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CASO PRÁCTICO UNIDAD III

ANYI LIZETH SÁNCHEZ MORENO *

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ

2021

LUCAS ADOLFO GIRALDO RIOS - PROFESOR*

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Tabla de contenido
PLANTEAMIENTO:.......................................................................................................................3
CONCLUSIONES:............................................................................................................................8
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PLANTEAMIENTO:

Enunciado:

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole

vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto

antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General

y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar

la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos

de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos

puntos de venta previstos así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que

el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya

comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el

hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que

las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los

gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que

aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no

ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado

ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e

instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De

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modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese

a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de

Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo

establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El

Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las

previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,

inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación

de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de

producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de

decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director

General mismo..

De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de

contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma

integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente. El

Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar

una propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la

facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar

(1) ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del

presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

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Ricardo debe hacer un comparativo de años anteriores, en el cual tenga una estadística clara

de las ventas realizadas,

¿Quién las debe proporcionar o elaborar?; se debe reunir con los responsables de cada área

en el cual le darán a Ricardo una visión más clara del presupuesto generado y los logros

obtenidos para así poder estimar y generar la propuesta al banco.

¿por qué?, porque con los datos recolectados anteriormente, puede generar una propuesta

sólida el cual pude convencer tanto al director general como al banco.

(2). Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.

 Marketing y ventas: se debe tener una estadística de las ventas del año anterior, en el

cual con base a los resultados se puede ver el cumplimiento en un periodo determinado,

teniendo en cuenta que si se va a realizar algún cambio a los precios se puede ver afectado

el inventario

 Producción: con base a los resultados del área de ventas es más fácil determinar el

cumplimiento y así mismo identificar si el inventario se va a vender todo o por el contrario

va a ver alguna variación al stock.

 Contabilidad: Se debe tener en cuenta el resultado del balance, en el cual se puede

identificar a groso modo por cada una de las cuentas si se obtuvo una ganancia o por el

contrario hubo alguna pérdida.

 Compras: con respecto a los resultados se puede determinar el estado en el que se

encuentra la empresa, si está al día con los proveedores o por el contrario tiene afectación a

los presupuestos del año en curso.

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(3) La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

Debe resultar de la integración de los presupuestos, puesto que este va a tener afectación en

lo acordado por cada área al inicio del periodo, para este caso, es importante que se genere

una correcta planeación para no tener contratiempo o pérdidas innecesarias a la empresa.

(4) Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han

venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

Si, si se podría utilizar, puesto que es necesario e importante que cada área presente el

presupuesto que estime conveniente con respecto a las estadísticas, ya que si no se está

haciendo la empresa puede estás incurriendo en déficit si haberlo notado.

(5)¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de

venta?,

Si, puesto que el área de ventas es una de las más importantes ya que con base a lo que se

venda, de ahí se envía información al área de producción para que asimismo ellos fabriquen

la cantidad correspondiente con respecto a la información generada por dicha área.

(6). Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o

recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por

separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

Si, considero que es necesario analizarlos ya que al igual que los puntos que llevan cierto

tiempo estos también se proveen con productos generados desde el área de producción, por

lo cual dicha área si debe tener el control de lo que despacha a cada punto y debe
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monitorear el comportamiento del inventario para así determinar si dicho punto es rentable

o por el contrario está generando pérdidas a la empresa.

(7)¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Si, puesto que si no se tiene información de todas las áreas y todos los puntos de venta, se

puede estar incurriendo en sobrecostos innecesarios ya que al momento que el banco

amplié la línea de crédito se empiezan a generar intereses corrientes y si la empresa no está

en capacidad de cubrir dicha obligación, el resultado a fin de año puede ser negativo.

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede

muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las

preguntas que escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir

la propuesta para el Comité de Dirección.

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CONCLUSIONES:

(-) Ricardo debe generar una reunión con cada una de las áreas para así poder determinar el

nivel de cumplimiento del presupuesto de los años anteriores.

(-) Ricardo debe verificar con el área de ventas el cumplimiento de la proyección generada

y así evaluar con el área de producción la capacidad de generar nuevos productos.

(-) No debe dejar de lado los puntos de venta aperturados recientemente, puesto que estos

también tienen una gran responsabilidad en el cumplimiento del área total de ventas y los

resultados para la compañía.