planeamiento y el abastecimiento de materias
primas y partes, la capacidad y la puntualidad de manufactura y ensamble, al
igual que reestructurar tácticas de almacenamiento de inventarios, entrada y
distribución del producto o servicio a través de todos los canales de distribución
hasta que éste llega al cliente. En resumen, cuando se habla de gerenciar la
cadena de suministros se habla de que además de tener en cuenta la logística,
también se debe de tener en cuenta el manejo de planeamiento,
abastecimiento y manufactura.

9. Outsourcing

Es un concepto clave cuando de cadena de suministros se habla y a medida

que ha venido pasando el tiempo ha tomado fuerza debido a que puede brindar
la posibilidad a las empresas de contratar recursos anexos externamente,
mientras éstas se pueden dedicar única y exclusivamente a la razón del
negocio, y logar ampliar la capacidad de producción. A partir de esta serie de
reflexiones se pretendió dar a conocer la relevancia de la cadena de
suministros en las empresas de hoy con el fin de fortalecer su capacidad y
estrategia competitiva para enfrentar los mercados globalizados.

10. Retos para lograr una administración eficiente de la Cadena de

Suministros

Saucedo (2001) consideras que los retos son:

 Dominar los procesos básicos

“Procesos como interacción con los clientes (cotizar, tomar pedidos,

entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer materiales.
Dominar procesos básicos implica tener una ejecución superlativa a través
de reglas y procedimientos, uso de tecnología de información, capacidades
organizacionales, indicadoras de desempeño”.

 Servir al cliente final

“Las Cadenas todavía funcionan como eslabones secuenciales, sin ver más
allá de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede río arriba, con el
cliente final. Al no tener información de lo que sucede en el mercado se
toman acciones que no obedecen a los requerimientos del mercado y que
tiene una consecuencia en costos, o se dejan de tomar acciones oportunas
que tienen una consecuencia en servicio”.
 Colaborar entre socios comerciales

“Las fallas de coordinación entre socios provocan costos en la Cadena que

finalmente se reflejan en el mercado. Por el contrario, la coordinación tiene
una enorme área de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin
embargo, lograr esta coordinación no es fácil, simplemente porque dentro
del espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en
conflicto.

La coordinación se debe dar a tres niveles: estratégico, de información y de

interacción. El nivel estratégico en donde se alineen posiciones y objetivos
de los socios; el nivel de información en donde se comparta información; el
nivel de interacción en donde se modifiquen prácticas de intercambio de
bienes y servicios. Una buena relación difícilmente empieza por el tercer
elemento”.

 Incorporar y aprovechar la tecnología de comunicación e información

“La mayoría de las herramientas de tecnología de información normalmente

se utiliza a un porcentaje menor del 50% de su capacidad funcional, por un
lado, porque no hemos tenido el desarrollo y capacitación necesarios y por
otro porque hay funcionalidad que no necesitamos. Debe ser muy claro que
una empresa debe invertir en tecnología de información, de otra manera
corre el riesgo de quedarse tecnológicamente obsoleta en muy poco
tiempo, y debe invertir aún más en el aprovechamiento de esa misma
tecnología, de otra manera corre el gran riesgo de que la tecnología no
sirva para nada”.

 Crear estrategias de la cadena

“Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es

que debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes
elementos que intervienen en una solución. En este caso estamos hablando
de prácticas en procesos, soportados con habilitadores de tecnología de
información y con el desarrollo de capacidades organizacionales que
permitan le ejecución y desarrollo de las prácticas y de la tecnología de
información. Por otra parte, debe tener relevancia, lo cual implica que las
 soluciones estén dirigidas a aportar valor estratégico y económico al
negocio, o en otras palabras, que estén alineadas a la estrategia de
negocio. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero
es que los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el
desarrollo de estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que
quienes participan en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos
y solución”.

11. Problema a resolver por la implementación de la Cadena de

Suministros

Recordar que estos problemas pueden surgir fuera de la empresa la cual están
implementando la Cadena, debido a que en la Cadena también se realiza
negociación con socios comerciales.

Según Saucedo (2001) los problemas a resolver, son:

 Interdependencia

Saucedo (2001) en este problema, menciona que “Movimientos que se han

dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas estratégicas y la
reducción de proveedores han generado una alta interdependencia entre los
eslabones en la Cadena. De hecho, esto ha llevado a que la competencia esté
pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras
palabras, de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas”.

 Diversidad de Intereses

Para este segundo problema Saucedo (2001) afirma: “Dado que existe una
variedad de entidades en una Cadena, cada una tiene intereses propios que no
necesariamente coinciden entre sí. Esta diversidad de intereses lleva a la
generación de conflictos que inhiben la colaboración a lo largo de la Cadena
desde el intercambio de información hasta la creación de acciones conjuntas
entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboración y las fallas
que se generan provocan costos excedentes y desperdicios”.

 Falta de Visibilidad
Saucedo (2001) asegura: “Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la
Cadena no tiene una información total de lo que está sucediendo a lo largo y
ancho. Por ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la
posición de inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen
decisiones basadas en información parcial con los resultados consecuentes”.

 Comunicación y Competencia

Saucedo (2001) consolida: “La tecnología de comunicación ha hecho de

repente que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que a
la empresa pueda competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no
solamente las Cadenas se han vuelto más interdependientes, sino que además
se han tornado mucho más dinámicas y requieren respuestas mucho más
ágiles”.

 La Batalla por el Cliente

Saucedo (2001) asevera: “Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena

parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aun cuando
hay cosas todavía por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y
servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no sólo se dan en
la manufactura sino en toda la logística del producto y en las interdependencias
encontradas a lo largo de la Cadena. Así, los esfuerzos de mejora iniciados en
manufactura se han extendido a otros frentes”.
1. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN SERVICIO
 SERVICIO: Servicio es entonces entendido como el trabajo, la actividad y/o los beneficios
que producen satisfacción a un consumidor.
 servicio al cliente:
Tiene como objetivo general conocer cuáles son las preferencias de los clientes, que los
condicionan para la selección de sus suministradores y se propone su obtención sobre la
base de la medición de la calidad del servicio percibida por éstos. El procedimiento por
seguir incluye los siguientes pasos:
1. Identificación del mercado fundamental y potencial de la producción:
Se debe partir identificando a los clientes actuales y potenciales del sistema y
caracterizarlos atendiendo a distintos aspectos tales como la prioridad en ser servido, si
es o no consumidor, frecuencia de solicitud, etc.
2. Selección y ponderación de los clientes-expertos:
Se toma una muestra de los clientes identificados anteriormente para que funjan como
expertos en la evaluación de la calidad percibida del servicio brindado por las unidades
productoras. La ponderación de estos resulta necesaria para poder diferenciar las
opiniones emitidas debido a que éstos no tienen por qué ser igualmente conocedores de
la actividad que se desea evaluar.
3. Identificación y ordenamiento de las características de calidad del servicio:
A partir de los criterios emitidos por los clientes expertos identificados y ponderados
anteriormente, se puede conocer acerca de cuáles son los indicadores que los clientes
tienen como referencia para evaluar la calidad del servicio que reciben de las unidades
productoras y que constituyen la base para conformar posteriormente las características
de calidad. Haciendo uso de técnicas multiatributo se puede llegar al ordenamiento de las
características de calidad del servicio.
4. Evaluación de la calidad percibida del servicio:
Sobre la base de las características de calidad obtenidas en el paso 3, se realiza una
valoración del servicio brindado por cada una de las unidades productoras, según la
percepción que de este servicio tengan los clientes expertos.
5. Obtención del índice de calidad:
Una vez conocidos los criterios que tienen los clientes acerca del servicio brindado por los
centros productores sobre la base de cada uno de los atributos definidos por ellos mismos,
se hace necesario integrar las evaluaciones realizadas en un índice que dé la idea de la
aceptación que tiene cada suministrador en cada cliente.
 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO:
a) Intangibilidad:
Esta es la característica principal que distingue a los servicios de los productos, es que no
pueden poseerse físicamente. La intangibilidad es la cualidad de no ser percibido por medio
de los sentidos de la vista, del oído, del gusto, del tacto o del olfato. Cada día, como
clientes, compramos o percibimos “cosas” que no podemos tocar. Son servicios. Los
servicios no pueden ser examinados ni probados con anterioridad a su uso o consumo. En
 cambio, podemos oler, morder, pesar, guardar y devolver, si queremos, un producto que
no nos gusta.
Una cadena de suministro o abastecimiento es un conjunto de elementos que permiten
que las empresas cuenten con la organización necesaria para llevar a cabo el desarrollo de
un producto o servicio y que este cumpla el objetivo principal que es satisfacer las
necesidades del cliente final.
b) Heterogeneidad:
Son generalmente personas los que prestan los servicios. Las personas somos todas
diferentes. Además, para una misma persona cada día es diferente. La heterogeneidad se
refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos. Dos
proveedores diferentes de servicios pueden mostrar inconsistencias en su rendimiento, al
igual que un sólo proveedor de un servicio respecto al proveedor de otro. Así, por ejemplo,
uno puede pensar que su peluquero favorito trabaja mejor que los demás. Pero en una
ocasión determinada, incluso su peluquero favorito puede, por cualquier motivo, mostrarse
inconsistente con su buena reputación y realizar mal su trabajo
Las cadenas de suministro pueden variar dependiendo del tipo de empresa, en este caso en
empresas de servicio, cuentan con cadenas jerárquicas, esto es una gerencia, producción, jefe
comercial y jefe de distribución. Dependen del recurso humano.[ CITATION Arc18 \l 10250 ]
c) Simultaneidad entre producción y consumo:
En los productos, la fabricación y el consumo están separados en el tiempo, es decir, por
ejemplo, la fabricación de un televisor está separada en el tiempo del momento de la compra
de este, y más aún de la primera vez que se utilice. Esto hace que el cliente pueda detectar un
defecto de funcionamiento en el aparato y devolverlo por otro en perfectas condiciones. En
los servicios, la producción y el consumo son simultáneos. Si no hay usuario no hay servicio.
 CALIDAD DEL SERVICIO:
La calidad del servicio es el grado de conformidad de los atributos y características de un
servicio respecto a las expectativas del cliente, o a lo que el cliente espera que vaya a suceder
o desean en una situación. Es el resultado de la evaluación realizada por el usuario mediante
la comparación entre lo que los clientes perciben de la prestación del servicio y lo que éstos
esperaban
Bounding, Kalra, Staelin y Zeithaml (1993) consideran que la calidad del servicio debe ser
medida con base en las percepciones y no en las expectativas. Este postulado se enfoca en el
estudio de las percepciones del cliente justo después de darse o prestarse el servicio.

1.Medición de la cadena de suministros en empresas de servicio.

Es de suma importancia monitorear constantemente el funcionamiento interno y externo, con
el fin de idear estrategias empresariales que respondan de forma eficaz a las distintas
situaciones que pudiesen presentarse a futuro respecto al negocio. En este sentido, mantener
una mirada analítica sobre los indicadores de desempeño de la cadena de suministro te
permitirá anticiparte a cualquier incidente.[ CITATION bee20 \l 10250 ]
2. Importancia
Aquella medición del desempeño de la cadena de suministro implica realizar todos los
esfuerzos para monitorizar, auditar y analizar las condiciones de los procesos logísticos de la
empresa. Este proceso te brindará información valiosa para:
  Identificar oportunidades de mejora en cada etapa logística de la cadena de suministro.
 Optimizar y fortalecer el desempeño de toda la empresa.
 Descubrir cómo ahorrar costos.
 Implementar metodologías de mejora continua como el ciclo de Deming o ciclo PHVA.
 Detectar problemas de producción, almacenamiento, distribución, ventas, etc.,
 Prever situaciones que dificulten el trabajo y generen pérdidas.
 Anticiparte a posibles problemas de logística.

Es ahí donde gracias a la evaluación de la cadena de suministro podrás aportar soluciones

integrales para la mejora de la productividad empresarial.[ CITATION bee20 \l 10250 ].

3. Modelo de evaluación del desempeño de la cadena de suministro

Existe un modelo llamado SCOR o Supply Chain Operations Reference model es, quizás, el modelo
de evaluación del desempeño de la cadena de suministro más utilizado a nivel global. Se trata de
una herramienta estratégica que sirve para potenciar todas las actividades logísticas,
proporcionando un lenguaje estándar para describir, analizar y optimizar los procesos dentro de la
cadena de suministro mediante indicadores logísticos de desempeño. [CITATION bee20 \l 10250 ]

De esta manera, el modelo SCOR mejora la comunicación entre los diferentes departamentos y
actores que interactúan durante los distintos procesos logísticos. Para ello, el modelo SCOR
presenta 3 niveles:

Nivel 1: la empresa toma decisiones estratégicas con relación a las áreas de la logística a
nivel general.

Nivel 2: la empresa logística configura sus cadenas de abastecimiento.

Nivel 3: la empresa deconstruye cada elemento del proceso para su análisis y configuración.

4. Características de la cadena de suministro en empresas de servicio

 Tener actualizado los inventarios.
 Estar abiertos ante cambios en la oferta y demanda del mercado.
 Mejorar tiempos de distribución y respetar los tiempos de entrega.
 Contar con buenos canales de comunicación internos y externos.
 Tener una coordinación adecuada en tiempos de procesamiento de la materia y
entregas del producto final.
 Evitar pérdidas.

Otro pilar sumamente importante es contar con personal adecuado para el buen funcionamiento
de estas características, para así lograr que la logística y cadena de suministro de tu empresa
cumpla al 100% sus objetivos.[CITATION SiT20 \l 10250 ]

También es importante mantener la cadena de suministros con un flujo de información continuo

durante todo el proceso. Además, en las diferentes etapas es necesario mantener todas las
relaciones entre logística y la cadena de suministro, con los proveedores, mayoristas y los clientes,
controladas para obtener una técnica efectiva.
DEMANDA

La demanda en la cadena de suministros es esencial, bien este al inicio o al

final, esta siempre será la que mueva toda la cadena y por la que exista cada
empresa; lo primero en lo que se debe enfocar una empresa es en si su
producto está satisfaciendo una necesidad de la demanda, y si esta lo aprobará
y consumirá. Pero todo esto depende del tipo de empresa que se este
manejando, ya que la demanda no solamente son los consumidores finales
sino también empresas productoras, estando en el primer nivel las empresas
extractoras de materia prima; esta escala de empresas posee clases como: la
extractiva, la productora, la mayorista y la minorista, siendo esta última la que
normalmente se encarga de la venta al consumidor final.

¿Y esto como afecta a la cadena de suministros y a la empresa? Pues según

el artículo “La planificación en la cadena de suministros” de la Universidad
ESAN, esto no salo causa una variación en los costos de la empresa, sino
también en la acción que va a tomar la empresa frente a su demanda dirigida,
ya que nuestro enfoque es diferente según el tipo de mercado, además de esto
nos dice que el pronóstico de la demanda debe ser capaz de responder: qué,
quién, cuándo y cuánto; por lo que tienen que abarcar 3 dimensiones:

 El producto: El análisis del portafolio de productos de una empresa es

necesario para obtener información sobre los distintos factores de
demanda. Así también lo es para predecir las futuras ventas de los
productos, tales como: ciclo de vida, comportamiento de la demanda
(estacionalidad, ciclos, etc.), estrategia de inventarios, etc.
 El cliente: El análisis de la base de clientes en una empresa es
necesario para obtener información sobre diferentes patrones de
demanda y para predecir las ventas futuras de sus productos. Toda
empresa debe poder responder a las preguntas: ¿quiénes son nuestros
 clientes y donde se ubican? ¿qué tan leales son nuestros clientes?
¿cómo son sus patrones de consumo?
 El horizonte de tiempo: El horizonte de predicción determina el número
de periodos que necesitan ser pronosticados y dependen de la
interacción y madurez de otros procesos de planificación. Este horizonte
dependerá del comportamiento de la demanda, de la estabilidad o
volatilidad del mercado, y de la flexibilidad o capacidad de respuesta que
tenga la organización frente a cambios en la demanda.

Todo esto nos dará una visión más clara de lo que puede pasar en el mercado.
Ya sabemos que la demanda es el único ingreso de dinero de las empresas y
es por eso por lo que son tan importantes, pero muchas veces solamente
pensamos que demanda es únicamente el cliente final, no teniendo en cuanta a
revendedores y productores. Podemos poner dos ejemplos:

1. Si pensamos en Coca Cola, es una empresa que produce sus

productos, en este caso una gaseosa, pero a la vez es demanda de los
insumos necesario, y al ser tan grande es un cliente muy poderoso,
después de todo su proceso de producción se dirige a la venta,
repartiendo a mayorista y minorista, donde al fin su producto llega al
consumidor final. Aquí podemos ver a Coca Cola como demanda, a los
mayorista y minorista como demanda, y por último a los consumidores
finales, todo esto al ser una empresa grande.
2. En otro caso podemos pensar en una empresa pesquera que tiene la
extracción de productos marinos y es proveedor de grandes empresas
de enlatados, pero a su vez tiene un puesto donde vende al consumidor
final. Aquí podemos observar como una sola empresa puede tener 2
demandante, cada una con un fin distinto pero que buscan satisfacer la
misma necesidad, que es la alimenticia; la empresa de enlatado va a
vender a un mayorista y minorista, pero no tendrá contacto con el
consumidor final de su producto mientras que la pesquera satisface los
dos mercados.

Ahora nos podemos preguntar ¿De qué depende el rubro de la empresa? Y

esto va mucho más allá del tamaño y de su disposición de capital, se centra
en la conexión que quieras tener con el consumidor final y el tipo de
producto que vas a desarrollar, ya que dependiendo del producto se podrán
analizar los costos, beneficios y valor de una producción masiva. Muchas
herramientas nos pueden ayudar con este pronóstico para que sea eficiente
y con el mejor ajuste a la realidad del negocio, Manuel E. Martin nos da
estas:

 Herramientas estadísticas: Utilizar estadísticas para extrapolar

información histórica en el futuro. Las estadísticas permitirán generar
automáticamente pronósticos para todos los meses dentro del
horizonte de planificación.
 Definir los niveles de agrupación y desglose adecuados: La entrada
en un nivel de la jerarquía se descompone automáticamente en los
niveles inferiores para mantener todos los datos coherentes. Si el
nivel de agrupación es muy alto (i.e. categoría de productos) la
operatividad será más sencilla, pero el nivel de detalle de la
predicción será bajo y puede que no sea de utilidad para planificar
ciertos procesos de la empresa (i.e. producción). Por el contrario, al
tratar de pronosticar a niveles muy detallados de agrupación (i.e.
SKU) se puede complicar el proceso en gran medida, lo que traería
errores cuando el horizonte es muy lejano.
 Uso de la segmentación para orientar la planificación: Un enfoque de
un tamaño único no es adecuado para la planificación de la
demanda. Los productos y clientes se pueden clasificar según
múltiples dimensiones, lo cual permitirá un mayor nivel de detalle
mientras se logra manejar una cantidad de información más acotada
y enfocada.
 Apoyarse en herramientas tecnológicas: Dada la cantidad de
información del mercado que puede ser manejada y del hecho de
que el proceso es cada vez más complejo (gran cantidad de
productos y de actores), es imperativo el uso de herramientas
tecnológicas que permitan la automatización del proceso de
planificación y pronóstico.
Todo esto nos dará datos más reales de los costos, el crecimiento de mercado,
la participación del mercado, las posibles compras adelantadas, la publicidad y
promoción de los productos, el inventario, la distribución y el precio de venta
que tendrá el producto.

Aquí podemos ver tablas con variables en el mercado de la empresa Red

Tomato Tools:
 Las imágenes fueron sacadas del libro de Chopra, S. (2008). Administración de la
cadena de suministro Estrategia, Planeación y Operación. Tercera edición editorial
Person. Páginas 245-251.
Aquí podemos ver gráficamente cual es el impacto de las distintas estrategias sobre la
demanda y cuan importante llega a ser para una empresa en la realidad.

1. CADENA DE LA OFERTA
OFERTA:
1.1

La cantidad ofrecida de un bien o servicio es la cantidad que los productores esta dispuestos a
vender en un periodo dado a un precio en particular. La cantidad ofrecida no es la que a una
empresa le gustaría vender, sino la que en definitivamente está dispuesta a vender.

Sin embargo, la cantidad ofrecida no es necesariamente igual que la cantidad que en realidad
se vende si los consumidores no quieren comprar la cantidad que una empresa tiene pensando
vender, los planes de venta de la empresa se verán frustrados. Al igual que la cantidad
demandada, la cantidad ofrecida se expresa como cantidad por unidad de tiempo.

La curva de oferta, llamada S en la figura, muestra como varia la cantidad ofrecida de un bien
cuando varía su precio. Tiene pendiente positiva, cuanto más alto es el precio, más pueden y
quieren las empresas producir y vender.

Características de un oferente
1.2

Entre las características del oferente destacan:

 Realiza su actividad con el fin de ganar una rentabilidad.

 Es un elemento más que compone la oferta, la misma que engloba todas las unidades
del producto ofrecidas en el mercado.
 El oferente puede ser único, ya sea por decisión del gobierno o porque los costos
iniciales del negocio son muy altos. En ese caso estaremos frente a un monopolio. Si
son pocos competidores, se trata de un oligopolio.
 El éxito del oferente depende de la identificación de una demanda, ya sea de una o
varias personas (naturales o jurídicas). Dicho de otro modo, siempre se debe resolver
algún problema o satisfacer una necesidad en específico.
 Los oferentes existen desde los comienzos de la humanidad. Incluso antes que
apareciera el dinero, recibían a cambio de su producto otro bien o servicio. Esto se
conoce como trueque.
  El oferente puede o no llevar a cabo todo el proceso de producción de la mercancía. Es
decir, puede tratarse de un intermediario.
LEY DE OFERTA.
1.3

Con todo lo demás constante, cuando mayor es el precio del bien, mayor será la cantidad
ofrecida.

Un precio más alto lleva a una mayor cantidad ofrecida del bien, debido a que el costo de
producir una unidad adicional del bien aumenta conforme aumenta la cantidad producida.
Para inducirlos a incurrir en un costo más alto y aumentar la producción, se debe compensar a
las empresas con un precio mayor.
Función de la Oferta.
1.4

Es la expresión matemática que relaciona las cantidades ofertadas de un producto (variable

dependiente) como función de una serie de factores (variables independientes) considerados
como determinantes de la oferta para dicho bien. O = f (P(Y), Q)
Tipos de oferta
1.5
Según los tipos de mercado se pueden encontrar diferentes 
tipos de oferta, por ejemplo:

 Oferta competitiva: Es aquella que existe en los mercados de libre competencia, en

la cual los productores se encuentran en circunstancias de cierta libertad
competitiva debido a la diversidad de productores de un mismo bien, donde la
diferenciación estará determinada por la calidad, el precio y la atención, sin que un
productor en especial domine el mercado.
 Oferta oligopólica: El mercado está dominado por unos pocos productores y son
ellos quienes determinan la oferta, el precio y usualmente acaparan cantidad de
insumos para su producción.
 Oferta monopólica: El mercado está dominado por un único productor y es este
quien impone el precio, la calidad y la cantidad.

DETERMINATES DE LA OFERTA
1.6
LA TECNOLOGÍA:

La cantidad que están dispuestos a ofrecer los oferentes a un precio cualquiera depende
principalmente de sus costes de producción, los cuales a su vez están estrechamente
relacionados con la tecnología.

Por ejemplo, el descubrimiento de una trampa más eficaz para capturar langostas reduce
el costo de su captura, lo que provoca un desplazamiento de la curva de oferta hacia la
derecha.

LOS PRECIOS DE LOS FACTORES:


Otro importante determinante de los costos de un oferente es lo que ha de pagarse por los
factores de producción: el trabajo, el capital, etc. Si sube el precio de las embarcaciones
 para pescar langostas o el salario que se paga a los pescadores, la curva de ofertas se
desplaza hacia la izquierda.

NUMERO DE OFERENTES:

Cuando más empresas puedan ofrecer un producto, mayor será la cantidad ofrecida a un
precio dado cualquiera.

La curva de oferta de computadoras personales se ha desplazado hacia la derecha

conforme ha ido aumentan el número de empresas que las fabrican.

EXPECTATIVAS:


Los oferentes también tienen en cuenta sus expectativas sobre las variaciones de los precios
cuando toman sus decisiones actuales sobre la producción. Por ejemplo, si los ganaderos
esperan que el precio de la carne de vacuno sube significativamente en el futuro debido a que
hay una epidemia que está afectando al ganado joven, es probable que retenga las existencias
que tiene actualmente de ganado maduro con el fin de sacar partido a los mayores precios
futuros.

CLIMA:

En el caso de algunos productos, especialmente los agrícolas la naturaleza influye
poderosamente en la situación de la curva de oferta. Por ejemplo, en los años de seguía la
curva de oferta de muchos alimentos se desplaza acusadamente hacia la izquierda.

Competencia
1.7
MONOPOLIO:

Es el modelo opuesto a la competencia perfecta, o sea cuando la empresa sea el único
vendedor del mercado por encontrarse en situaciones como las siguientes:

Control total de la oferta de un producto.


Posibilidad de producir a un costo muy bajo el volumen suficiente para abastecer a

todo el mercado a un precio rentable e inferior al de cualquier competidor.
Existe disposición exclusiva de patentes inherentes al producto.

Existe exclusividad otorgada por el gobierno para elaborar un producto o prestar un

servicio, o bien, el ejercicio del monopolio directamente por una empresa del estado.
 El Monopolio, es el caso extremo de la competencia imperfecta y se da cuando existe un único
productor que tiene control absoluto sobre el manejo del precio e implica además que no existe
ningún producto sustituto que pueda reemplazar el producto del vendedor monopolista. Pindyck
y Rubienfeld. (2005). El Monopolio es la situación de un sector del mercado económico en la
que un único vendedor o productor oferta el bien o servicio que la demanda requiere para cubrir
las necesidades en dicho sector.

OLIGOPOLIO:

Se denomina oligopolio a aquella estructura de mercado en la que existe un número reducido
de productores (empresas) frente a una cantidad innumerable de compradores. El oligopolio es
la organización del mercado en la cual hay pocos vendedores de una mercancía. Por tanto, las
acciones de cada vendedor afectan a los otros vendedores. El Oligopolio se da cuando pocas
empresas tienen influencia por los precios en el mercado. Existen unos pocos vendedores.
Ninguno domina, pero al ser pocos pueden coaligarse para influir sobre los precios y las
cantidades. Existen empresas con capacidad de actuar, en conclusión.

Las condiciones necesarias para que se presenten en un oligopolio, y que a la vez lo diferencia
de otros modelos, podrían ser los siguientes:

Los competidores mantienen una estrecha comunicación, ya sea directa o indirecta.


No se imponen restricciones a los competidores que deseen participar del segmento de

mercado, solo se puede restringir indirectamente la entrada de estos nuevos
competidores.
Los competidores oligopolistas pueden llegan a acuerdos sustanciales, ya sean

directos o indirectos.
La competencia no es tan cerrada como en otros modelos como la competencia

monopolista donde su posición los hace básicamente ilegales.
Generan una fuerte tendencia a no respetarlos (a la traición), cuando así conviene a

uno u otro participante.

TIPOS DE COMPETENCIAS
1.8
DIRECTOS: Venden lo mismo o satisfacen la misma necesidad que la empresa,

compiten por el mismo segmento de mercado.
INDIRECTOS: No venden lo mismo que nosotros, pero que pueden llegar a satisfacer

las mismas necesidades.
POTENCIALES: Aquellos que aún no han ingresado al mercado, pero que tienen altas

probabilidades de hacerlo en breve.
 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
1.9

Kinnear y Taylor (1998) en su libro de Investigación de Mercados, quienes son citados por
Páramo y Ramírez, (2007, p. 227), señalan que un canal de distribución es el “conjunto de
participantes organizacionales que ejecutan todas las funciones necesarias para conseguir que
un producto llegue al comprador final”.
Los autores Guiltinan et al. (1998) indican que un canal de distribución es un conjunto de
participantes organizacionales que ejecutan todas las funciones necesarias para conseguir que
un producto de un vendedor llegue al comprador final. Señalan que el sistema de distribución
podría incluir participantes primarios (mayoristas o minoristas que toman la propiedad y el
riesgo) y participantes especializados del canal (empresas transportadoras, agentes de carga,
bodegas públicas, y comisionistas que comercializan y mueven el producto).
En el canal de distribución también podrían participar otros miembros llamados facilitadores
tales como bancos, empresas de investigación de mercados, minoristas de merchandising
entre otras. Gultinan et al. (1998) de igual forma afirman que la distribución se clasifica en
aspectos comerciales y físicos.

ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

1.10

La estructura de los canales de distribución Guiltinan et al. (1998) afirma que la estructura de
los canales de distribución está determinada por tres elementos: las tareas a desarrollar por
los intermediarios, el tipo de distribuidor (mayorista o minorista) y la cantidad de
distribuidores que se van a utilizar.
Las empresas utilizan a los participantes de los canales para realizar aquellas tareas que no
pueden ejecutar eficientemente. Estas tareas las realizan los participantes en el canal y no el
proveedor. Dependen de las necesidades del cliente y de la eficiencia económica de ejecutar o
delegar la tarea. Por ejemplo, cuando hay un gran número de compradores que adquiere en
pequeñas cantidades, hacer llamadas personales a cada uno de ellos es más eficiente que lo
haga un tercero especializado.
Según Stern et. al. (1999), la racionalidad económica y otros factores como los tecnológicos,
políticos y sociales, así como la producción de servicios, son los principales elementos que
determinan la estructura de los canales. Desde la perspectiva de los autores, la estructura del
canal depende de una decisión estratégica y es determinar cuál es el nivel de servicio al cliente
que se desea prestar (Pelton et. al., 2005).

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