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Liderazgo transformacional y Modelo en fi ve- hoteles estrella

el modelo de la Fundación Europea para

la Gestión de la Calidad en
fi hoteles de cinco estrellas 99

Silvia Portela Maquieira Recibido el 15 de febrero de 2019

Revisado el 2 de mayo de 2019
Universidad de Alicante, Alicante, España y Aceptado el 18 de agosto de 2019

Juan José Tarí y José F. Molina-Azorín

Departamento de Dirección de Empresas, Universidad de Alicante, Alicante, España

Abstracto
Propósito - Este trabajo analiza la gestión de la calidad (a través de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad-modelo EFQM) y el liderazgo transformacional en los hoteles en España.

Diseño / metodología / enfoque - El estudio analiza 102 grandes hoteles de lujo de 5 y 5 estrellas que
responden a un cuestionario sobre liderazgo transformacional y modelo EFQM. Analiza el grado de importancia
de la calidad y el liderazgo transformacional en los hoteles, el signi fi grandes diferencias entre grupos de hoteles
(según estrellas, tamaño, modalidad y tipo de producto) y la asociación entre liderazgo transformacional y
calidad.

Recomendaciones - Los resultados muestran los niveles de calidad y liderazgo transformacional, de menor signi fi No
hay diferencias entre los grupos y una asociación entre las dos variables. En general, chain-af fi Los hoteles asociados tienen
un mayor nivel de liderazgo y una gestión de procesos y empleados más avanzada que los hoteles independientes.
Además, aquellos hoteles que se enfocan en un producto vacacional muestran una menor atención a la dimensión de
estrategia en el modelo EFQM. El número de empleados no es un factor importante para adoptar la calidad. Finalmente, el
liderazgo transformacional permite a los hoteles avanzar en el desarrollo de la gestión de la calidad.

Originalidad / valor - Si bien existen estudios sobre gestión de la calidad que muestran la importancia del
liderazgo para la calidad, existen pocos estudios que examinen el liderazgo transformacional y la calidad en un
mismo estudio, principalmente en la industria turística, y especialmente en el caso de la industria hotelera.

Palabras clave Liderazgo transformacional, modelo EFQM, gestión de la calidad, hoteles cinco estrellas

Tipo de papel Trabajo de investigación

© Silvia Portela Maquieira, Juan José Tarí y José F Molina-Azorín. Publicado en Revista de Análisis
Turístico: Revista de Análisis Turístico. Publicado por Emerald Publishing Limited. Este artículo se
publica bajo la licencia Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Cualquiera puede reproducir, Journal of TourismAnálisis:
distribuir, traducir y crear trabajos derivados de este artículo (tanto con fines comerciales como no Revista de Análisis Turístico
Vol. 27 No. 2, 2020
comerciales), sujeto a la atribución total a la publicación original y a los autores. Los términos págs. 99-118

completos de esta licencia se pueden ver en http://creativecommons.org/licences/by/4.0/ EsmeraldaPublicaciónLimitado

2254-0644
legalcode DOI 10.1108 / JTA-02-2019-0007
JTA 1. Introducción
27,2 El liderazgo es un elemento clave para desarrollar una cultura de calidad ( Koc, 2006 ; Pereira-Moliner
et al., 2012 ; Wang et al., 2012 ), y el liderazgo transformacional es el tipo de liderazgo más
apropiado para adoptar prácticas de gestión de la calidad de manera exitosa ( Dean y Bowen, 1994 ;
Waldman, 1994 ; Yee et al., 2013 ). Esto se debe al hecho de que el liderazgo transformacional se ha
asociado con el éxito de las organizaciones en mayor medida que otros estilos de liderazgo y
100 porque facilita el compromiso de calidad, la motivación de los empleados ( Masi y Cooke, 2000 ),
mejora de las relaciones entre seguidores y líderes, mejora de la eficacia de los equipos, mejora
de los procesos de trabajo y satisfacción de los empleados ( marrón et al.,
1996 ; Guillespie y Mann, 2000 ; Avolio y Bass, 2004 ). Aunque existen estudios en turismo sobre
liderazgo transformacional ( Jovicic et al., 2018 ) y en la gestión de la calidad ( Liu y Ko, 2018 ), son
pocos los trabajos que analizan la gestión de la calidad y el liderazgo transformacional en un
mismo estudio, principalmente en la industria turística y, especialmente, en el caso de la industria
hotelera.
La industria del turismo en España es el principal motor de la economía española. La
contribución al PIB español de las actividades turísticas es del 11,2 por ciento, y crea 2,6
millones de puestos de trabajo y el 13 por ciento del empleo total [ Instituto Nacional de
Estadística (INE), 2016 ]. El saldo positivo del turismo ascendió al 3,5% del PIB en 2017 (Banco
de España - Banco de España, 2018 ). Durante 2017 visitaron España 81,8 millones de turistas
internacionales, un 8,6% más que el año anterior [ Instituto Nacional de Estadística (INE),
2018 ].
El objetivo de este estudio es analizar el nivel de implementación del liderazgo
transformacional y la gestión de la calidad y la asociación entre las dos variables en
español. fi hoteles de cinco estrellas. Para ello, el trabajo analiza la importancia del
liderazgo transformacional y la calidad, la existencia de diferencias en estos temas
entre grupos de hoteles y la asociación entre las dos variables.

2. Revisión de la literatura
2.1 Liderazgo transformacional
Un líder transformacional identi fi es las necesidades de sus seguidores y los motiva ( Quemaduras,
1978 ), animándoles a ir más allá de sus propios intereses personales en beneficio fi t de todo el
grupo ( Miles y Huberman, 1994 ). Yukl (1999) Delaware fi nes un líder transformacional como líder
que desarrolla acciones que empoderan a sus seguidores y los involucran en la forma de alcanzar
las metas organizacionales, utilizando diferentes comportamientos según la situación (consejo,
apoyo, estimulación intelectual, etc.). Sobre la base de esta investigación previa, el de fi La
definición del liderazgo transformacional para este trabajo se puede considerar de la siguiente
manera: el liderazgo transformacional es el arte de fl Influir e impulsar a las personas animándolas
a trabajar con entusiasmo hacia un objetivo común. El liderazgo transformacional se compone de
cuatro dimensiones según la literatura ( Avolio y Bass, 2004 ; Laohavichien et al., 2011 ; Sotavento et
al., 2011 ), que serán considerados para esta investigación:

(1) Idealizado en fl uencia. Esta dimensión tiene dos perspectivas:

Como atributo personal: el líder es carismático y los seguidores lo perciben
como una persona con gran ética e integridad.
Como comportamiento: considera que el líder encabeza el proceso de resolución de
problemas y comparte el éxito con sus seguidores.
(2) Estimulación intelectual. El líder hace que sus seguidores piensen por sí mismos y
desarrollen sus propias habilidades.
 (3) Motivación inspiradora. El líder anima a sus seguidores a lograr un Modelo en fi ve-
mayor rendimiento y obtiene un esfuerzo extra de ellos. hoteles estrella
(4) Consideración individualizada. El líder es un buen comunicador y escucha a su /
sus seguidores, porque muestra empatía con ellos.

2.2 Gestión de la calidad 101

La gestión de la calidad es un sistema de gestión empresarial que las organizaciones pueden
desarrollar. Las empresas pueden utilizar diferentes modelos para adoptar la gestión de la calidad
como, entre otros, el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) y la
norma ISO 9001. El modelo EFQM es un modelo de calidad que re fl efecta los principios de gestión
de la calidad sugeridos por la literatura y es una herramienta para la gestión que les permite
medir la satisfacción de los clientes, empleados y otras partes interesadas ( Black y Crumley, 1997 ; Larsen
y Häversjö, 2001 ; Pérez, 1998 ; Abella, 1998 ; Gómez et al., 2015 ; Liu y Ko, 2018 ; Simancas Cruz et al.,
2018 ).
Para el éxito de este modelo, se requiere la participación de los empleados y la alta dirección.
Este modelo se compone de nueve dimensiones (ver Figura 1 ) que muestran las dimensiones de
gestión de la calidad sugeridas por la literatura. Además, este modelo puede ser adoptado con
éxito por las organizaciones turísticas en general y los hoteles en particular ( Wang et al., 2012 ;
Álvarez-García et al., 2016 ).

2.3 Liderazgo en el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

Según el modelo EFQM, la gestión de la calidad requiere que los líderes se adapten, reaccionen y se
comprometan con todas las partes interesadas para asegurar el éxito de la organización ( EFQM, 2010a ).
En el modelo EFQM, el liderazgo contribuye a lograr la estrategia, a entender qué es importante hacer
como líder y a desarrollar una cultura de la calidad donde la excelencia es el estándar ( EFQM, 2010b ). El
líder tiene que actuar como modelo en su implementación ( Sandbrook, 2001 ).

De acuerdo a EFQM (2013) modelo, las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al
futuro y lo hacen realidad, actuando como modelos a seguir de sus valores y principios éticos e
inspirando con fi dencia en todo momento. Ellos son fl exible, permitiendo a la organización anticiparse y
reaccionar de manera oportuna para asegurar el éxito continuo. La dimensión liderazgo del modelo
EFQM ha fi cinco subcriterios relacionados con la misión, la mejora, los grupos de interés externos y la
cultura de excelencia ( Tabla I ).

Habilitadores Resultados

Personas
RESULTADOS
PERSONAS
Personas
PERSONAS
resultados

ESTRATEGIA Procesos,
Estrategia Cliente
RESULTADOS RESULTADOS
Negocio
LIDERAZGO
Liderazgo S Productos y CLIENTES
resultados CLAVE
Resultados
Servicios
ALIANZAS Y
Camaradería&
Sociedad
RESULTADOS
Recursos
RECURSOS SOCIAL
Resultados

Aprendizaje, creación e innovación

Figura 1.
Modelo EFQM
Fuente: EFQM (2013)
JTA Los temas relacionados con la visión y los valores, la mejora continua a través de los
27,2 empleados y la gestión del cambio son típicos del liderazgo según el modelo EFQM y del
liderazgo transformacional. Esto sugiere similitudes entre las características del liderazgo
transformacional y el liderazgo apropiado en el modelo EFQM. Esta idea sugiere que puede
existir una asociación entre el liderazgo transformacional y el modelo EFQM.

102 En cuanto a la adopción de la gestión de la calidad en las organizaciones, algunos trabajos

muestran que las grandes organizaciones están acostumbradas a tener más recursos para aplicar
determinadas prácticas como las relacionadas con la calidad ( Sun y Cheng, 2002 ; Díaz de Cerio,
2003 ; Haar y hechizo, 2008 ). Sin embargo, otros estudios fi nd que no existen diferencias en el
grado de desarrollo de la gestión de la calidad según tamaño ( Powell, 1995 ; Ghobadian y Gallerar,
1996 ; Zu et al., 2008 ; Berrios y Campos, 2016 ). Esto demuestra que tanto los hoteles grandes como
los pequeños podrían desarrollar con éxito la gestión de la calidad. Esta discusión en la literatura
también existe en relación con otras variables organizacionales. Por ejemplo, en términos
generales, algunos trabajos muestran que los hoteles con una categoría superior ( Abrate et al.,
2011 ; O fi la-Sintes et al., 2005 ) y tamaño ( Mak, 2011 ; Iglesias et al., 2018 ) pueden adoptar
iniciativas de calidad en mayor medida que aquellos hoteles de menor categoría y tamaño. De
manera similar, pueden existir relaciones entre la adopción de prácticas de calidad y los hoteles
no urbanos ( Iglesias et al., 2018 ). Si bien la literatura previa muestra resultados no concluyentes,
se puede decir que pueden existir algunas diferencias en el desarrollo de la calidad y el liderazgo
según las características organizacionales. Esta idea permite proponer la siguiente hipótesis:

H1. Signi fi Existen grandes diferencias entre el nivel de desarrollo de transformacional

liderazgo y gestión de la calidad según características organizacionales (categoría,
modalidad, tipo de producto y tamaño).

En cuanto a la asociación entre liderazgo transformacional y prácticas de calidad, la literatura

muestra que el liderazgo es un factor clave para desarrollar la gestión de la calidad y los
habilitadores de EFQM ( Cuadro II ). La literatura también muestra los efectos positivos del
liderazgo transformacional en los empleados, así como el hecho de que ciertas características de
los líderes son necesarias para la mejora de la calidad y el éxito de las organizaciones. Al respecto,
algunos trabajos muestran la importancia del liderazgo transformacional para desarrollar la
calidad y la mejora continua ( Cuadro II ). Estas ideas permiten proponer la siguiente hipótesis:

H2. Existe una asociación entre liderazgo transformacional y calidad.

Criterios Subcriterio

Liderazgo Los líderes desarrollan misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de
referencia. fi ne, monitorear, revisar e impulsar tanto la mejora de la organización ' s sistema de
gestión y su desempeño
Los líderes se comprometen con las partes interesadas externas
Tabla I.
Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
Subcriterios en el organización. fl exible y gestiona el cambio de forma eficaz
criterio de liderazgo
en el modelo EFQM Fuente: EFQM (2013)

Autores
Waldman (1994)
Pheng y May (1997)
Eskildsen y Dahlgaard
(2000)
Podsakoff et al. ( 2000)
Lebracher et al. ( 2002)
Soltani et al. ( 2004)
Yeung et al. ( 2005)
Fisher et al. ( 2005)
Osseo-Asare et al. ( 2005)
Calvo-Mora et al. ( 2005)
Davies (2008)
Hai Chin y An Lin (2009)
Castro et al. ( 2009)
Laohavichien et al. ( 2011)
Álvarez-García et al. ( 2012)
Kara et al. ( 2013)
Mendoza et al. ( 2014)
Doeleman et al. ( 2014)
Yosia (2015)
Álvarez-García et al. ( 2016) El liderazgo impacta en las alianzas y los recursos, la estrategia, los empleados y
Fuente: Portela (2016)
Modelo en fi ve-
Resultados principales
hoteles estrella
El liderazgo necesario para un programa de gestión de la calidad eficaz es
un liderazgo transformacional
El estilo de liderazgo juega un papel importante en la gestión de la calidad. El gerente
ideal debe reunir las siguientes características: tener un puesto alto, buenas relaciones
interpersonales, comprender las operaciones de la empresa, etc. El liderazgo afecta a
las personas, la estrategia y las alianzas y recursos. 103
El liderazgo transformacional aumenta la satisfacción de los empleados
y el entorno organizacional
El compromiso y la iniciativa de la alta dirección, bajo el liderazgo
transformacional del CEO, es esencial para construir y mantener un
programa de mejora continua.
El liderazgo fomenta la participación de los empleados en la mejora de la calidad en las
empresas que aplican el modelo EFQM
El responsable de la gestión de la calidad en la empresa debe estar en el
fi primera línea jerárquica, así como ejercer el liderazgo dentro de su equipo El
liderazgo es fundamental para establecer un programa de mejora continua o
gestión de la calidad, junto con el aprendizaje cooperativo y la gestión de procesos
El liderazgo es uno de los factores de éxito en la mejora de la calidad y el
desempeño siempre que esté incluido en la empresa. ' s política y estrategia. El
liderazgo efectivo implica claramente comunicar la misión, la visión y los
valores fundamentales.
El liderazgo tiene un aspecto positivo fl influencia en la gestión de personas
El liderazgo tiene un efecto claro en la efectividad de la aplicación del modelo, en la
promoción del uso de varios niveles del modelo y su uso en la planificación
estratégica y el desempeño.
Existe una relación sólida y positiva entre el estilo de liderazgo, la gestión de la
calidad y el compromiso organizacional.
El liderazgo se muestra como una de las variables importantes del modelo EFQM y
tiene un fl La influencia sobre los habilitadores del modelo EFQM El liderazgo
transformacional facilita que los empleados superen los niveles mínimos requeridos
por la organización. Por lo tanto, es probable que un líder transformacional fl influir en
la empresa ' s resultados de calidad mediante la implementación de prácticas de
calidad
Liderazgo en fl influye en los resultados de los clientes, los resultados de las personas, los resultados de la sociedad y los
resultados comerciales
El liderazgo transformacional tiene efectos positivos en el sector hotelero. Esto significa
que los gerentes deben estar capacitados para utilizar un estilo de liderazgo
transformacional para mejorar el bienestar de los empleados.
El liderazgo transformacional desarrolla el potencial en seguidores y mejora al equipo ' s
valores y motivación. Este tipo de liderazgo motiva a los seguidores a trabajar juntos,
cambiar sus metas y creencias y mirar más allá de sus intereses personales para lograr
los intereses organizacionales.
El liderazgo es un motor de mejora de la calidad y es necesario para una
implementación eficaz del modelo EFQM.
El liderazgo transformacional tiene efectos positivos en el desempeño. Las habilidades
interpersonales de los líderes y la sinceridad impactan en la gestión de la calidad.
aprendiendo
Cuadro II.
Estudios sobre liderazgo
y calidad
JTA 3. Metodología
27,2 3.1 Población y muestra
La hostelería es un sector crítico para la economía española, como se ha indicado en el apartado
introductorio. Según el Instituto Nacional de Estadística de España [ Instituto Nacional de
Estadística (INE), 2016 ], el número de fi Los hoteles de cinco estrellas aumentaron un 20,8%
durante el período 2008-2014. Sin embargo, el resto de categorías ha sufrido un descenso
104 generalizado. Esto se debe al aumento de la calidad turística en España. Por ejemplo, fi hoteles de
cinco estrellas han mostrado un crecimiento del 27% en la estancia media durante el período
2008-2014 [ Instituto Nacional de Estadística (INE), 2016 ]. Este grupo de hoteles ofrece un servicio
con un nivel de calidad superior a los hoteles de categoría inferior y son hoteles que han mejorado
sus resultados durante los últimos años de crisis económica. Pro fi Los datos de estabilidad de
estos hoteles apoyan estas ideas. Además, trabajos previos se centran en el análisis de hoteles de
diferentes categorías y faltan estudios centrados en este grupo de hoteles ( fi hoteles de cinco
estrellas).
Estos datos muestran la importancia de fi hoteles de cinco estrellas dentro del sector hotelero
en España. Asimismo, existen pocos trabajos que analicen la relación entre liderazgo
transformacional y gestión de la calidad en la industria hotelera, y más concretamente fi cally en fi hoteles
de cinco estrellas.
Por lo tanto, la población es fi hoteles de cinco estrellas y fi Cinco grandes hoteles de estrellas de lujo,
porque son hoteles que pueden ofrecer un servicio con un alto nivel de calidad y pueden tener mayores
beneficios. fi tabilidad en comparación con establecimientos de categorías inferiores. Partiendo de esta
idea, una base de datos según la información disponible en la web de Turespaña ( Turespaña, 2015 ) fue
creado: un censo de 162 fi hoteles de cinco estrellas y fi cinco grandes hoteles de estrellas de lujo. A estos
hoteles se les envió online un cuestionario estructurado con preguntas cerradas en tres oleadas, entre
enero y marzo de 2016. Se recibieron un total de 102 respuestas.

3.2 Medidas
El cuestionario comienza con preguntas generales para identificar un profesional fi le de los establecimientos:

categoría;
número de habitaciones;

modalidad del establecimiento (cadena-af fi hotel vinculado u hotel independiente); tipo

de producto turístico que ofrece el hotel (vacacional, urbano o mixto); y número de
empleados el año pasado.

Además, el cuestionario muestra preguntas sobre liderazgo transformacional y gestión de la calidad que
el gerente de calidad o persona con responsabilidad de calidad, o en su defecto, el alto directivo,
responde sobre el estilo de liderazgo en el hotel y la importancia de los habilitadores y resultados de la
EFQM. modelo. Los gerentes respondieron el cuestionario usando un fi escala de cinco puntos (1 =
totalmente en desacuerdo; 5 = totalmente de acuerdo). Para medir el liderazgo transformacional, se
utilizan cuatro dimensiones y 12 ítems (ver Cuadro III ) Residencia en Laohavichien et al. ( 2011) y Sotavento
et al. ( 2011) . Para medir la gestión de la calidad, 16 ítems (ver Cuadro IV ) se consideran basados en Bou-Llusar
et al. ( 2009) y Gómez et al. ( 2015) . Para analizar el impacto de los habilitadores de EFQM en el
desempeño, se utilizan 18 ítems (ver Cuadro V ) Residencia en Pereira-Moliner et al.
(2016) . Como estas variables son perceptuales, los análisis de confiabilidad y validez se realizan como se
muestra en Tablas III - V .
 Modelo en fi ve-
Significar Factor
hoteles estrella
Idealizado en fl uencia 4.37
1. Involucra a los empleados en su visión de futuro 4.29 0,911
2. Expresa sus valores y creencias más importantes a los empleados. 4,40 0,797
3. Inspira lealtad al establecimiento en los empleados Valor 4.43 0,841
propio por factor 2.173
% de varianza explicada por 72.426 105
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,650
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,809

Motivación inspiradora 4.32

1. Existe una fuerte cultura comunicativa en todas las áreas del establecimiento 4.18 0,844
2. Su comportamiento permite la integración y movilización de equipos 4.44 0,853
3. Son consistentes entre lo que dicen y lo que hacen. Valor propio 4.34 0,815
por factor 2.104
% de varianza explicada por 70.126
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,701
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,785

Consideración individualizada 4.30

1. Toma en cuenta los sentimientos personales de sus empleados antes de actuar. 4.21 0,845
2. Anima a los empleados a pensar en la mejor forma de hacer las cosas. 4.41 0,793
3. Muestra a los empleados el bene fi ts de alcanzar los objetivos de 4.30 0,881
establecimiento Valor propio por factor 2.119
% de varianza explicada por 70.634
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,681
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,792

Estimulación intelectual 4.27

1. Participa en los procesos de mejora continua, incluso cuando estas
actividades van más allá de las responsabilidades de gestión. 4.17 0,876
2. Interesado en conocer las necesidades de su grupo de trabajo 4.33 0,825
3. Permite a los empleados pensar en problemas antiguos de formas nuevas. 4.30 0,853 Cuadro III.
Valor propio por factor 2.174
Elementos en
% de varianza explicada por 72.467
transformacional
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,705
liderazgo (confiabilidad
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 8.808 y validez)

4. Resultados
4.1 Análisis descriptivos
La mayoría de los establecimientos (51 por ciento) tienen entre 1 y 100 habitaciones. En el otro extremo,
se encuentran los hoteles con más de 400 habitaciones (3 por ciento). El 24% de los hoteles tiene entre
101 y 200 habitaciones, el 14% entre 201 y 300 habitaciones y el 9% entre 301 y 400.
En cuanto a la modalidad, el 52 por ciento de los hoteles pertenecen a una cadena y el 48 por
ciento son hoteles independientes. En relación al tipo de producto que brindan los
establecimientos, el 42% ofrece un producto vacacional, el 22% un producto urbano y el 36% un
producto mixto (urbano y vacacional). Finalmente, en cuanto al número de empleados, el 27% son
hoteles pequeños (entre 10 y 49 empleados), el 60% son hoteles medianos (50 y 250 empleados) y
el 7% son grandes (más de 250 empleados).
JTA
Factor
27,2
Significar

Estrategia 4,39
1. Establece objetivos teniendo en cuenta las opiniones y necesidades de los
clientes, empleados y otros grupos de interés (sociedad, accionistas) 4.47 0,914
2. Informa a los empleados sobre las estrategias de calidad. 4.35 0.909
3. Revisa la efectividad de sus estrategias y planes Valor 4.33
106 propio por factor
0,933
2.532
% de varianza explicada por 84.402
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,749
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0.907

Personas 4.30
1. Fomenta la autonomía y la participación de los empleados 4.38 0,882
2. Fomenta y apoya la participación individual y en equipo en
actividades de mejora. 4.36 0,854
3. Desarrolla programas de formación y desarrollo para empleados. 4.32 0,884
4. Utiliza procesos formales para comprender los comentarios de los empleados y mejorar las políticas de personal.

4.17 0,745
5. Reconoce explícitamente a los empleados su participación y asunción de
responsabilidades. 4.28 0,921
Valor propio por factor 3.692
% de varianza explicada por 73.848
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,869
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,908

Asociación y recursos 4.12

1. Tiene una gran capacidad de cooperación externa. 4.08 0,859
2. Identi fi Es oportunidades para construir asociaciones con otras organizaciones. 3,98 0,880
3. Establece acuerdos de calidad con proveedores 4.17 0,809
4. Facilita el acceso a la información a todos aquellos que necesitan conocerla Valor 4.29 0,870
propio por factor 2.924
% de varianza explicada por 73.108
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,795
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,877

Procesos, productos y servicios 4.31

1. Explícitamente de fi nes métodos y procesos de trabajo 4.34 0,820
2. Implementa indicadores de proceso y metas de desempeño. 4.22 0,881
3. Identi fi es y prioriza oportunidades de mejora continua 4.28 0,852
4. Diseña, desarrolla, produce y ofrece productos y servicios basados en las necesidades
del cliente. 4,40 0,816
Valor propio por factor 2.839
Cuadro IV.
% de varianza explicada por 70,975
Elementos sobre
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,733
habilitadores de EFQM (fiabilidad
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
y validez) Cronbach ' s alfa 0,863

4.2 Liderazgo transformacional

En el caso del liderazgo transformacional, Cuadro III muestra que " Idealizado en fl uencia " es la
dimensión más importante del liderazgo (4.37). La segunda dimensión más valorada es
" Motivación inspiradora. " La dimensión menos importante es " Estimulación intelectual. "
 Modelo en fi ve-
Significar Factor
hoteles estrella
Clientes 4.51
1. Mayor satisfacción del cliente 4.61 0,898
2. Mayor calidad del servicio 4.54 0,911
3. Mayor fidelidad de los clientes 4.56 0,926
4. Aumento de las calificaciones de la Web 2.0 y las redes sociales. 4.50 0,897
5. Reducir las quejas de los clientes 4.37 0,786 107
Valor propio por factor 3.915
% de varianza explicada por 78.292
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,891
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,926

Personas 4.27
1. Aumento de personas ' s satisfacción 4.29 0,887
2. Mayor número de personas ' s satisfacción 4.34 0,936
3. Aumento de personas ' s productividad 4.34 0,904
4. Personas mejoradas ' s condiciones de trabajo 4.34 0,887
5. Reducción del absentismo 4.22 0,816
6. Reducción de personas ' s quejas 4.12 0,887
Valor propio por factor 4.718
% de varianza explicada por 78.627
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,894
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,944

Sociedad 4.32
1. Mayor protección del medio ambiente 4.26 0,895
2. Mejora del comportamiento ético de la organización. 4.29 0,910
3. Mayor nivel de prevención de riesgos para la salud y la 4.42 0,881
seguridad. Valor propio por factor 2.404
% de varianza explicada por 80.138
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,738
Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000
Cronbach ' s alfa 0,876

Negocio 4.35
1. Mayor cuota de mercado 4.36 0,883
2. Aumento de las ventas 4.38 0,895
3. Mayor profesionalidad fi estabilidad 4.42 0,932
4. Reducción de costos 4.26 0,812
Valor propio por factor 3.110
% de varianza explicada por 77.750
Cuadro V.
Kaiser - Meyer - Índice de Olkin 0,795 Elementos de EFQM

Barlett ' s signi fi prueba de cáncer de esfericidad 0.000 resultados (confiabilidad

Cronbach ' s alfa 0,902 y validez)

Sin embargo, hay muy pocas diferencias entre dimensiones (ver Cuadro III ), lo que indica
que el nivel de liderazgo de transformación es alto en los hoteles analizados.
Cuadro III también muestra los resultados (medias) de cada ítem. Estos resultados muestran
que los líderes permiten la integración y la movilización de sus seguidores (4.44) e inspiran la
lealtad de los empleados al establecimiento (4.43). Por el contrario, los dos aspectos del liderazgo
menos desarrollados en los hoteles y, por tanto, los comportamientos a mejorar son los
siguientes: " participar en los procesos de mejora continua, incluso cuando estos
JTA las actividades van más allá de sus responsabilidades " y " Existe una fuerte cultura comunicativa en
27,2 todas las áreas del hotel. "

4.3 Facilitadores de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

Los resultados muestran que la dimensión o facilitador más importante con una media de 4,39 es
" Estrategia "( Cuadro IV ) y el habilitador menos valorado es " Asociación y recursos "( 4.12). En cuanto
108 a las prácticas de gestión de la calidad desarrolladas por los hoteles, la más importante es
" establecer objetivos teniendo en cuenta las opiniones y necesidades de los clientes, empleados y otras partes
interesadas (por ejemplo, la sociedad) "( 4.47). Esto indica que los líderes comprenden las necesidades y
expectativas de las partes interesadas y el medio ambiente para fi ne estrategia Cuadro IV ). Por el contrario, las
prácticas de calidad menos implementadas son las siguientes: " los hoteles identifican las oportunidades para
establecer alianzas con otras organizaciones, "" los hoteles utilizan procesos formales para conocer las opiniones
de los empleados y mejorar las políticas de los empleados " y " hotel establece acuerdos de calidad con
proveedores. " Así, las áreas de mejora en los hoteles están relacionadas con la falta de alta cooperación externa y
con la necesidad de mejorar la comunicación con los empleados (ver
Cuadro IV ).

4.4 Resultados de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

Cuadro V muestra las medias con respecto a las dimensiones del resultado. El impacto más importante es en los
clientes (4.51) y el menos importante es en los empleados (4.27). Esto indica que la calidad tiene efectos de
alguna manera más claros en el aumento de la satisfacción del cliente, el aumento de la calidad del servicio, el
aumento de la lealtad del cliente, el aumento de las evaluaciones en la Web 2.0 y las redes sociales y la reducción
de las quejas de los clientes. Del mismo modo, los efectos son de alguna manera menores en los empleados:
mayor satisfacción de los empleados, mayor motivación de los empleados, mayor productividad de los
empleados, mejores condiciones de trabajo, reducción del absentismo y las quejas. Estos resultados también
muestran que las prácticas de gestión de la calidad también pueden tener efectos positivos en los resultados de
la sociedad (protección ambiental, ética organizacional y prevención de riesgos laborales) y en los resultados
comerciales como participación de mercado, ventas y costos.
Cuadro V también muestra que los impactos más importantes son " mayor satisfacción del
cliente "( media de 4,61) y " mayor lealtad del cliente "( 4.56). Por el contrario, el impacto menos
valorado es el relacionado con las variables de recursos humanos. Esto indica que las prácticas de
calidad tienen claros beneficios fi ts en la mejora de la satisfacción del cliente y, aunque también
existen mejoras en los empleados, son menores.

4.5 Signi fi no puedo di ff diferencias y asociación entre liderazgo y calidad

Esta sección complementa la anterior con un análisis de signi fi diferencias importantes de las variables
medidas entre grupos de hoteles y un análisis de regresión entre las dos variables. En relación a la
categoría, no hay signi fi Hay grandes diferencias con respecto a los habilitadores de EFQM (estrategia,
personas, alianzas y procesos) y con respecto a clientes, empleados y resultados sociales y resultados
comerciales entre fi hoteles de cinco estrellas y fi grandes hoteles de lujo de cinco estrellas. Como Cuadro
VI muestra, se pueden observar diferencias menores entre dos dimensiones del liderazgo
transformacional ( p < 0.10).
Esto indica que existen similitudes entre la cultura comunicativa, el compromiso y el
comportamiento del líder, así como la coherencia entre sus palabras y sus actos. Además, los
líderes en ambos tipos de establecimientos se comportan de tal manera que permiten la
integración y la movilización de los miembros de sus equipos. Además, se puede decir que tanto
fi ve-star y fi Cinco líderes hoteleros de grandes estrellas de lujo tienen en cuenta los sentimientos de sus
seguidores, expresan su gratitud cuando los empleados hacen un buen trabajo y les muestran los bene fi ts de
lograr las metas organizacionales. Con respecto a " Estimulación intelectual, " en ambos tipos de
 Categoría Modalidad
Cinco- Cadena-

Cinco estrellas estrellas grandes hoteles de lujo Independiente asociado

( N = 62) ( N = 40) ( N = 49) ( N = 53)
Construye Significar Significar Señal. Significar Significar Señal.

Idealizado en fl uencia 4.274 4.533 0,095 4.2109 4.528 0,036

Motivación inspiradora 4.268 4.400 0.087 4.2041 4.4277 0.101
Consideración individualizada 4.220 4.441 0.349 4.1361 4.4654 0.023
Estimulación intelectual 4.193 4.383 0.328 4.1361 4.3899 0,025

Estrategia 4.344 4.450 0.546 4.2177 4.5409 0,111

Personas 4.203 4.460 0,116 4.1796 4.4189 0,169
Asociación y recursos 4.076 4.212 0.377 4.0408 4.2123 0,293
Procesos, productos y
servicios 4.250 4.406 0.345 4.1071 4.5000 0,014

Clientes 4.443 4.537 0.542 4.4245 4.6038 0,227

Personas 4.212 4.365 0.401 4.1905 4.3553 0.348
Sociedad 4.247 4.450 0,219 4.2449 4.4025 0.328
Negocio 4.330 4.400 0,655 4.2704 4.4387 0,266

y diferencias
hoteles estrella

con respecto a la categoría

Análisis descriptivo
109

y modalidad
Modelo en fi ve-

Cuadro VI.
JTA hoteles, existen muchas similitudes entre los líderes cuando trabajan en grupo, participan en los

27,2 procesos de mejora continua y comprenden las necesidades de los empleados.

Cinco estrellas y fi Los grandes hoteles de lujo de cinco estrellas tienen un nivel similar de
implementación de las dimensiones estratégicas. En términos generales, ambos tipos de hoteles
establecen objetivos y recolectan datos internos y externos, y comunican y revisan su estrategia con un
nivel de desarrollo similar. Ambas cosas fi ve-star y fi Los grandes hoteles de lujo de cinco estrellas
110 desarrollan programas de formación para los empleados y fomentan su autonomía y su participación
individual en las actividades de mejora. Con respecto a " Asociación y recursos, " Ambos tipos de hoteles
cooperan con organizaciones externas e identifican las oportunidades para establecer alianzas con otras
organizaciones. Además, establecen acuerdos con proveedores y facilitan el acceso a la información a
todos aquellos que tienen que conocerla. Ambos tipos de hoteles tienen un nivel similar de
implementación de indicadores de proceso, por lo que, en general, ambos tipos de hoteles diseñan,
desarrollan, producen y ofrecen productos y servicios en función de las necesidades del cliente con un
nivel de desarrollo similar. Finalmente, los efectos de los facilitadores en los resultados de clientes,
empleados, sociedad y negocios también son similares en ambos tipos de hoteles.

Respecto a la modalidad (ver Cuadro VI ), signi fi No existen diferencias en relación

con las dimensiones. " Idealizado en fl uencia "" Consideración individualizada " y
" Estimulación intelectual " entre hoteles independientes y cadenas fi hoteles ligados. Del
mismo modo, también hay diferencias en la dimensión " Procesos, productos y servicios "( p < 0,05).
En consecuencia, chain-af fi Los hoteles asociados desarrollan estas dimensiones en mayor
medida.
Cuadro VII muestra las diferencias por tipo de producto y por número de empleados, y
Cuadro VIII muestra las diferencias en cuanto al número de habitaciones.
En cuanto al tipo de producto que ofrece el hotel (urbano, vacacional o mixto), existe alguna
diferencia en la estrategia de dimensión ( p < 0.10). Parece que los hoteles vacacionales prestan
menos atención a la fi nición y control de objetivos. En cuanto al número de empleados, los
resultados indican que el número de empleados no es un factor importante para desarrollar tanto
el liderazgo como las prácticas de calidad en mayor o menor medida. No obstante, en los casos en
que existan grupos reducidos, también se aplica la prueba no paramétrica (H de Kruskal - Wallis).
En estos casos, los resultados muestran que pueden existir algunas diferencias en las
dimensiones personas y procesos ( p < 0.10), lo que indica que el tamaño podría ser un factor que
podría tener algo en fl uencia en la gestión de personas y procesos. Del mismo modo, los hoteles
con más habitaciones tienen un nivel más alto de dimensión.
" Motivación inspiradora " y desarrollar las dimensiones " Gestión de personas " y
" Producto, proceso y servicios " en mayor medida.
En cuanto a la asociación entre liderazgo y calidad, el análisis de regresión muestra que el
liderazgo transformacional facilita el desarrollo de la calidad. Un signi fi existe una relación de
canto p < 0.05) entre:
idealizado en fl uencia, motivación inspiradora y estimulación intelectual con
estrategia y gestión de personas;
estimulación intelectual y alianzas; y
las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional y la gestión de procesos.

Estos resultados apoyan parcialmente H1, porque cierto signi fi No existen diferencias entre los grupos de
hoteles. Similar, H2 está parcialmente respaldado porque existe una relación entre las dos variables,
aunque no todas las dimensiones del liderazgo transformacional impactan en todos los habilitadores de
EFQM.
5. Conclusiones Modelo en fi ve-
La presente investigación muestra datos que arrojan luz hacia un mejor conocimiento del liderazgo
hoteles estrella
transformacional y la gestión de la calidad en fi hoteles de cinco estrellas. Estos hoteles integran la
dimensión " Idealizado en fl uencia " de liderazgo transformacional en sus actividades, que se refiere a las
acciones carismáticas de líderes que se enfocan en valores, creencias y sentido de misión ( Sotavento et
al., 2011 ). Los líderes son admirados por sus seguidores, ya que son un modelo a seguir por sus valores y
comportamiento ético. Los resultados muestran que los líderes involucran a sus empleados en su visión
de futuro, expresan sus valores y creencias a los empleados e inspiran en ellos lealtad a la empresa.
111

Además, se puede destacar que el liderazgo transformacional impacta en la gestión de la

calidad (habilitadores EFQM). Es decir, a través de idealizado en fl uencia, motivación inspiradora y
estimulación intelectual, liderazgo transformacional en fl uencias de estrategia, gestión de
personas y gestión de procesos. A través de la visión y los valores, la comunicación y la motivación
de los empleados y la promoción de la creatividad y la mejora continua, los líderes pueden
desarrollar procesos de planificación, mejorar las relaciones con los empleados e impulsar el
análisis y la mejora de los procesos de trabajo. Estas características relacionadas con la
comunicación, las relaciones con las personas, la creatividad y la resolución de problemas, que
son importantes para la mejora de los habilitadores de EFQM, son críticas para los líderes de los
hoteles, como se ha encontrado en investigaciones previas sobre las competencias clave de los
líderes en la industria hotelera ( Kay y Moncarz, 2007 ; Jeou-Shyan
et al., 2011 ; Bharwani y Talib, 2017 ). Del mismo modo, la estimulación intelectual en fl influye
en las alianzas y la consideración individual en la mejora de procesos; por ejemplo, teniendo
en cuenta a los empleados ' necesidades es importante para que se sientan involucrados en
la mejora del proceso. Estos resultados apoyan a autores anteriores ' trabajos que muestran
la importancia de estas competencias en el liderazgo transformacional para mejorar en
hoteles ( Jovicic et al., 2018 ) y otros trabajos aplicados a otros contextos distintos a los
hoteles que han encontrado una relación entre liderazgo transformacional y calidad ( Teoman
y Ulengin, 2018 ). Además, estos resultados amplían trabajos previos que muestran la
relación entre liderazgo y facilitadores de EFQM en la industria turística ( Álvarez-García et
al., 2016 ), ampliando estos resultados al caso del liderazgo transformacional.

En cuanto a las prácticas de calidad, en términos generales, los líderes de ambos tipos de hoteles toman en
cuenta los sentimientos de sus empleados, expresan su gratitud cuando estos empleados hacen un buen trabajo
y les muestran los bene fi ts de lograr las metas organizacionales.
No obstante, se pueden sugerir algunas diferencias en el desarrollo del liderazgo transformacional y
la calidad. En cuanto a la modalidad del establecimiento, chain-af fi Los hoteles asociados tienen un nivel
más alto de liderazgo transformacional que los hoteles independientes y tienen una gestión de personas
y procesos más avanzada. En relación al tipo de producto turístico que ofrecen los hoteles, se puede decir
que existen pequeñas diferencias de estrategia en los hoteles vacacionales, en este caso con el menor
nivel de implementación. Los hoteles enfocados en un producto vacacional prestan menor atención a la
estrategia de dimensión. Finalmente, el número de empleados no es un factor importante en la
implementación de la gestión de la calidad, aunque parece que los grandes hoteles dan más importancia
a la gestión de personas y la gestión de procesos. Con base en estos resultados, se pueden sugerir las
siguientes áreas de mejora para hoteles:
Los hoteles que deseen mejorar su nivel de gestión de la calidad deben fi ne visión y valores
y trabajar en esta idea hasta que se convierta en una realidad. En este sentido, es
importante que los líderes también se esfuercen por comunicar, motivar y aplicar prácticas
de mejora continua. En este caso, uno de los ítems menos valorados en liderazgo es el ítem
relacionado con la participación en la mejora continua. Tomando
 JTA

112
27,2

Cuadro VII.

de los empleados
y diferencias
con respecto al tipo de
Análisis descriptivo

producto y numero
Tipo de producto Cantidad de Empleados

Mezclado Urbano Vacacional Pequeño Medio Grande

Construye ( N = 37) ( N = 22) ( N = 43) Señal. ( N = 31) ( N = 64) ( N = 7) Señal.

Idealizado en fl uencia 4.3333 4.5909 4.3023 0.327 4.4048 4.3632 4.3810 0,972
Motivación inspiradora 4.4054 4.4545 4.1783 0,199 4.3393 4.3993 4.5357 0,749
Consideración individualizada 4.3333 4.5455 4.1628 0,135 4.2857 4.3769 4.2500 0,802
Estimulación intelectual 4.3153 4.3636 4.1783 0,618 4.2411 4.3209 4.3571 0,876

Estrategia 4.5225 4.6061 4.1550 0,063 4.3786 4.3761 4.6571 0,698

Personas 4.4595 4.4455 4.0977 0,127 4.3071 4.2985 4.3429 0,992
Asociación y recursos 4.1622 4.2273 4.0523 0,690 4.0625 4.1269 4.4286 0.575
Procesos, productos y servicios 4.3378 4.5909 4.1453 0.108 4.2232 4.3134 4.6429 0,477

Clientes 4.6054 4.5909 4.4047 0,429 4.4143 4.5582 4.5429 0,694

Personas 4.2928 4.4091 4.1938 0,646 4.2024 4.3532 3.8333 0,293
Sociedad 4.3514 4.3939 4.2713 0,827 4.2619 4.3632 4.2381 0,822
Negocio 4.3446 4.4205 4.3372 0,910 4.2321 4.3806 4.6429 0,409
 De 1 a 100 De 101 a 200 De la 201 a la 300 De la 301 a la 400 Más de 400
Construye ( N = 53) ( N = 25) ( N = 13) ( N = 8) ( N = 3) Señal.

Idealizado en fl uencia 4.0130 4.4667 4.7436 4.5000 4.7778 0,125

Motivación inspiradora 4.2075 4.2267 4.8205 4.3333 4.8889 0,017
Consideración individualizada 4.1950 4.3467 4.6154 4.2917 4.6667 0,281
Estimulación intelectual 4.2933 4.1132 4.7692 4.2917 4.5556 0,158

Estrategia 4.2138 4.4400 4.8462 4.5000 4.6667 0.109

Personas 4.2880 4.1283 4.8308 4.4000 5.0000 0.062
Asociación y recursos 3.9670 4.3500 4.2885 4.2500 4.1667 0.338
Procesos, productos y servicios 4.0613 4.4600 4.7692 4.6875 4.5000 0,015

Clientes 4.4025 4.3533 4.7436 4.7708 5.0000 0,287

Personas 4.2604 4.0720 4.5231 4.3750 4.8000 0,425
Sociedad 4.3145 4.2267 4.4615 4.4167 4.5556 0.900
Negocio 4.2453 4.3300 4.6154 4.5938 4.8333 0.332

y diferencias
hoteles estrella

con respecto al número de

Análisis descriptivo
113
Modelo en fi ve-

Cuadro VIII.

habitaciones
JTA Teniendo en cuenta estas debilidades y el hecho de que las características relacionadas con
27,2 la estimulación intelectual son importantes para la mejora de la calidad, un mayor
compromiso con las actividades de mejora continua con la participación de los empleados
hará que estos mejoren las prácticas de calidad adoptadas en el hotel. Además, la
dimensión " Estimulación intelectual " es uno de los menos importantes; por lo tanto, los
líderes deben obtener a sus partes interesadas ' opiniones para identificar estrategias y
114 procesos en la búsqueda de la mejora continua.
Los gerentes de los hoteles deben actuar como modelos a seguir tanto por sus valores y
principios como por su desempeño. Tienen que inspirar con fi la lealtad y la lealtad en las demás
personas, porque uno de los elementos menos valorados está relacionado con la cultura
comunicativa en todos los ámbitos del establecimiento.
Los gerentes de hoteles deben ser conscientes de la importancia de la comunicación, la relación
con los empleados, la creatividad, el pensamiento crítico y el pensamiento estratégico porque
también son competencias clave para un comportamiento exitoso de los gerentes de hotel ( Kay y
Moncarz, 2007 ; Jeou-Shyan et al., 2011 ; Bharwani y Talib, 2017 ).

En cuanto a los habilitadores de EFQM, se pueden realizar las siguientes sugerencias para mejorar la gestión de la calidad
en los hoteles:

Los líderes deben fortalecer la relación con las partes interesadas y los socios. Se recomienda que
los gerentes extiendan su liderazgo a toda la cadena de valor, es decir, tanto a los empleados
como a los colaboradores externos, como los proveedores, como una forma de mejorar sus
procesos de trabajo.

En cuanto a los resultados de EFQM, las sugerencias son las siguientes:

Las cuestiones que han obtenido un menor valor están relacionadas con los resultados de los
empleados. Teniendo en cuenta la asociación entre liderazgo y gestión de personas, los gerentes deben
interactuar más con los empleados participando en actividades de mejora y reconociendo de manera
transparente los esfuerzos del personal y las mejoras de los empleados.

6. Limitaciones e investigación futura

Este trabajo presenta interesantes resultados sobre liderazgo transformacional y gestión de
la calidad en hoteles. Sin embargo, tiene algunas limitaciones. El trabajo ha recogido la
información en un momento. Por tanto, sería interesante en el futuro realizar un estudio
longitudinal para conocer el nivel de liderazgo transformacional y de calidad, y los efectos
de este liderazgo en la gestión de la calidad.
Además, este estudio ha utilizado datos de 102 hoteles y ha recopilado la información de
una persona por hotel. Sería interesante en el futuro ampliar la muestra a varios
encuestados, por ejemplo, gerentes y empleados, y a hoteles de otras categorías, o incluso
a otros subsectores del turismo u otros servicios.

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Autor correspondiente
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