4/01/2021

MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS

Seminario de Preparación
para certificación IPMA
www.ipmaperu.com

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO Enero, 2021

1
 4/01/2021

Ingeniero civil - Pontificia Universidad Católica del Perú (1983)

Post grado en Ing. Geotécnica de la University of British Columbia de Vancouver,
Canadá.
Master en Ing. Vial por la Universidad de Piura (UdeP).
Germán Gallardo Doctor(c) en Project Management, Alma Mater Europea, Eslovenia

Diplomado en Gobernabilidad y Gerencia Política por la George Washington

University.
Diplomado en Administración Pública por la UdeP
Diplomado en Sicología Humanista por la UdeP

Profesor Principal de Ingeniería - Universidad de Piura (1987)

Director del Master en Ingeniería Vial – Universidad de Piura (2018)

Evaluador Internacional de Directores de Proyecto.

Presidente de IPMA PERU – 2008 a la fecha
Director Área Sur de IPMA LATNET.
Miembro del Comité Mundial de Ética de IPMA.
Eres lo que haces
Regidor de la Provincia de Piura dos veces (1996-2002).
Eres lo que escoges Director de Perú Consultores International (1994-2002)
Eres lo que amas Consultor de Ingeniería y Director de Proyectos (1987 – fecha)
Padre de familia numerosa.

Eres hijo de Dios

Importancia de la
Perspectiva en el
Éxito del Proyecto

2
 4/01/2021

EL PROYECTO
Su Origen y Futuro

Las Competencias de Perspectiva

I. EL Origen del Proyecto – lado público
II. El Origen del Proyecto – lado privado
III. Competencias IPMA de Perspectiva
IV. Prospectiva: El Futuro - Plan Estratégico

Parte I
El origen del
Proyecto
(contexto: el sector público)

3
 4/01/2021

PREGUNTAS

1. Cuándo nace un Proyecto?

2. Todos los Proyectos tienen un mismo
origen, un mismo contexto?
Todos nacen igual?

Visión Realidad

3. Qué influye la visión de la realidad que

tenemos?

4
 4/01/2021

visión
Ideología influye
realidad

genera

Un Enfoque del desarrollo

RETROSPECTIVA

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 4/01/2021

Visión Económica

Videos 1 y 2

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 4/01/2021

Visión Humana

Tipos de motivos

7
 4/01/2021

Los 3 modelos de persona

Dueños de nuestro destino (Ariel 2007). N. Chinchilla y M. Moragas

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 4/01/2021

Solo se ve lo que se mira, y solo se mira lo

que se tiene en la mente.
Alphonse Bertillon

Y solo se tiene en la mente… lo que se tiene

en el corazón.

Pues el problema del hombre no está en la

bomba atómica sino en su corazón.
Albert Einstein

Alguna reflexión al respecto?

9
 4/01/2021

Retomando el tema…

visión
Ideología influye
realidad

genera

Un Enfoque del desarrollo

Ideología

Enfoque de Desarrollo
Enfoque
Integral
Estrategias

Herramientas

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Ideología Asociada Política

4. Porqué preocuparse y hablar de política?

Acaso no es algo que es sucio y que al final
no me afecta?

11
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FACUNDO CABRAL
(video 3)

…Mi abuelo era un hombre muy valiente

solo le tenía miedo a los boludos.
Un día le pregunté ¿Por qué? Y me dijo:
Porque son muchos, NO HAY FORMA DE
CUBRIR SEMEJANTE FRENTE!.
Por temprano que te levantes, a donde vayas,
YA ESTÁ LLENO DE BOLUDOS Y SON
PELIGROSOS, PORQUE AL SER
MAYORÍA ELIGEN HASTA AL
PRESIDENTE….

12
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Politics ¿? Policies

5. Qué diferencia hay entre politics y policies?

Politics Policies
VS

Política VS Políticas

13
 4/01/2021

6. Qué es la Politics ó Política?

Todo lo que hay que hacer –por la vía correcta-
para alcanzar el poder.

7. Qué son Policies ó políticas?

Todo lo que se hace cuando se está en

el poder.

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TITULO:
El verdadero poder está en el
servicio: El Papa Francisco en Casa
Santa Martha HD (21/05/2031)

Política es todo lo que hay que hacer para servir a quienes te han elegido
(video 4) https://www.youtube.com/watch?v=Wnk86SZLGss

1.Reinar es servir. No solo son acciones de

servicio (atender, enseñar, confortar) . Es más
profundo que eso: es hacerse siervo, ser siervo,
servidor.

2. La deformación: Reinar es servirse, Reinar

es poder, sojuzgar, oprimir, avasallar, lograr un
botin. En lo profundo es ser un tirano,
reyezuelo.

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3. Servir es reinar. Para servir digna y

eficazmente a los otros, hay que saber
dominarse. Es poseer las virtudes que hacen
posible tal dominio: Servir es reinarse, ser
master de uno mismo.

4. Servir es ser competente en el trabajo.

Sin esta competencia poco valdría la mejor
buena voluntad: «para servir, servir. En
primer lugar, para realizar las cosas, hay que
saber terminarlas.

“No creo en la rectitud de intención de quien

no se esfuerza en lograr la competencia
necesaria, con el fin de cumplir debidamente
las tareas que tiene encomendadas.
No basta querer hacer el bien, sino que hay que
saber hacerlo. Y, si realmente queremos, ese
deseo se traducirá en el empeño por poner los
medios adecuados para dejar las
cosas acabadas, con humana perfección”

(San Josemaría, es Cristo que pasa).

16
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8. Las competencias para hacer

política son las mismas que para
hacer políticas?

Policies

=
Políticas
Publicas

Estrategias

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Planes,
Herramientas Proyectos,
etc.

Ideología política

Enfoque de Desarrollo políticas

Enfoque
Integral
Estrategias

Herramientas proyectos

Gráfico del origen del Proyecto y su contexto

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 4/01/2021

9. Qué es un Proyecto?

Niveles A, B, C y D de IPMA
Según sea programa, proyecto o
Siendo parte del equipo.

10. Qué diferencia hay entre Project Management y

Management by Projects?

19

POLITICAS
1.VIAS Y PUENTES
Proveer a las vías y puentes de una
adecuada capacidad, a un nivel de
servicio que minimice las demoras y
la congestión para los usuarios del
transporte (privado y publico) y los
peatones
2. TRANSPORTE
PUBLICO 2.-Mejorar el sistema de
Proveer de un sistema publico
eficiente, ordenado y atractivo
para los usuarios de tal manera
de reducir las demoras de los
vehículos (transporte publico y
privado) y peatones, a un nivel
optimo de servicio, buscando el
equilibrio entre estos dos
modos de transporte
3.-USO DEL SUELO
Planificar los usos del suelo de
tal forma de reducir la necesidad
de viajar
ESTRATEGIAS
(PORTAFOLIOS Y PROGRAMAS)
1.- Mejorar la accesibilidad
entre Piura y Castilla
Management by Projects
Gestión por proyectos
2.-Mejorar la capacidad de
la red vial
3.- Mejoras especiales de la
red vial en el centro Piura
4.- Mejorar la seguridad de
los peatones
1.-Ordenar en el corto plazo
la forma de operar de los mototaxis
transporte de publico masivo
3.- Planificar uso del suelo
en relación a modos de transporte
1.-Mejorar el
funcionamiento del mercado Piura
2.- Proveer de
servicios a los polos de
desarrollo para reducir viajes
3.-Reducir la
demanda estacionamiento en
el centro de la ciudad
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TAREAS
(PROYECTOS)
A corto plazo:
- Pavimentar las vías que conectan el Puente Bolognesi con la
Av. Circunvalación. PROY. CONVENCIONAL
-Rehabilitar la dañada red vial de la ciudad dando
preferencia a AAHH y a distritos, así como las Avenidas que sirven
de rutas del transporte publico
A largo plazo la construcción de un nuevo puente. Suponer
que este es un Proyecto COMPLEJO.
A corto plazo:
-Mejorar los semáforos actualmente instalados
-Crear una base de datos de la red vial donde se indiquen las características más
importantes, tales como: estado de pavimento, estado de la señalización y
Semaforización, grado de congestión, etc.
-Coordinar con la Policía Nacional, a fin de tener una base de datos de los accidentes
de transito
A mediano plazo:
-Mejorar las vías necesarias en los nuevos polos de desarrollo
A largo plazo:
-Tener el sistema de anillos viales operativos
A corto plazo:
-Señalizar adecuadamente las vías
-Completar la red de semáforos
-Prohibir giros a la izquierda en ciertas intersecciones
A mediano plazo:
-Coordinar los semáforos en Sánchez Cerro y Grau
A corto plazo:
-Señalizar los cruceros peatonales
A mediano plazo:
-Instalar semáforos peatonales en las Avenidas en que se presente una elevada
concentración de peatones
A corto plazo:
-Licencia de conducir
-Empadronamiento de vehículos
-Ordenanzas y regulación: área rígida
-Control Policial
A corto plazo:
-Definir las rutas de transporte publico masivo
-Construir los paraderos y señalización correspondientes
-Rehabilitar las vías que serán empleadas por las diferentes rutas
-Mejorar el área del mercado, básicamente en lo referente a la rehabilitación de los
pavimento y el control
-Promover y difundir este medio de transporte
A largo plazo:
-Transporte publico masivo eficiente y atractivo para los usuarios
A corto plazo:
-Acondicionar las cocheras que servirán de paraderos de los taxi-colectivos
A mediano plazo:
-Construir el mercado mayorista en las afuera de la ciudad, remodelar el mercado
actual para mejorar su funcionamiento
A largo plazo:
-Proveer a Castilla de un mercado propio eficiente.
A largo plazo:
-Proveer a Castilla y a los nuevos polos de desarrollo de servicios propios, que
disminuya los viajes de los residentes en dichas áreas hacia le centro de la ciudad
A mediano plazo:
-Desconectar las oficinas del centro de la ciudad
-Planificar los usos del suelo para que no haya concentración de empleos en el
centro (edificio de oficinas)
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1.- Control de movimientos A corto plazo:

4.-CONTROL ilegales -Implementar un taller para la inspección técnica de los vehículos
Proveer ordenanzas, regulaciones y elementos -Implementar el cepo vehicular
- Adquirir una grúa
de control del trafico acorde con calidad de 2.- Control de
efectivos destinados al control, para asegurar estacionamientos
un movimiento de vehículos y peatones
ordenada, eficiente y segura 3.- Entrenamiento del
personal
Medidas permanentes:
1.- Incentivar la participación -Organizar cabildos abiertos y reuniones (en escuelas, iglesias,
5.-EDUCACION VIAL ciudadana universidades, etc.)
Campaña de educación vial para difundir
A corto plazo:
información a fin de incrementar la conciencia
-Campaña de educación vial en prensa , radio y televisión
sobre las metas y políticas, ordenanzas y
2.-Campaña de educación vial
regulaciones de los ciudadanos de Piura Medidas permanentes:
-Continuar con educación vial, insistiendo con los escolares

A corto plazo:
1.-Reorganizar Dirección de -Contratar Ing. Transportes, computador y sw; contratar a
Transpte del Municipio programador
6.-PLANIFICACION,
IMPLEMENTACIONY A mediano plazo:
-Realizar una encuesta origen destino, que permita la adecuada
2.- Estudio de la demanda
SEGUIMIENTO planificación del transporte a largo plazo
Para poder proveer una organización eficiente,
Medidas permanentes: i) Establecer una rutina que identifique
efectiva y con funciones claramente definidas problemas en la ciudad, a fin de tomar las medidas inmediatas; ii)
para la planificación, implementación (diseño y Supervisar estado de pavimentos, coordinar con empresas de
construcción) y seguimiento de los diferentes servicios; iii) Supervisar funcionamiento de las intersecciones y
3.- Seguimiento
corregir; iv) Supervisar señalización e identificar zonas faltantes.
elementos del sistema de transporte

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4/01/2021

22
 4/01/2021

Ideología política

ALI N EAM I ENTO

Enfoque de Desarrollo políticas
Enfoque
Integral
Portafolios
Estrategias programas

Directores
Herramientas proyectos Proyecto

Gráfico del origen del Proyecto y su contexto

Milagros Leiva Entrevista - JUN 22 - 3/4 | Willax

https://www.youtube.com/watch?v=RC-72-FwvpY (9’30’’ a
12’40’’)

23

POLITICAS ESTRATEGIAS (PORTAFOLIOS
Y PROGRAMAS)
1.- Mejorar la
accesibilidad entre Piura
y Castilla ( puentes)
MANAGEMENT BY
PROJECTS.
1.VIAS Y PUENTES
Proveer a las vías y puentes
de una adecuada capacidad, a
un nivel de servicio que
minimice las demoras y la 2.-Mejorar la capacidad de
congestión para los usuarios la red vial
del transporte (privado y
publico) y los peatones
3.- Mejoras especiales de
la red vial en el centro de
Piura
4.- Mejorar la seguridad
de los peatones
En nuestras organizaciones
tenemos estos planes estratégicos,
con políticas, programas y
proyectos?.
4/01/2021
TAREAS (PROYECTOS)
A corto plazo:
- Pavimentar las vías que conectan el Puente
Bolognesi con la Av. Circunvalación. PROY.
CONVENCIONAL
-Rehabilitar la dañada red vial de la ciudad
dando preferencia a AAHH y a distritos, así
como las Avenidas que sirven de rutas del
transporte publico
A largo plazo:
-Según la evolución del transporte Público
masivo, será necesaria la construcción de un
nuevo puente, ubicado entre puente Sánchez
Cerro y puente Cáceres. P. COMPLEJO.
A corto plazo:
-Mejorar los semáforos actualmente instalados
-Crear una base de datos de la red vial donde se
indiquen las características más importantes, tales
como: estado de pavimento, estado de la señalización y
Semaforización, grado de congestión, etc.
-Coordinar con la Policía Nacional, a fin de tener una
base de datos de los accidentes de transito
A mediano plazo:
-Mejorar las vías necesarias en los nuevos polos de
desarrollo
A largo plazo:
-Tener el sistema de anillos viales operativos
A corto plazo:
-Señalizar adecuadamente las vías
-Completar la red de semáforos
-Prohibir giros a la izquierda en ciertas intersecciones
A mediano plazo:
-Coordinar los semáforos en Sánchez Cerro y Grau
A corto plazo:
-Señalizar los cruceros peatonales
A mediano plazo:
-Instalar semáforos peatonales en las Avenidas en que
se presente una elevada concentración de peatones
24
 4/01/2021

Tenemos un plan estratégico

profesional/personal, con políticas,
programas y proyectos?.

Nuevas Competencias del

Director de Proyectos
◼ Enfoque Integrador (mira el bosque no solo el
árbol).
◼ Admite participación social.
◼ Conoce nuevas herramientas.
◼ Siempre con valores y competente.
◼ Aunque no participe en política, entiende de ella.
◼ PROACTIVO Y PREDICTIVO
◼ Y otras nuevas competencias…

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 4/01/2021

Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a

cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
(fuente: PMBOK)

Qué es un Proyecto?

Fuente: ICB4)

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 4/01/2021

Diferentes acepciones de Project Management?

➢ Administración de Proyectos?
➢ Gestión de Proyectos?
➢ Dirección de Proyectos?

➢ Se administran recursos
➢ Se gestionan procesos
➢ Se dirigen personas

Qué es Project Management?

Fuente: ICB4)

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 4/01/2021

Proyectos de Desarrollo

Son propuestas de cambio que se ejecutan en

un contexto social determinado. Dichas
propuestas definen una visión de desarrollo.

La clave en los Proyectos

(particularmente en los de desarrollo)

Debe existir desde el inicio una participación

de los destinatarios para que al final ellos
puedan hacer que el proyecto sea sostenible.

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 4/01/2021

Parte II
El origen del
Proyecto
(contexto: el sector privado)

PREGUNTAS

11. Cómo nace un Proyecto en el lado

privado?
12. Que es un Paradigma?

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 4/01/2021

visión
Paradigma influyen
realidad

genera

Experiencias
pasadas Un Enfoque, Una
Estrategia organizacional

IMPORTANCIA DE LOS PARADIGMAS

(video 5: https://www.youtube.com/watch?v=5qQyouVaeCM

Título: Pionero de paradigmas Un clásico

para enfrentar el cambio

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 4/01/2021

13. Soy rígido o flexible en mis

Paradigmas?

Sueños
Crear
Ideales Influyen
realidad
(avances)

genera

Un Enfoque, una
Estrategia organizacional

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 4/01/2021

Necesidad
Influyen Oferta
ó demanda

genera

Un Enfoque, Una
Estrategia organizacional

Conclusión de los
Proyectos en la Empresa
◼Los proyectos son una forma de organizar
actividades que no pueden ser tratadas dentro de
los límites operativos normales de la
organización.

◼Generalmente, los proyectos son autorizados

como resultado de una o más de las siguientes
consideraciones estratégicas:

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 4/01/2021

➢ Una demanda del mercado.

➢ Una necesidad de la organización.
➢ Una solicitud de un cliente.
➢ Un avance tecnológico.
➢ Un requisito legal.
➢ Un futuro contrato.

La Necesidad de
Proyectos y Operaciones en la Empresa
14. Qué diferencias hay entre ambos?

66

33
 4/01/2021

PROYECTOS Y OPERACIONES EN LA
EMPRESA

Las organizaciones están compuestas por un

grupo de personas que deben coordinar sus
actividades para lograr los objetivos
organizacionales; estos se clasifican en
proyectos y operaciones aunque en algunos
casos ambos se superponen.

Tendencia a proyectizar la empresa

Escuela Americana -> Aproximación 2D
Outcomes
Podría haber una Aproximación en 3D? (Resultados)
Escuela Global -> Aproximación 3D

PROBLEMA
NECESIDAD
Creatividad
RETO
convierte el
problema en Output
proyecto (Entregable)
Una creación

LA EMPRESA NECESITA
OPERACIONES Y PROYECTOS

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 4/01/2021

Una realidad presente en Perú

Escuela Americana -> Aproximación 2D
Outcomes
Podría haber una Aproximación en 3D? (Resultados)
Escuela Global -> Aproximación 3D

PROBLEMA
NECESIDAD
Creatividad
RETO
convierte el
problema en Output
proyecto (Entregable)
Una creación

LA EMPRESA NECESITA
OPERACIONES Y PROYECTOS

PROYECTOS Y OPERACIONES EN LA
EMPRESA
◼ Proyectos y operaciones pueden compartir
las siguientes características:
➢ Realizados por personas.
➢ Restringidos por la limitación de los
recursos.
➢ Planificados, ejecutados y controlados.

35
 4/01/2021

Visión

Misión

Estrategia y objetivos
organizacionales

Gestión del
Gestión de
Portafolio de
las operaciones
proyecto
Gestión de proyectos y
Gestión de las
programas autorizados
operaciones del día a día (actividades de proyectos)
(actividades recurrentes)
(Incrementa la capacidad de Generación
(Producción de valor)
de valor)

Recursos Organizacionales

PROYECTOS ALINEADOS A UNA

ESTRATEGIA
(video 6)

https://www.youtube.com/watch?v=CKcSzH1SvCk&list=PLUD0lK9x-5U1WARazn7--DyvQD-B2ySiO

36
 4/01/2021

Entorno empresarial actual

Sector
Económico

Organización
(empresa)

Programas-
Portafolio

Proyecto

73

Una realidad presente Visión

en Perú
Misión

Estrategia y objetivos
organizacionales

Gestión del
Gestión de
Portafolio de
las operaciones
proyecto
Gestión de proyectos y
Gestión de las
programas autorizados
operaciones del día a día (actividades de proyectos)
(actividades recurrentes)
(Incrementa la capacidad de Generación
(Producción de valor)
de valor)

Recursos Organizacionales

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 4/01/2021

DIFERENCIAS ENTRE PROYECTOS Y OPERACIONES

PROYECTOS OPERACIONES
Se ocupan de tareas temporales y Se ocupan de tareas continuas y
únicas. repetitivas.

La finalidad de un proyecto es alcanzar El objetivo de una operación continua es

su objetivo y luego concluir (generar). dar respaldo al negocio (producir).

El proyecto concluye cuando se alcanzan Las operaciones adoptan un nuevo

sus objetivos específicos. conjunto de objetivos y el trabajo
continúa.

Las personas que realizan las actividades Las actividades las realizan un mismo
varían de acuerdo a cada proyecto. grupo de personas, de forma continua.

Creatividad e innovación. Puede convertirse en aburrido.

lunes, 4 de enero de 2021 Marco Teórico

PROYECTOS Y OPERACIONES EN LA
EMPRESA
LOS PROYECTOS:
• Se llevan a cabo en todos los niveles de la
organización y pueden involucrar a una sola
persona o a varios miles.
• Pueden durar pocas semanas y/o varios años.
• A pesar de su naturaleza temporal pueden
colaborar en el logro de los objetivos de la
organización cuando están alineados con su
estrategia

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 4/01/2021

PROYECTOS Y OPERACIONES EN LA
EMPRESA
LOS PROYECTOS:

• Pueden incluir 2.una o varias

Fundamentos
de Proyectos
unidades
de la Gerencia

organizativas, como por ejemplo, las

¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
Grupos de procesos

asociaciones transitorias y los convenios para un

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas y
técnicas, a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
• Inicio
• Planificación
• Ejecución

proyecto determinado.
del mismo.
(fuente: PMBOK® Guide 2008).
• Control
• Cierre

Marketing Comercial RRHH Operaciones Sistemas

Habilidades de Liderazgo
Gestión de la Integración
Proyecto Gestión del Alcance
Nuevo Gestión del Tiempo
Producto Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Project Gestión de los Recursos
Manager Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Marco Teórico Gestión de Contratos

Conocimientos de la
Especialidad

PROYECTOS Y OPERACIONES EN LA
EMPRESA
LOS PROYECTOS:

• Se dice que los proyectos no son un bien o

servicio de la empresa.
• Sin embargo pueden resultar en gran bien para
ella, si se siguen estándares de mejora de
competencias al realizarlo.

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 4/01/2021

EJEMPLOS DE PROYECTOS:

➢ Desarrollar un nuevo producto o servicio.

➢ Efectuar un cambio en la estructura, en el
personal o en el estilo de una organización.
➢ Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
➢ Desarrollar o adquirir un sistema de
información nuevo o modificado.
➢ Construir un edificio o una planta.
➢ Realizar una campaña política.
➢ Implementar un nuevo procedimiento o
proceso de negocio.

15. Qué es un Portafolio, un

programa y un Proyecto?

40
 4/01/2021

Qué es un Portafolio de proyectos?

En una cartera de proyectos o programas, las partes
no está necesariamente relacionadas y están
reunidos a efectos de control, coordinación y
optimización de la cartera en su totalidad.

El director de una cartera informa a la dirección de

la organización acerca de los problemas
importantes de la cartera junto con las opciones
para resolverlos. De este modo pueden tomar una
decisión basada en los hechos.
(fuente ICB)

Qué es un Portafolio de proyectos?

(continuación)
Una organización puede tener varias carteras. Una
a nivel corporativo para todos los proyectos y
programas que impliquen a varias unidades de la
organización o que tengan que estar bajo la
supervisión directa del nivel de dirección mas alto.

Podría tener también carteras para cada unidad de

la organización con proyectos o programas que
tengan lugar en esa unidad y bajo el control de la
dirección de la unidad.
Fuente: NCB

41
 4/01/2021

Gerencia de Portafolios o Carteras

La gerencia de Portafolio incluyen la
identificación, priorización y el Control de los
proyectos, programas y otros trabajos
relacionados para lograr los objetivos
estratégicos de la compañía.

84

42
 4/01/2021

Un portafolio de
proyectos es una
colección de proyectos
y/o programas y otros
trabajos que agrupados
facilitan la gestión
efectiva de todo el
portafolio para lograr los
objetivos estratégicos.

Un programa es un grupo de Un proyecto es un esfuerzo temporal

proyectos relacionados que llevado a cabo para crear un producto,
pueden ser manejados en una servicio o resultado único.
forma coordinada para • Temporal, principio y fin.
obtener beneficios y control • Producto, servicio o resultado único.
que no se obtendrían si se • Resultado Tangible
gestionaran en forma • Varias actividades que se relacionan,
individual. desarrollo progresivo.
• Recursos limitados.
86

43
 4/01/2021

ITEM Proyecto Programa Cartera

Objetivo Producir entregables Alcanzar un cambio Coordinar, optimizar y
estratégico alinear con la estrategia

Visión y estrategia se relacionan a se materializa un se alinean y se

través de evaluación objetivo estratégico controlan
previa de un
anteproyecto.
Beneficios están excluidos en están incluidos en están excluidos en gran
empresariales gran medida de un gran medida en un medida de una cartera
proyecto programa
Cambio a menudo se excluye habitualmente se se excluye
organizativo incluye

Tiempo, costos se definen en la se definen están basados en las

evaluación previa del someramente dentro prioridades y objetivos
proyecto y se deben de la estrategia; se estratégicos de la
gestionar en el desglosan en cartera
proyecto proyectos
individuales dentro
del programa

87

Estructura de la organización y los proyectos

Estructura de la Matricial
organización Orientada
Funcional Matricial a
Características del Matricial Matricial proyectos
equilibrad
proyecto débil fuerte
a
Autoridad del director Poco o Limitada Baja o Moderada o Alta o casi
del proyecto ninguna moderada alta total

Disponibilidad de Poco o Limitada Baja o Moderada o Alta o casi

recursos ninguna moderada alta total

Quién controla el Gerente Gerente Combinación Director del Director del

presupuesto del funcional funcional proyecto proyecto
proyecto

Rol del director del Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

proyecto parcial parcial completa completa completa

Personal administrativo Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

de la dirección de parcial parcial parcial completa completa
proyectos
lunes, 4 de enero de 2021 Marco Teórico

44
 4/01/2021

Organización funcional

Casillas color claro representan al personal que participa

en las actividades del proyecto

Organización matricial débil

Casillas color claro representan al personal que participa

en las actividades del proyecto

45
 4/01/2021

Organización matricial equilibrada

Casillas claras representan al personal que participa en

las actividades del proyecto

Organización matricial fuerte

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 4/01/2021

Organización orientada a proyectos (POO)

Enfoque Sistémico de la
Dirección de Proyectos

94

47
 4/01/2021

• La Dirección de Proyectos debe ser concebida

como un enfoque sistémico en el que se
tengan en cuenta tanto los factores internos
como externos que afecten al proyecto.
• Ningún proyecto puede existir aislado
completamente ya que siempre tendrá factores
externos que lo rodean que pueden afectarlo.
• Hay niveles de jerarquía que son los diferentes
grados en que los sistemas se pueden ir
integrando.

Factores que influyen

Capa fuera
Gobierno del Proyecto y
Grupos
Gobiernos de la
Ecologistas
Regionales organización
Estructura de la
organización
Región
Alcaldías
Sponsor del
proyecto
Clientes /
Usuarios
Director del
proyecto

Líder Equipo A Líder Equipo B

Subequipo 1 Subequipo 3 Capa fuera

del proyecto,
pero dentro
Subequipo 2 Subequipo 4
de la
organización

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 4/01/2021

Partes Interesadas o
Stakeholders

97

• Son personas y organizaciones que participan de

forma activa en el proyecto o cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión.

• Tienen niveles de responsabilidad y autoridad

variables al participar en un proyecto, que pueden
cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del
proyecto.

49
 4/01/2021

Muchas veces los stakeholders tienen

opiniones contradictorias entre si.

Video - El padre, el hijo y el burrito

https://www.youtube.com/watch?v=YHdeoefH81I

Video importante – Una lección de empatía

https://www.youtube.com/watch?v=PDaR0MVeF_I

Cuál es tu actitud respecto a

los stakeholders negativos?

100

50
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VITO CORLEONE

• Influyen de manera positiva o negativa.

• Con frecuencia, los interesados de
influencia negativa son ignorados por el
equipo del proyecto, poniendo en riesgo el
éxito. Es un comportamiento muy humano.

• Los directores del proyecto deben

gestionar las expectativas (se dice fácil,
puede ser muy difícil) de los interesados,
quienes a menudo tienen objetivos muy
diferentes o contradictorios

51
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FACUNDO CABRAL

(video 7)
(0 a 2´57”)

52
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Interesados claves
➢ Director del proyecto
➢ Cliente / usuario
➢ Organización ejecutante
➢ Miembros del equipo de proyecto
➢ Equipo de dirección de proyecto
➢ Patrocinador (Sponsor)
➢ Influyentes
➢ Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Stakeholders

Patrocinador
del proyecto

Director
del
proyecto

Equipo de
dirección del
proyecto

Equipo de
proyectos
Interesados
en proyecto

53
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Parte III
Competencias de
Perspectiva.
La Prospectiva

COMPETENCIAS DE PERSPECTIVA

54
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TRES DOMINIOS

Dirección de
Dirección de Dirección de Carteras de
Proyectos Programas Proyectos

55
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TRES ÁREAS DE COMPETENCIA

Perspectiva Personas Práctica

Dominios y Ámbitos de Competencia

Ámbitos de Dirección de Dirección de Dirección de Carteras
Competencia Proyectos Programas

Perspectiva 5 EC 5 EC 5 EC
24 ICC 24 ICC 22 ICC

Personas 10 EC 10 EC 10 EC
49 ICC 49 ICC 49 ICC

Práctica 13 EC 14 EC 14 EC
60 ICC 62 ICC 40 ICC

TOTAL 28 EC’s 29 EC’s 29 EC’s

133 ICC’s 135 ICC’s 111 ICC’s

56
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Perspectiva Personas Práctica

• Autorreflexión y • Diseño del proyecto
• Estrategia autogestión • Requisitos y objetivos
• Gobernanza, • Integridad personal y • Alcance
estructuras y procesos fiabilidad • Tiempo
• Cumplimiento, • Comunicación • Organización e
estándares y personal información
regulaciones • Relaciones y • Calidad
• Poder e interés participación • Finanzas
• Cultura y valores • Liderazgo • Recursos
• Trabajo en equipo • Aprovisionamiento
• Conflictos y crisis • Planificación y control
• Inventiva • Riesgos y
• Negociación oportunidades
• Orientación a • Partes involucradas
resultados • Cambio y
transformación

Elementos de Competencia en la Dirección de

Proyectos, Programas y Portfolios 4.1
3.1
Grupos de Elementos de Competencia en DPPP de IPMA
E Elementos de competencia de Perspectiva AA
Estrategia
ICB: IPMA Elementos de competencia de la Practica Autorreflexión
Competence Elementos de competencia de las Personas y Autogestión
Baseline
3.2 3.3 5.1 4.2 4.3 4.4
GEP ER Dp IF C RP
Gobernanza, Estándares y Diseño de Integridad Comunicación Relaciones y
Estructura y Regulaciones Proyecto Personal y Personal Participación
Procesos Fiabilidad

3.4 3.5 5.2 5.3 4.5 4.6 4.7

PI CV ROB A L TE CC
Poder e Interés Cultura y Requisitos, Alcance Liderazgo Trabajo en Conflictos y
Valores Objetivos y Equipo Crisis
Beneficios
5.4 5.5 5.6 5.7 4.8 4.9 4.10
T OI C F I N Or
Tiempo Organización e Calidad Finanzas Inventiva Negociación Orientación a
Información Resultados

5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

Re AP PC RO PI CT SE
Recursos Aprovisionamien Planificación y Riesgos y Partes Cambio y Seleccionar y
to Control Oportunidades Involucradas Transformación Equilibrar

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Perspectiva

• Estrategia
• Gobernanza, estructuras y procesos
• Cumplimiento, estándares y regulaciones
• Poder e interés
• Cultura y valores

4.3.1. Estrategia

Definición • Describe cómo se comprenden las estrategias y cómo se transforman

en elementos manejables utilizando proyectos. Esta competencia está
definiendo entonces un sistema de gestión del desempeño en el cual
los proyectos se observan y se dirigen a la luz de su alineación con la
estrategia y la visión, y asegurándose de que está altamente
correlacionado con la misión y la sostenibilidad de la organización.

58
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Código de Temas de Estudio

• (LT-C6/K:4, LT-C6/K:5, LT-C6/M:3, LT-C6/M:4 , LT-C6/M:11, LT-C6/P:2, LT-C6/P:8) - (LT-C14/K:11, LT-C14/P:5, LT-C14/P:6,
LT-C14/P:18) relacionados con todos los otros 4.3 ECs y 4.4.5, 4.4.9, 4.4.10, 4.5.1, 4.5.2, 4.5.11, 4.5.12

Conocimientos Destrezas y habilidades

• Gestión de obtención de beneficios • Análisis y síntesis

• Factores críticos de éxito • Emprendimiento

• Indicadores claves de desempeño • Reflexión sobre los objetivos de la organización

• Pensamiento estratégico
• Misión organizacional
• Pensamiento sostenible
• Visión organizacional
• Reconocimiento del contexto
• Diferencia entre táctica y estrategia
• Orientación a resultados
• Sistemas de diagnóstico y gestión del control interactivo
• Dirección de desempeño estratégico Indicadores Claves de Competencia (ICC)
• Evaluación comparativa (Benchmarking)
• Se alinea con la misión y visión organizacional
• Sistemas de control de gestión
• Identifica y aprovecha las oportunidades para influenciar la estrategia organizacional
• Escuelas de pensamiento estratégico
• Desarrolla y asegura la validez continua del negocio/justificación organización
• Determina, evalúa y revisa los factores críticos de éxito
• Determina, evalúa y revisa los indicadores claves de desempeño

4.3.2. Gobernanza, estructuras y procesos

Definición
• Define la comprensión de y el alineamiento con las estructuras establecidas, sistemas y procesos de la
organización que dan apoyo a los proyectos y que influyen en la forma en que estos se organizan,
implementan y dirigen. La gobernanza, estructuras y procesos de una organización puede comprender los
sistemas temporales (como los proyectos) y los sistemas permanentes (como los sistemas de dirección de
cartera de proyectos, sistemas financieros / administrativos, sistemas de apoyo, sistemas de información y
sistemas de toma de decisiones y auditoría). A veces estos sistemas pueden conformar la razón estratégica
de un proyecto, por ejemplo, cuando un proyecto se inicia con el propósito de mejorar los procesos del
negocio o establecer nuevos sistemas.

59
 4/01/2021

Código de Temas de Estudio

(LT-C6/K:10, LT-C6/K:11, LT-C6/K:12 , LT-C6/P:8, LT-C6/P:13, LT-C6/P:10 , LT-C6/P:11, LT-C6/P:12) - (LT-C9/K:10, LT-C9/K:11, LT-C9/K:12, LT-C9/M:1, LT-
C9/M:10, LT-C9/P:3, LT-C9/P:4) relacionado con todos los otros 4.3 ECs y 4.5.1, 4.5.5, 4.5.7, 4.5.8, 4.5.9, 4.5.10, 4.5.13

Conocimientos Destrezas y habilidades

• Liderazgo

• Principios básicos y características de la dirección por • Información, seguimiento y control

proyectos
• Planificación y ejecución de la comunicación
• Conceptos básicos de dirección de cartera de
proyectos • Pensamiento de diseño

• Conceptos básicos de dirección de programas

• Conceptos básicos de diseño y desarrollo
organizacional
• Organización formal e interrelaciones informales de la
dirección de proyectos, programas y cartera de
proyectos (personal, línea, etc.) en la organización
Indicadores Claves de Competencia (sigue…)
• Gobernanza 1. Conoce los principios de la dirección de proyectos y la forma en que se implementan
• Teorías de la organización y del negocio 2. Conoce los principios de la dirección de programas y la forma en que se implementan
3. Conoce y aplica los principios de la dirección de carteras de proyectos y la forma en
que se implementan
4. Alinea el proyecto con la función de apoyo a proyectos

Código de Temas de Estudio

(LT-C6/K:10, LT-C6/K:11, LT-C6/K:12 , LT-C6/P:8, LT-C6/P:13, LT-C6/P:10 , LT-C6/P:11, LT-C6/P:12) - (LT-C9/K:10, LT-C9/K:11, LT-C9/K:12, LT-C9/M:1,
LT-C9/M:10, LT-C9/P:3, LT-C9/P:4) relacionado con todos los otros 4.3 ECs y 4.5.1, 4.5.5, 4.5.7, 4.5.8, 4.5.9, 4.5.10, 4.5.13

Conocimientos Destrezas y habilidades

• Principios básicos y características de la dirección por • Liderazgo
proyectos
• Información, seguimiento y control
• Conceptos básicos de dirección de cartera de
proyectos • Planificación y ejecución de la comunicación

• Conceptos básicos de dirección de programas • Pensamiento de diseño

• Conceptos básicos de diseño y desarrollo

organizacional
• Organización formal e interrelaciones informales de la
dirección de proyectos, programas y cartera de Indicadores Claves de Competencia (…continúa)
proyectos (personal, línea, etc.) en la organización
• Gobernanza 5. Alinea el Proyecto con la toma de decisiones, las estructuras de información y
los requerimientos de calidad de la organización
• Teorías de la organización y del negocio
6. Alinea el Proyecto con los procesos y funciones de RRHH
7. Alinea el Proyecto con los procesos y funciones de finanzas y control

60
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• 4.3.3. Cumplimiento, estándares y regulaciones

Definición
• Describe como el individuo interpreta y equilibra las restricciones externas e internas en un área
determinada, tal como un país, compañía o industria. El cumplimento es el proceso de asegurar una
adhesión adecuada a un conjunto dado de normas. Los requisitos de cumplimiento operan en un espectro
desde voluntarios e informales, hasta obligatorios y formales. Los estándares y regulaciones influyen y
definen la manera en que los proyectos deberían organizarse y dirigirse para que sean viables y exitosos.
Los estándares y las regulaciones dirigen el cumplimiento de requerimientos que incluyen la legislación y
regulaciones, contratos y acuerdos, propiedad intelectual y patentes, salud, seguridad, protección y
cuidado al ambiente y estándares profesionales.

Código de Temas de Estudio

(LT-C6/P:6, LT-C6/P:7, LT-C6/P:8, LT-C6/P:13, LT-C6/P:14, LT-C6/P:9, LT-C6/P:10, LT-C6/P:11, LT-C6/P:12) - (LT-C13/K:6,
LT-C13/K:8, T-C13/M:3, ,LT-C13/P:1, LT-C13/P:2, LT-C13/P:3, LT-C13/P:4, LT-C13/P:5, LT-C13/P:6) relacionado con todos los otros 4.3 ECs y 4.4.5, 4.4.9, 4.5.1,
4.5.2, 4.5.5, 4.5.6, 4.5.11

Conocimientos Destrezas y habilidades

• Pensamiento crítico
• Sistemas legales de regulación involucrados
• Análisis comparativo (Benchmarking)
• Regulación de profesionales autónomos
• Adaptación de estándares a organizaciones
• Estándares y normas profesionales, por ejemplo, específicas
estándares de IPMA
• Comunicación de estándares y regulaciones
• Normas ISO (por ejemplo, ISO21500 guía para dirección
de proyectos u otras normas de ISO/TC258) • Liderar con el ejemplo

• Principios de sostenibilidad
Indicadores Claves de Competencia
• Teoría del análisis comparativo (Benchmarking)
• Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con la legislación relevante
• Herramientas y métodos del análisis comparativo
• Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todas las regulaciones relevantes de salud,
• Gestión del conocimiento seguridad, protección y medio ambiente (HSSE)

• Código de ética • Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todos los códigos de conducta y regulación
profesional relevantes
• Código de conducta empresarial
• Identifica y se asegura de que el proyecto cumple con todos los principios y objetivos de
• Diferencias entre teorías legales sostenibilidad relevantes
• Evalúa, usa y desarrolla estándares y herramientas profesionales para el proyecto
• Evalúa, realiza análisis comparativo y mejora la competencia organizacional de DP

61
 4/01/2021

4.3.4. Poder e interés

Intereses Personales Intereses Globales Poder

Definición
• Describe cómo el individuo reconoce y entiende los intereses informales personales y de grupo, así como la
política y el uso de poder resultantes. Este elemento de competencia define cómo los individuos que
participan en proyectos podrían reconocer cómo se relacionan las influencias informales (resultantes de
ambiciones e intereses personales y grupales, y modificadas por las relaciones personales y grupales) con el
contexto del proyecto. Estas influencias informales se diferencian de los intereses formales (por ejemplo
formalizados por la justificación de un negocio) que se derivan de la estrategia de la organización o por
estándares, regulaciones, etc.

Código de Temas de Estudio

• (LT-C2/M:2, LT-C2/M:7, LT-C2/M:10, LT-C2/M:14, LT-C2/P:1, LT-C2/P:6) - (LT-C6/K:15, LT-C6/K:16, LT-C6/P:16)
relacionado con todos los otros 4.3 ECs y 4.4.2, 4.4.3, 4.4.4, 4.5.1, 4.5.5, 4.5.9, 4.5.12

Conocimientos Destrezas y habilidades

• Observar y analizar los procesos psicológicos
• Organización formal (empleados, línea) versus
estructuras informales • Reconocer y utilizar la influencia

• Procesos informales de toma de decisiones • Usar el poder cuando sea apropiado

• Poder e influencia formal e informal • Descubrir valores

• Diferencia entre poder y autoridad • Revelar los intereses de las partes involucradas

• Alcance de la influencia
• Fuentes de interés Indicadores Claves de Competencia
• Conformidad
• Bases de poder • Evalúa las ambiciones y los intereses personales de otros y su potencial impacto
en el proyecto
• Psicología del proyecto
• Evalúa la influencia informal de individuos y grupos y su impacto potencial en el
• Cultura organizacional y toma de decisiones proyecto
• Teorías del poder • Evalúa las personalidades y estilo de trabajo de otros y los emplea en beneficio
del proyecto

62
 4/01/2021

4.3.5. Cultura y valores

Definición
• Describe el enfoque del individuo para influenciar la cultura y los valores organizacionales y la sociedad en la
cual se sitúa el proyecto. También incluye el reconocimiento de parte del individuo que participa o dirige un
proyecto, de las consecuencias que tienen estas influencias culturales en el proyecto y cómo incorporar este
conocimiento en la dirección del proyecto. La cultura puede definirse como un grupo de comportamientos
relacionados dentro de una comunidad y la importancia que los individuos de esa comunidad le otorgan.
• Los valores pueden definirse como un grupo de conceptos en los cuales basan su acción los individuos en la
comunidad. La definición explícita de los valores podría incluir los códigos de ética. Muchas organizaciones
también describen explícitamente sus valores corporativos en su estrategia.

Código de Temas de Estudio

(LT-C2/K:5, LT-C2/K:7, LT-C2/K:8, LT-C2/M:13, LT-C2/M:15, ,LT-C2/M:16, LT-C2/M:17, LT-C2/M:18, LT-C2/P:9, LT-C2/P:10,
LT-C2/P:11) relacionado con todos los otros 4.3 ECs y 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3, 4.4.4, 4.4.6

Destrezas y habilidades
Conocimientos
• Conciencia de valores
• Particularidades culturales, valores, normas y • Conciencia cultural
comportamiento admisible relevantes
• Respeto por otras culturas y valores
• Misión y visión organizacionales
• Alinear con y trabajar en diferentes contextos
• Declaraciones de misión culturales
• Valores y políticas corporativas • Abordar asuntos relacionados con aspectos culturales
• Políticas de calidad • Tender puentes entre diferentes culturas y valores
para lograr los objetivos del proyecto, programa o
• Ética cartera de proyectos
• Responsabilidad social corporativa
• Dirección de proyectos verde Indicadores Claves de Competencia
• Teorías acerca de la cultura • Evalúa la cultura y los valores de la sociedad y sus implicaciones para el proyecto
• Alinea el proyecto con la cultura formal y los valores corporativos de la
organización
• Valora la cultura y los valores informales de la organización y sus implicaciones
para el proyecto

63
 4/01/2021

Ejercicio (15’):
Escoja un EC, luego uno de sus ICCs (solo uno). Estúdielo y
luego nos lo explica en 3min.
Su exposición la escribe en el chat.
Encargado recoge todas las anotaciones del chat, por favor, las
pones en un Word y nos la compartes a todos por whatsapp. Mil
gracias.

PROSPECTIVA

64
 4/01/2021

Nuestro Mundo (siglo XXI) es “VICA”

• V-olátil
• I-mpredecible
• C-omplejo
• A-mbiguo

1
2
9

“somos contexto - dependientes”

18. Qué Factores determinan el futuro?

photo by rednuht

65
 4/01/2021

a. Población

66
 4/01/2021

¿ Que sucede en el Mundo c/hora ?

✓ 7 bebés nacerán en Colombia;

✓ 60 bebés en los Estados Unidos

✓ 244 bebés en la China ;

✓ 351 bebés en la India.

7.000

Facebook
6.000

5.000
Internet

4.000
Humano
Genoma

3.000
Expansión del Islam

Descubrimiento

Revolución
Imperio Romano

Industrial
Alejandro Magno

de América
Guerras Púnicas

2.000
Marco Polo
Las cruzadas

1.000
Atila

800
600
400
200
-500 -250 0 250 500 750 1.000 1.250 1.500 1.750 2.000 2.015

67
 4/01/2021

b. Idiomas

68
 4/01/2021

c. Predominio de población
mayor

69
 4/01/2021

La tendencia en el contexto ....

✓El factor dominante será el aumento de la
población de más edad y la disminución de la
población más joven.

• Razones:
• Incremento de la esperanza de vida > 75 años
y creciendo;

• Disminución de la tasa de fertilidad por mujer

al 2050 = 2,5 hijos;

La tendencia en el contexto ....

• Aumento de enfermedades especialmente
neurológicas (edad);
• Esperanza media de vida inicio 1900: 37
años ;
• Recordemos: población en 1.900 1,6 mil
millones; 2012 ..7 mil millones,
2030 ……9 mil millones;
• Oiga y en ese contexto y hasta los 75 años –
MINIMO ..!!, debo aprender, trabajar y ser
feliz ….!!

70
 4/01/2021

d. Problemas con la energía

71
 4/01/2021

e. Problemas con el agua

72
 4/01/2021

f. Mucha información y
tecnología

¿ Que más en el contexto ?....

• 2020: un empleado promedio habrá ocupado de
10 a 14 trabajos al cumplir 38 años ;
• Los 10 trabajos con mayor demanda en 2010 no
existían en 2004;
• De los 30 trabajos de mayor demanda en 2020, 18
no existen o están en fase de desarrollo;
• ¿ Que estudiar dentro de 10 años …..? ;
Más de 3.000 libros fueron publicados AYER en
… todo el mundo …..;

73
 4/01/2021

de la Sociedad v1.0 a la v3.0

Sociedad v 1.0: industrial Sociedad v 2.0.: del conocimiento

¿ Que más en el contexto ?....

Un periódico de cobertura internacional contiene
más información de la que podía acceder una
persona en toda su vida en el Siglo XVII…..
• Este año, 2016, una persona con 21 años ha:
• Visto 20.000 horas de TV;
• Gastado 6.000 horas en juegos electrónicos;
• Hablado 10.000 horas por teléfono;
• Recibido y/enviado 250.000 mensajes
• > 50% usuarios a esta edad han creado
contenidos en internet ……..

74
 4/01/2021

¡ La cantidad de información se
duplica cada 2 años!

Esto supone un CAMBIO DE PARADIGMA …

• Ya no es tan importante SABER cosas …..

• Lo importante es SABER BUSCAR las cosas !

A.Toffer “La Tercera Ola” (1984)

“ La persona que se considere FORMADA no lo

será tanto en base a los innumerables conocimientos
que posea en su mente …….

…… sino en función de su CAPACIDAD para

encontrar lo que precisa en un momento
determinado.”

¡ Vivimos tiempos exponenciales ….!

75
 4/01/2021

Sociedad v 3.0

Know-madas

Globalización e información

• Ya en 2010 se superaron los 60 Exabytes

4x10 (19) de nueva información, eso es mas
que lo que se generó por la humanidad en los
5.000 años anteriores;

• La cantidad de información se duplica cada 2

años x 2 …;

76
 4/01/2021

Globalización e información
• “Para el 2030 una computadora contará un
chiste y se preguntará si estuvo bueno”,
Charles Van Dove en “Breve historia del
conocimiento” (A history of knowledge:
present, past and future);

• En 2050 las previsiones indican que los

supercomputadores superarán la capacidad
de procesar en pocos segundos lo que toda la
población humana del Planeta al mismo
tiempo.

g. Problemas con el árbol de la

vida

77
 4/01/2021

Génesis 2:9 Y Jehová Dios hizo nacer de la tierra

todo árbol delicioso a la vista, y bueno para
comer; también el árbol de vida en medio del
huerto, y el árbol de la ciencia del bien y del mal.

2:16 Y mandó Jehová Dios al hombre,

diciendo: De todo árbol del huerto podrás
comer;
2:17 mas del árbol de la ciencia del bien y del
mal no comerás; porque el día que de él
comieres, ciertamente morirás.

156

78
 4/01/2021

Nuestro Contexto es el MUNDO

Y este
cambia mientras dormimos

Tendencias futuras del project management

◼ Proyectización de las Sociedades en el Siglo XXI
Lidiar, hacer frente a la complejidad y al caos
“Internacionalización” del project
management
◼ Dirección virtual del project management
◼ Profesionalización del project management,
carrera profesional
◼ Educación y capacitación
Fuente: TU Berlin, Prof. Hans-Georg Gemünden for GPM, 2014

79
 4/01/2021

Tendencias futuras del project management

◼ Proyectización de los negocios

◼ Dirección de Stakeholders
◼ Project management en la alta dirección
◼ Organizaciones gobernadas por proyectos
◼ Femenización del project management

Fuente: TU Berlin, Prof. Hans-Georg Gemünden for GPM, 2014

19. Cómo enfrentar el futuro?

80
 4/01/2021

CON PROSPECTIVA

20. Qué es Prospectiva?

81
 4/01/2021

Plan estratégico

Es un plan que supone un ejercicio de visión de

futuro para 5 años en promedio.

Se debe analizar el entorno interno y externo

actual y futuro.

Prospectiva (Foresight)

Es un plan que supone un ejercicio de visión de

futuro para 30 o 40 años en promedio.

Se debe analizar las fuerzas globales y como

ellas afectan al país y éste a su vez a la empresa
y finalmente a nuestras vidas

82
 4/01/2021

Prospectiva
Es un conjunto de
conocimientos que dispone Posible
de herramientas, conceptos,
Probable
teorías, metodologías y
técnicas, para analizar, Deseable

prever, explicar y construir,

anticipadamente, futuros
posibles, probables y
deseables de la acción
humana.

Corrientes
Existen dos corrientes, para estudiar el
futuro:
• Determinística.

• Voluntarista- Prospectiva estratégica

El determinismo se encuentra, en el
conjunto de lo probable, mientras que el
voluntarismo se encuentra en el campo
de lo posible y lo deseable.

83
 4/01/2021

Corrientes

Entonces si el futuro es múltiple y no

único, lo más importante radica en poder
comparar los diferentes futuros,
examinar las implicaciones que tendría
cada uno si llegase a suceder y finalmente
elegir el más conveniente.

Futuro 1
Futuro 2
Presente Futuro 3
Futuro 4
Futuro 5

84
 4/01/2021

Enfoque prospectivo
El enfoque prospectivo asume que el
futuro puede ser cambiado en buena
parte a conveniencia por la voluntad del
hombre (proactividad).

Y que, así como el presente es el resultado

de decisiones pasadas, el futuro lo es de las
acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginación, a nuestra libertad y
especialmente, a nuestra voluntad;

Enfoque prospectivo

Podemos imaginar, diseñar y construir

el futuro con más eficacia cuanta mayor
sinergia y consenso tengamos los actores
de la realidad.

85
 4/01/2021

Foresight: A Bridge to the Future

Axel Meisen, CM, PhD, PEng, EurIng, FCAE

Chair of Foresight, Alberta Research Council, Edmonton, Alberta, Canada
Universidad de Piura, Master’s Program
171
Lima, Peru, November 20 – 21, 2009

86
 4/01/2021

Fzas que moldean el futuro del mundo

Crecimien
to de la
Población

Demanda
Gobernabil
de
idad y Paz
Recursos

Mundo

Ciencia y
Cambio
Tecnologí
climático
a

Sistema
financiero

Fzas que moldean el futuro del Perú

Dominio
de la
Capital
(Lima)

Perú
Coexisten
cia de Territorio
varias Peruano
culturas

87
 4/01/2021

Consecuencias de las fuerzas

que moldean al Perú
Estado Financiero Evolución errática
Mundial del clima

• Cambio Climático Acelerado • Cambio Climático Acelerado

• Sistema Financiero • Sistema Financiero

Funcional y Consistente Disfuncional y Desordenado

• Cambio Climático Gradual • Cambio Climático Gradual

• Sistema Financiero • Sistema Financiero

Disfuncional y Desordenado Funcional y Consistente

◼ Para afrontar estos escenarios expuestos

NO es necesario plantear estrategias
diferentes para cada escenario, sino una
estrategia que sea exitosa para todos los
escenarios.
◼ 21. Qué debe incluir esta estrategia?
1.Calidad profesional mundial
2.Experiencia práctica
3.Altos estándares éticos.
4.Ser personas innovadoras
(flexibles en sus paradigmas).

88
4/01/2021

89
 4/01/2021

Funciones del Directivo

◼ 1. Definición: de lo que hay que hacer

◼ 2. Coordinación: comunicación, reparto de encargos.

◼ 3. Motivación: lograr que se haga

179

Profesionalismo
para nosotros significa: hacer las cosas
CORRECTAS CORRECTAMENTE

para convertirnos en PROFESIONALES DE

CALIDAD GLOBAL
en administración, gerencia y
dirección de proyectos basados en competencias

90
 4/01/2021

Teoría y práctica: disociación de conocimiento y competencias

TEORIA “Cuando las cosas se hacen en

contextos normales, los expertos
Conocimiento no ofrecen soluciones, no
explícito quieren innovar, a la gente no le
gusta cambiar.“
(Dreyfus & Dreyfus)

PRACTICA
Conocimiento aplicado:
“Quieren hacerlo pero actitud, aptitud, experiencia
no saben cómo, solo COMPETENCIA
conocen “
(Eunuch‘s knowledge,
according to Dörner)

© Edited map based on data from “Bundesamt für Landestopografie swisstopo“, Switzerland
Working Group «Framework and Competence»

Encuentro con mundo de la cultura

Universitaria. Papa Francisco
Domingo 22 de setiembre del 2013
NOS DIO EL 5TO ELEMENTO QUE FALTABA
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Nuestra situación actual: decepción, y

desilusión, a causa de una crisis económico-
financiera, pero también ecológica, educativa,
moral, humana que afectan al mundo entero

La presencia de una actitud «pragmática»,

pero que de hecho ignora el grito de justicia,
de humanidad y de responsabilidad social y
lleva al individualismo, a la hipocresía, si no a
una especie de cinismo.

Confrontación Constructiva: comprender y

valorar las riquezas del otro, considerándolo
no con indiferencia o con temor, sino como
factor de crecimiento.

Nunca tengáis miedo del encuentro, del

diálogo, de la confrontación, de promover
una cultura del encuentro y del diálogo,
orientando hacia la solidaridad, como
elemento fundamental para una renovación
de nuestras sociedades.

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5. No hay futuro para ningún país, para

ninguna sociedad, para nuestro mundo, si
no sabemos ser todos más solidarios.

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◼ 21. Qué debe incluir esta estrategia?

1.Calidad profesional mundial

2.Experiencia práctica
3.Altos estándares éticos.
4.Ser personas innovadoras
(flexibles en sus paradigmas).
5. Ser personas solidarias.

Publicación de la Universidad
Del Pacífico por sus 50 años
(video 9)

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Jürgen Schuldt (JS) economista e

investigador de la Universidad del Pacífico,
advierte que si no hacemos urgentes
cambios al modelo primario exportador,
estamos condenados a la ruina.

◼Algunos economistas lo han calificado de

apocalíptico al haber puesto fecha de
defunción a la bonanza económica que vive
nuestro país.
◼ JS: Lo que sucede es que nosotros hemos
adoptado una perspectiva de largo plazo.

Hemos estudiado la historia económica del

Perú. Lo que allí se aprende es que estos
ciclos [de bonanza] se acaban. La época del
guano, del salitre, del caucho, del petróleo,
de la harina de pescado, todas terminaron.
Entonces, se hace evidente que no podemos
regresar permanentemente al modelo
primario exportador.

◼¿En qué consiste la maldición de los

recursos naturales?

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◼ JS: El primer efecto de esta maldición son

los precios altamente volátiles, los cuales
generan un crecimiento económico volátil. A
su vez, los ingresos fiscales disminuyen o
aumentan de acuerdo con el comportamiento
de los precios. Las mercancías menos
volátiles son las manufacturas que exportan
los países del norte. Eso nos llevaría a pensar
que deberíamos optar por un modelo que
se preocupe mucho más por productos
diversificados o industrializados con
mayor valor agregado.

Quienes critican su postura señalan que no

existe tal maldición, que tener recursos
naturales es más bien una bendición, pues
países como Noruega, Canadá, Estados
Unidos, Francia y Alemania crecieron
porque supieron invertir las ganancias que
les dejaron estos recursos?

JS: Esos son los ejemplos que siempre se

ponen, pero cuando los citan no hablan de la
historia de esos países.

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Todas esas naciones desarrollaron, primero,

instituciones sólidas: burocracias de primera,
un sistema de partidos buenísimo y un sistema
judicial casi perfecto.

Entonces, claro, teniendo instituciones

sólidas uno puede aprovechar los recursos
naturales. En nuestro caso sucede lo
contrario.

Y cómo construyes instituciones sólidas?

GRACIAS
Mgtr. Germán Gallardo
Presidente

germangallardozevallos@ipmaperu.com
www.ipmaperu.com

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