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52271-Preocupacion Calidad
52271-Preocupacion Calidad
Índice de Contenidos
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción. 3
Referencias bibliográficas.
101
Íntroducción
INTRODUCCIÓN.
Íntroducción
intereses de los ciudadanos. La preparación para este cambio de orientación
está suponiendo la puesta en marcha de múltiples iniciativas, de reforma y
modernización, presentes en todas las Administraciones Públicas, tendentes a
la mejora del funcionamiento de los servicios públicos, conscientes de que la
propia razón de ser de la Administración se encuentra en la gestión cada vez
más eficaz y eficiente de los recursos, y en la prestación de servicios de
calidad.
Íntroducción
Por otra parte, dentro de las actuaciones del citado Plan Estratégico de
Modernización de la Administración Regional (PEMAR), consecuencia del
seguimiento de los planteamientos del Libro Blanco para la Mejora de los
Servicios Públicos (“Una nueva Administración al servicio de los ciudadanos”),
la Escuela de Administración Pública realizó en 2002 un Estudio Piloto para un
Nuevo Modelo Formativo 2001-2003. En dicho estudio, una de las
competencias que los empleados de la Administración Regional debían
manifestar y/o, en su caso, desarrollar era la Preocupación por la Calidad y su
Orientación al Ciudadano-Cliente, como máximo exponente de esa
mentalización hacia los servicios públicos de calidad que el empleado público
debe ofrecer.
Íntroducción
Es una cualidad que debe ser asumida y desarrollada por los empleados de la
Administración Regional, a través de los diferentes comportamientos que en el
citado Estudio Piloto se establecieron como requisitos para desarrollar la
competencia hasta su máximo grado de excelencia, y que reflejamos en el
cuadro siguiente:
Íntroducción
Por todo ello, y según Almunia (1993), los principales objetivos de las
estrategias modernizadoras eran:
En su primera parte muestra una visión global del nuevo contexto en el que han
de operar las Administraciones Públicas y de los retos que le acompañan, cuyo
origen se sitúa tanto fuera como dentro del propio sistema administrativo. La
orientación hacia una mayor receptividad de la Administración frente a los
ciudadanos y a sus necesidades particulares; la revalorización de la
participación de éstos en la conducción de la res publica; las exigencias de
adaptabilidad a un entorno dinámico y complejo; el impacto de las tecnologías
de la información y de las comunicaciones; la implicación de los empleados
públicos como requisito imprescindible para hacer posible el avance; y la
necesidad de acomodación de las Administraciones al nuevo marco de
distribución territorial de competencias dan contenido a ese marco de
referencia para el desarrollo de una acción efectiva.
Por otra parte, el sistema social evoluciona hacia un mayor grado de madurez y
hacia una mayor complejidad. Las demandas de los ciudadanos, habituados a
operar cotidianamente en entornos sometidos a los mecanismos del mercado -
y, por ende, sensibles al discurso de la calidad y de la atención al cliente-, se
orientan en el sentido de equilibrar sus expectativas razonables con respecto al
sector público hasta igualarlas con las del sector privado, lo que sitúa,
necesariamente, a la Administración en el punto de mira de la mejora continua.
Para ello hay que tomar medidas como la utilización de bases de datos
para almacenar la información e informatizar los procedimientos y su
gestión, dar a conocer los servicios y compromisos de la administración a
través de las Cartas de Servicios, o potenciar el uso de Internet en las
relaciones Administración-Ciudadanos.
Para lograr esa implicación de las personas que una organización de calidad
requiere, es preciso confiar en el personal, conferirle un grado de autonomía
amplio en relación con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones
a los procesos de mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo
profesional y personal. La Administración tiene dificultades para adaptarse a
esta nueva concepción, que toma en consideración las exigencias de los
nuevos tiempos y la evolución de las expectativas de los individuos con
respecto a la actividad laboral, y prescinde de un potencial considerable de
transformación y de avance. Sin embargo, no hay razón alguna que justifique
mantener a las Administraciones al margen de este movimiento que hace de
las personas la clave del éxito de cualquier programa de cambio
organizacional.
Las ventajas obtenidas por las empresas e instituciones privadas, las mejoras
de los productos y de los servicios que ofrecen a sus clientes, como
consecuencia de los nuevos modelos de dirección de su personal,
proporcionan algunas lecciones que pueden ser aprovechadas, en su justa
medida y con las debidas adaptaciones, por las organizaciones públicas para
responder a los desafíos y atender las nuevas demandas de los ciudadanos y
de la sociedad.
Para lograr un cambio real en la naturaleza del servicio público hay que
modificar en profundidad la actual cultura administrativa, pues, tal como afirma
con tino la OCDE (1991), “La Administración – servicio, o la receptividad de la
Administración, es una consecuencia del funcionamiento de la Administración
y, en primer lugar, una disposición de ánimo”.
A. Puig (1992), afirma que una Administración Pública receptiva debe perseguir
las siguientes finalidades:
A. Propiedades de la demanda.
B. Estructura de la oferta.
Según Zeithaml (1993), podemos considerar que “la calidad del servicio,
desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la
amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus percepciones.”.
Todo este enfoque garantiza que sean los usuarios quienes determinen
la calidad de los servicios. Ello significa que para cada servicio será
determinante el punto de vista del usuario, de tal manera que en la
Administración Pública se deberá superar la tentación de valorar la calidad de
sus servicios a partir de la opinión de sus propios técnicos. Los parámetros que
utilizan los trabajadores al servicio de la Administración para valorar la calidad
de su trabajo (rapidez en la prestación, trato homogéneo a los ciudadanos,
aprovechamiento de los recursos, etc.) generalmente no son coincidentes con
los utilizados por los ciudadanos para valorar la calidad del mismo servicio
(disponibilidad de uso del servicio, adaptación a sus necesidades, rapidez de
respuesta, etc.). a pesar de que la Organización Pública puede disponer de
unas normas estrictas para controlar la calidad de esa situación, será el usuario
quien, en última instancia, juzgará y determinará la calidad del servicio.
La nueva idea que debe atravesar de pleno la gestión pública es que los
servicios prestados por un organismo público están pensados para “satisfacer
las necesidades de los ciudadanos”. La gestión pública ha de centrarse en
la producción de aquellos servicios demandados por los ciudadanos y
prestados de tal manera que provoquen la mayor satisfacción posible en éstos.
CALIDAD
POR EL
CIUDADANO
Es por ello, que una de las primeras tareas que deberán realizar la
Administración Pública será averiguar cuáles son las necesidades de los
ciudadanos que los servicios públicos deben atender.
La comunicación oral
Las necesidades personales.
Las experiencias que se han tenido con el uso del servicio.
La comunicación externa de los proveedores del servicio
Una vez que sabemos cuáles son las necesidades a satisfacer de los
ciudadanos, el siguiente paso consiste en diseñar los servicios públicos a fin
que la prestación de los mismos sea de calidad. Para diseñar correctamente la
producción de servicios se deberá partir de aquellas características, elementos
o factores que los usuarios de los servicios piensen que son necesarios y
suficientes para considerar que un servicio tiene calidad.
Para luchar contra esta “enfermedad” hay que crear una Cultura de
Servicio por encima de una Cultura Burócrata.
Bien, son precisamente estas personas a las que les gusta trabajar cerca del
cliente las que han de tener mucho cuidado con “Acumular Atención”. La
reincidencia y la recaída llevaría al personal de contacto al estrés profesional.
A lo largo de una intensa semana laboral, hay días en los que el destino ha
escogido ofrecerles una jornada llena de problemas. Es en estos días cuando
incluso el personal de contacto más profesional acaba con la paciencia. Su
sistema nervioso está a flor de piel y en cualquier momento puede estallar. El
cúmulo de circunstancias han hecho del personal de contacto una víctima fácil
para caer en el error de tratar al pobre cliente que acaba de aparecer como el
más terrible enemigo.
Cuando aparezca esta “enfermedad” por una u otra razón, hay que ser
consciente y tomarse un descanso si es necesario. Los mandos deben ser
conscientes del apoyo que deben prestar en estos casos y encontrar la ayuda
de otros compañeros es una buena solución.
Las personas que viven dentro de unos límites territoriales tienen unos
derechos ciudadanos (ser informados, recibir servicios satisfactorios, expresas
sus opiniones y tenerlas en cuenta, etc.) que se
derivan de su residencia en este territorio, por
ejercer en él sus derechos políticos y por pagar
sus impuestos. Derechos que se asocian a unos
deberes de responsabilidad hacia la Comunidad,
entre los cuáles el más característicos es la
participación en la vida democrática. Por ello, los ciudadanos, cuando se
relacionan con la Administración, asumen diversos roles bastantes diferentes a
los que pueden establecerse cuando una persona es cliente de un servicio
privado. En primer lugar, estas personas, ante todo, poseen unos derechos y
unos deberes sociales y políticos, lo que les confiere una capacidad política
reconocida para intervenir en la configuración del gobierno, a través del voto
democrático, y así influir en la propia gestión de los servicios públicos que
recibirá. Por otra parte, los ciudadanos, dada su condición de contribuyentes,
son de alguna manera co-propietarios de los entes que prestan los servicios
públicos. A partir del reconocimiento de los derechos de ciudadanía, los
ciudadanos pueden agruparse de acuerdo a la siguiente tipología:
Así, por ejemplo, nos podemos topar con una amplia tipología de
clientes difíciles, si bien ésta podría aumentarse con ligeros matices:
EL SABELOTODO
DESCRIPCIÓN:
Enseguida toman el hilo de la conversación
Demuestran conocer a fondo el servicio
Nos asfixian con datos
Excesiva seguridad en sí mismos
ACTUACIÓN:
Ir haciendo resúmenes de su disertación
Utilizarlos luego para nuestra presentación
Asentir a sus argumentos
Esperar a que se vendan ellos mismos
EL INDECISO
DESCRIPCIÓN:
Les cuesta tomar una decisión
Les falta la suficiente autonomía para decidir por sí mismos
ACTUACIÓN:
Presentarse rápidamente
Buscar la coincidencia de criterios
Ir centrando al cliente
Tomar la decisión por ellos, dándoles razones que les autojustifiquen
EL INDIFERENTE
DESCRIPCIÓN:
Nos escuchan por cortesía
Les preocupa otra cosa y no están interesados en nuestra conversación
ACTUACIÓN:
Aumentar la gama de estímulos (pruebas del producto o servicio)
Variar el tono de voz
Hacer preguntas de control
Gesticular
En definitiva, cualquier mecanismo que rompa la indiferencia
EL IMPACIENTE / APRESURADO
DESCRIPCIÓN:
Manifiestan tener mucha prisa
ACTUACIÓN:
Si tiene prisa
Atender con rapidez y diligencia
No mostrar nerviosismo
Si solo pretende buscar una solución a sus problemas
Dejar que tome las riendas de la situación
Dejar que acabe imponiendo su criterio o de lo contrario estará insatisfecho
EL IMPACIENTE / APRESURADO
DESCRIPCIÓN:
Discutidores y peleones por naturaleza
Polemizan sin importarles sobre qué (aprovechan cualquier oportunidad)
ACTUACIÓN:
Dejar que descarguen su energía
Evitar cualquier tipo de enfrentamiento
Construir la argumentación a partir de sus propias palabras
Usar la suavidad, el humor, halagos, pedir su opinión
EL CHARLATÁN
DESCRIPCIÓN:
Buscan cualquier pretexto para charlar con alguien
Intentan ganarse el afecto
Suelen hacer grandes parrafadas sobre cualquier tema
ACTUACIÓN:
Procurar interrumpir con preguntas que le obliguen a dar respuestas muy concretas
Redireccionarle hacia un punto muy concreto
EL TÍMIDO
DESCRIPCIÓN:
Suele solicitar los servicios del vendedor pretendiendo no molestar
Le suele faltar confianza
ACTUACIÓN:
Consideración especial, devolviéndole la confianza y el interés que ha demostrado cuando
solicitó su atención
EL EXPLOTADOR
DESCRIPCIÓN:
Considera a los demás como objetos para sus propios fines
Conscientes de su prepotencia y la explotan
Van buscando la Amenaza
ACTUACIÓN:
Lo principal, es identificarlos
Por otra parte, uno de los problemas más difíciles para un profesional es
verse obligado a solventar una objeción que se deriva de un prejuicio,
entendido como una “opinión contraria a algo, que no se fundamenta en
una base raciona”. A menudo, los prejuicios parecen carecer totalmente de
base.
Admítalas.
Ciertas objeciones no es posible refutarlas por la sencilla razón de que
son válidas, auténticas e irrefutables. Por tanto admítalas y siga
adelante. No pierda el tiempo tratando de convencer a u cliente de que
está equivocado... especialmente si no lo está. Por eso, si el cliente
pone de manifiesto alguna objeción válida, lo mejor que se puede hacer
es admitirla, poniendo de relieve a continuación que tal objeción queda
más que compensada por otras ventajas que el servicio ofrece.
Una ventaja adicional de este sistema es que el cliente posiblemente
quede sorprendido por su sinceridad y franqueza.
Niegue la objeción.
Refutar la objeción negándola, raras veces es aconsejable, pero puede
justificarse en determinados casos muy concretos:
- Si la objeción es evidentemente falsa.
- Si está razonablemente seguro de que el cliente no está
firmemente convencido de su propia objeción.
Además de esta situaciones, hay que desmentir siempre al cliente si
éste pone en tela de juicio la honradez e integridad del profesional, de la
organización o de alguno de sus responsables. En tal caso no queda
más remedio que negarlo con firmeza, ya que aquí no caben
argumentos verbales de ninguna clase. Generalmente, además, puede
desmentirse a un cliente sin recurrir a la violencia y sin perder dignidad
ni la cortesía.
problemas para poder darle una explicación y solución a los mismo de forma
ágil y satisfactoria.
Por tanto debemos acometer nuestras actividades como un reto que nos
moviliza y que estamos seguros de que vamos a realizar excelentemente; todo
lo que quede fuera de este planteamiento nos lleva a la apatía, al desinterés, al
“estrés”, al fracaso y a la insatisfacción de nuestro trabajo. Debemos recordar
asismismo que las personas con necesidad de logro están interesadas en
conocer cuál es su nivel de desempeño, y por tanto lo solicitan a compañeros y
jefes, y en fijar su actuación en torno a medidas e indicadores tales como
objetivos o normas de calidad. También muestran una gran avidez hacia las
nuevas ideas e información, solicitando regularmente la opinión de los demás.
Referencias Bibliográficas
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
■ AA.VV. (2001). Cuarto encuentro sobre Calidad de los Servicios. 6 de marzo. Segovia: Junta de Castilla
y León.
■ González-Haba, V.M. (1991). Más allá de la eficacia administrativa. El País [Madrid] 29 de abril.
■ Leppard, J. y Molyneux L. (2000) : Como mejorar su Servicio al cliente. Barcelona: Gestión 2000
■ Ministerio de Administraciones Públicas. (1997). La ética en el servicio. Madrid: Imprenta Nacional del
Boletín Oficial del Estado.
■ Ministerio de Administraciones Públicas. (2000). Libro Blanco para la Mejora de los Servicios Públicos:
Una nueva Administración al Servicio de los Ciudadanos.
■ Puig, A. (1992). Por una Administración Pública bien educada. Barcelona Metrópolis nº 21. pp. 116.
■ Senlle, A. (1996). Calidad total en los servicios y en la Administración Pública. Barcelona: Gestión
2000.
■ Zeithaml, V.; Parasuraman, A.; y Berry L. (1993). Calidad Total en la gestión de servicios. Madrid: Díaz de
Santos.
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