Digitalización y Crecimiento. El Reto de La Transformación Digital de Las Empresas

6 Harvard Deusto Business Review
Digitalización
y crecimiento
El reto de la transformación
digital de las empresas
Ser capaz de desarrollar modelos de negocio nuevos, basados en la
digitalización, es uno de los desafíos a los que se enfrentan muchas empresas
actuales dentro de la dinámica de cambio acelerado que caracteriza el mundo
actual. ¿Qué elementos hay que tener en cuenta para conseguirlo?
Juan Miguel Poyatos Díaz

Profesor en Deusto Business School
L a gestión empresarial se puede entender

como la búsqueda permanente del estado
empresarial que posibilita la mayor veloci-
dad de cambio y el mayor nivel de anticipa-
ción a las necesidades de los clientes. Este estado de
máximo desempeño empresarial, o “prime time”1, se
asocia, a su vez, al momento del ciclo de vida de la
compañía en el que se optimiza la capacidad de con-
trol y la flexibilidad, y suele coincidir con el punto
de máximo crecimiento de una organización o uni-
dad de negocio (ver gráficos 1 y 2, en la página si-
guiente). ➤➤➤
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
gráficos 1 y 2 Ciclo de vida de la empresa y ‘prime time’
+
Control
Prime Prime
Flexibilidad
time y control time
Flexibilidad
Consoli- -
Startup Desarrollo dación Declive Muerte
- Tiempo +
Transformación continua y Tecnologías digitales y

gráficO 3
‘prime time’ empresas exponenciales
Si bien las tecnologías digitales existen desde media-
dos del siglo xx, y con un impacto cada vez mayor en
el ámbito social y empresarial, es desde comienzos
del siglo actual cuando el término “digital” está te-
niendo mayor relevancia. La razón de ello es la apa-
Prime
rición y desarrollo paralelo de varias tecnologías que,
además de su capacidad disruptiva, en el sentido an-
teriormente mencionado, están suponiendo la dis-
ponibilidad de capacidad casi ilimitada, a nivel de
empresa y usuario individual, obtención, procesa-
miento, almacenamiento, análisis, visualización,
comunicación y compartición de información masi-
va útil a costes muy reducidos.
La disponibilidad de estas capacidades a coste in-
cremental casi nulo genera ocho vectores de cambio
que impactan prácticamente en todos los mercados:
➤ ➤ ➤ En los últimos años, y en gran medida gracias
al efecto dinamizador de las nuevas tecnologías, se
ha podido comprobar que los ciclos de vida de los mo-
• Crencias
ambio permanente de comportamiento y de prefe-
de los clientes, tanto consumidores finales
delos de negocio son cada vez más cortos. Es por ello (B2C) como intermedios (B2B).
que, para alcanzar el estado de máximo desempeño,
las empresas han de estar continuamente desarro-
llando nuevos modelos de negocio a través de la inno-
• Henabilitación de nuevos modelos de negocio basados
plataformas colaborativas con necesidades de
vación de los mismos, en un proceso de transforma- inversión prácticamente nulas.
ción continua, tal y como se ilustra en el gráfico 3.
Pero, una vez definido el marco de gestión como
la búsqueda permanente del estado de máximo cre-
• Pcada
osibilidad de conectar “todo con todo” a costes
vez menores (hiperconectividad).
cimiento mediante la transformación de sus mode-
los de negocio, ¿cómo pueden aprovechar las empre-
sas las nuevas tecnologías digitales para esta
• Pducidos,
osibilidad de convertir, a costes cada vez más re-
información dinámica, masiva y hetero-
finalidad? génea en conocimiento práctico.

Digitalización y crecimiento. El reto de la transformación digital de las empresas 9
Tecnologías, vectores de cambio, empresa y transformación digital
Internet of
Things
Big Data Inteligencia
artificial
Conocimiento Automatización
Cloud dinámico puesto trabajo Realidad
computing virtual
Hiperconectividad Virtualización
servicios
Redes Impresión
sociales Plataformas Revolución
colaborativas logística
3D
Nuevo
Smartphones comportamiento EMPRESA Simplificación
cliente B2C, B2B transacciones Blockchains
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
• Areemplazar
utomatización del puesto de trabajo. Posibilidad de
trabajos de alto contenido manual por
máquinas. Para alcanzar el estado de máximo desempeño, las
• Vlosirtualización de servicios. Reducción drástica en
tiempos de acceso e implantación de nuevos
empresas han de estar continuamente desarrollando
servicios y aplicaciones. nuevos modelos de negocio a través de la innovación de
• Rlosevolución logística. Simplificación y optimización de
procesos de suministro; incluso reemplazo total
los mismos, en un proceso de transformación continua
de algunos servicios logísticos por impresión en 3D.
• “movilización”
Teléfonos inteligentes y tabletas. Facilitadores de la
• Stuar
implificación de transacciones. Posibilidad de efec-
pagos seguros y confiables sin necesidad de
de aplicaciones y accesibilidad re-
mota a procesos y recursos corporativos para em-
entidades de intermediación. pleados, clientes y proveedores.
Estos ocho vectores de cambio añaden a la capaci-

dad “disruptiva” intrínseca de toda nueva tecnología
• deRedes sociales. Facilitadoras, junto a los anteriores,
la “omnicanalidad” en las interacciones de los
una capacidad “aceleradora” en la creación de nuevos clientes entre clientes y proveedores.
modelos de negocio.
Las principales tecnologías que soportan estos vec-
tores de cambio, con impacto en todos los sectores de
• deServicios en la nube (cloud computing). Facilitadores
la disponibilidad prácticamente ilimitada de
actividad, son las siguientes: servicios de proceso, de almacenamiento ➤ ➤ ➤

➤ ➤ ➤ y de acceso a aplicaciones con nuevas moda-

lidades de prestación (as a service).
• generar
Big Data. Conjunto de tecnologías que permiten
modelos predictivos sobre sistemas com-
plejos, basándose en información masiva, hetero-
• ciadas
Internet de las Cosas. Conjunto de capacidades aso-
a nuevas redes de comunicación de alta ve-
génea en formato y dinámica en su generación.
locidad y dispositivos sensores que facilitan, a cos-

tes cada vez menores, la comunicación entre per-
• “la
Inteligencia artificial. Formalmente entendida como
rama de la ciencia de la computación que estu-
sonas y todas clase de objetos. Se despliega, a su dia la resolución de problemas no algorítmicos
vez, en varias familias de aplicaciones, como Smart- mediante el uso de cualquier técnica de computa-
grid, Smartcities, Smartenergy, Smartcars y Tele- ción disponible, sin tener en cuenta la forma de ra-
medicina (e-health). zonamiento subyacente a los métodos que se apli-
quen para lograr esa resolución”.
• para
Realidad virtual. Engloba el conjunto de técnicas
crear un entorno de objetos y escenas de apa-
Teléfonos inteligentes y tabletas, redes sociales, servicios riencia real y la sensación en el usuario de que se
encuentra inmerso en dicho entorno.
en la nube, Internet de las Cosas, Big Data, inteligencia
artificial, realidad virtual e impresión 3D son las
• laImpresión 3D. Es el grupo de tecnologías que facilitan
fabricación de un objeto tridimensional por su-
perposición (adición) de capas sucesivas de material.
principales tecnologías que soportan los vectores de
cambio que impactan en casi todos los mercados
• cilita
Cadenas de bloques (blockchain). Protocolo que fa-
transacciones electrónicas seguras, confia-
Empresas exponenciales
Años 20
Tiempo para alcanzar un valor en

10 bolsa de 1.000 millones de dólares
0
Typical
FORTUNE
500 Empresa
Company
(año de fundación)
(1998)
(2004) (2009) (2009) (2011) (2012)
(2003)
Fuente: Exponential Organizations. Salim Ismail, First Diversion Books Ed., octubre de 2014

gráfico 4 Impacto de la disrupción digital
Porcentaje de ejecutivos que anticipan una innovación disruptiva en sus mercados antes de 2018 por sector.
Medios
Telecomunicaciones
Servicios financieros de consumo
Tecnología
Venta minorista
Seguros
Sin ánimo de lucro
Productos de consumo
Servicios empresariales y profesionales
Educación
Salud
Gestión de patrimonios
Industrial
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Resultados basados en un estudio realizado por Russell Reynolds Associates, fundamentados en encuestas a más de dos mil ejecutivos de 15
sectores. Fuente: The industries that are being disrupted the most by digital. Rhys Grossman, 21 de marzo de 2016. Harvard Business Review
bles e irreversibles entre dos entes sin necesidad de figura 1 Niveles de transformación digital
entidades de intermediación.
Una manifestación de esta doble capacidad –dis-

rupción y aceleración– es lo que se conoce como “em-
presas exponenciales2”: compañías con capacidad de Anticipación
generar vinculación masiva de clientes en muy poco Disrupción

tiempo y, paralelamente, presentar niveles de creci-
miento exponencial de su valor de mercado. Descubrimiento
La respuesta de las empresas a estos vectores de cam-
bio es lo que se entiende como “transformación digital”,
Adopción
o “digitalización”, y afecta, en mayor o menor medida,
a todos los sectores de actividad (ver gráfico 4).
Niveles de “digitalización” de la empresa

La aparición y consolidación de estas tecnologías di-
gitales, disruptivas y aceleradoras están planteando
actualmente a todas las empresas el triple reto de de- tiones de imagen, para qué. El marco que se describe
terminar si se debe abordar un programa de “digita- tiene por objetivo ayudar a las compañías a tomar
lización”, cómo hacerlo y, sobre todo, más allá de cues- decisiones de respuesta al fenómeno digital ➤ ➤ ➤

cuadro 1 Palancas de los modelos de negocio
Palanca
conceptual
Propuesta Segmentación
de valor
Palanca Palanca
operativa experiencia
del cliente
Cadena Servicio
de valor cliente
Palanca
coordinación
lateral
• cia
Palanca de coordinación interna. Aumentar eficien-
de procesos de negocio transversales con los
Una primera hoja de ruta de “digitalización” menores costes de estructura.
se puede determinar evaluando el impacto de las • cios

Palanca operativa. Portafolio de productos y servi-
con mayor valor percibido con los menores
diferentes tecnologías en las palancas del modelo de costes de la cadena de valor.
negocio actual y asignando prioridades Una primera hoja de ruta de “digitalización” se pue-
de determinar evaluando el impacto de las diferentes
en la incorporación de las mismas tecnologías en las palancas del modelo de negocio
actual y asignando prioridades en la incorporación
1
de las mismas, basándose en el nivel de impacto es-
➤ ➤ ➤ (ver figura 1, en la página anterior), y en él se perado respecto a la viabilidad de su implantación
distinguen cuatro niveles de digitalización. (ver gráfico 5).
Cualquier empresa que siga la aparición de nuevas
Nivel 1. Adopción tecnologías y las incorpore como soporte y mejora de
En este nivel, las empresas incorporan nuevas tecno- sus procesos estaría en este nivel. Algunos ejemplos:
logías para aumentar su competitividad a través de
las palancas habituales de competitividad de un mo-
delo de negocio (ver cuadro 1):
• Dcenamiento
espliegue de infraestructuras de proceso y alma-
a través de la nube.
• Preputación
alanca conceptual. Aumentar imagen de marca y • Movilización de aplicaciones corporativas a través
corporativa con menores costes de már- de smartphones y tabletas.
keting.
• Cción
reación de portales online como canales de interac-
• niveles
de vinculación de clientes con los menores
Palanca de la experiencia del cliente. Aumentar los con clientes (e-commerce) o con distribuidores.
costes comerciales (costes de adquisición de clien-

tes y costes de servicio).
• Cnicación
reación de redes sociales como canales de comu-
con clientes.

gráfico 5 Matriz de implantación tecnológica
Análisis impacto-viabilidad por palanca del modelo de negocio
Smartphones Impacto
Redes sociales
+
Cloud computing
IoT
Big Data
Inteligencia artificial
Realidad virtual –
Impresión 3D
– +
Viabilidad
• Monitorización de activos a través de sensores. cuadro 2 La evolución de GE

• Hcriptiva
erramientas de analítica avanzada, tanto des-
2
como predictiva.
La evolución del modelo de servicios de General Electric
• Impresión 3D para creación de objetos a medida.

Nivel 2. Descubrimiento
Más allá de mejorar los procesos en curso, en este nivel Explotar información y
se crean nuevas fuentes de generación de ingresos o 2014 Prestaciones herramientas analíticas
extendidas para toma de decisiones
nuevas fuentes de optimización de costes. Un ejemplo
de lo primero puede ser el nuevo modelo de venta de
algunos fabricantes de motores de aeronaves, como GE Compartir riesgo.
o Rolls Royce, que, en lugar de vender el activo con sus Contractual Reducir "total cost of
ownership"
servicios asociados, ofrecen un modelo completo de
outsourcing que incluye los motores y su mantenimien-
to, tanto correctivo como preventivo, con una modali- 1980 Transaccional Vender y reparar
dad de pago por uso y con penalizaciones asociadas a
la disponibilidad del “servicio” del motor. Esta moda-
lidad de servicio es posible gracias a la viabilidad, a un
coste razonable, de monitorización de variables vitales Figura tomada de Marco Iansiti y Karim R. Lakhani. "Digital Ubiquity".
HBR, 2014
de un motor y de aprovechar la información masiva
generada con técnicas de analítica avanzada como el
Big Data (ver cuadro 2). ➤➤➤

3
➤ ➤ ➤ Un ejemplo del segundo caso, optimización Nivel 3. Disrupción
de costes, se encuentra, cada vez más, en el sistema En este nivel, una compañía, partiendo de dos tipos
sanitario. Por ejemplo, la cadena de hospitales Caro- de motivaciones o perspectivas, genera una disrup-
linas Healthcare System implantó con éxito, entre ción en el mercado. Estas dos perspectivas son:
2012 y 2014, una práctica de analítica avanzada para
adaptarse al nuevo contexto de financiación cada vez
más limitada y restringida, impulsado por la “Ley de
• capacidad
Disrupción desde una perspectiva proactiva. Es la
de aprovechar nuevas tecnologías para
Protección del Paciente y Salud Asequible” (Affordable cambiar las reglas del mercado y crear uno nuevo,
Care Act) de Estados Unidos de 2010. Gracias a esta ya sea estableciendo un “océano azul” o generando
práctica, la cadena de hospitales consiguió: una innovación disruptiva.
Un ejemplo ilustrativo de digitalización proactiva
• Reneducción sistemática de la tasa de readmisiones
los hospitales.
podría ser el caso de una empresa comercializa-
dora de servicios de energía. Supongamos que di-
cha empresa tiene acceso a nuestras preferencias
• Iesperado
dentificar áreas de desempeño por debajo de lo
en los centros de atención primaria.
de temperatura en el hogar gracias a termostatos
inteligentes, con capacidad de almacenar infor-
mación en la nube, como el termostato Nest de
• Iactuación
dentificar grupos de pacientes de alto riesgo para
enfocada, fuera de los hospitales, y re-
Google, empresa que, a priori, no opera en el sector
de servicios de energía. Agregando y analizando
trasar tanto ingresos como cronicidad. la información de preferencias de consumo de un
colectivo masivo de clientes, y gracias a las herra-
• Driesgo,
isponer de una segmentación de pacientes por
que le permitió mejorar sus negociaciones
mientas analíticas, nuestra empresa puede prede-
cir, cada vez con mayores niveles de certeza, la
de precios con las empresas de seguros ante nuevos demanda esperada, y a partir de ahí estar en me-
colectivos de población asegurada. jores condiciones de negociación de precios en to-
da la cadena de suministro, diseñar tarifas perso-
Y es que, en sanidad, la analítica avanzada basada nalizadas e incluso pasar de modelos de negocio
en Big Data está transformando totalmente el mode- basados en consumo a modelos de negocio basados
lo de toma de decisiones (ver cuadro 3). en ahorro de costes.

El crecimiento de la llamada economía del

emprendimiento, basada en ‘startups’, obliga
prácticamente a todas las empresas establecidas
en sectores con una cierta madurez a efectuar con
regularidad una diagnosis de “vulnerabilidad”
de sus actuales modelos de negocio
n la última década, se ha demostrado que todos

E
los sectores, principalmente los intensivos en ser-
vicios y en tecnología, están sujetos a disrupciones
originadas por nuevas empresas o por empresas
de otros sectores. El crecimiento de la llamada eco-
nomía del emprendimiento, basada en startups,
obliga prácticamente a todas las empresas esta-
blecidas en sectores con una cierta madurez a efec-
• todo,
Disrupción desde una perspectiva preventiva. Sobre
en el caso de empresas consolidadas y en mer-
tuar con regularidad una diagnosis de “vulnera-
bilidad” de sus actuales modelos de negocio, que,
cados maduros, se trata de la capacidad de prote- en caso positivo, puede llevar a un programa de
gerse frente a innovaciones disruptivas generadas digitalización proactiva basado en el principio de
por otras empresas dentro o, sobre todo, fuera del que “no hay mejor defensa que un buen ataque”
sector de actividad actual. (ver cuadro 4). ➤➤➤
cuadro 3 Evolución del soporte a toma de decisiones en salud
Fuente: www.healthitmhealth.com Fuente: www.columbiaeyeclinic.com Fuente: www.drchrono.com
Intuición y experiencia Expertise y datos Big Data
Gestión de Analítica: explicar relaciones Analítica predictiva

expedientes

cuadro 4
Diagnóstico de vulnerabilidad de un modelo de negocio
2
Un abordaje preventivo de digitalización puede estar basado en analizar como herramientas efectivas de búsqueda y filtrado, procesos de clientes
los posibles agentes de una disrupción en el mercado. Opcionalmente, y de (pedidos, seguimiento, facturación, cobro y reclamaciones) amigables, sim-
cara a construir un plan de transformación digital, puede ser más efectivo ples y directos, desagregación de la oferta o creación de paquetes a medida
analizar no tanto los posibles agentes como las causas potenciales de que y revisión del reparto con el cliente del valor generado.
un mercado pueda ser alterado3.
2. Capacidad no utilizada. Por el lado de la oferta, las tecnologías están ha-
bilitando modos de acceso a productos y servicios sobre capacidades hasta
ahora “ocultas” y con menores costes. Airbnb “destapó” y sacó al mercado
Mercados una enorme capacidad de alojamiento disponible; Uber pone a disposición la
ocultos inmensa capacidad no utilizada para transporte de personas.
En definitiva, estos ejemplos muestran casos de salida al mercado de
Capacidad Demanda capacidad, hasta ahora, ociosa, y permiten maximizar la utilización de todos
no utilizada insatisfecha
los recursos existentes.
Algunos indicadores de potencial vulnerabilidad, u oportunidad, por esta
causa son:
Activos
desconectados
Cadenas
ineficientes • Uso parcial de los productos y servicios por parte de los clientes.
• Nivel de producción inelástica a los precios.
• Costes fijos elevados.
3
Efectos de red Cuando se dan estas circunstancias, se puede esperar una disrupción del
potencialmente altos
mercado por nuevos entrantes que exploten el aprovechamiento virtual de
excesos de capacidad, la automatización de tareas, hasta ahora manuales, o
que apliquen los principios de la economía colaborativa.
Para identificar las principales causas potenciales de disrupción de un mer-
cado, resulta ilustrativo examinar el impacto de las nuevas capacidades que 3. Mercados ocultos. Para que las dos fuentes de disrupción anteriores
1
aportan las tecnologías digitales en la oferta y en la demanda, así como la tengan efecto, se necesita que algún agente desarrolle un mercado que
intensidad de dicho impacto. Se pueden diferenciar seis áreas de potencial conecte los excesos de capacidad con la demanda no satisfecha.
disrupción de un modelo de negocio: Wikipedia, como ejemplo paradigmático de nuevo mercado, puso a disposi-
ción de quienes buscaban información muy concreta, millones de personas,
1. Demanda insatisfecha. Corresponde a situaciones en las que los clientes fuentes masivas de conocimiento, sin necesidad de comprar los veinte
no tienen información completa o acceso a servicios o productos indivi- tomos de una enciclopedia.
duales si no los adquieren como parte de un todo o un paquete (bundle). La empresa española FON fue pionera en proporcionar servicios de acceso
Como ejemplo, la tecnología posibilita actualmente descargar una canción a Internet, a través de capacidades wifi domésticas que no estaban en uso
concreta por iTunes o por Spotify y pagar su coste sin necesidad de tener por sus titulares la mayor parte de la jornada, a usuarios itinerantes que no
que adquirir y pagar por el álbum completo, como ocurría en el modelo estaban dispuestos a pagar los altos costes de conectividad a Internet a
convencional de distribución musical. través de los servicios de datos de las operadoras de telefonía móvil.
4
Asimismo, con el poder de sus tabletas, teléfonos inteligentes y apps, los Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado por aparición de mercados
clientes prefieren contratar un viaje de forma instantánea y evitar la visita a ocultos, conviene analizar los siguientes síntomas:
un agente de viajes y su intermediación.
• Elevadas asimetrías de información entre proveedores y clientes.
De forma similar, como la tecnología se lo permite, el cliente prefiere la
ubicuidad y flexibilidad de un itinerario formativo vía Coursera que la rigidez,
• Altos costes de búsqueda.
en horario y lugar, de una formación convencional. • Excesivo número o coste de niveles de intermediación.
Así, un modelo de negocio puede ser vulnerable por demanda insatisfecha si • Excesivo tiempo de transacción entre cliente y proveedor.
se cumple alguna de estas premisas: Quienes aprovechan estas vulnerabilidades se basan en intercambio de
• Hay clientes que subvencionan a otros clientes. información rápido y transparente, desintermediación, automatización de
transacciones y mayor transparencia a través de herramientas de búsqueda
• Los clientes no pueden acceder al servicio cuando y como quieren. y comparación de ofertas.
• Los clientes han de adquirir un paquete para acceder a una parte (clien-
tes sobreservidos). 4. Propuestas de valor mejoradas. La aparición de nuevos mercados por
• La experiencia de los clientes está por debajo de lo que consideran mejo- efecto de las vulnerabilidades anteriores eleva las expectativas de los
clientes y, a su vez, trae consigo nuevas propuesta de valor que satisfacen,
res prácticas globales, no necesariamente en el mismo sector.
en muchos casos, necesidades de las que los clientes no eran conscientes.
Si se cumple alguno de estos indicadores, hay riesgo de disrupción o, desde Muy pocas personas hubieran mostrado una necesidad explícita de dispo-
otro punto de vista, oportunidad de transformación a través de mecanismos ner de acceso a Internet en sus teléfonos móviles si los nuevos teléfonos

• M árgenes globales superiores a los de otras industrias.
6
inteligentes no hubieran habilitado esta opción. La posibilidad de compar-
tir fotos, música o vídeos a través de las redes sociales vino de la mano de No es nuevo que un sector con márgenes elevados es atractivo para
propuestas de valor que no respondían, inicialmente, a ninguna necesidad nuevos entrantes que pueden aprovechar la digitalización para “eliminar”
explícita de clientes, pero que, una vez dispuestas, se convirtieron en intermediarios y reemplazar canales físicos por canales virtuales.
necesidades casi primarias.
Muchas de estas propuestas, que ligan el mundo real y el virtual, explotan 6. Plataformas hiperescalables. Empresas como Google, Apple y Tencent
la ubicuidad de las comunicaciones y la abundancia de información. De están rompiendo literalmente las fronteras de determinadas industrias,
hecho, muchas mejoras en los modelos de negocio B2B se basan en tanto en oferta de productos como en nuevos segmentos de clientes.
facilidades como monitorización remota de dispositivos y equipos y comu- Gracias al uso intensivo de algoritmos de aprendizaje, a la automatización
nicaciones entre máquinas (M2M) para crear nuevas propuestas de valor, de procesos y, sobre todo, a los “efectos de red” masivos asociados a sus
como, de hecho, están explotando empresas como General Electric. plataformas, estas empresas disponen de un apalancamiento operativo
Philips, por ejemplo, facilita a sus clientes residenciales aplicaciones apps muy por encima del de las más eficientes de cualquier sector, al facilitar la
como complemento digital de sus soluciones de iluminación. Google Nest, venta cruzada de cada vez más productos y servicios, prácticamente, sin
como se ha visto, mejora sustancialmente el valor de un simple termostato. intervención humana.
FedEx pone a disposición de los clientes, de forma amigable y accesible, Cuando Amazon introdujo el lector Kindle, su primer objetivo era aumentar
información en tiempo real respecto al progreso de sus entregas. la venta de libros y de subscripciones premium, siendo mucho más flexible
Un modelo de negocio puede ser vulnerable en esta dimensión si son en precios que los de los lectores (e-readers) de competidores como Sony,
positivos los siguientes indicadores: más orientados a generar ingresos por la venta de lectores.
• L as redes sociales pueden mejorar sustancialmente el valor del produc- Las plataformas, como son , por ejemplo, los teléfonos inteligentes y las
tabletas, suponen, de hecho, una amenaza colateral para negocios esta-
to o servicio.
blecidos, como les ocurrió a los fabricantes de cámaras fotográficas tras
• O ferta basada en productos físicos todavía no conectados. la aparición de los teléfonos inteligentes.
• E xcesivos tiempos de entrega. Otro hecho a tener en cuenta es que las plataformas con alta escalabilidad
• E s necesario desplazarse para adquirir/recibir el producto (por ejemplo: pueden crear barreras de entrada, como ilustra el caso de Centricity 360,
alquiler de vehículos). una plataforma colaborativa entre pacientes y otros agentes del sistema
5
Todos estos factores señalan oportunidades de mejora a través de la sanitario desarrollada por GE Healthcare, o el servicio de vehículos com-
conectividad de elementos o productos físicos y del enriquecimiento de partidos de Zipcar, que, al igual que Centricity 360, explota las ventajas en
la experiencia de uso de los productos con redes sociales y con nuevos efecto red por ser pioneros (first movers).
modelos de entrega y distribución. Finalmente, una plataforma pionera puede forzar al resto de la industria
a adherirse a la misma, y, por tanto, a nuevas reglas; como, por ejemplo,
5. Replanteamiento de la cadena de valor. Para crear estas nuevas puede estar provocando John Deere en el ámbito de la agricultura de
propuestas de valor se necesita, en muchos casos, replantear la cadena precisión.
de valor subyacente. Algunos indicadores que señalen la aparición de plataformas escalables
Por ejemplo, durante muchos años, los fabricantes de discos duros han que puedan generar disrupción en un negocio son los siguientes:
buscado formas más eficientes de ofrecer soluciones de almacenamiento.
En un momento determinado, empresas como Amazon transformaron el
• M odelos de negocio que llevan asociado el cobro por servicios de
información.
almacenamiento de producto a servicio. Dropbox, entre otras, fue más
allá, y comenzó a ofrecer servicios gratuitos de almacenamiento online, • L a no existencia de un sistema simple, unificado e integrado que sopor-
te las interacciones entre clientes y proveedores en una industria.
desestabilizando por completo una industria ya asentada.
En el sector de los seguros de automóviles, por ejemplo, Progressive • E fectos de red potencialmente altos.
desarrolló aplicaciones para teléfonos móviles inteligentes y tabletas Estos factores invitan a los desarrolladores de plataformas a entrar en
que simplificaban notablemente los procesos habituales de generación y determinados mercados, ofreciendo, inicialmente, acceso gratuito a
envío de un parte de accidente, al tiempo que reducía drásticamente sus información para captar clientes.
costes de servicio y soporte respecto al resto de empresas asegura-
doras. De igual forma, la prensa online permitió a periódicos como The Analizando las seis posibles fuentes de disrupción descritas, las empresas,
New York Times desarrollar una experiencia del cliente más atractiva, particularmente las establecidas, pueden descubrir nuevas amenazas y
al tiempo que redujo significativamente sus costes de producción y de oportunidades, en muchos casos desde otros sectores o por emprendedo-
distribución. Walmart y Zara, al integrar “digitalmente” sus cadenas de res, como punto de partida para crear nuevos modelos de negocio.
suministro, han reducido el coste de sus operaciones, al tiempo que han
aumentado su eficiencia.
Algunos de los indicadores de oportunidad en esta dimensión pueden ser:
• A ctividades redundantes en la cadena de valor.
• B ajo nivel de soporte online en el sistema de distribución.

4
Nivel 4. Anticipación
Una vez identificados los riesgos u oportunidades de
disrupción, las empresas han de desarrollar dos ca-
pacidades: en primer lugar, la capacidad de trans-
formar con rapidez el modelo de negocio, y, en segun-
do lugar, anclar en la cultura de la empresa esta
capacidad de transformación para anticiparse con-
tinuamente y facilitar el tránsito continuo entre los
estados de máximo desempeño (prime time) de sus
ciclos de vida.
Este cuarto nivel representa el paradigma de un
proceso de digitalización: desarrollar capacidad ex-
ponencial de cambio o de generar, continuamente,
nuevos modelos de negocio apoyados en el poder dis-
ruptivo y acelerador de la tecnología.
La tecnología no es, por tanto, un fin, sino una pa-
lanca para que las empresas se anticipen a las nece-
sidades del mercado. Empresas como Amazon, Goo-
gle o Apple operan en este nivel.
Todo ello exige un replanteamiento regular tanto
de la organización como, sobre todo, de la cultura de
la empresa, para desarrollar lo que se podría denomi-
nar un “ADN digital”.
FIGURA 2 Hoja de ruta de transformación digital
• Desarrollar • Vigilar alertas

competencias
• Establecer punto de
• Alinear sistema partida
de incentivos y
reconocimiento • Formular visión y
alinear equipo
• Métricas y seguimiento directivo
IMPULSAR RETAR
• Comunicar objetivos • Crear plan de

y beneficios
MOVILIZAR ENFOCAR acción
• Reglas de • Modelo de
participación gobierno
• Acordar nuevos • Financiación
comportamientos
Fuente: Leading Digital: turning technology into business transformation (Westerman, Bonnet y McAfee). Harvard University Press

• Dunainamizan la estructura organizativa a través de

fuerte cultura de colaboración, apoyada y re-
forzada por los sistemas formales de gestión de re-
cursos humanos.
Ejecutando la transformación digital

Las transformaciones no son procesos lineales, sobre
todo si se tiene en cuenta que la “digitalización” impli-
ca cambiar aspectos de la cultura de la empresa que
fomenten el emprendimiento interno y la colaboración,
principalmente, y, por tanto, un cambio de mentalidad.
Una posible hoja de ruta de transformación digital se
puede observar en la figura 2. En ella se pueden consi-
derar cuatro etapas bien diferenciadas:
1 Retar. Corresponde a lo que, en términos de los

modelos clásicos de gestión del cambio, se entien-
de como “generación de sentido de urgencia”: recono-
cer y aceptar el punto de partida, evaluar el grado de
madurez digital de nuestra organización, crear una
visión compartida sobre el perfil digital objetivo y ase-
gurar el absoluto alineamiento del equipo directivo
en torno a esta visión.
Las empresas de naturaleza digital

• Despliegan un doble sistema operativo :
2 Enfocar. Se trata de trasladar la visión en un plan
de acción soportado por equipos transversales y
asignar los recursos humanos y monetarios necesa-
rios para su ejecución.
gocios actuales, con fuerte orientación a objeti-
▶ Un sistema jerárquico de explotación de los ne-
vos a corto y medio plazo. 3 Movilizar. Con mucha intensidad en comunica-
ción, en esta fase se pretende enviar señales in-
equívocas respecto a la determinación de la compañía
externa a la empresa, de soporte a proyectos de
▶ Una organización en red, tanto interna como en la transformación digital para vincular a la orga-
nización.
futuro de descubrimiento y experimentación.
• Amiento
provechan al máximo la información y conoci-
de los clientes y de sus entornos, explotan-
4 Impulsar. La transición se apalanca a través de
un plan de formación en nuevas competencias “di-
gitales” y de los sistemas formales de recursos huma-
do al máximo las relaciones comerciales y de ser- nos, particularmente de los relativos a reconocimiento
vicio, sus interacciones a través de cualquier canal del desempeño, para promover los nuevos comporta-
(analítica web y redes sociales) y sus perfiles de uso mientos y superar la resistencia al cambio. ■
de equipos y servicios (Internet de las Cosas).
• Fteomentan el emprendimiento interno como fuen-

de nuevos negocios.
"Digitalización y crecimiento.
El reto de la transformación digital de las empresas".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Referencias
1. El concepto de "prime" introducido en esta nota 2. E xponential organizations: Why new organizations 3. Dawson, A., Hirt, M. y Scanlan, J.
se corresponde con la formulación de Ichak are ten times better, faster, and cheaper than "The economics essencials of digital strategy".
Adizes en sus trabajos sobre ciclo de vida de las yours (and what to do about it). Salim Ismail. Mckinsey Quarterly, marzo de 2016.
empresas (www.adizes.com/prime).


Digitalización y Crecimiento. El Reto de La Transformación Digital de Las Empresas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Digitalización y Crecimiento. El Reto de La Transformación Digital de Las Empresas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

6 Harvard Deusto Business Review

Juan Miguel Poyatos Díaz

L a gestión empresarial se puede entender

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

gráficos 1 y 2 Ciclo de vida de la empresa y ‘prime time’

Transformación continua y Tecnologías digitales y

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

Tecnologías, vectores de cambio, empresa y transformación digital

Estos ocho vectores de cambio añaden a la capaci-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

➤ ➤ ➤ y de acceso a aplicaciones con nuevas moda-

locidad y dispositivos sensores que facilitan, a cos-

Tiempo para alcanzar un valor en

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

gráfico 4 Impacto de la disrupción digital

Servicios financieros de consumo

Sin ánimo de lucro

Servicios empresariales y profesionales

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Una manifestación de esta doble capacidad –dis-

generar vinculación masiva de clientes en muy poco Disrupción

Niveles de “digitalización” de la empresa

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

cuadro 1 Palancas de los modelos de negocio

se puede determinar evaluando el impacto de las • cios

costes comerciales (costes de adquisición de clien-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

gráfico 5 Matriz de implantación tecnológica

Análisis impacto-viabilidad por palanca del modelo de negocio

• Monitorización de activos a través de sensores. cuadro 2 La evolución de GE

• Impresión 3D para creación de objetos a medida.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

El crecimiento de la llamada economía del

 n la última década, se ha demostrado que todos

cuadro 3 Evolución del soporte a toma de decisiones en salud

Fuente: www.healthitmhealth.com Fuente: www.columbiaeyeclinic.com Fuente: www.drchrono.com

Intuición y experiencia Expertise y datos Big Data

Gestión de Analítica: explicar relaciones Analítica predictiva

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

• M árgenes globales superiores a los de otras industrias.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

FIGURA 2 Hoja de ruta de transformación digital

• Desarrollar • Vigilar alertas

• Comunicar objetivos • Crear plan de

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

• Dunainamizan la estructura organizativa a través de

Ejecutando la transformación digital

1 Retar. Corresponde a lo que, en términos de los

Las empresas de naturaleza digital

• Fteomentan el emprendimiento interno como fuen-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de nora.visbal@cecar.edu.co.

También podría gustarte

se puede determinar evaluando el impacto de las • cios

• Monitorización de activos a través de sensores. cuadro 2 La evolución de GE

• Impresión 3D para creación de objetos a medida.

n la última década, se ha demostrado que todos

• M árgenes globales superiores a los de otras industrias.

• Desarrollar • Vigilar alertas

• Comunicar objetivos • Crear plan de

• Dunainamizan la estructura organizativa a través de

• Fteomentan el emprendimiento interno como fuen-