Términos clave

División y Análisis de costos de la Centro de venta

especialización del transacción (TCA)
Organización de
trabajo
Organización matriz
Organización lineal geográfica
Ventas en equipo
Organización de Organización por
Ventas de
personal de línea y producto
multinivel
administrativo
Organización por tipo
Alianzas para el
Subcontratación de cliente o mercados
comarketing
(outsourcing) de la
Organización por
fuerza de ventas Alianzas
función de ventas
logísticas
Representantes de
Telemarketing
los fabricantes espacio de control
Cuentas nacionales o
Agentes de ventas
clave
4.6
 Formulación de un programa de ventas.

EL ENTORNO ACTIVIDADES DE
ADMINISTRACIÓN
DE VENTAS
EL ENTORNO ESTRATEGIA
EXTERNO DE Políticas para la
MARKETING administración de
Parte I •Económico.
• Legal y político cuentas
(restricciones legales
•Tecnológico •Mercados objetivos
Organización de la
•Ambientales. •Productos
fuerza de ventas
•Social y cultural •Políticas de precios
•Canales de
EL ENTORNO distribución Planificación de ventas
ORGANIZACIONAL •Políticas de •Predecir demanda
•Metas y Objetivos promoción •Cuotas y presupuestos
• Personal (RRHH) •Ventas personales
•Recursos financieros Despliegue
•Publicidad
•Capacidad productiva y •Diseño de territorio
•Promoción de
Cadena de suministro. •Creación de rutas
ventas
Inventarios.
•Capacidades I&D
y tecnología.
 La creciente importancia de las
decisiones para la organización de
las ventas
Organizar las actividades y administrar la fuerza de ventas son
partes importantes de la planeación estratégica de las ventas
Una vez que la empresa tiene una estructura organizativa, los
gerentes tienden a darla por segura, hasta que los problemas
de desempeño se vuelven aparentes
Una fuerte visión corporativa y una efectiva planeación
estratégica de mercado están vinculadas cercanamente en
cuanto a cómo está estructurada la organización y cómo
interactúa con sus clientes
Propósitos de la organización de las
ventas
Comience a organizar una fuerza de ventas determinando las
metas u objetivos a ser logrados.
Una estructura organizacional debería atender los
siguientes propósitos:
1. Las actividades deberán ser divididas y ordenadas de
modo que la empresa pueda beneficiarse de la
especialización del trabajo.
2. La estructura organizacional deberá proporcionar
estabilidad y continuidad en los esfuerzos de venta de la
empresa.
3. La estructura deberá proporcionar la coordinación de las
actividades asignadas a diferentes personas en la fuerza
de ventas y a diferentes departamentos
4.9 en la empresa.
División y especialización del
trabajo
La división y especialización del trabajo aumenta la
productividad debido a que cada especialista puede
concentrar esfuerzos y volverse más competente
en la tarea asignada
El gerente debe decidir la mejor forma de dividir las
actividades de ventas requeridas para obtener los
máximos beneficios de la especialización dentro
de la fuerza de ventas
La organización lineal simple es un tipo de
organización vertical en la cual la cadena de
órdenes va del máximo ejecutivo de ventas hacia
abajo, a través de niveles de
4.10 subordinados
 Organizarse para la estabilidad y la
continuidad
Organice actividades, no gente –
 Las actividades dentro de la organización deberían
ser ordenadas sin preocuparse por los talentos o
preferencias de los empleados actuales.
 Una vez que se ha diseñado una estructura
organizacional ideal, la gente puede ser capacitada
o reclutada para cubrir posiciones.
 Las mismas actividades serán realizadas en las
mismas posiciones dentro de la empresa aun
cuando los individuos designados reciben
promociones o se retiran. 4.11
 División y especialización del
trabajo
El diseño organizacional más común es el de línea y el de
equipo.
Un equipo especializado hace surgir estas preguntas
acerca del diseño organizacional:
1. ¿Qué funciones específicas deberían ser asignadas al
equipo?
2. ¿Cómo las actividades del equipo pueden ser integradas
con las actividades del gerente de ventas lineales?
3. ¿Las actividades del equipo deberían ser ejecutadas “por
los de casa” o subcontratadas a contratistas
4.12
independientes?
 Coordinación e integración
Cuando una organización divide más las tareas
entre especialistas, más difícil se vuelve integrar
dichas tareas.
Surgen tres preocupaciones:
• Las actividades de la fuerza de ventas deben ser
integradas con las necesidades y preocupaciones
de los clientes.
• Las actividades de ventas de la empresa deben ser
coordinadas con las de otros departamentos.
• Las tareas deben ser integradas.
4.13
Subcontratación (outsourcing) de la
fuerza de ventas
Los representantes de los fabricantes son
intermediarios que venden parte de la
producción de sus principales.
Ni tienen propiedad ni posesión física de los
bienes que venden.
Los representantes de los fabricantes cubren un
territorio específico y se especializan en un
número limitado de productos
complementarios.
4.14
 Ventajas de los representantes de los
fabricantes
• Muchos contactos y prospectos establecidos
• Familiaridad con la naturaleza técnica y las
aplicaciones de productos especializados
• Habilidad para mantener bajos los gastos
por medio de la dispersión de los costos de
venta
• Aparecen como entrada de costo variable en
los estados financieros de sus principales.
4.15
Las seis C para encontrar al representante correcto

Compatibilidad de líneas
Compatibilidad de territorios
Compatibilidad de clientes
Credibilidad del representante
Capacidades
Calificaciones
4.16
Agentes de ventas
• Intermediarios que no toman título o
posesión de los bienes que venden
• Compensados por comisiones de sus
principales
• Los agentes de ventas tienen amplia
autoridad de sus principales para modificar
precios y términos de venta
• Dan forma activa a los programas
promocionales y de ventas de los
fabricantes
4.17
¿Cuándo una empresa debería usar agentes externos?

• Criterios económicos
• Control
• Costos de las transacciones
• Flexibilidad estratégica
 Cuatro bases comunes para estructurar
el esfuerzo de ventas

No hay mejor forma de dividir las

actividades de ventas entre los
miembros de la fuerza de ventas
1. Organización geográfica
2. Organizaciones por tipo de producto
3. Organización por tipo de cliente
4. Organización por función de ventas
 Organización geográfica
• El método más simple y común de
organizar la fuerza de ventas de una
compañía
• Los vendedores individuales son asignados
a territorios geográficos separados
• Cada vendedor es responsable de realizar
todas las actividades necesarias para vender
todos los productos
 Organización geográfica
+ Ventajas - Desventajas

• Tiende a lograr costos • No

más bajos. proporciona
beneficio
• Se minimizan el
tiempo y los gastos de
alguno asociado
viaje. con la
especialización
• La administración de del trabajo.
ventas y los costos
generales se mantienen
bajos.
 Gerente general de ventas

Gerente regional de Gerente regional de

ventas ventas
Occidente Oriente

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

zona de zona de zona de zona de zona de zona de
ventas ventas ventas ventas ventas ventas

Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/

territorio territorio territorio territorio territorio territorio
de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas
individual individual individual individual individual individual

4.22
 Organización por producto
Una fuerza de ventas separada para cada
producto o categoría de producto en la línea.
Ventajas Desventajas
• El vendedor individual domina • La fuerza de ventas
métodos de venta efectivos para organizada por tipo de
producto es una
productos únicos o productos duplicación de esfuerzo.
relacionados.
• Es posible cercana alineación de
ventas y producción.
• El gerente de ventas controla la
asignación del esfuerzo de ventas
a través de la línea.
 Gerente general
de ventas

Gerente divisional de Gerente divisional de

ventas-- Producto A ventas-- Producto B

Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas

región occidente región oriente región occidente región oriente

Gerente Gerente Gerente

distrital de distrital de distrital de
ventas ventas ventas
Vendedor/
territorio de
ventas individual

Gerente general
de ventas

Reclutamiento Capacitación en
personal de ventas Análisis de ventas ventas
4.24
Organización por tipo de cliente o
mercados
Organizar una fuerza de ventas por tipo de cliente es
una extensión natural del concepto de marketing y una
estrategia de segmentación de mercado.

+ Ventajas
• Mejor comprensión de
-• Diferentes
Desventajas

las necesidades del vendedores llamando

cliente
•Mayor familiaridad con
ciertos negocios
•Mayor control sobre la
asignación del esfuerzo
de ventas
a diferentes tipos de
clientes en el mismo
territorio puede
conducir a mayores
costos de venta y
administrativos
 Gerente general
de ventas

Gerente de ventas -- Gerente de ventas -- Gerente de ventas -- Ind.

Industria automotriz Ind. Const. Camiones equipo agrícola y construcción

Gte. zona de Gte. zona de Gte. zona de

ventas ventas ventas

Vendedor/
territorio de
ventas individuales
4.26
Organización por función de venta
Diferentes vendedores se especializan en realizar
diferentes funciones de ventas.
e.g.: Una fuerza de ventas se especializa en
prospección y desarrollo de nuevas cuentas y otra
fuerza de ventas conserva y atiende a los clientes
existentes.
Otra especialización usa “vendedores de desarrollo”
para asistir en el desarrollo y venta temprana de
productos nuevos.
Tales especialistas pueden ayudar a asegurar el
desarrollo de productos nuevos.
Papel del telemarketing
El telemarketing ayuda a:
• La prospección y calificación de nuevas cuentas
potenciales
• Atender rápidamente las cuentas existentes
cuando surgen problemas inesperados
• Buscar compras repetidas de las cuentas
existentes que no pueden ser cubiertas de manera
eficiente personalmente
• Obtener comunicación más rápida de desarrollos
que son noticia
Cuentas clave.
Las empresas se organizan para ofrecer
al cliente el servicio y apoyo necesarios
para atraer y conservar a clientes
grandes e importantes.
El representante de ventas debe ser capaz de. . .
. . .ser un gerente de negocios capaz de
administrar cuentas clave.
. . .ajustar productos y servicios.
. . .planear e implementar planes de negocios
con cuentas clave.
 Organización para cuentas clave.

• Asignar cuentas clave a los

principales ejecutivos de ventas.
• Crear divisiones corporativas
separadas.
• Crear una fuerza de ventas
separada para manejar las
grandes cuentas.
 Ventas en equipo

Las ventas en equipo integran especialistas

en funciones esenciales con especialistas
en relaciones con clientes.
Los beneficios incluyen:
• Preguntas respondidas más rápidamente
• La gente con intereses similares habla
directamente entre sí
Ventas en equipo
Un centro de ventas reúne a individuos
alrededor de la organización para
ayudar a la fuerza de ventas a hacer
su trabajo de manera más efectiva
Una organización de matriz emplea
vendedores que reportan
directamente y apoyan a consultores
internos con pericia especializada
Organizaciones alternativas
Ventas de multinivel – el equipo de ventas
consta de personal de varios niveles
gerenciales quienes llaman a sus
contrapartes en la organización
compradora
Alianzas de comarketing – desarrolla
marketing y programas de ventas para
vender sistemas integrados directamente al
consumidor final
Alianzas logísticas y pedidos
computarizados
Desde el punto de vista del cliente, el pedido
computarizado es
• Conveniente,
• Flexible y
• Consume menos tiempo

¿Cómo cambiarán el papel de la fuerza de

ventas los sistemas de pedido
computarizados?
Estructura vertical de las organizaciones de ventas

Preguntas clave:
1. ¿Cuántos niveles de gerentes de
ventas deberían existir?
2. ¿Cuántas personas debería
supervisar cada gerente? (Espacio de
control)
Organización de ventas vertical
Generalmente, el espacio de control
debería ser menor y el número de
niveles de gerencia debería ser mayor
cuando:
• La tarea de ventas es compleja.
• El impacto rentable del desempeño de
cada vendedor es elevado.
• Los vendedores en la organización están
bien pagados y son profesionales.
Organización de ventas vertical
 Por lo general, el espacio de control
debería ser menor a niveles superiores
en la organización de ventas

 Otros conflictos:
◦ ¿Cuánta autoridad se le debería otorgar a cada
gerente?
◦ ¿En qué nivel de la administración de ventas
debería descansar la autoridad para diferentes
decisiones?
Una nueva fuerza de ventas
Los seis bloques constructores:
1. Comenzar con una estrategia
2. Citar un equipo de expansión
3. Apalancar las fortalezas existentes
4. Acudir a la prensa
5. Evitar compensaciones confusas
6. Ofrecer apoyo
Los gerentes de ventas asignados para crear una
nueva fuerza de ventas pueden emplear “las
mejores prácticas”
Gracias por su
atención.
No pain no gain.