UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO

(Un Ministerio de las Asambleas de Dios)

DOSSIER
ASIGNATURA: Administracion II

CARRERA: Ingenieria en Sistema

AÑO: II III Y IV

TURNO: SABATINO Y DOMINICAL

MODALIDAD: PRESENCIAL POR ENCUENTROS

FRECUENCIA

QUINCENAL: 6 HORAS

CODIGO:

BIMENSUAL 2019
TOTAL: 24 HORAS PRESENCIALES Y 36 HORAS TRABAJO INDEPENDIENTE.

AUTOR: LIC. MAYDA LISSETH CASTRO ZURA.

AUTORIZADO POR SUDIRECCIÓN ACADEMICA UML SEDE NUEVA GUINEA.

UNIDAD III: NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL.
3.1. Introducción.
3.2. Entorno cultural.
3.3. Equipos
3.4. Funciones.
3.5. Delegación de Auditoria.
3.6. Reclutamiento y selección del personal.
3.7. Pago e incentivo
3.8. Capacitación y desarrollo personal.
3.9. Aprovechamiento Máximo del personal.

Nuevo paradigma organizacional.

 
La imperiosa necesidad de generar cambios en el mundo ha ocasionado que todo
el entorno organizacional se una a esos cambios, haciéndose cada vez más
complejo, aunado a esto los sujetos en las organizaciones ha pasado de ser
sujetos disciplinarios bajo la ética de la obediencia a sujetos cognoscentes, con
mayores niveles de exigencias, evidenciándose mayor necesidad de aprendizaje y
de creatividad, además de una gran utilización de la tecnología.

Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de

hacer las cosas. Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer
inmediatamente más eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el
modelo que está remplazando. Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a
las empresas, que ofrezca un método humanista e integrador, donde el
pensamiento administrativo y sus valores éticos adquieran cada vez más
importancia en todas las empresas.

Los nuevos paradigmas que la empresa podría tener en cuenta para adoptar,
serían:

1. Plataformas de servicios: Para dar atención integral en un mismo punto.

2. Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o
usuarios, no para los Jefes, por lo tanto, el Jefe debe ser un Coordinador
(constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al
cliente o usuario.
3. Alta tecnología: La tecnología es para producir información en línea para
resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir
papeles.
4. Empoderamiento - Empowerment: El personal debe estar facultado para
servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida
respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si el
cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta:
 “Cuando esté listo”, o “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí
pasarán a hacerle la conexión”. Estas respuestas deben ser cambiadas.
5. Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer
sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del
personal.
6. Flexibilidad: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”, no
esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
también debe provenir de una flexibilidad mental.
7. Estrategias de servicio: Las empresas deben tener clara su estrategia de
servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda
fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial.
8. Polifuncionalidad y rotación: El personal debe desempeñar un conjunto
de funciones poli-funcionales y no estar repitiendo una misma función
culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.

En esta tabla se muestra algunos paradigmas de un modelo antiguo y nuevo.

Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.
Poca Tecnología Mucha Tecnología
Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.
Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.
Un director – dictador. Un líder – director.
Administración centralizada. Administración. Descentralizada.
Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad del La calidad es responsabilidad de
área todos.
¿COMO IDENTIFICAR LOS PRINCIPIOS DE LOS PARADIGMAS?

Para poder reconocer los principios, se deben realizar las siguientes preguntas:

1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas?

En las organizaciones y en la vida cotidiana, el tiempo funge un papel muy
importante, puesto que cada una de nuestras actividades tiene asignado un
tiempo finito. Esta pregunta hace referencia al tiempo. Conocer el momento en
que van a presentarse las nuevas reglas trae consigo gran beneficio puesto que
podríamos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud, siendo esto un excelente
punto de partida. Porque si de la noche a la mañana se coloca los nuevos
paradigmas, podría ocurrir un gran problema, ya que los trabajadores no han sido
informados, y estarán desorientados y preocupados para adaptarse.
 2. ¿Qué clase de persona es un modificador de paradigmas?
Conocer el agente modificador de paradigmas puede ser bastante positivo para
una organización, tanto como saber en qué momento van a presentarse, esto
debido a que, si sabemos utilizar a estos agentes, podemos sacar ventajas del
mismo. Saber qué es lo que está haciendo cambiar de paradigmas a la empresa,
es una ventaja porque se sabrá exactamente a qué punto se dirige a mejorar.

3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de

paradigmas y por qué los siguen?
Los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas aportan esfuerzos
necesarios para materializar y llevar las nuevas reglas a la realidad. Impulsan el
cambia paradigmático, sin ellos, los cambios tardarían mucho más. No todos
pueden ser modificadores de paradigmas, en cambio podemos ser pioneros de los
paradigmas, agilizando el proceso de adaptación a los cambios. Esto quiere decir,
no todos se adaptan al mismo tiempo, cada uno tiene que ir reconociendo los
nuevos paradigmas que se están implementando y así poco a poco llegar al
objetivo que es hacerlos funcionar correctamente.

4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo

sobrellevan?
Se debe ser preciso al responder esta pregunta, puesto que explica la gran
diferencia que existe entre la estructura antigua y la que se está próxima a
adaptar. Esta pregunta evitaría la resistencia al cambio de los paradigmas.
Además, ayudará a entender más porqué se está realizando los cambios y
analizar lo que podría ocasionar.

ELEMENTOS BASICOS PARA LOS NUEVOS PARADIGMAS Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Teniendo en cuenta la información anteriormente explicada, no se debe olvidar los

elementos básicos para realizar los nuevos paradigmas, y así hacer que el cambio
organizacional no sea tan tedioso.
Preguntas para cambiar:

 ¿Cómo está hoy la empresa?

 ¿Cómo debe o queremos que esté?
 ¿Tenemos posibilidades de lograrlo?
 ¿Qué debemos realizar y emprender?
 ¿Cuándo debemos de empezar?
 ¿Cuáles son las reacciones en común para enfrentar el cambio?
 ¿Cómo puede el grupo minimizar sus resistencias al cambio?

Objetivos del cambio:

Satisfacer a los clientes.

Ser más dinámicos que la competencia.
Adaptarse a los cambios tecnológicos.
Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de
sólida cultura de calidad.

Cuando se deben hacer cambios:

 La empresa no funciona como estaba Planeado

 Las decisiones importantes no se toman en el momento debido.
 No participan en las decisiones todos los que debieran intervenir
 Hay conflictos entre las áreas.
 La estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos.
 No se cumple con los programas en forma y a tiempo.

3.1. Introducción.

La imperiosa necesidad de generar cambios en el mundo ha ocasionado que todo

el entorno organizacional se una a esos cambios, haciéndose cada vez más
complejo, aunado a esto los sujetos en las organizaciones ha pasado de ser
sujetos disciplinarios bajo la ética de la obediencia a sujetos cognoscentes, con
mayores niveles de exigencias, evidenciándose mayor necesidad de aprendizaje,
creatividad, además de una gran utilización de la tecnología.

Continuando en el mismo orden de ideas, en la actualidad, Internet está dejando

de ser un sitio donde se consulta información o se intercambian mensajes, para
pasar a ser un espacio abierto en el que todos podemos ser partícipes. Esto es lo
que ha venido a denominarse Web 2.0 o Web Social. Vinculado a la filosofía de la
Web 2.0 surgen las llamadas herramientas 2.0, soluciones tecnológicas que van a
permitir pasar de ser un simple receptor de información a ser partícipe de esa
información, bien sea creándola, compartiéndola o mejorándola a través de redes
de colaboración.
En tal sentido, uno de los factores que han intervenido en estos cambios es la
globalización, esta permitió al hombre ampliar su visión con la finalidad de adquirir
aprendizaje, de obtener libertad en sus expresiones y en su manera de percibir el
mundo, así como también, la opción de aumentar su competitividad, innovación,
creatividad, y sobre todo eliminar las fronteras en sí, ser más productivo.

Transformando a la sociedad de una sociedad mecanicista a una sociedad del

conocimiento, donde el conocimiento constituye la base fundamental para la
sobrevivencia de las organizaciones, la competitividad, la satisfacción al cliente
interno y externo y por supuesto ser organizaciones más rentables y exitosas.

Es así que, con la globalización se evidencia más abiertamente la complejidad del

mundo y sus sociedades, y el hombre se ha visto en la necesidad de ampliar su
mente para poder mejorar como individuo, sociedad y organización creando
nuevas alternativas que lo ayuden a afrontar estos cambios tan vertiginoso,
naciendo nuevos paradigmas como por ejemplo las organizaciones como
organismo vivo, el trabajo colaborativo y las organizaciones inteligente que desde
la percepción de la autora estos paradigmas están estrechamente relacionados
puesto que en cada uno de ellos la organización es percibida como un sistema
complejo y a su vez con la utilización de requerimientos tecnológicos que permitan
el aprendizaje dentro de la misma y en su exterior para poder alcanzar el logro de
los objetivos, por ende, el éxito.

3.2. Entorno cultural.

Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno en el cual

el cambio es constante, cambios favorables y desfavorables a la empresa y que
no pueden ser modificados, sólo podrá actuar o adaptarse, en función de lograr
competencia. Por lo que se puede decir que el cambio organizacional es
aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.

Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor

desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Es la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios organizacionales se originan por la interacción de fuerzas, estas se

clasifican en:

Internas: Las cuales provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural.
 Externas: Estas provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como económico.

Las organizaciones innovadoras y sus trabajadores se adaptan rápidamente al

cambio porque siempre están pensando en él e incluso en ocasiones son mucho
más que un agente de cambio, más que promoverlo dentro de la organización
ellas piensan en la solución de un problema mediante el cambio y este
pensamiento es totalmente progresivo y favorable a la organización.

EFECTO PARADIGMA

Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de

actuación por rangos al personal, transformándolos en cumplidores de normas y
órdenes, más no en un creativo en la gestión que no puede contribuir al
mejoramiento continuo, al estar limitado su accionar por un conjunto de normas y
paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto paradigma”, ocurre lo
siguiente:

 La información y la inteligencia son importantes, pero no garantizan la

capacidad de pensar, porque, aunque se piense, será la aplicación de la
norma la que se imponga, incluso sobre el propio criterio del colaborador,
por lo que está establecido. El paradigma es el que rige, aún sobre el
bienestar o satisfacción del cliente o usuario.

 Ese paradigma normativo convierte a la inteligencia en un transitar por los

mismos caminos establecidos, al extremo de que; por ejemplo, en los
sistemas remunerativos se paga la experiencia como sinónimo de
antigüedad, sin calificar lo que la persona ha hecho con esa antigüedad, ya
que, en efecto, si la persona aprendió algo el primer año y lo repitió año tras
año, realmente esa persona tiene un año de experiencia, aunque tenga 20
de estar en la empresa.

 En la época actual, el pensamiento estándar a que es sometido el

funcionario público por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque al
 ser el cambio la única constante, necesariamente nuevos paradigmas
deberían permitirle “pensar fuera de la caja” (pensamiento discontinuo) para
tener esa capacidad adaptativa a un entorno cambiante.

 Se debe educar a los trabajadores para que mejoren la percepción de los

nuevos paradigmas, a fin de aprovechar su talento humano en las
organizaciones. No es enseñando o fortaleciendo la lógica que podremos
mejorar el capital intelectual de la organización, sino fortaleciendo el pensar
para que mejoren las percepciones o juicios, ya que la lógica no es
suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es decir, si no
mejoramos la forma en que vemos los paradigmas.

3.3. Equipos.

Las tareas del dirigente.

Como lo señalan con insistencia Recuero et Ramanantsoa (1985), las tareas del
dirigente han sido objeto de un gran esfuerzo de reflexión en la literatura
norteamericana moderna.

La primera de estas tareas es la de construir una estrategia, es decir,

decidir en qué se va a convertir la empresa y de qué manera. Si durante los
años 70 se progrese mucho en la utilización de instrumentos cuantitativos
de ayuda para la decisión, en la actualidad se presta mucha atención al
aspecto simbólico de la estrategia, y se reconoce que ésta no puede
disociarse de aquellos para quienes será significativa y que la harán
funcionar.
La segunda tarea del dirigente es la de diseñar una estructura que sea
adecuada a la estrategia determinada.
La tercera tarea es la de construir sistemas de gestión que permitan
enfrentar los problemas de gestión con rutinas eficaces para reducir la
incertidumbre de la acción colectiva.
La cuarta es la de constituir ungrupo humano capaz de poner
a funcionar la estrategia. Estas cuatro tareas son bien conocidas desde
hace tiempo.

En los últimos años la atención se concentrado en dos tareas suplementarias

especialmente con el enfoque de "cultura corporativa", al retomar estudios
pioneros mucho más antiguos, como el de Bamard (1938) Y el de Selznik (1957):
el trabajo sobre el estilo y sobre los valores. El dirigente comparte sus valores con
todos y propone un estilo ejemplar para la organización.

EL PAPELDEL FUNDADOR.
La cultura organizacional nace de las necesidades del individuo, de los
mecanismos de grupo y de la influencia del liderazgo del fundador de la
organización. Para dar una orientación a la cultura y para resolver los inevitables
conflictos que acompañan el nacimiento y la definición de los valores y de las
normas culturales se requiere un fundador relativamente fuerte.

La mayoría de organizaciones que tienen una cultura propia bien definida han
llegado a este estadio gracias a la in fluencia de un fundador fuerte. Según Jaeger
(1987), es el fundador o el grupo fundador el que ha tenido una visión de la
organización y ha atraídogente que la ha compartido. La incertidumbre que se
presenta en los primeros pasos de la nueva empresa obliga al grupo fundador a
estar muy unido para orientar a los demás y tomar las decisiones difíciles. Si la
empresa triunfa, el camino recorrido y los valores que han orientado las decisiones
hacen parte del "folklore" de la organización y la siguen guiando.
.
Para Schein (1985) el papel fundamental del fundador de la empresa en la
creación de la cultura, se expresa en las soluciones propuestas por el fundador
para resolver los problemas que se plantean a la empresa, las cuales se
convierten en modelos o marcos de razonamiento para los demás miembros. Los
valores implícitos en este saber-hacer se asimilan progresivamente y de este
proceso de aprendizaje emerge la cultura de la empresa naciente. Cuando la
empresa crece, el papel de los dirigentes no es tanto el de crear la cultura como el
de mantenerla transmitiéndola a quienes van llegando.

EL PAPEL PREPONDERANTE DEL LIDER

Schein (1985) identifica al líder con cinco mecanismos primarios. Estos

mecanismos que sirven para implantar y mantener la cultura organizacional son
los siguientes, (Jaeger, 1987):

Aquello a lo que los dirigentes prestan atención, lo que miden y controlan, lo que
ponen en evidencia y que consideran como importante, son una guía para el
pensamiento de los demás.

Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes difíciles y ante las crisis
señalan cómo comportarse en una situación semejante.

El ejemplo de los dirigentes. Estos son modelos de comportamiento a seguir

porque enseñan y refuerzan deliberadamente los valores y comportamientos
deseados. Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de
recompensas y del estatus también deben reforzar los comportamientos
deseados.

Los criterios establecidos por los dirigentes para contratación, selección,

promoción, despido y "excomunión" definen la personalidad de la organización.
Como los administradores tienen control sobre la mayoría de artefactos culturales
de la empresa, el estilo de dirección adoptado por éstos debe reflejar los grandes
valores de la empresa. El estilo de dirección se convierte de hecho en artefacto
que traduce la cultura de la organización, pero no se puede reducir la cultura
solamente al estilo de gestión que no es el único factor responsable de su
emergencia.

La acción de los administradores sobre los artefactos culturales no obstante

considerada por los seguidores de la "cultura corporativa" como el factor
determinante en el tipo generado de cultura.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS.

El contexto en que surge el concepto de cultura organizacional condiciona su

desarrollo teórico. Es claro que los administradores y teóricos buscan en el
contexto un concepto salvador, un "principio explicativo del éxito", como escribe
Lemaltre (1984), que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación y
de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción y la realización
de los planes, entre la necesaria estabilidad y el imperativo de adaptación
permanente.

La organización debe ser el soporte de la cultura corporativa. Ouchi (1980) y

Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de organización que sustentan una
cultura organizacional.

Señalan que la selección del personal (en particular de los ejecutivos) resulta muy
importante para garantizar la continuación de la cultura organizacional. Para que
una cultura funcione, sus miembros deben compartir los valores de ésta. Todo eso
es más fácil de garantizar cuando los nuevos empleados ya comparten esos
valores.

Por consiguiente, se contratará mediante selección a los empleados que tengan

las habilidades requeridas para el trabajo solicitado y que de cierta manera
comparten los valores de la cultura de la organización. Se debe establecer, entre
otros criterios de selección, un índice de conformidad previo. Las entrevistas se
pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos los valores de la
organización y verificar su posible compromiso al respecto.

El período de orientación puede constituir una ocasión especial para sensibilizar a

los nuevos miembros hacia los valores de la organización. Según Jaeger (1987) la
socialización y la pasantía también juegan un papel importante en el
mantenimiento y transmisión de la cultura organizacional.
Más que los aspectos técnicos de su trabajo, el nuevo empleado debe aprender
los valores, las normas y las expectativas de la cultura organizacional. Esto se
hace de manera formal e informal. La orientación formal de los nuevos empleados
incluye sesiones que describen la historia de la empresa y las experiencias que
han forjado su orientación actual.

Del lado informal, se aprecian muchas interacciones entre los miembros de la

organización: los eventos sociales, durante o justo después de la jornada de
trabajo, la presencia regular de administradores en las fábricas (peters et
Waterman, 1982), la toma de decisiones en grupo, la realización de carrera que se
caracteriza por la rotación de un empleado de un departamento a otro y el sistema
de "tutores" según el cual un empleado más antiguo asume la orientación de un
empleado nuevo y le ayuda a comprender y asimilar la cultura organizacional.

Jaeger (1987) concluye que todos estos procesos estimulan la comunicación y la

interacción entre las personas en tomo a temas en los que está presente la cultura
organizacional; muestran a los miembros de la organización lo que es la cultura y
la refuerzan. Estas interacciones también refuerzan la pertenencia a la comunidad
organizacional y permiten establecer un contrato psicológico entre los empleados
y la dirección.

En síntesis, la administración de los recursos humanos busca una mayor adhesión

del empleado a los valores preconizados por la empresa.

3.4. Funciones

El individuo se apropia de la cultura organizacional porque ésta le permite

satisfacer ciertas necesidades. Según Schein (1985), una cultura organizacional
tiene dos grandes funciones: la adaptación de la organización al entorno externo y
la integración interna. Para la adaptación al entorno, la cultura define la misión y la
estrategia de la empresa, los objetivos organizacionales, y los medios para
alcanzar los objetivos. Ella permite medir el progreso realizado en el logro de los
objetivos y operar los correctivos. Para facilitar la integración interna, la cultura
organizacional da a sus miembros un lenguaje, expresiones y categorías
conceptuales comunes. La cultura define los grupos y determina cuáles son los
miembros.

La cultura comprende también los criterios utilizados para la adquisición y la

distribución del poder y del estatus, las reglas que regulan las relaciones
amistosas entre los miembros de adquisición y la distribución del poder y del
estatus, las reglas que regulan las relaciones de amistad entre los miembros, la
organización, las recompensas y las sanciones sobre el comportamiento y por
último la ideología o "religión" que da sentido a los eventos organizacionales,
(Jaeger, 1987).
Definidos como sistema de signos, de símbolos, de ritos, etc., los artefactos de la
cultura pueden utilizarse en el enfoque de la "cultura corporativa" para conferir
identidad a la organización. Efectivamente, como existe una estrecha relación
entre estos artefactos y los valores y creencias que los sustentan, éstos
contribuyen a forjar entre los miembros representaciones mentales de la empresa
y de su funcionamiento.

También permiten concebir las acciones en términos semejantes, moldean la

realidad de los miembros y permiten su reconocimiento e identificación con la
empresa. Desde esta óptica la visión cultura es entonces profundamente
comunitaria.

Lemaitre (1984) explica muy bien que "la ventaja de la cultura como instrumento
respecto de otras herramientas es que resuelve los problemas de integración entre
los miembros y los departamentos". Una admiración a través de la cultura es una
administración con carácter integrador. La cultura es considerada como un
instrumento de socialización de los miembros a través de los administradores. Se
habla entonces de una colectividad unida, de una entidad consensuada orientada
por los valores definidos en función de los objetivos del sujeto único, la empresa.

Para los seguidores de la corriente de "cultura corporativa" la cultura dirige la

acción de los miembros, guía los comportamientos Lemaitre (1984) Yaporta
soluciones (Schein, 1985).

En resumen, en la medida que permite descentralización, comunicaciones más

abiertas, responsabilidad a todos los niveles, etc., la "gestión cultural" ofrece
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios que las modalidades
más mecánicas.

Comparada con otras modalidades de control, la cultura representa una

herramienta y es también causa de buenos resultados y, según ciertos autores,
puede incluso en ocasiones, representar el factor determinante de éxito (Peters et
Waterman, 1982).

3.5. Delegación de auditoria.

La contabilidad tiene como misión la recogida, clasificación, resumen y

comunicación de las transacciones económicas y financieras, y de ciertas
situaciones cuantificables en tanto afectan a la empresa.

La auditoría, en cambio, no se preocupa de registrar, resumir, presentar o

comunicar; su objetivo fundamental es revisar la forma en la cual las transacciones
y situaciones económico-financieras que afectan a la empresa ha sido medidas y
comunicadas. Asimismo, es tarea de la auditoría determinar la adecuación y
fiabilidad de los sistemas de información y de las políticas y procedimientos
operativos existentes en las divisiones o departamentos de la empresa.
La auditoría utiliza la contabilidad como el vehículo más idóneo para realizar la
revisión de la empresa. Sin embargo, la visión de la auditoría debe dar la visión de
la empresa en su conjunto. Por lo que sacar el máximo provecho de la información
real y existente es uno de los objetivos prioritarios de esta materia. Así pues, el
criterio contable o financiero para la evaluación del potencial de una empresa es
insuficiente.

La auditoría está orientada a presentar un juicio completo de la empresa, lo que

abarcaría, además del aspecto contable y financiero, la forma de dirigir la
empresa, la capacidad para crear y lanzar nuevos productos, así como la
implantación actual y futura en los mercados.

Clases de auditoría

Debido a la expansión y al aumento de las auditorías, se ha producido numerosos

conceptos o clases de auditoría, que pueden ser las divisiones entre auditoría
externa e interna, hasta los conceptos de auditoría financiera, operativa y de
gestión.

Según la profesionalidad de los técnicos actuantes podemos presentar la siguiente

clasificación:

Auditoría externa o independiente.

Consiste en el examen de los estados financieros independientes, mediante la

aplicación de unos procedimientos sujetos a unas normas generalmente
aceptadas, su objeto es expresar una opinión sobre la razonabilidad con que
dichos documentos presentan la situación financiera, los resultados de sus
operaciones y los cambios en su posición financiera conforme a los principios de
contabilidad generalmente aceptados y aplicados con uniformidad.

Auditoría interna.

Es la que se realiza por personal de la empresa y consiste en verificar la

existencia, el cumplimiento, la eficacia y la optimización de los controles internos
de la organización para facilitar el cumplimiento de los objetivos de la misma.
También evalúa el sistema de control financiero, de sistema y de gestión.

Otra diferenciación, seria en función de su contenido y fines:

 Auditoría operativa.

Consiste en la realización de un examen de la gestión, de los procedimientos y

sistemas de control interno. Esta no se encuentra regulada por la Ley, ya que
persigue constatar la eficacia y eficiencia interna y externa de la gestión
empresarial. Dicha actividad se puede realizar tanto por el auditor interno como
por el auditor externo.
  Auditoría financiera.

Consiste en el examen y verificación de los estados financieros de la misma, con

objeto de poder emitir una opinión fundada sobre su grado de fiabilidad.

La auditoría necesita auxiliarse de otras técnicas para poder formar un criterio

sobre determinados aspectos de su función antes de emitir un informe sobre
cuestiones que caen fuera de su competencia técnica, pero que tienen una
relación directa con su trabajo.

Puede necesitar asesoramiento técnico sobre aplicación e interpretación de

determinadas disposiciones de carácter jurídico, fiscal, laboral, etc., o de otras
especialidades, como la informática, la ingeniería, la química o la agricultura.
Según la función que debe desempeñar la auditoría, ésta debe ser: Auditoría
obligatoria.

Si su empresa está obligada a auditarse por ley, el informe de auditoría se

convierte en documento mercantil que se inscribe en el Registro, convirtiéndose,
pues, en documento público. Las auditorías obligatorias sólo pueden realizarse por
profesionales debidamente reconocidos, es decir, inscritos en el Registro Oficial
de Auditores de Cuentas (R.O.A.C.).

Pre-auditoría: Con objeto de facilitar la realización de la auditoría obligatoria

ofrecemos el servicio de pre-auditoría a nuestros clientes. Este consiste en
efectuar una auditoría antes de que ésta sea obligatoria con el fin de corregir los
criterios y faltas de control interno que pudieran originar salvedades, así como un
seguimiento periódico para ir detectando y corrigiendo las desviaciones.

De esta forma, llegado el momento de la obligatoriedad, la empresa está

organizada y preparada para soportar la auditoría sin problemas.

Este tipo de auditoría es un servicio de gran aceptación, ya que no solo supone la

tranquilidad de un informe "limpio" en las posteriores auditorías, sino que además
reduce el coste de éstas.

 Auditoría voluntaria: Se proporciona este servicio a las empresas que, no

estando obligadas a auditarse por ley, desean obtener las ventajas de un
informe independiente sobre la fiabilidad de sus Cuentas Anuales. La
pretensión buscada es la de mejorar la imagen ante medios externos como
bancos, proveedores, clientes, etc.; comprobar si la contabilidad refleja la
situación real de la empresa; etc.

 Auditoría fiscal. Es un servicio de gran acogida entre nuestros clientes

debido a que el ahorro fiscal que aporta este servicio, generalmente, supera
el coste del mismo.
Consiste en revisar las áreas de impuestos de los años fiscalmente no prescritos,
con el fin de detectar posibles economías fiscales, deducciones y desgravaciones
no aprovechadas por la empresa. También, y a petición del cliente, se pueden
investigar las posibles contingencias de carácter fiscal.

Debido a la expansión y al aumento de las auditorías, se ha producido numerosos

conceptos o de clases de auditoría, que pueden ser las divisiones entre auditoría
externa e interna, hasta los conceptos de auditoría financiera, operativa y de
gestión.

3.6. Reclutamiento y selección del personal.

3.6.1. Reclutamiento de personal.

El reclutamiento consiste en desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo de

acuerdo con un plan de recursos humanos.

El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de

candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados
calificados que necesita. El reclutamiento general, que es el más apropiado para
los empleados operativos, tiene lugar cuando la organización necesita un grupo de
trabajadores de cierto tipo; por ejemplo, mecanógrafos o vendedores.
El reclutamiento especializado, que se aplica principalmente en el caso de
ejecutivos de alto nivel o de especialistas, se da cuando la organización desea un
tipo particular de personal. En este reclutamiento se brinda atención personal a los
candidatos durante un periodo extenso.

3.6.1.1. Fuentes de reclutamiento.

El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en las

personas disponibles que reúnen las cualidades que se necesitan para ocupar la
vacante en la organización, el mercado de trabajo cambia con el tiempo en
respuesta a factores ambientales.

Las fuentes a las que acuden los ejecutivos de los departamentos de recursos
humanos para satisfacer sus necesidades de reclutamiento depende de la
disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de la
naturaleza de las plazas que están vacantes.

La capacidad de una empresa para reclutar empleados a menudo se basa tanto

en su reputación y atractivo de su ubicación como el atractivo del trabajo que
ofrece. Si las personas con las cualidades adecuadas no están disponibles en la
empresa ni en el mercado de trabajo, quizá haya que reclutarlas de
organizaciones rivales o de lugares ajenos.
3.6.1.1.1. Reclutamiento externo de profesionales.

Las grandes compañías utilizan varias fuentes externas de reclutamiento para

cubrir las plazas vacantes en los distintos niveles administrativos. Para muchas de
ellas, las universidades son una fuente importante de “ingreso inicial”.

No obstante, el reclutamiento en universidades tiene algunas desventajas ya que

es un proceso que puede resultar muy costoso, y no es poco común que un
empleado recién egresado abandone la organización después de dos o tres años.

Para el reclutamiento de administradores de mandos medios y de alto nivel,

muchas compañías grandes deben de recurrir a estrategias de contratación aún
más costosas y competitivas. Cuando escasean las habilidades de alta calidad, el
reclutamiento de administradores a menudo requiere de los servicios de agencias
de colocación o la utilización de anuncios onerosos en periódicos y publicaciones
nacionales.

Para lograr cubrir una plaza vacante de nivel ejecutivo, el personal que cumpla en
con el perfil requerido se puede obtener a través de los siguientes medios:

Candidatos espontáneos.

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para

solicitar trabajo o envían por correo sus curriculum vitae. Las solicitudes que se
consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se les considere validas, lo cual suele
ocurrir en el término de un año.

Anuncios en la prensa.

Los periódicos y en algunos casos las revistas especializadas ofrecen otro método
efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a
mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los
candidatos espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.

Agencias de empleos.

Las compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
mediante ofertas espontaneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que
se presenta en las oficinas de personal de la compañía contratante.
 Compañías de personas de nivel ejecutivo.

Laborando en un nivel más especializado que las agencias. Estas compañías

solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago
cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en
buscar personal a nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de
técnicos y científicos.

Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de

otras organizaciones.

Instituciones educativas.

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Muchos reclutadores llevan sus prácticas mucho más allá de solo colocar avisos
en las carteleras de una facultad que les interesa y sostienen pláticas directas con
catedráticos, asesores profesionales y alumnos.

Asociaciones profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno

empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los
detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos.

Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de anuncios clasificados

en las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo y por tanto, este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de
alto nivel.

Sindicatos.

Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus

afiliados, especificando incluso su disponibilidad labora.

Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y los reglamentos

sindicales, este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos,
obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. En algunos casos,
especialmente si el reclutador se propone la contratación de una persona del
gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.
3.6.1.1.2. Reclutamiento interno.

Muchas empresas tienen como política reclutar o promover personal dentro de la

misma empresa, salvo en algunas circunstancias muy excepcionales.

Esta política ofrece tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos
reclutados en la misma empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen
muchas probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus
miembros. En segundo lugar, una política de promoción desde adentro ayuda a
fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de
una organización. Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover en
esta forma que contratar a personas ajenas a la organización.

Las principales desventajas de esta política son que limitan las fuentes de talento
disponibles para la organización, y puede alentar el conformismo, pues los
empleados pueden suponer que la antigüedad les asegurara una promoción.

3.6.2. Selección de personal.

Es el proceso mutuo a través del cual la organización decide hacer o no una oferta
de trabajo y el candidato decide aceptarla o no.

El proceso de selección se refiere a la toma decisiones. La organización determina

si debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atractivo que esta debe
tener.

El solicitante decide si la organización y la oferta de empleo corresponde a sus

necesidades y metas. Sin embargo, cuando el mercado de trabajo está muy
deprimido, en la practica el proceso de selección será unilateral. Varios candidatos
solicitaron una plaza, y la empresa contratara al que juzgue más idóneo,
basándose para ello en una serie de medios de selección.

Cuando se trata de obreros poco calificados o el candidato es un ejecutivo bien

capacitado o un profesional que está siendo solicitado por varias organizaciones,
la compañía tendrá que mejorar su oferta y llegar a una más rápida decisión.

3.6.2.1. Pasos para el proceso de selección.

Existen siete pasos importantes involucrados en el proceso de reclutamiento y

selección de persona:

1. Identificar lo que se necesita.

La mejor forma de lograr saber sobre el puesto es hacer que la persona que en la
actualidad realiza dicho trabajo, describa muy específicamente que es lo que su
trabajo contempla, describiendo cada una de las funciones que realiza.
Esto es lo que se conoce como DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO. Si el puesto de
trabajo que se está planeando abrir es nuevo para la compañía, se debe crear una
lista detallada de lo que se visualiza que el trabajo requerirá. Por ejemplo, cuantas
horas por día son o serán necesitadas para lograr el trabajo.

Específicamente, que actividades involucran el trabajo, ejemplo: ¿Se necesita

alguien a tiempo completo o medio tiempo? ¿Es un trabajo temporal? ¿Deberá
realizarse el trabajo en la oficina o alguien puede hacerlo desde la casa? ¿Qué
tipo de educación es requerida para hacer el trabajo? ¿Qué tipo de experiencia se
necesita? ¿Qué habilidades de trabajo son necesarias? ¿Se necesita de
habilidades interpersonales? ¿Qué tanta supervisión recibirá el empleado? ¿Se
requerirá fuerza física de trabajo?

La descripción del puesto de trabajo será usada para comunicar el trabajo que
debe hacer a los candidatos a ser empleados, ayudar a fijar el salario para la
posición, y más adelante, ayudar a fijar los estándares para una guía de
desempeño de los empleados que se seleccionen. Debe asegurarse que la
descripción del puesto incluya información en las siguientes categorías:

A. Titulo propuesto.
B. Relación del puesto (con quien se reporta).
C. Funciones principales del puesto.
D. Principales actividades del puesto.
E. Otras actividades.
F. Requerimiento del puesto (educación formal o entrenamiento, experiencia,
habilidades técnicas, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.).

Una vez usted se ha determinado las necesidades, debe determinarse cuanto está
en condición de pagarse. Para hacer esto, se debe de considerar que tan
importante será el puesto en la compañía, que tan fácil será encontrar el candidato
con las habilidades, educación y experiencia necesaria y averiguar cuál es el
salario normal para este tipo de puesto.

2. Decidir dónde buscar candidatos.

Existen muchas fuentes de empleados donde buscar, sin embrago, determinara la

cantidad y calidad de los aplicantes que se atraiga.

Por ejemplo, posiblemente solo se quiere anunciar para técnicos especializados o

para posiciones que exijan habilidades específicas, tendrá que hacerse de una
manera tal que se restrinja inclusive la recepción de curriculum vitae, o anunciarse
en periódicos que tengan gran cobertura geográfica.

Un digitador, ordenanza o cualquier empleo que no amerite mucha

especialización, por el contrario, no necesitara de rebuscarse para atraer
candidatos. Posiblemente con pequeños anuncios en periódicos de menor
cobertura, o anuncios de existencia de plazas vacantes, será suficiente.
Contrario a lo que mucha gente pueda pensar, no se tiene que gastar mucho
dinero para dar a conocer un anuncio de existencia de empleo. Existen medios en
los que no se tiene que gastar grandes cantidades para hacer del conocimiento de
los candidatos de la existencia de las plazas vacantes. Estas fuentes pueden ser:

A. Contactos personales o profesionales.

B. Publicaciones en boletines de diferentes organizaciones.
C. Empleadores usualmente tienen alianzas con otras empresas para ubicar
los empleados que ellos mismos están despidiendo.
D. Universidades, bachilleres, tecnológicos, etc., usualmente tienen oficinas
para ayudar a los estudiantes a encontrar empleo.
E. Los mismos clientes, proveedores, empleados, etc., pueden servir de medio
para hacer del conocimiento de candidatos potenciales, la existencia de
empleos.

3. Escribir un anuncio de reclutamiento.

El anuncio (comercial) de reclutamiento debe vender la imagen de la compañía y

la posición que se está ofertando.

¿Existe algo que distinga a la empresa? ¿Está en crecimiento? ¿la posición que
se está ofertando tiene posibilidades de crecimiento? ¿Es la posición de medio o
tiempo completo?

Las respuestas a estas preguntas deben ser incluidas en el comercial de

reclutamiento, así como algunos de los beneficios que se obtendrán al trabajar en
la compañía.

Al escribir un comercial de reclutamiento, se escribe como si un reportero

escribiera una historia. La línea de encabezado y la oración de entrada debe
resaltar. Su encabezado debe listar título de la posición, de tal forma que describa
el trabajo en forma efectiva (Gerente administrativo, Digitador, etc.). La primera
oración, sin embrago, debe explicar el beneficio del trabajo y en particular, de
trabajar en la compañía.

En el cuerpo comercial, se debe incluir información selectiva pero verdadera

acerca del trabajo y la compañía. Es bueno ser personal usando palabras como
“nosotros” y “nuestro/a”, personalizando puede atraer más candidatos.

En general, lo importante el tono que se quiere usar para el comercial, se debe

incluir elementos como:
A. Naturaleza del trabajo.
B. El nombre, naturaleza y ubicación de la compañía.
C. El salario o rango del salario de trabajo. Si se hace esto, el candidato de
antemano sabe cuánto le pagara la empresa.
D. Beneficios de los empleados.
E. Crecimiento potencial.
 4. Evaluar el curriculum vitae.

Es tedioso pensar que tiene que evaluarse a 300 o más curriculum que han
llegado a través de correo o entregados personalmente.

La llave para evaluar curriculum es revisar por bloques no más de quine de una
vez. Al mismo tiempo debe clasificarse entre los que se considera que ameriten
entrevista y los que de acuerdo con lo observado en el curriculum no cumplan con
las expectativas.

Al clasificar los curriculum es importante tomar en cuenta factores como: los logros
del candidato, estabilidad, antecedentes educativos y experiencia en el trabajo.
Debe observarse aspectos negativos como: espacio entre empleo y empleo, si la
sección de hobbies es más amplia que la sección de logros o experiencia.

Cuando se ha hecho la clasificación se selecciona los candidatos más apropiados

para luego llamarlos y programar una entrevista formal de empleo.

5. Entrevistas/contacto con el candidato.

Entrevistar puede ser una habilidad aprendida, pero aun entrevistadores

inexpertos pueden ser exitosos si siguen un procedimiento y enfatizan en
escuchar durante el proceso de la entrevista.

Lo más importante antes de dirigir una entrevista es prepararse para ella: se debe
leer el curriculum del candidato varias veces, preparar por escrito una lista de
preguntas para hacérselas al entrevistado; debe de conocerse lo que se va a
preguntar y crearse un plan para la sección de entrevista.

Las preguntas específicas que se hagan variaran con cada candidato; sin
embargo, tratar de hacer preguntas con repuesta claras y concretas relacionadas
a la experiencia del candidato, habilidades relacionadas con el trabajo, educación,
metas, estilo de gerenciacion y actitudes hacia el trabajo.

Las preguntas en la entrevista deben dar fotografía de lo que el candidato hizo en

su último empleo, como lo hizo, porque lo hizo, que tanta iniciativa fue tomada de
su parte y como se sintió en el trabajo.

Es recomendable que durante la entrevista se tome ciertas notas, pero en ningún

momento tratar de escribir todo lo que el candidato dice, eso hace que el
entrevistado se ponga nervioso,
 6. Verificar referencias.

Una vez que se ha dividido los entrevistado en tres clases, es tiempo de verificar
referencias. Este paso ayudara a hacer más angosto aun el espacio de
candidatos.

Se debe de revisar por lo menos dos referencias relacionadas con el trabajo para
los candidatos que de antemano se está considerando seriamente. No hay que
limitarse únicamente a referencias de los supervisores o personal de recursos
humanos. Información valiosa puede provenir de los subordinados que el aplicante
tuvo y compañeros de trabajo.

Se debe tratar de reunir referencias personalmente o por vía telefónica. Evitar el

uso de correos o documentos fax, mucha gente no hará referencias por escrito.

Es importante recordar que la información recabada por referencias, es por su

naturaleza, subjetiva. Si un empleador parece un poco amargado o descontento
con el candidato, pero dio repuestas positivas a las preguntas, se puede asumir
que al empleador no le gusto la salida del candidato de la empresa.

7. Decidir a quién contratar.

Contratar al candidato correcto es una decisión critico de una empresa ya que

malas contrataciones dañan al negocio en diferentes maneras, provocando
grandes costos, influenciando negativamente el curso del negocio, bajando la
moral de los otros empleados y causando sufrimiento moral en todo el entorno.

Para evitar una mala contratación, evaluar cuidadosamente toda la información

acerca de los mejores candidatos.

En la práctica, el proceso de selección variará según la empresa y también

dependerá de los niveles de una misma organización. Por ejemplo, la entrevista
de selección para los candidatos a puestos de bajo nivel puede ser muy superficial
y rutinaria; se dará mucha importancia a la entrevista inicial de selección preliminar
o las pruebas.

Si bien los exámenes escritos diseñados para definir los intereses, aptitudes e
inteligencia de un candidato, han sido durante mucho tiempo un pilar de la
selección de personal, su uso ha declinado durante los últimos 25 años.

Muchos exámenes han probado ser discriminatorios en su diseño y resultados, y

cuando se han sometido a una revisión judicial ha sido difícil establecer que tanta
relación tienen con el trabajo.
En cambio, en la selección de administradores de mandos medios o superior, las
entrevistas serán más exhaustivas (algunas veces con una duración de ocho o
más horas) y quizá no haya pruebas formales o estas sean pocas. En vez de
llenar inicialmente una solicitud, el candidato a veces presenta un curriculum vitae.

El llenado de la solicitud inicial quizá se posponga hasta después que haya sido
aceptada la oferta de empleo. Algunas organizaciones omiten el examen físico
para los administradores contratados a ese nivel.

Para muchos puestos, en particular los de nivel administrativo, en la entrevista en

profundidad es tal vez el factor más importante en la decisión de la empresa hacer
o no una oferta de empleo y en la decisión del individuo de aceptarla o rechazarla.

Las entrevistas más eficaces (es decir, las que proveen mejor el futuro desempeño
de los candidatos) suelen planearse cuidadosamente y las mismas preguntas casi
siempre se formulan a todos los candidatos de un puesto idéntico.

3.7. Pago de incentivo.

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una

conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente
a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos costos y mayor
satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premiándola), al ahorro en materias primas.

Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de
elevar la producción y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un
reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.

Objetivos de los Incentivos

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para

que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto
no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de
compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos.

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste se
lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las siguientes características:

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción
dentro de la empresa.
Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro
los cuales están.

 Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

 Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de
más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.
 Retener el personal valioso.
 Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
 Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
 Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales
y gestión de algunos beneficios particulares, tales como seguros,
pensiones, etc.

Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes
situaciones, las cuales son los resultados del estudio realizados para determinar
cuándo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base.

1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas

específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que
produce importantes beneficios para empleado y la organización.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro
de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en grandes
medidas carecen de relación con el rendimiento.
3. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el
desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de lo contrario, se
retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
5. Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los responsables de
generarlo.

Tipos de Incentivos

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

 Programas de pagos de incentivos

 Enriquecimiento del puesto.
Programas de pagos de incentivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización

incluyen: Aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual,
tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y
participación de utilidades.

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el

salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación
por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un
periodo especificado.

La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado

recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción
por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una medición de

la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporción a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para

incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo.

La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado

en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a
los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda más habilidades proporcionar
en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una
mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.
Clasificación de los Incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: «financieros» y «no financieros» no

obstante sería más conveniente clasificarlos como «competitivos» y
«cooperativos».

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un

fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo
aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado

a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La

competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la
cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Incentivos económicos al trabajador, se tienen los aumentos de sueldo, los bonos

y, entre los no económicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre
otros.

A continuación, se explican los mismos.

Sueldos: Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la

remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institución.

Bonos: Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas

anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.

Incentivos no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y

seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia
médica y odontológica, entre otros.

Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo

familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos
que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

 Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado

de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
médica, hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.
 Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo
familiar.
 Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y
utilidades para mejorar su calidad de vida, como, por ejemplo: transporte,
comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de
consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
 Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir también un incentivo
importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le
brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las
funciones que desempeña.

3.8. Capacitación y desarrollo personal.

3.8.1. Capacitación del personal.

La relevancia del tema obliga a manejar un concepto práctico de capacitación y a

conocer los objetivos que ésta pretende alcanzar, al operar programas de
formación en el interior de las unidades productivas:

“La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y

desarrollanconocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño
de una función laboral oconjunto de ellas”.

3.8.1.1. La función de la capacitación en las empresas.

La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la

formación y actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como
progreso personal y en beneficio de sus relaciones con el medio social.

En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma

extraescolar de aprendizaje, necesaria para el desarrollo de cuadros de personal
calificado e indispensable para responder a los requerimientos del avance
tecnológico y elevar la productividad en cualquier organización.

Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones

reales orientadas hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y
actitudes del trabajador, no solamente va a mejorar el ambiente laboral, sino que
además obtendrá un capital humano más competente.
3.8.1.2. Objetivos de la capacitación.

1. Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el de la

empresa.
2. Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la
ocupación laboral.
3. Disminuir los riesgos de trabajo.
4. Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de
las empresas.

3.8.1.3. Tipos de capacitación.

La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado tradicionalmente en dos

aspectos fundamentales: primero, referido a la tarea del sector educativo para
preparar y formar a las personas con el objeto de incorporarlas al mercado laboral,
lo que representa la capacitación parael trabajo.

El segundo aspecto, corresponde a las actividades que realizan las empresas para
la formación integral del personal que desempeña un trabajo en la organización,
por lo que se le denomina capacitación en el trabajo; modalidades que se
detallan a continuación.

Capacitación para el trabajo: Es la dirigida por un profesor, a jóvenes en

formación académica, impartida por instituciones educativas públicas o privadas,
con el propósito de que los alumnos acumulen conocimientos teóricos impartidos
en base a programas educacionales de carácter general.

El resultado de la formación, se mide en función del contenido del aprendizaje y

por el resultado de los exámenes que presenta el educando, lo que le permite
obtener una calificación y grado académico.

Capacitación en el trabajo: Es la formación y actualización permanente que

proporcionan las empresas a sus trabajadores con base en los requerimientos
detectados por nivel de ocupación.

La finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el

personal para mejorar su desempeño en la organización. El aprendizaje lo lleva a
cabo un instructor o en su caso el supervisor del propio centro de trabajo y
los resultados obtenidos se valoran con respecto al desempeño del trabajador en
su actividadlaboral, así como en la productividad y calidad de la empresa.

Ahora bien, existen otras variables que impactan en el desarrollo de los centros de
trabajo y corresponden a las acciones que realizan las empresas para contribuir a
la formación integral del individuo, entre las que se pueden referir:
 Educación Formal para Adultos, que es el esfuerzo llevado a cabo para
apoya al personal en su desarrollo, orientado hacia la educación
escolarizada.
Integración de la Personalidad, son las actividades organizadas, o
eventos que mejoran las actitudes del personal hacia sí mismos y sus
grupos de trabajo.
Actividades Recreativas y Culturales, son actitudes de esparcimiento
necesario, que favorecen la integración del trabajador con el grupo laboral y
su familia, así mismo le desarrollan la sensibilidad y la creación intelectual y
artística.

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR:

Con el objeto de fomentar en los centros de trabajo el establecimiento de una

infraestructura de capacitación, se ha conformado un mecanismo metodológico
que orienta la elaboración y desarrollo de planes y programas para formar y
actualizar al personal en todos los niveles ocupacionales conforme a las
necesidades reales que presenten las empresas.

Este instrumento técnico denominado Proceso Capacitador consta de cinco

etapas interactuantes, con acciones específicas encaminadas al cumplimiento de
objetivos comunes en la organización.

1. ANÁLISIS SITUACIONAL: La capacitación es una alternativa fundamental

para apoyar el crecimiento de las unidades productivas, sobre todo cuando
para ello se realizan esfuerzos planeados y dirigidos en base a situaciones
reales, por lo que es importante una revisión de la empresa, en cuanto a
sus objetivos, metas y políticas laborales, recursos humanos, técnicos,
materiales y financieros, etc., así como la determinación de problemas
reflejados en cada puesto de trabajo, todo esto con la finalidad de disponer
de los elementos informativos reales para la adecuada toma de decisiones
y así garantizar el éxito en la preparación integral de los trabajadores.

2. DETECCIÓN DE NECESIDADES: La detección de necesidades de

capacitación, consiste en desarrollar un estudio de la problemática
identificada en el análisis situacional, que abarque cada nivel de ocupación
laboral, para ubicar los problemas que serán resueltos con capacitación y
los
que requerirán de una atención distinta por parte de la empresa. Mediante
la elaboración y desarrollo de planes y programas de formación integral, se
buscará la solución de los primeros, dirigiendo el estudio al cumplimiento de
los siguientes objetivos:

Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la

organización, con el propósito de identificar al personal que requiere
capacitación.
Identificar las áreas prioritarias de atención.
 Reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o
bien la falta de un reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el
desempeño laboral.
Definir necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras, éstas
últimas atendiendo posibles cambios en la empresa.

Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del proceso
capacitador, laempresa va a disponer de datos precisos por nivel de ocupación,
que le permitirán valorar nosólo las dificultades, sino también sus oportunidades y
decidir acerca de las prioridades deatención.

NIVELES DE OCUPACIÓN

 Nivel Organizacional: Área específica localizada en ámbito de la empresa,

en la que se llegan a presentar problemas, carencias o limitaciones que
impiden el logro de los objetivos y políticas del centro de trabajo en su
conjunto.

 Nivel Individual: Se refiere a las deficiencias y limitaciones observadas en

el trabajador, que le impiden un desarrollo adecuado en la ocupación
laboral.

Es importante que este estudio se apoye en una técnica que oriente los esfuerzos
y aporteelementos informativos confiables para organizar adecuadamente la
capacitación en lasempresas.

Metodología.

La metodología propuesta para la detección de necesidades, consiste en la

realización de cinco acciones generales, mismas que se describen a continuación:

Establecimiento de una situación ideal por cada ocupación: En este

punto, se van a determinar las condiciones adecuadas, suficientes y
óptimas de los recursos humanos, financieros y materiales en cada puesto
de trabajo. Asimismo, se establecen los niveles de eficiencia,
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de
esa ocupación.
Consideración de la situación real, por individuo: Consiste en identificar
lo que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo, además de
considerar el desempeño real del colaborador, con base en los elementos
proporcionados por el perfil del puesto.
Análisis Comparativo: En este se confrontan los datos de las situaciones
ideal y real, con el objeto de identificar diferencias. La información se
recopila por cada trabajador, para finalmente concentrar las necesidades de
todo
el personal, datos que se clasifican por ocupación laboral.
 Establecimiento de estrategias: Esta acción metodológica hace referencia
a la especificación de acciones clave para: establecer prioridades de
capacitación, sugerir acciones de formación y sus contenidos, así como las
personas y áreas para su atención.
Elaboración del Informe de Resultados: Describir el estudio, las
situaciones investigadas, señalar las necesidades detectadas y precisar las
acciones de capacitación a seguir.

3. Plan y programas de capacitación.

En esta etapa, las necesidades de capacitación se van a reflejar en un proyecto

denominado Plan de Capacitación, que involucra todas las áreas de
oportunidad de la empresa, que se ajusta a las características y necesidades
reales detectadas en ésta, detalla el presupuesto y las inversiones que son
destinadas a la preparación integral del personal y como uno de los aspectos más
relevantes del Plan, se destaca su contribución al cumplimiento, de propósitos,
políticas y objetivos de los trabajadores y de la propia organización.

Plan de capacitación.

Es un documento integrado por un conjunto de programas específicos, ordenados

por áreas, niveles de ocupación y con el detalle de las actividades implicadas y
que considera además los lineamientos y procedimientos para su aplicación.

Elementos para elaborar un Plan.

Niveles de ocupación.
Número de trabajadores por ocupación.
Periodo de tiempo en que estará en vigor.
Eventos a desarrollar (Objetivos, Contenidos temáticos, Duración e
Instructor responsable).

Programa de Capacitación.

Una vez diseñado el plan, se describirán detalladamente las actividades de

enseñanza-aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitación de
las diferentes áreas, departamentos o secciones de la empresa, sin descuidar la
secuencia y organización, para esto se propone lo siguiente:

A. Establecer Objetivos: Consiste en describir las conductas que se esperan

en los trabajadores al término de su instrucción. La redacción debe
especificar las destrezas, actitudes y conocimientos observables y medibles
que deberán adquirir.
General: Indica los alcances que se esperan en el trabajador participante, al
término del proceso de instrucción.

Particular: Describe los alcances que deberán cubrirse con el estudio de un tema.

Específico: Determina lo que el trabajador participante es capaz de desarrollar al

término de cada actividad.

B. Definir los Contenidos Temáticos: El contenido de los programas de

capacitación deberá entenderse como la materia o temas que deben
enseñarse para lograr los objetivos. Para determinar el contenido, es
necesario considerar la información básica de la empresa, en cuanto a los
requerimientos ocupacionales, procedimientos operativos de trabajo,
maquinaria herramienta y tecnología, con la finalidad de poder dirigir esos
contenidos hacia la enseñanza de conocimientos especializados según su
ocupación laboral; o temas técnicos de actualización profesional o bien a la
formación y desarrollo personal, etc.

C. Establecer una Metodología de Instrucción: Se refiere a los sistemas

utilizados para llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje. La
elección del método de instrucción deberá relacionarse con los objetivos y
contenidos de los programas sin dejar de considerar variables, como el
número de trabajadores participantes, lugar y tiempo disponibles, recursos
con los que se cuenta, etc.

Por lo anterior se deduce que no hay un modo ideal de enseñanza, el éxito del
sistema elegido dependerá del cumplimiento de los objetivos; sin embargo, es
importante considerar elementos que guíen la aplicación de los contenidos
temáticos y faciliten el aprendizaje del trabajador.

Elementos de enseñanza.

Técnicas de Instrucción: Procedimientos utilizados por el instructor para

organizar y realizar las actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Técnicas Grupales: Desarrollo de las actividades de instrucción a través de una

labor de equipo en la que se involucran los participantes, quienes comparten sus
conocimientos y experiencias.

Recursos Didácticos: Instrumentos o medios materiales que auxiliarán al

instructor para comunicar el conocimiento a los capacitandos.

D. Evaluar la Capacitación: Como último paso en la elaboración del

programa de capacitación, se diseñan los instrumentos de valoración que
dan lugar al seguimiento de las acciones para la formación del personal, lo
que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos del programa,
precisar el resultado de la tarea del instructor y los cambios de conducta
 logrados en los trabajadores participantes. Para esto es importante
considerar la evaluación en tres momentos.

Evaluación Inicial: La que se aplica al inicio del proceso de instrucción con el

propósito de identificar los conocimientos, características, necesidades e intereses
de cada participante.
Evaluación Formativa o Intermedia: Se practica durante el desarrollo del
proceso, con la finalidad de identificar deficiencias cuando aún se pueden corregir.

Final o Sumaria: Se efectúa al finalizar la capacitación, para valorar el resultado

de las acciones llevadas a cabo en el proceso de instrucción. Una vez que se
hayan elaborado el Plan y Programas y elegido el método de instrucción, se
podrá iniciar la formación de los trabajadores en la empresa.

4. OPERACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN.

Etapa del proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa de

capacitación. En una empresa, ejecutar acciones de capacitación significa realizar
el proceso de formación de su personal.

Para el éxito en el desarrollo del programa de capacitación, es importante la

consideración delas siguientes técnicas:

Elegir Opciones de Capacitación

Grupal: Actividad en la que se reúne a un determinado número de participantes,

para alcanzar un objetivo común con la capacitación.

Individual: Cuando la capacitación se dirige a una solo persona, para trasmitirle

un conocimiento específico bajo condiciones particulares en horario y lugar físico.

A Distancia: Autoadministrable, es decir que el aprendizaje tiene una orientación

autodidacta, con la oportunidad para el trabajador, de superarse técnica y
profesionalmente sin restricciones de horario y tiempos fijos y sin un instructor
presente.

Elegir Modalidades de Capacitación

Curso: Forma de capacitar dirigida al desarrollo de conocimientos, habilidades y

actitudes, que permite combinar teoría y práctica en un tiempo mínimo
recomendable de 20 horas.

Seminario: Modalidad encaminada a la investigación o estudio específico en

grupos, en los que básicamente se maneja la discusión y el análisis de los temas.

Conferencia: Recomendable para hacerle llegar a un auditorio, la información

sobre temas o tópicos novedosos.
Taller: Manera práctica de capacitar, en la que los conocimientos adquiridos se
aplican inmediatamente en ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar
habilidades y actitudes de los capacitandos.

Plática: Conversación informal en la que se intercambia información específica.

Esta modalidad se efectúa de manera rápida sin que se requiera de un tiempo y
espacio determinados.

Organizar el Evento de Capacitación

Selección de Participantes: Considerar el número de capacitandos, la edad,

escolaridad, ocupación que desempeña y horarios de trabajo.

Logística del Evento: Primeramente, reconsiderar los objetivos del evento, para
establecer fechas de su realización; preparación de materiales didácticos y
constancias de participación, etc., así como revisar las condiciones físicas del
lugar en que se llevará a cabo el evento.

Realizar los Eventos de Capacitación

Es propiamente el ejercicio del proceso de instrucción, en el que se desempeñan

los instructores, con la participación a activa de los capacitandos y en su caso con
la intervención de los coordinadores del evento.

En la ejecución del evento es recomendable llevar un registro de los participantes

y control de su asistencia. Al término de la capacitación se deberán medir los
resultados finales del evento para valorar el grado de cumplimiento de sus
objetivos.

5. EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN.

Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán

orientarse a determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso, así
como la tarea realizada por los instructores, con el objeto de precisar en qué
medida se han logrado los objetivos de cada evento de capacitación y en su caso,
identificar las desviaciones y acciones correctivas que se requieran; para ello es
necesario apegarse a un proceso técnico que permita lo siguiente:

 Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.

 Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades laborales.
 Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de errores
y establecer propuestas de solución.
 Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.
 Conocer la efectividad de la capacitación.
 Proponer nuevas actividades de la capacitación.
Es importante dirigir la evaluación para obtener rendimientos individuales, conocer
la eficiencia del trabajador en cada una de sus funciones y tareas, e identificar
índices de productividad por áreas ocupacionales.

Se recomienda aplicar los siguientes instrumentos de evaluación:

Evaluación Diagnóstica: Para aplicarse al inicio del proceso capacitador.

Evaluación Intermedia: Precisa el avance durante el desarrollo de proceso.
Evaluación Sumaria: La practicada al finalizar todas las etapas del proceso de
capacitación.

La evaluación además de medir los resultados del aprendizaje, deberá comprobar

la efectividad de la enseñanza, la coordinación y calidad de los eventos.

SEGUIMIENTO.

Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que

después de un tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el
impacto de la capacitación en las áreas ocupacionales a través del desempeño
laboral, para esto se requiere del estudio de los siguientes aspectos.
 Recursos humanos formales.
 Recursos materiales y Financieros.
 Beneficios obtenidos.

A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con

objetivos talescomo:

Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los trabajadores

capacitados
Compara el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal
que no la ha sido formado.
Identificar necesidades no satisfechas de capacitación.
Establecer condiciones actuales o deseadas.
Determinar nuevos objetivos y metas.
Orientar la planeación de las acciones de capacitación para su mejor
operación.
Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas del proceso
capacitador para valorar la idoneidad de las entidades responsables del
programa.

Al concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la empresa

estará en posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones de
capacitación.
3.8.2. Desarrollo personal.

Enfoque de Sistema de Desarrollo de Personal Un Sistema de Desarrollo de

Personal permite estudiar la administración de personal desde un análisis de la
interdependencia entre aspectos de la administración de personal y su entorno.

Objetivo: lograr que cada persona en la organización alcance el puesto de trabajo

que mejor se adecua a sus capacidades, y en la medida que éstas se desarrollen,
se cambien sus funciones o el puesto de trabajo, así evitar capacidades no
utilizadas

Definición proceso: serie de actividades interrelacionadas en busca de un

objetivo común.

Definición sistema: Conjunto de componentes interdependientes e

interrelacionados que tienen un fin común

Aspectos importantes para entender el comportamiento de la Administración de

Personal.

La Administración, definición general:

 PLANEACIÓN: establecer metas y objetivos y las actividades para

lograrlos
 ORGANIZACIÓN: estructura de la organización para logro de objetivos
coordinando con las actividades.
 CONTROL: proceso de evaluación durante el proceso alineando con los
objetivos.
 DIRECCIÓN: hacer que las personas lleven a cabo las actividades de toda
la organización.

Enfoque de Desarrollo de Personal

Relacionado con la educación de y la orientación hacia futuro, centrado en el

crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual. En
la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y
capacidades de todas las personas, el desarrollo paso a involucrar a los
empleados.

Entrenamiento: se entiende las actividades de desarrollo personal relacionadas

con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento
de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento.

La formación de las aptitudes, los conocimientos y las actitudes de los recursos

humanos se está volviendo cada vez más una parte importante de la labor de una
organización.
En un período de cambio rápido, el personal de una organización necesita
adaptarse a condiciones cambiantes (Bennett, 1993). Por ejemplo, hoy los
funcionarios públicos necesitan saber cómo trabajar con una amplia variedad de
partes interesadas.

En el sector manufacturero las nuevas tecnologías han revolucionado la

producción de bienes. Hoy en día los empleados necesitan adaptarse, cambiar y
aprender en casi todos los aspectos del trabajo. Esta es la función de desarrollo
de los recursos humanos de una organización.

Proceso de Desarrollo de Personal

Está compuesto por una seria de subprocesos orientados a incrementar la

capacidad del personal con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Es así
que se consideran las necesidades de capacitación, adiestramiento de
habilidades, y el desarrollo profesional para coadyuvar al constante crecimiento de
la organización.

Esto permite que la organización elimine o impida deficiencias en el desempeño,

hace que los empleados sean más flexibles y adaptables, y aumenta el
compromiso del personal con la organización. Es importante recalcar la
importancia de desarrollar una comunicación clara y fluida entre los
departamentos, así mismo la evaluación continua.

El proceso de desarrollo y capacitación está altamente ligado al proceso de

desarrollo organizaciones, el cual está ligado a la dirección y desarrollo del
personal mismo, haciendo énfasis en los conocimientos, comportamiento
emocional e intelectual, entonces debe englobar todas las áreas de trabajo;
operaciones, negociaciones, aspectos financieros, administrativos.

Dotación de recursos humanos.

Un paso importante en la implantación de un plan de recursos humanos es

contratar y capacitar a nuevas personas para que lleven a cabo el trabajo de la
organización. Dotar de personal a una organización significa buscar, seleccionar y
orientar a personas que tengan el grado apropiado de conocimientos, aptitudes,
comportamientos y valores para satisfacer las necesidades de la organización.

La capacidad de dotación de personal se relaciona con la habilidad de una

organización para identificar los tipos de recursos humanos que necesita para
tener un buen desempeño (McNerney, 1995).

Esto se realiza por medio de una variedad de técnicas relacionadas con la

evaluación de empleos y necesidades, el estudio de las competencias básicas, el
análisis de la competencia de los recursos humanos de la organización, etc.
Una organización debe hallar nuevos miembros que no solamente satisfagan la
demanda actual de servicios de recursos humanos sino también las necesidades
futuras.

Métodos de desarrollo de personal.

Técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo actual

1. En el cargo actual.
1.1. Rotación de cargos

Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para

ampliar sus habilidades, es excelente para ampliar la exposición de la persona a
las operaciones de la organización y transformar especialistas en generalistas.

1.1.1. Rotación vertical; Es un ascenso provisional de la persona hacia una

nueva posición más compleja.
1.1.2. Rotación horizontal; Funciona como una transferencia lateral a corto plazo
para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.

3.9. Aprovechamiento Máximo del personal.

“Las empresas del presente deben a través de un buen liderazgo gerencial,

preocuparse por incentivar los factores motivacionales que incidan
significativamente en el comportamiento del trabajador, a fin de que se obtenga un
índice de productividad competitivo.” Afirma Carlos Mora Vanegas.

La clave de la buena productividad está en el buen clima organizacional el cual es

el resultado del aprovechamiento de los potenciales de todos los empleados de
una organización, ya que son ellos quienes con sus diversas afinidades y
destrezas lo entregan todo a diario.

Las organizaciones con éxito en el mundo entero, han tenido claro que el factor
humano de sus empleados es el gran pedestal de su éxito, por tal motivo le han
apostado significativamente, al saber manejar adecuadamente los factores
motivacionales.

Carlos Mora Vanegas en su escrito “El rol de la motivación en la productividad”

explica que es para un buen gerente el saber manejar adecuadamente los factores
motivacionales que ayuden a lograr una excelente productividad, satisfacción en el
trabajo y pertenencia en los grupos beneficiando a la organización en el logro de
un buen comportamiento organizacional.

Con el aprovechamiento del potencial de cada uno de los miembros de la empresa

y trabajando intensamente en los factores motivacionales se pueden lograr
objetivos inesperados.
Pero hay que dejar claro que, para hacer uso de la motivación como una
herramienta para el aprovechamiento de los potenciales de cada uno de los
implicados en la empresa, se debe tener en cuenta el aspecto socio-cultural en el
cual está sumergido el trabajador y por otra parte la individualidad de este.
Debido a que lo que para la empresa es un logro, para el individuo es una pérdida
de tiempo, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de
percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.

A esto se le debe agregar otro aspecto importante como lo es un buen líder

gerencial, con visión, creativo, participativo que sepa hacer uso del factor
motivacional en pro del crecimiento y del desarrollo del empleado
proporcionándole los nuevos conocimientos altamente competitivos que alcancen
el rendimiento laboral que la empresa necesita sin generarle estrés ni tensión a
este el componente más importante de una organización, el factor humano.

“Otro factor muy importante en la motivación de acuerdo a la realidad del

escenario actual, como es el reconocimiento del trabajo realizado, ya sea con
premios, con actos que resalten la labor del trabajador y que al mismo tiempo sea
aliciente para otros de que se pueden lograr las metas cuando se ha inculcado en
la organización una buena cultura empresarial, y una buena cultura de calidad, se
ha sabido usar adecuadamente los factores motivacionales”. Afirma Carlos Mora
Vanegas.

Hay que tener en cuenta que para trabajar en el aspecto motivacional y el

aprovechamiento de las destrezas de cada uno de sus empleados las
organizaciones ya para el siglo XXI optaron por trabajar más en el potencial de sus
empleados sin descuidar el lado humano por este gran activo de la empresa, por
tal motivo han creado departamentos o áreas de cultura organizacional las cuales
están trabajando arduamente por la ética, misión y visión y el factor humano de la
empresa.

Como lo sustenta Carlos Mora en su texto Apuntes de la Cátedra Tópicos

Gerenciales “la cultura organizacional es la medula de la organización que está
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta
nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad”.

La cultura organizacional determina el funcionamiento de una organización, pues

esta se ve reflejada en las estrategias, estructuras y sistemas, esta evoluciona a
través de las experiencias siempre y cuando todos los implicados entiendan la
dinámica.
En la actualidad la cultura organizacional no se ha calificado si es buena o mala,
necesaria o innecesaria; simplemente se reconoce que existe al interior de una
organización y que es muy valiosa, pues refuerza el potencial de cada uno de los
trabajadores incentivándolos con diferentes actividades que a largo plazo tiene
mucho valor, también refuerza el compromiso del trabajador con la empresa
necesarios para cumplir el o los logros que la empresa tenga objetivamente
institucionalizados.

Es así como vamos tejiendo una dinámica frente al cuestionamiento de

aprovechar el potencial de los trabajadores de una organización sin perder de
vista el factor humano.

A partir de finales del siglo XIX, las organizaciones se han empeñado en trabajar
este aspecto recurriendo a diversas metodologías que han tenido buena acogida,
las empresas del siglo XXI siguen muy de cerca la competitividad y tiene claro que
es importante mantener una buena relación entre gerencia, administración y el
factor humano que finalmente es el encargado de poner a su organización en la
cima.

Las empresas en los actuales escenarios comerciales se debaten entre los

cambios constantes que se originan frente a la demanda de los consumidores en
pro de satisfacer sus necesidades, la intervención del estado con sus normativas
legales, los efectos de la competitividad, el desarrollo tecnológico y la frecuente
innovación del producto o servicio. Lo cierto es que la gerencia debe estar alerta,
afrontar los cambios y preparar a su recurso humano teniendo a este último
siempre en cuenta. 

La gerencia debe tener presente que uno de los problemas que afrontan los
programas o actividades motivacionales, es que generalmente se obvia algo
fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente. Todos somos diferentes,
queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas
diferentes. En consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la
productividad sin considerar su individualidad, es una falsedad.

La administración del factor humano no es una labor sencilla. Cada persona es un

mundo sujeto a la influencia de muchas variables, entre ellas están las actitudes y
patrones de comportamiento los cuales resultan diversos. Por otro lado,
considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a
su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la
base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero
cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi
siempre sustanciales más que superficiales.
En conclusión, la gerencia debe a través de su gestión estar pendiente de saber
de acuerdo a su clima organizacional cuáles son aquellos factores que deberán
tomarse en cuenta para hacer de la motivación una herramienta efectiva en pro de
la productividad, haciendo pausa en el beneficio de la empresas y de todos los
que forman parte de ella, lo importante es no descuidarlo, el saberla llevar ayudará
al factor humano a tener un buen comportamiento laboral dando como resultado el
éxito de la empresa.