UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

INFORME DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO “FUNERAVET”

MBA 46

BOGOTA FEBRERO DE 2015

1. CONTEXTUALIZACION

1.1. Marco estratégico

1.2. Clientes

1.3. Portafolio de servicios

1.4. Sector

2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO.

2.2. Análisis estructural del sector.

2.3. Entorno – Macro.

2.4. MEFE

2.5. SISTRAT

3. FORMULACIÓN

3.1. Objetivos corporativos con sus estrategias.

3.2. Eslabones de cadena de valor, directrices, objetivos, metas.

3.3. Despliegue a los procesos.

1. CONTEXTUALIZACION:

1.1. Marco estratégico

ANTECEDENTES HISTORICOS Y TRANSFORMACIONES

Funeravet es una empresa que nace en el año 2001, se inicia como un negocio
unipersonal que buscaba dar solución a una problemática ambiental y sanitaria en la
ciudad de Bogotá. La empresa inicia en la casa de la mama del fundador en un local en el
primer piso de la vivienda, lo que dificulta la parte legal de la empresa ya que el uso del
suelo y la secretaria de salud impiden el manejo de este tipo de negocio en este predio. El
primer vehículo para el transporte de las mascotas es una fiat panorama modelo 82, la
cual no respondía a las necesidades sanitarias requeridas para este tipo de servicio,
luego se compra una camioneta fiat fiorino 1996 y esta era operada a gas.

En el año 2003 se contrata al primer colaborador porque el fundador ya no puede manejar

todos los procesos, inicialmente se empieza a incinerar en el horno del ICA y se presta el
servicio de cementerio en un lote ubicado en el Km 5 vía La Calera. En el año 2004 se
contrata una secretaria para ayudar en el manejo de recepción y archivo. Luego se busca
un horno incinerador para que pueda prestar el servicio y poder obtener las cenizas de
forma ambientalmente segura, la empresa que dio apertura a la solicitud de funeravet fue
Ecoentorno esp.s.a. quien desde sus inicios se comprometió a que con funeravet se
tuviera exclusividad. Al poco tiempo el horno del ICA fue cerrado y las pocas empresas
competidoras y los veterinarios que llevaban allí sus mascotas no pudieron seguir
haciéndolo.
En el 2005 se traslada la empresa a una sede propia en el barrio benjamín herrera y
desde allí se inicia un proceso de crecimiento hasta llegar a un numero de 8
colaboradores, en el 2007 se inicia la búsqueda de un predio para la localización del
cementerio en el municipio de la Calera, el predio se ubica en la vereda el Rodeo a 2 km
del municipio. La consecución del permiso o licencia para la operación del cementerio
tuvo varios tropiezos y en el año 2011 se genera la licencia de funcionamiento por parte
de la oficina de planeación del municipio. La CAR dictamina algunos requerimientos que
no son difíciles de manejar y se inicia el proceso de entierro.
En el 2008 se inicia el proceso de implementación del sistema de gestión de calidad y el
sistema se implementa y se certifica con el Icontec en el 2011, generando el sello de
calidad y el reconocimiento como la primera empresa en certificarse en el sector servicios
de mascotas. El alcance de la certificación y los procesos son traslado, cremación y
cementerio para mascotas. En este mismo año la empresa se convierte en una empresa
limitada y ante la DIAN somos régimen común.
En el 2011 la empresa se traslada al barrio san Fernando, donde se adquiere una bodega
de unos 400 m2, desde allí se maneja toda la operación y se cuenta con un amplio
parqueadero para los vehículos de la compañía y clientes externos e internos. Las
oficinas son amplias y se cuenta con oficinas separadas para cada
uno de los centros que se requieren. En este año la empresa pasa a ser una S.A.S., con
lo que se obtienen algunos beneficios tributarios. Se cuenta con 4 vehículos de marca
Renault Kangoo y una camioneta Nissan para llevar las mascotas al horno incinerador
ubicado en Mosquera.
En el 2012 la empresa pasa de ser un servicio veterinario a ser un servicios funerario
pues una reglamentación a nivel internacional une a los servicios funerarios tanto de
humanos como de mascotas, esto es un beneficio pues esta exenta del IVA. Esto trae una
complicación al mercado y es que las funerarias de humanos pueden ahora prestar,
ofrecer y comercializar servicios para mascotas.
En el 2013 el director de la compañía inicia estudios de maestría en administración,
dándole un nuevo aire al direccionamiento de la compañía, se inicia la implementación de
planes de negocio, plan de mercadeo y análisis prospectivos de la compañía.
En el 2014 surgen varias empresas competidoras lo que hace que la empresa tome
medidas como un plan publicitario mas agresivo y mejoras en el servicio al cliente.
Surgen competidores con reconocimiento en el mercado y musculo financiero que pueden
llegar a ser fuertes en el escenario competitivo, planes preexequiales y empresas del
sector asegurador que inician operaciones en el sector mascotas.
Varios empresarios del sector a nivel nacional empiezan a contactar a Funeravet para
tener alianzas o posibilidades de asociación para ofrecer el servicio en sus ciudades de
origen.

INNOVACION;
Desde que Funeravet salió al mercado en el año 2001 se ha manejado como un servicio
innovador en el sector de mascotas, pero estos servicios en países desarrollados llevan
más de 100 años. No vemos como innovador sino como un emprendimiento que se da en
el momento y el lugar adecuado para que la empresa tuviera éxito en el sector de
mascotas en Colombia. Lo que hemos hecho es ajustar el servicio a nuestras
necesidades y a la cultura del cliente colombiano.

MERCADEO;
Actualmente la empresa cuenta con un plan de mercadeo y se tiene una persona para
poder ejecutar dicho plan, visitas, Expopet, lista de precios, página web, campañas por
internet, free press, pauta en revistas especializadas.
Las campañas en redes sociales y en google se pagan a través de una empresa de
comunicación y se realiza el SEO por nuestra cuenta para poder tener una mejor posición
en el mercado online. Las ferias a las que asiste Funeravet son especializadas en
mascotas, la última y más importante fue Expopet 2014 en el recinto de corferias que tuvo
un registro de más de 30.000 clientes en este evento.
 En las revistas especializadas de mascotas pautamos y estamos apoyando los
clasificados de mascotas fallecidas, además enviamos artículos sobre duelo y manejo de
mascotas geriátricas. Desde la creación de la empresa los medios de comunicación se
han interesado en tener dentro de sus notas la existencia de un cementerio para
mascotas en Bogotá, razón por la cual hemos salido en prensa, radio y televisión,
nacional e internacional.

MARCO ESTRATEGICO;
Funeravet es una empresa que hasta ahora está visualizando un futuro al que le apuesta
a un proceso de expansión y crecimiento a nivel local y nacional, hasta el 2014 estuvo
como monopolio pero actualmente son varias empresas las que están ingresando al
negocio de los funerales para mascotas. Por tal razón Funeravet está en la necesidad de
tener una estrategia que le permita permanecer como líder en el mercado nacional.

1. MISIÓN
Funeravet presta servicios funerarios, con profundo respeto por las mascotas, brindando a
las familias un servicio considerado, garantizando calidad y seriedad.

2. VISIÓN
Funeravet continuará generando alto reconocimiento en el servicio exequial para
mascotas, y en el 2015 reafirmaremos nuestro liderazgo en el mercado, asegurando la
satisfacción de nuestros clientes.

3. POLITICA DE CALIDAD
En FUNERAVET estamos comprometidos con el medio ambiente y la salud pública de la
ciudad, garantizando la prestación de un servicio innovador para mascotas, contando con
personal idóneo, optimizando recursos e infraestructura y mejorando continuamente en la
prestación del servicio, superando las expectativas de los clientes.
OPERACIONES

Funeravet ha estado más enfocada a tener un servicio al cliente antes que ver sus propias
necesidades por e4so se certificó en calidad en el 2011 y este sello de calidad le ha
permitido organizar sus procesos y tener claro el rumbo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS (PE)

Son aquellos procesos que permiten fijar el horizonte y los lineamientos de Funeravet,
enmarcados dentro de la misión, visión y objetivos de calidad. Proporcionan directrices y
límites de actuación para el resto de procesos.

• Gestión Estratégica (GE)

• Mejoramiento Continuo (MC)

PROCESOS OPERATIVOS (PO)

Identifica los procesos que contribuyen directamente al cumplimiento de la razón de ser
de la empresa, su misión, objetivos y función; es decir son aquellos procesos que están
directamente comprometidos con la creación de valor para los clientes de Funeravet.

• Mercadeo y Publicidad (MP)

• Prestación del Servicio (PS)

PROCESOS DE APOYO (PA)

Procesos que dan soporte para el buen funcionamiento y operación de los procesos
estratégicos y operativos.

• Gestión Contable (GC)

• Gestión Administrativa (GA)

FINANZAS;

La compañía no se preocupó por tener sus estados financieros al día, razón por la cual
hasta ahora es que Funeravet está en la necesidad y en el compromiso de ser una
empresa para mostrar desde todos los aspectos de la actividad empresarial moderna. La
gestión contable se terceriza y se pagan los impuestos a que haya lugar. La gestión
tributaria ha estado ligada al contador pero desde el 2015 Funeravet tendrá y manejara su
propia contabilidad, a través del software Helisa NIIF.

MEDIO AMBIENTE;

La compañía se ha dado a conocer como una empresa verde que busca mitigar el
impacto de las mascotas cuando mueren y hacer de su destino final un manejo adecuado
para el ambiente. Desde que Funeravet se certificó en iso 9001 se pretende certificarse
en iso 14000 que es la implementación del sistema ambiental.

Estamos evaluando una camioneta que se convirtió a gas natural para ver su manejo y la
posibilidad de convertir las demás camionetas a este combustible. La empresa tiene su
plan de manejo ambiental y el de residuos en las dos sedes tanto en la Calera como en la
sede Bogotá.
INTERNACIONALIZACION

Se tiene contacto en Ecuador con el cementerio mascota Campo Feliz y en México con
funeralpet que es la compañía con más años de experiencia en Latinoamérica.

se colocara la página web en versión inglés para poder acceder a clientes extranjeros y a
personas que vienen con sus mascotas al país.

RRHH

Funeravet cuenta con 14 colaboradores que están organizados así:

Todos los aspectos laborales están contemplados.

MARCO LEGAL

La normatividad a la que estamos sujetos tiene, que ver con aspectos ambientales,
sanitarios, tributarios y de índole laboral y comercial. Se tienen en cuenta las dos sedes y
su respectiva normatividad.

DECRETO 1609 DE 2002

En este decreto se establecen las normas para transporte de material peligroso por las
carreteras del territorio nacional. En Funeravet prestamos el servicio de transporte de
mascotas fallecidas, debemos tener en cuenta algunos aspectos de esta norma. Es
importante aclarar que en ninguna parte de la norma aparecen las mascotas de hogares,
ya que estas no se consideran como material toxico o infeccioso.

En el caso de las actividades que se desarrollan en Funeravet, aplican los siguientes

artículos: Art. 1, 2,4 numeral 3,Art. 11 literal A, Art. 13 literales B, K y P, Art. 14 literales B,
D, H, Art.15 literales A, B y L y Art. 20.

DECRETO 351 DE 2014

Decreto por el cual se reglamenta la gestión integral de los residuos generados en la
atención en salud y otras actividades. Aquí están consignadas las normas y lineamientos
para los desechos que se generan en diversas actividades, incluyendo la nuestra. En este
documento se hace referencia a animales, pero de experimentación o laboratorio, y es lo
más cercano a nuestra labor, sin llegar al extremo de ser mascotas con alto riesgo
biológico. También nombra los servicios de tanatopraxia, morgues, necropsias y
exhumaciones. Este decreto reemplaza al 2676 de 2000.

DECRETO 4741 DE 2005

Por el cual se reglamenta parcialmente la prevención y el manejo de los residuos o

desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral. El objetivo de este
decreto es minimizar el impacto ambiental generado por los desechos derivados de
diversas actividades. Nuestra función de servicio está encaminada a reducir el impacto
ambiental disminuyendo la cantidad de mascotas que son arrojadas a la basura o
enterradas en lugares públicos.

FAMILIA

Es una empresa familiar que en el momento cuenta con dos integrantes de los cuatro que
había hace unos años. No se cuenta con protocolo de familia y la idea es tratar de que no
haya familia en la compañía

TECNOLOGIA;

Se están aprovechando las aplicaciones existentes para el manejo de la movilidad en la

ciudad y las comunicaciones las más utilizadas son Waze y whatsapp. En las redes
sociales se usan tanto par comunicación como para publicidad. La empresa cuenta con
CCTV conectado a internet para seguridad y control de personal, se cuenta con alarma
conectada a celulares.

La página web cuenta con botón de pagos electrónicos PSE y en la oficina se maneja el
google drive para el manejo de información en línea que no es de mucha relevancia para
la compañía.

LOGISTICA;

La empresa cuenta con una bodega en una zona céntrica de la ciudad para poder tener
acceso fácil a todos los puntos cardinales de la ciudad y así poder llegar de forma fácil y
rápida a los clientes. Se cuenta con 5 vehículos para la operación y la sede cuenta con
un cuarto frio para el manejo de los cuerpos. Las camionetas están sectorizadas y los
operarios tiene al posibilidad de llegar rápido y evitar los trancones de la ciudad.
PRENSA,

Los medios de comunicación escritos, radiales y televisivos han estado al tanto de los
servicios que presta Funeravet desde su fundación es así como,

 RCN TV Y RADIO
 CARACOL TV Y RADIO
 CITYTV
 EL TIEMPO
 UNIVISION
 AP
 EL ESPECTADOR
 SOHO

Además de varios medios universitarios y prensa independiente que han escrito sobre
nuestra compañía.
LISTA DE PRECIOS Y SERVICIOS
2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO:

2.1. Análisis estructural del sector. Entorno – Macro.

Principales tendencias de seguridad que pueden condicionar el futuro y el

desempeño de FUNERAVET.

1. Políticas o leyes que limiten la tenencia de mascotas; los propietarios de

mascotas se ven limitados en algunos sectores de la ciudad y algunos conjuntos
residenciales que restringen la convivencia con mascotas; las leyes colombianas
exigen a propietarios de determinadas razas tener un seguro contractual y
extracontractual (acuerdo 946 de 07)
2. Entrada de competencia al sector; como se nota en el mercado varias empresas
han ingresado al sector de forma contundente. Puede que algún competidor se
asocie con un inversionista y cree una competencia fuerte. Puede ingresar una
multinacional o que alguien traiga una franquicia como BANFIELD.
3. Veterinarios que amplíen sus empresas; algunos veterinarios ya están viendo el
mercado de mascotas como un negocio serio y rentable; tienen varias sedes y
empiezan a ganar mercado a nivel local (clínica RAZA y veterinaria SANTA
ISABEL), otras empresas han diversificado su portafolio de servicios y productos y
han crecido, caso PETCOL.
4. Una fuerte recesión económica podría golpear el sector; en algunos artículos
sobre el sector se muestra que las mascotas no sufren tanto como se pensaría
pues los propietarios las ven como un miembro de la familia, aunque se tiene
información de crisis en otros países y las mascotas si pueden ser abandonadas.
5. Los veterinarios están encaminados a la parte médica; dejaron de lado el
mercadeo y la innovación en servicios; según estudios realizados en Mexico y
chile, la mayoría de veterinarios están involucrados en su profesión y no les
interesa el marketing y la administración por ende creen que con solo los servicios
profesionales llegaran a tener éxito en sus negocios. ¿CASO FUNERAVET?

2. Que tendencias favorecen el desarrollo de FUNERAVET.

1. Más familias tendrán mascotas; según el DANE el crecimiento de la población

se mantendrá y aumentara el número de familias, muchas parejas se formaran y
no desearan tener hijos estas podrán optar por una mascota. DINKIS
2. Tener una mascota en buenas condiciones (ley de protección animal); se prevé
que los grupos ambientalistas y animalistas ejercerán presión para que los
propietarios de mascotas aseguren bienestar a sus animales.
3. El ingreso de las familias va en aumento; el crecimiento económico en
Colombia estará entre el 4 y 6%, el desempleo se espera que baje a un digito, así
que es posible que las condiciones a corto plazo no cambien.
 4. Población canina y el acceso a los servicios veterinarios (clientela cautiva);
según la secretaria de salud y el informe sobre población canina de la universidad
javeriana, muestran que las mascotas van mejorando su calidad de vida y tienen
más acceso a los servicios profesionales.
5. Propietarios buscan más y mejores servicios; Al enfermar la mascota el
propietario desea un servicio especializado y amable, mantener la empresa con
tecnología e innovación harán que los propietarios encuentren en FUNERAVET su
mejor alternativa.
6. Base de la pirámide la economía del país va bien y puede asegurar un mercado
no explorado por FUNERAVET, dar este paso y evitar un competidor potencial en
esta población.
7. Integrar servicios con otras clínicas u hospitales veterinarios; se podría tener
alianzas con empresas del sector que brinden el servicios de calidad en otras
zonas de la ciudad.
8. Ecommerce; los clientes no desean salir de casa, pues la movilidad, la
inseguridad y el poco tiempo hacen que los clientes tengan que usar medios
electrónicos para pago o solicitud de servicios, por tal razón FUNERAVET debe
implementar sistemas que faciliten el acceso a nuestros servicios.
9. Expansión; FUNERAVET puede lograr éxito en la expansión local, pues cuenta
con imagen reconocida y hasta puede lograr una expansión nacional.
10. Domicilios; integrar servicios como ambulancia medicalizada y podría impactar a
clientes con novedosos servicios para sus animales.

Bibliografía:

 http://revistafortuna.com.mx/contenido/2011/01/13/mascotas-negocio-millonario/
 http://www.agrovetmarket.com/TechnicalArticlesUI.aspx?.language=1&.article=34
 http://www.dvm.com.mx/Articulos/Articulo%20Holliday.htm
 http://www.javeriana.edu.co/boletin/medios2008/ElTiempo13ma08-2.pdf
 http://saludpublicabogota.org/wiki/images/4/49/GO_eventos_transmisibles_de_orig
en_zoonotico.pdf

2.3. MEFE: A continuación vemos la matriz de evaluación de factores externos,

buscando el diagnóstico en áreas económicas, política, social y tecnológica.
Área Imp/cia % Factor interno clave Ponderación Evaluación Total Actividad de mejora Indicador actual Indicador esperado Recursos Tiempo
%
ECONOMICO 20 PIB 8 2 0.32 MONITOREAR LAS DESEMPLEO 9% PIB QUE MEJORE EL PIB Y TENER VIGILANCIA A corto
VARIABLES DEL 4% EN LA EL DESEMPLEA SE CON EL CAPITAL plazo
DESEMPLEO 6 1 0.06 EXTERNAS, QUE ACTUALIDAD NO HAY MANTENGA EN UN INTELECTUAL
INGRESO DE FRANQUICIAS 6 3 0.18 PUEDAN AFECTAR EL FRANQUICIAS DIGITO, Y SI LLEGAN ACTUAL
FUTURO DE LA FRAQUICIAS ESTAR
EMPRESA LISTOS A NEGOCIAR
POLITICOS 20 REGULACION AMBIENTAL 10 2 0.20 TENER LAS LICENCIAS TENEMOS EL ESPERAMOS LA CONTAR CON A mediano
Y PERMISOS REGISTRO DE MARCA CERTIFICACION ISO PERSONAL IDONEA Y plazo
REQUISITOS LEGALES Y 5 2 0.10 ACTUALIZADOS, “FUNERAVET”, 14001 (AMBIENTAL). MEJORAR CLIMA
LABORALES MANTENER LA ISO TENEMOS ISO 9001 Y ORGANIZACIONAL
PATENTES MARCAS Y 5 3 0.15 9001 Y EL REGISTRO CUMPLIMOS CON
DE MARCA CADA 10 LEGISLACION
REGISTROS AÑOS, CUMPLIR LABORAL.
CON LAS NORMAS
LABORALES
SOCIALES 30 TENENCIA DE MASCOTAS 9 4 0.36 CONOCIMIEBTO DEL IMAGEN DE MARCA MERCADOS APROVECHAR LOS A mediano
CLIENTE, DE ALTA CALIDAD, EL OBJETIVOS POR RECURSOS Y plazo
CONFORMACION FAMILIAR 9 4 0.36 IDENTIFICAR NUEVOS CLIENTE PAGA POR CAUTIVAR, CAPACIDADES QUE
NIVEL EDUCATIVO 6 3 0.18 CLIENTES Y DIFERENCIACION DE IDENTIFICAR NUEVOS SE TIENEN
OPORTUNIDADES. CALIDAD Y CLIENTRES Y ACTUALMENTE.
MODA EN TENENCIA DE 6 4 0.24
CON PRODUCTOS Y FUNERAVET ES EL OPORTUINIDADES EN
MASCOTAS “DINKIS” SERVICIOS NUMERO 1 EN EL EL NEGOCIO.
DIFERENCIADOS Y DE SECTOR, 3 DA CADA DESARROLLAR
ALTA CALIDAD 10 FAMILIAS TIENEN NUEVOS PRODUCTOS
MASCOTA, Y SERVICIOS.
POBLACION CANINA APROVECHANDO
EN BOGOTA DE IMAGEN DE MARCA
1.150.000.
TECNOLOGICO 10 NUEVAS FORMAS DE 6 2 0.12 REALIZAR VIGILANCIA SERVICIOS DE PUEDE QUE EXISTA CAPITAL DURANTE
TECNOLOGICA, CON CREMACION Y UN NUEVO METODO INTELECTUAL TODO EL
DISPOSICION DE CADAVERES ACCESO AL CEMENTERIO CON DE DISPOSICION TIEMPO
OBSOLESCENCIA DEL PROCESO 4 2 0.08 CONOCIMIENTO DE TRASLADO. ACTUAL,
NUEVOS PROCESOS DISMINUYENDO
COSTOS Y TIEMPOS
DE PROCESOS.
DEMOGRAFICO 20 FUTUROS COMPETIDORES 10 1 0.10 INNOVAR RECONOCIMIENTO COBERTURA Y CAPITAL Durante
PERMANENTEMENTE EN ESTRATOS ALTOS, PENETRACION DEL ESTRUCTURAL todo el
AGREMIACIONES O 4 2 0.08 Y REFERENCIACION Y EXPANDIRSE MERCDAO A JIVEL tiempo
ASOCIACIONES COMPETITIVA, AOTRAS CIUDADES. NACIONAL EN VARIO
TAMAÑO REAL Y POTENCIAL DEL 6 4 0.24 ESTABLECER ESTRATOS
ALIANZAS
SECTOR ESTRATEGICAS PARA
EXPANSION Y
DESARROLLO,
BAJARSE A BASE DE
PIRAMIDE
total 100 100% 2.77

El Resultado de 2.77 sobre 4 refleja una buena capacidad de identificar oportunidades y amenazas externas, tenerlas en
cuenta para desarrollar planes de acción estratégicos con el aumento de la competitividad.
2.4. SISTRAT
POTENCIAL COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A LOS RECURSOS
PERFIL COMPETITIVO IMPORTANCIA COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA PONDERADA
RECURSOS
FISICOS 4,6 35% 1,610
HUMANOS 2,29 25% 0,573
TECNOLOGICOS 3,46 10% 0,346
ORGANIZACIONALES 4,45 30% 1,335
Importancia Total 100% 3,864
Potencial Competitivo Total

RECURSOS 77%
CAPACIDADES 84%

FORTALEZAS DE RECURSOS ESLABON AL QUE PERTENECE

CEMENTERIO SERVICIO
VEHICULOS LOG DE ENTRADA/ LOG DE SALIDAD
CONOCIMIENTO DEL SERVICIO RRHH
ADMINISTRATIVOS RRHH
SERIEDAD Y CREDIBILIDAD SERVICIO
GOOGLE MAPS TECNOLOGIA- LOGISTICA
ECOMMERCE TECNOLOGIA- MERCADEO
PAGINA Y REDES TECNOLOGIA- MERCADEO
SOLIDEZ FINANCIERA MERCADEO

POTENCIAL COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A LAS CAPACIDADES

PERFIL COMPETITIVO IMPORTANCIA COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA PONDERADA
CAPACIDADES
LOG DE ENTRADA 4,3 8% 0,344
PRODUCCION 4,3 15% 0,645
LOG DE SALIDAD 3 8% 0,240
MERCADEO 4,4 20% 0,880
SERVICIO 3 30% 2,109
TECNOLOGIA 2,6 4%
RRHH 2,2 13%
COMPRAS 4,4 2%
Importancia Total 100% 4,218
Potencial Competitivo Total

INTERVALOS PORCENTUALES VALORACION DEL POTENCIAL COMPETITIVO

0-0,33 BAJO
33,34-66,66 MEDIO
66,67-100 ALTO
 FORTALEZAS CAPACIDADES ESLABON AL QUE PERTENECE
CONOCIMIENTO CADENA DE SERVICIO LOG ENTRADA
TRAZABILIDAD PRODUCCION
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE VET MERCADEO
MANEJO DE LA CAPACIDAD INSTALADA TECNOLOGIA
RELACION DE CONFIANZA PROVEEDOR COMPRAS

CBD ESLABON RECURSOS CAPACIDADES

LOG ENTRADA VEHICULOS CONOCIMIENTO CADENA DE SERVICIO
TECNOLOGIA GOOGLE MAPS MANEJO CAPACIDAD INSTALADA
MERCADEO SOLIDEZ FINANCIERA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE VET

El conocer a los distribuidores veterinarios tener capital relacional con los colegas
y entender las relaciones con el mercado hace que funeravet tenga atributos que
generan valor y hacen que se diferencie de los demas competidores.

 No participamos en la parte de preexequiales.

 Hay hacinamiento en el servicio básico y en el
individual.
 Servicios preexequiales en todos los estratos, BDP e institucional.
 Buscar penetración de mercado a través de un servicio preexequial, llegando
a BDP y precios mas favorables al cliente.
 Asociarse con funerarias de humanos, prestar el servicio individual y cementerio
a nivel departamental
 Expansión del negocio a otras ciudades directamente o con franquicias.
 Integración hacia atrás, adquiriendo el horno crematorio, generando barrera de
entrada y mejorando PES (promesa de experiencia y de servicio).
3. FORMULACIÓN

POLÍTICA FUNERAVET: Estamos comprometidos con el medio ambiente y la

salud pública de la ciudad, garantizando la prestación de un servicio innovador
para mascotas contando con personal idóneo, mejorando continuamente en la
prestación del servicio, superando las expectativas de los clientes.

De acuerdo a estos lineamientos estratégicos, se define una VISIÓN corporativa

descrita a continuación y con base a la estrategia escogida anteriormente
“Estrategia de diferenciación con enfoque al cliente (Canales institucionales –
Distribuidores Veterinarios)”, se definen directrices específicas para cada una de
las perspectivas del Balanced Score Card así:

Estratégia de Diferenciacion con enfoque al cliente

(Canales institucional - Distribuidores Veterinarios)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar EBITDA
Aumentar el ingreso por cada canal institucional.
PERSPECTIVA CLIENTE
Mejorar satisfaccion del cliente institucional por
prestacion del servicio

Consolidar las alianzas con los canales institucionales.

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Cumplimiento de los estandares de servicio pactados
con el cliente institucional (tiempos de recolección y
pago de comisiones).
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
Mejorar el conocimiento de los miembros del canal
institucional en cuanto al manejo del cliente afligido
COMO EFECTO POTENCIAL DEL CANAL -
RELACIONAL

Asegurar el conocimiento del manejo de los clientes

institucionales a traves de la formalización como capital
estructural de Funeravet

Mejora el conocimiento del personal encargado del

contacto con los cliente institucional
De tal forma que se tome como base cada directriz estratégica y se construyan los
respectivos indicadores de gestión a todos los niveles.
Continuando con el despliegue, se configuran los indicadores de gestión de cada
objetivo, considerando. Con la estructura de indicador (definición en el tiempo,
alcanzable y medible).

Estratégia de Diferenciacion con enfoque al cliente

OBJETIVOS INDICADORES METAS
(Canales institucional - Distribuidores Veterinarios)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar EBITDA Incrementar
Aumentar el EBITDA
ingreso en un 10% Ventas por referidos
Aumentar el ingreso por cada canal institucional. para diciembre de 2015 Veterinarias / Ventas Totales 10%
PERSPECTIVA CLIENTE
Aumentar los resultados de la Aumentrar el nivel de
Mejorar satisfaccion del cliente institucional por
encuesta de satisfaccion de satisfaccion de cliente
prestacion del servicio
cliente institucional en un 10% en institucional en un 10% para 10%

Aumentar el numero de referidos Numero de referidos / Año (por

en un 5% para Diciembre de 2015 veterinaria.)
Numero de clientes 5%
Consolidar las alianzas con los canales institucionales. institucionales afiliados al Club
Lograr la afiliacion del 50% de los FUNERAVET / Total de
Clientes Institucionales de Bogotá Clientes institucionales en
al club FUNERAVET Bogotá 50%
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Disminuir los tiempos de
Cumplimiento de los estandares de servicio pactados Mejorar el desempeño de tiempos recogida en un 30% para
con el cliente institucional (tiempos de recolección y de recogida Diciembre de 2015 30%
pago de comisiones).
Mejorar el desempeño de tiempos Tiempo de pago de comisiones
de pago de comisiones / Tiempo Máximo pactado 50%
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
Mejorar el conocimiento de los miembros del canal
Numero de asistentes al
institucional en cuanto al manejo del cliente afligido
Mejorar la asistencia al seminario seminario / Totalidad de los
COMO EFECTO POTENCIAL DEL CANAL -
anual sobre manejo de cliente canales institucionales de
RELACIONAL
afligido para 2015 al 15% Bogotá. 15%
Documentar los procesos de Numero de procesos
Asegurar el conocimiento del manejo de los clientes
manejo del cliente institucional de documentados de Manejo de
institucionales a traves de la formalización como capital
Funeravet en un 100% para cliente institucional / Total de
estructural de Funeravet
Diciembre de 2015 procesos de manejo de cliente 100%
Dar formacion al 100% del
Mejora el conocimiento del personal encargado del personal que tiene contacto con Cobertura de la capacitacion;
contacto con los cliente institucional el cliente institucional sobre el
manejo y servicio al cliente. Numero de cursos dictados 100%

De esta forma ya teniendo un panorama del cumplimiento de cada una de las

directrices en forma de indicador de gestión, se toma el mapa de procesos de la
compañía haciendo partiendo del principio de la agrupación de las diferentes
actividades, para desarrollar una adecuada asignación de responsabilidades para
cada uno de los niveles de la organización, el mapa de procesos se presenta a
continuación:
 MAPA DE PROCESOS FUNERAVET

PROCESOS ESTRATÉGICOS
GESTION MEJORAMIENTO
ESTRATÉGICA CONTINUO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS
MERCADEO Y PRESTACIÓN DEL
PUBLICIDAD SERVICIO
Cadena de Valor

PROCESOS APOYO
GESTIÓN
GESTIÓN CONTABLE
ADMINISTRATIVA

Y con cada proceso configurado se hace el despliegue respectivo de los

indicadores de gestión:

Como es el caso de los indicadores que tienen responsabilidad directa de los procesos de Gestión
estratégica y de Mercadeo y publicidad:
De los procesos de prestación del servicio, contabilidad y su responsabilidad sobre
el logro de la estrategia escogida:

Cumplimiento de los estandares de servicio pactados con el cliente

institucional (tiempos de recolección y pago de comisiones).

1 Gestión estratégica

2 Mejoramiento contínuo

3 Mercadeo y publicidad

R ES P ON S A B L F R E C UE N C IA
N OM B R E
E D E M E D IC IO N

4 Prestación del servicio Dis m inuir lo s

tie m po s de J e fe de
re c o gida e n un M ENS UAL
Ope ra c io ne s
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5 Gestion Contable Tie m po de pa go
de c o m is io ne s / J e fe de
M ENS UAL
Tie m po M á xim o C o nta bilida d

6 Gestión Administrativa
Responsabilidad de los procesos administrativos y de gestión humana en el logro de la estrategia
de “Estrategia de diferenciación con enfoque al cliente (Canales institucionales –
Distribuidores Veterinarios)”.

Con este esquema se define el paso a paso que se debe exigir en cada uno de los
procesos, con el fin de el logro de la estrategia definido, las tareas no son
secuenciales pero si están relacionadas directamente con la efectividad. El plan de
acción se debe construir teniendo en cuenta las responsabilidades adjudicadas y
los tiempos establecidos.

Cabe antar de la importancia del compromiso de la alta gerencia para tal y de la

importancia de la adjudicación de recursos