John Yokoyama, propietario de Pike Place Fish Market1

En 1985, John Yokoyama, propietario de Pike Place Fish Market, y sus empleados se
comprometieron a esforzarse para hacer del negocio una pescadería de Fama Mundial. El negocio de
Yokoyama está en el Mercado Pike Place, el cual se ubica en una zona del centro de Seattle con vista
al muelle. Su negocio pasaba por una crisis, por lo cual Yokoyama se había dirigido a Jim Bergquist,
fundador de bizFutures Consulting Company, para que le asesorara. Los dos decidieron que debían
crear una visión extraordinaria para la pescadería. Se plantearon algunas preguntas relevantes: ¿Qué
más hay después de la supervivencia económica del negocio? ¿Las personas de una empresa pueden
fijar toda su intención en construir su futuro? ¿Qué sucede cuando alguien en verdad otorga facultades
de atribución a sus empleados? ¿Una empresa puede marcar una diferencia en la calidad de vida de
las personas? Numerosas cosas han acontecido desde aquellas primeras reuniones. Pike Place Fish
Market ha adquirido fama mundial. Es un lugar dinámico que divierte a sus clientes y también a sus
asociados.
El personal lanza el pescado a la vieja usanza en el interior de la pescadería y capta la atención
de muchos. Este negocio ha aparecido en los programas Frasier de NBC, Real World de MTV y
Good Morning America de ABC. Cineastas y periodistas de todo el mundo han filmado e
inmortalizado en letra impresa a los “pescados que vuelan”. John Yokoyama y Jim Bergquist
consideran que los seres humanos son poderosos y creativos. Piensan que iniciar un negocio y
administrarlo es fundamentalmente una tarea creativa, que tiene más parecido con dirigir una orquesta
o un equipo deportivo que con operar una máquina. A partir de esta idea básica, ellos y sus asociados
formularon algunos principios fundamentales, de los cuales cuatro son centrales para Pike Place Fish
Market:
• El principio de las facultades personales— otorgar facultades de atribución a los asociados para
que asuman la responsabilidad personal plena del puesto completo.
• El principio de estar alineados—basado en un propósito común de respetar la diversidad de
pensamiento, el cual crea una enorme sinergia y lleva a constantes avances.
• Los principios de la visión-en-acción— tienen por guía una visión que es posible, tener un
propósito poderoso que imprime significado a la vida y el trabajo de las personas, y el alma misma
de nuestra organización.
• El principio de la transformación— nuestras situaciones y circunstancias podrían no estar tan
grabadas en piedra como suponemos. De hecho, podrían ser mucho más maleables de lo que
habríamos imaginado jamás.

Muchas organizaciones, grandes y pequeñas, pueden aplicar estos principios. La empresa es

muy rentable y ahora tiene una exitosa e incitante tienda en línea (www.pikeplace􀂿 sh.com/store).
En un periodo de más de 20 años, el volumen de sus ventas se ha multiplicado por cuatro y sus
empleados siguen trabajando en los mismos 400 metros cuadrados que siempre ocupó la pescadería.
En términos de ventas por metro cuadrado, es difícil encontrar cualquier otro minorista que se le
compare. Desde que John Yokoyama decidió otorgar facultades de atribución a sus empleados e
incluirles en el manejo de Pike Place Fish Market, el costo de su negocio ha disminuido cerca de 25
por ciento. Cada uno de los empleados ha asumido que tiene responsabilidad personal en la
rentabilidad de la empresa y también participación de ella. A todos les gusta triunfar y lo toman como
una cuestión personal.

1
Hellriegel y Slocum (2009; p. 4)
 John Yokoyama empezó a trabajar en Pike Place Fish Market en 1958. Bill Constantine era
el propietario de la pescadería que le había heredado su padre y, en 1965, le preguntó a Yokoyama si
quería comprarla. Yokoyama comenta: “[A Constantine] no le gustaba el negocio y quería salirse de
él. Trató de vendérmelo por 10,000 dólares, pagaderos en cuatro años, pero al fi nal de cuentas me lo
ofreció por $3,500; 350 de enganche y 350 al mes, porque yo no tenía más”. Yokoyama se convirtió
en propietario del negocio a los 25 años y, entonces, competía con otras cinco pescaderías en Pike
Place. Sabía que la suya era la tercera en volumen de ventas, cifra que no era muy buena. Él recuerda:
“Al principio la administré de la única forma que sabía, gritando y regañando a los empleados, como
hacía mi padre. Después estuve al borde de la quiebra y tuve que vender todas mis posesiones para
salir de un abismo de 300,000 dólares”. En 1990, Yokoyama no estaba en posición económica de
contratar empleados nuevos, pero no pudo resistir la oferta de Jim Bergquist, un consultor de
negocios. Yokoyama comenta: “Me propuso que le contratara para crear una nueva filosofía para
Pike Place Fish Market y me pidió 2,000 dólares al mes. También dijo que si no conseguía que
ganáramos [la pescadería] bastante para pagar su sueldo en un año más o menos, entonces podríamos
despedirle. Sigue con nosotros hasta la fecha”.

Bergquist y Yokoyama organizaron tormentas de ideas con todos los empleados para saber
qué consideraban que debía hacer la empresa. “Uno dijo: ‘¡Adquiramos fama mundial!’, y todos
pensamos que estaba loco, recuerda Yokoyama. Pero después dijimos: ‘¿Por qué no intentarlo?”, así
que empezamos a escribir ‘de fama mundial’ en todas nuestras bolsas y cajas. Para poder crear la
posibilidad de éxito, se tiene que trabajar del futuro hacia el presente”. Yokoyama explica que empezó
a dar un giro de 180 grados y que dejó de gritar y regañar para empezar a escuchar. “Fue muy difícil
y tardé un año en cambiar al ser humano que era. Se trataba de un proceso que abarcó a los empleados
y el negocio entero, porque no se puede obligar a las personas a cambiar, ellas tienen que hacerlo.
Notamos que las personas que no coincidían con nuestra visión abandonaban la empresa”. Yokoyama
acepta que antes de su transformación se comportaba como dictador iracundo y creaba un entorno de
trabajo hostil que generaba una alta rotación de empleados. Sin embargo, cuando comprendió la
fuerza creativa de su personal y la importancia de ofrecerles un lugar donde podían hacer una
diferencia, las ganancias mediocres de la pescadería se dispararon. Las personas se sentían atraídas
al ambiente divertido y lleno de energía.

1. ¿Qué es el Comportamiento Organizacional - CO?

2. ¿Qué elementos/factores comprende el CO?