GPLO U3 Contenido

Unidad 3.
Costos, indicadores y tendencias en la gestión logística
Licenciatura en
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyME)
Programa de la asignatura:
Planeación de la logística
Clave:
70930831
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1

Unidad 3. Costos, indicadores y tendencias en la gestión logística
Índice
Unidad 3. Costos en la Gestión Logística ............................................................................ 3

Presentación de la unidad ...................................................................................................... 3
Propósitos ................................................................................................................................ 3
Competencia específica ......................................................................................................... 4
3.1. Costos en la gestión logística ......................................................................................... 4
3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios, almacenamiento, transporte y
distribución, costos ABC ......................................................................................................... 4
Actividad 1. Costos................................................................................................................ 11
3.1.2. Indicadores de la gestión logística (KPI) .................................................................. 11
Actividad 2. Indicadores de logística en una empresa ....................................................... 16
3.1.3. Costos de logística en las PyME .............................................................................. 17
3.2. Tendencias logísticas actuales ..................................................................................... 19
3.2.1. Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management (SCM)) .......... 19
3.2.2 Servicios externos logísticos (Outsourcing logístico) ............................................... 23
3.2.3. Estrategia de colaboración logística (CPFR, VMI, ECR) ........................................ 25
3.2.4. Logística virtual (e-logistics) ...................................................................................... 29
3.2.5. Gestión logística inversa y verde (reverse and Green) ........................................... 30
3.2.6. Sistemas de información y logística inalámbrica ( tecnologías aplicadas a la
empresa) ................................................................................................................................ 33
Actividad 3. Tendencias........................................................................................................ 35
Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora ................................................................ 36
Cierre de la unidad ................................................................................................................ 36
Para saber más ..................................................................................................................... 37
Fuentes de consulta .............................................................................................................. 37

Unidad 3. Costos en la Gestión Logística
Presentación de la unidad
En la unidad anterior adquiriste conocimientos de los procesos que integran la gestión

logística, siendo el primero compras y abastecimientos, en donde aprendiste sistemas
para resurtir, además de la conveniencia de sistematizar las funciones de compras, entre
otras aplicaciones ; en segundo, lugar la gestión de inventario y stocks en la distribución,
en donde analizaste los tipos y costos de inventarios, así como los sistemas de reposición
de stocks, aunado a lo anterior descubriste los distintos equipos de manejo de materiales
y medios de almacenamiento; así mismo, en la gestión del transporte y distribución de
carga, estudiaste los tipos de carga, embalajes, tipos y uso de contenedores y también los
sistemas de transporte de carga, entre otros.
En esta tercera unidad estudiarás los distintos tipos de costos en los procesos de la
gestión logística además de los costos ABC, asimismo revisarás los indicadores que
miden el buen o mal desempeño de las actividades realizadas en las distintas gestiones
descritas y las tendencias logísticas actuales de las cuales echan mano las empresas
para mantener un nivel competitivo o forman alianzas para hacer frente a la situación
global y las empresas trasnacionales.
Propósitos
Al final de la unidad serás capaz de:

• Diferenciar los costos relacionados directamente con los procesos de la gestión
logística además de los costos en del sistema ABC.
• Identificar los indicadores aplicados a la gestión logística (KPI).
• Distinguir las tendencias logísticas actuales que son utilizadas estratégicamente

en las grandes organizaciones y que están siendo implementadas por las
empresas, independientemente de su giro y tamaño.

Competencia específica
Analizar los costos, indicadores y tendencias de la logística para identificar los costos en
los cuales se puede incurrir, y las tendencias mediante el estudio de las teorías de costos
de logística y tendencias.
3.1. Costos en la gestión logística
En esta tercera y última unidad estudiarás en el primer subtema los costos que implica
llevar a cabo las distintas gestiones que integran un departamento bien estructurado en
logística; en el segundo subtema analizarás los indicadores que evidencian el buen o mal
resultado que arroja la ejecución seleccionada en las distintas áreas de la empresa y, por
último, conocerás los costos por concepto de logística que se generan en las PyME.
3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios,

almacenamiento, transporte y distribución, costos ABC
Todo en esta vida cuesta, seguramente has escuchado este dicho alguna vez y en
realidad es muy verdadero, en nuestra vida personal y definitivamente también para las
empresas, toda actividad realizada o no realizada intencionalmente (algunas veces por
estrategia o una mala toma de decisión), implica una consecuencia la cual puede ser
benéfica (ingreso) o no (egreso), dicho egreso se clasifica a su vez de dos maneras: no
recuperable (gasto) y recuperable (costo), entonces, ¿Qué es un costo? Un costo para
una empresa es todo egreso o salida de dinero que será recuperable de alguna manera,
es decir, un costo es una salida de dinero necesaria para operar y generar ingresos a la
organización. Sin embargo, aunque un costo es recuperable, cuando la empresa no tiene
cuidado y sus costos son superiores a su ingresos, estos se convierten en gastos (no
recuperables) y, por ende, contribuyen a las pérdidas y a la no generación de utilidades,
por lo cual las organizaciones siempre están al pendiente y estudiando qué medidas son
las adecuadas para minimizar los costos y eliminar los gastos en la medida de sus
posibilidades. En el proceso logístico en cada actividad de cada gestión se generan
costos específicos, a continuación en la figura 1 visualizarás algunos:

Figura 1. Detalles de los costos logísticos
Costos Logísticos
Fletes de distribución y redistribución.

Transporte Costos de operar transporte propio.
Almacenamiento Sostenimiento de equipo, equipo de manejo de materiales,

impuestos, seguros, mantenimiento y reparaciones, depreciación.
Proceso de órdenes Personal y servicio al cliente
Personal, transmisión de información, útiles y papelerías, gastos de

Administración representación, capacitación, vigilancia y portería, gastos de viaje.
Inventario Costo de mantener el inventario

Costo de oportunidad
Fuente: Mora, 2011:195.
Más específicamente analizarás los principales costos de cada gestión, a continuación:
Costos de compras y abastecimiento
Esta es la primera gestión en la logística y es, como ya sabes, la enfocada en elegir a los
proveedores para hacer llegar a la empresa la materia prima, los insumos y demás
productos que requiera en las condiciones más convenientes y ventajosas para la misma.
Es entonces la primera en la cual se deben analizar qué costos son los que se generan ya
que una mala elección de proveedor puede generar costos, aunado a la compra excesiva
de mercancía, por mencionar solo algunos. En el área de abastecimiento se clasifican en:

Tipo de Costo Descripción
Es el precio que se paga por la materia prima, pudiendo ser éste

el precio de la lista, en caso de que no existan descuentos por
De compra
parte del proveedor incluyendo aranceles e impuesto
respectivos.
Aquí entran todos los costos de realizar una orden de surtido
De ordenar
como lo son los administrativos de papelería.
Estos costos se dan si por alguna razón se deja de producir
De escasez porque no se cuenta con la materia prima o insumos que se
requieren.
En este punto son variados los costos de mantener inmóvil la
materia prima como la inversión que se realizó al adquirirla, los
De mantener en
costos de un espacio en el almacén, seguros, también se corre
inventario la
el riesgo de que la materia prima se deteriore, maltrate o sea
materia prima
obsoleta por el transcurso del tiempo o por cambios en la
producción, entre otros.
Aquí se consideran todos los costos que implica contar con un
departamento de compras y abastecimiento como lo son los
De pedir sueldos de los empleos generados directa o indirectamente, la
papelería, teléfono, internet, infraestructura, por mencionar
algunos.
Aquí se contemplan todas las adquisiciones de equipo de oficina,
De compra de
mobiliario, de cómputo, de comunicación o el equipo que se
equipos
requiera para el departamento.
Cualquier otro costo que se realice que no se contemple en los
Otros
anteriores.
Fuente: Mora, 2011.
Costos de inventarios
Los costos de inventario se dividen básicamente en tres:
Tipo de Costo Descripción
Estos costos son los que se generan al hacer un pedido para

surtir o resurtir algún producto necesario en el inventario de la
De pedido
empresa, desde los administrativos hasta los de transporte para
hacer llegar el pedido al almacén de la empresa.
Son todos los costos que se refieren al mantenimiento del

De conservación
inventario en almacén.
Estos costos son los que se generan por no tener la existencia

necesaria para cubrir la demanda, los cuales generan ventas
De Agotamiento
perdidas y en algunos casos la pérdida del cliente
permanentemente.
Fuente: Mora, 2011.

Cabe señalar que en estos costos es de suma importancia tener un buen control, ya que
el tener inventario de más, implica costos innecesarios. Las empresas tienen inventarios
de más por varios motivos, entre ellos por no pronosticar adecuadamente la demanda y
hacer pedido de artículos de más que no logran colocarse en el mercado, otra causa son
los errores en los pedidos y las entregas por parte del proveedor, uno más, productos
defectuosos, no devueltos, entre otros.
Costos de almacenamiento
Los costos de almacenamiento son los que se generan de tener un almacén activo, desde
los sueldos del personal que labora en el mismo, el contar con una línea telefónica,
internet, renta (en caso de rentar el espacio físico), suministros como consumibles,
papelería, luz, agua, mantenimiento (del área física, del equipo de cómputo, o el equipo
mecánico), costos de seguros de la mercancía almacenada, de resguardo o vigilancia,(ya
sea con personas, sistemas eléctricos de alarmas o la contratación de empresas
especializadas), costos de depreciación (del edificio, mobiliario, equipo de cómputo y
demás activos depreciables en el área), por mencionar algunos.
Costos de transporte y distribución

Los costos por concepto de transporte son cuantiosos para las empresas, el mantener
una flotilla de vehículos para transportar el producto implica mucha inversión inicial al
comprarlos, y el mantenimiento de los mismos es constante y en ocasiones la empresa no
puede cubrirlos, por lo cual optan por contratar empresas especializadas, asociarse con
distribuidores o simplemente no distribuir fuera de su área de fabricación. Los costos de
transporte se subdividen en dos clases, fijos y variables, a continuación se explican
brevemente:
Tipo de costo Fijos Descripción
Horas extras En caso de que se trabaje después de lo estipulado por la ley.

Seguros Es necesario asegurar todos los vehículos de la empresa, y
dependiendo del tipo de seguro será el costo.
Licencias Los permisos para circular por el territorio son indispensables
para cada unidad.
Rentas y tarifas En caso de que las unidades se resguarden en un área fuera
de la organización por la cual se tendrá este costo.
Administrativos Son los costos por concepto de sueldos y salarios de personal
administrativo como gerentes y mandos medios personal de
sistemas administrativos, controladores de tráfico.
Amortización Esta se genera por los vehículos, y demás equipo existente
en el departamento.
Mantenimiento Los servicios realizados a los equipos de transporte
previamente agentados y periódicos.

Fuente: Mora L. 2011.
Estos costos son considerados variables porque el monto del

desembolso depende del desgaste y uso del bien. Entre los
existentes está el de combustible y dependerá de la cantidad
del mismo consumido en determinado tiempo; lubricantes
requeridos para el buen funcionamiento del vehículo y
Costos Variables
dependerá de la antigüedad y condiciones mecánicas del
mismo; neumáticos, este costo dependerá del desgaste que
tengan y está relacionado con el uso y la forma de conducción
del vehículo; mantenimiento, éste se da cuando surgen
descomposturas inesperadas y depende del vehículo.
Fuente: Mora L. 2011.
En la siguiente figura 2. Costos del transporte de carga, se aprecian un poco más:
-Licencia de transporte
-Salarios
Costos fijos
-Seguros CONSTITUYEN
-Rentas y tarifas EL 40% DE LOS
COSTOS
LOGISTICOS
-Combustible
Costos variables -Lubricantes
-Mantenimiento
-Amortización
-Neumáticos
-Directos
Costos -Administración -Indirectos
gerenciales -Mantenimiento
-Programadores de ruta
Fuente: Mora L. 2011:205

Como se puede apreciar los costos en logística son muchos y muy variados, lo que hace
tener especial cuidado en su administración para no generar más de los indispensables
para la organización ya que de ello depende la contribución a la utilidad de la empresa.
Existen costos ocultos y de reversa que si bien no se incluyen en los conceptos si es muy
importante calcularlos, a continuación se presentan:
Figura No.3 Costos ocultos
Obsolescencia Deterioro o daños
Devoluciones Retrasos envíos
Diferencias de Rotura de stock

No existencia en el
cantidades
momento de enviar
inventariadas -Valor ventas no
(errores y/o realizadas
hurtos) -Pérdida de imagen
-Favorece la
competencia
Costo Elementos
Costos de devolución -Transporte de regreso

-Gasolina
-Peajes
-Viáticos
-Pago a terceros

-Papelería
Costos de -Personal (tiempo)
reabastecimiento -Papelería
Costos de re embalaje -Personal (tiempo)
-Materiales (estibas, cajas)
Costos de manejo -Personal (tiempo)
-Averías por manipulación
Costos administrativos -Personal (tiempo)
-Papelería
Costos ABC
En su libro Administración y logística en la cadena de suministros, Bowersox (2007:339-
340), explica como solución a los problemas de la asignación arbitraria de los costos, el
sistema ABC (determinación de Costos Basada en su Actividad), indica que los costos
primero deben relacionarse con las actividades realizadas y después éstas deben
relacionarse con los segmentos específicos de productos o clientes de la empresa.
Suponga que una empresa analiza cómo asignar los costos a dos clientes, un restaurante
y un minorista que le solicitan transporte sus respectivos insumos, para la empresa el
gasto de procesamiento de pedidos es básicamente un costo fijo indirecto y su importe es
de 5000 pesos. Asignar este gasto a los dos clientes con base en el volumen de ventas
produce un cobro de 2000 pesos para el restaurante y 3000 para el minorista. Sin
embargo, es probable que el restaurante haga muchos pedidos durante el año, cada uno
en cantidades pequeñas, mientras que el minorista solo hace pocos pedidos grandes. Si
el restaurante hiciera 70 pedidos y el minorista hiciera 30, el método ABC asignaría al
restaurante el 70% o 3500 pesos, y al minorista el 30% o 1500 pesos, del gasto por
procesamiento de pedidos. La aplicación de una lógica similar a los costos fijos indirectos
al identificar las actividades y los conductores del costo puede provocar un mayor
refinamiento para evaluar la rentabilidad del cliente.
La identificación de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los

gastos representan el desafío más grande en el método ABC. El costo de procesar los
pedidos se relaciona con el número de pedidos en una compañía y con el número de
líneas en pedidos de otra. El gasto de recolección en el almacén se puede relacionar con
el número de artículos recolectados en una empresa y con la cantidad de kilogramos en
otra. El transporte puede relacionarse con el número de entregas para una compañía y
con el número de kilómetros conducidos en otra. Los defensores de este método señalan
que un costo no debe asignarse a los segmentos si no es utilizado como la capacidad
excesiva. Por lo tanto, si el sistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco
millones de pedidos por año, pero solo se utiliza para cuatro millones de pedidos, la
capacidad excesiva no se debe cobrar a ningún segmento. Así mismo, si un almacén y
sus empleados pueden manejar 100 000 embarques, pero solo se utilizan para 80 000, la
capacidad excesiva es un costo del periodo, más que un costo atribuible a un segmento

operativo existente. Sin embargo todos los otros costos deben determinarse a través de
un sistema basado en actividades.
Con anterior se da por concluido el tema de los distintos costos que se generan por
conceptos de logística, por lo cual es momento de realizar la primera asignación
relacionada con dichos temas, en caso de que tengas dudas se te invita retomar la
lectura.
Actividad 1. Costos
En la actividad aplicarás todos los conocimientos adquiridos en este primer tema, para
ello, participarás en el foro contestando cinco preguntas, de la lectura sobre los tipos
de costos.
1. Ve a la siguiente dirección:
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBR
F9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy5wZGY
%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224, lee detenidamente la lectura de la
página 1 a la 65.
2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de

discusión y responde las siguientes preguntas, no olvides justificar tus
respuestas:
¿Qué diferencia existe entre un costo y un gasto logístico?

¿Qué costos puede la empresa minimizar o eliminar al no realizar la
actividad que genera el costo?
¿Qué sector productivo por su naturaleza requiere realizar todos los
procesos logísticos y por ende incurre en todos estos costos?
¿Qué le sugieres a una empresa para minimizar sus costos ocultos y de
reversa, sin demeritar el servicio al cliente?
¿Qué ventajas y desventajas encuentras en el método de costos ABC?
3. Revisa las aportaciones de tus compañeros(as), compara tus opiniones con

las tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un diálogo fructífero.
3.1.2. Indicadores de la gestión logística (KPI)
En este tema analizarás algunos de los indicadores que se utilizan para medir el
rendimiento y productividad de las actividades desarrolladas en una empresa, en el
departamento de logística, todo lo anterior con el objetivo de determinar si se pueden

reducir costos, si se está trabajando óptimamente y generar bases numéricas para tomar
la decisión acertada al respecto.
¿Qué es un indicador? Es la medida que resulta de la comparación de un resultado

obtenido y de un resultado óptimo esperado, que permite identificar en qué medida se
logró alcanzar el objetivo o en su defecto las variaciones positivas o negativas por las
cuales no se obtuvo el resultado esperado.
Su importancia es vital para las áreas de la organización, y la logística no es la excepción,

los indicadores clave de rendimiento, KIP por sus siglas en inglés (Key Performance
Indicators), son los que ayudan a la administración a percatarse del desempeño de las
actividades y con estos datos duros poder tomar las decisiones pertinentes en
determinado momento en la organización, es necesario aclarar que para que un indicador
sea confiable se requiere tener una buena fuente de datos de todas las actividades desde
su inicio hasta su conclusión y retroalimentación de las mismas para mejorar los
procesos.
Los indicadores tienen características que se describen a continuación:
Característica Descripción
Cuantificables Son números, porcentajes.
Siempre deben medirse los mismos aspectos en las mismas
Consistentes condiciones para que sean comparables entre sí, al paso del
tiempo.
Deben encaminar a las acciones, es decir, un indicador
Agregables
define las medidas correctivas que deben tomarse.
Deben surgir de datos similares en circunstancias similares
Comparables
para que puedan contrastarse entre sí.
Deben tener una referencia a la cual tomar como inicio y
Niveles de referencia puede ser de tipo histórico, estándar, teórico, la competencia,
los usuarios, los planificados.
Genera responsabilidad que recae en el que debe corregir las
Responsabilidad
desviaciones detectadas.
Puntos de lectura e Se debe organizar el que llevará a cabo las muestras para
instrumentos determinar los indicadores.
Es necesario tener muy claro cuándo y con qué frecuencia se
Periodicidad
tomarán las lecturas.
Sistemas de Debe garantizar que la información que emite es fidedigna
información para la toma de decisiones acertadas.
Fuente: Mora, 2011
Los indicadores son útiles en la logística Mora L. 2011 porque:
• Miden y ayudan a evaluar la planeación de las operaciones logísticas

• Miden los resultados obtenidos
• Apoyan la visualización del cumplimiento de las metas

• Permiten detectar avances en los procesos internos

• Generan mejoras en los procesos logísticos
• Brindan gran apoyo en concretar relaciones comerciales
• Evidencian la situación real de las empresas
• Evidencian la capacidad real e instalada de las empresas
La empresa debe tener el menor número de indicadores posibles, pero que midan el
mayor número de actividades eficazmente, éstos se clasifican como a continuación
describe Mora:
Costos de capital
Indicadores financieros y operativos Costos operativos
Ciclo total de un pedido
Ciclo de la orden de compra
Indicadores del tiempo Ciclo de un pedido en almacén
Tiempo de tránsito
Horizonte del pronóstico de inventarios
Porcentaje de pedidos perfectos
Indicadores de calidad Porcentaje de averías
Indicadores de productividad
Fuente: Mora, 2011
Los indicadores financieros y operativos: miden la operación en general de la

organización, y se dividen principalmente en dos grandes grupos:
Indicador Descripción
Este indicador mide el costo de oportunidad de la inversión
que se tiene que hacer por conceptos de logística, lo que
incluye el espacio físico, los equipos de transporte y maniobra
de mercancía, entre otros, este indicador se calcula:
Costos de capital
Costos de capital= valor total de los activos de logística *
tasa de capitalización de los activos
Este indicador mide los costos relacionados con la operación

diaria en la organización y el desempeño de las actividades
logísticas y ejemplo de ellos son:
Costos operativos
-Costos de bodega por metros cuadrados
-Costos de envió por unidad enviada
-Costos de transporte por camión utilizado
-Costos de transporte por unidad transportada
Fuente: Mora, 2011:223

Existen indicadores que miden el tiempo que lleva realizar una actividad determinada, lo
que permite el estudio del movimiento y da como resultado eficientar los tiempos de
ejecución. Estos son muchos y muy variados, aquí se plasman algunos:
Este es el tiempo que se tarda en entregar

el producto desde que el cliente hace el
Ciclo total de un pedido
pedido, incluyendo la facturación y el
cobro del mismo.
Este es el tiempo que tarda el proveedor
Ciclo de la orden de compra en dar respuesta a una orden de pedido
del a empresa.
Este es el tiempo que tarda el almacén en
Ciclo de un pedido en almacén dar salida a un producto solicitado y sea
entregado o enviado al cliente final.
Es el tiempo en el cual la mercancía es
Tiempo de tránsito
transportada hacia el cliente.
Fuente: Mora, 2011
Los indicadores de calidad miden la eficiencia y productividad de los procesos de la

gestión logística. Se dividen en dos grandes grupos:
Este mide la calidad de las actividades

relacionadas con los pedidos como:
Porcentaje de pedidos perfectos pedidos entregados correctamente, con
cantidades exactas, empaquetados
correctamente según el cliente, etcétera.
Este mide los desperfectos encontrados
en las actividades realizadas, como:
Porcentaje de desperfectos
mermas, daños en el embalaje, daños en
el transporte y el traslado, etcétera.
Fuente: Mora, 2011
Los indicadores de productividad miden lo eficiente que se utilizan los recursos en el

departamento de logística, desde la mano de obra hasta el equipo de transporte, el
mobiliario, el edificio, en fin, todos los recursos con los que cuenta el departamento.
Ejemplo, el número de cajas movidas por hombre, el número de pedidos enviados, el
número de unidades almacenadas por metro cuadrado, la capacidad de almacenamiento
en cargas, entre otros.
Estos son solo algunos indicadores, ya que depende de la empresa los que decidan
calcular, cuantos requiera para medir su gestión y eficientarla.

Otra manera de medir el desempeño en la organización es el que propone Bowersox,

Closs y Cooper (2007) en su libro Administración y logística en la cadena de suministros,
donde basándose en una investigación sugieren que las medidas funcionales del
desempeño logístico se clasifican en cinco categorías: el costo; el servicio al cliente; la
calidad; la productividad; la administración del activo; y a continuación se visualizan:
Administració Servicio al Calidad Productividad Administración

n del costo cliente del servicio
Costo total Tasa de Frecuencia del daño Unidades Rotaciones de
llenado embarcadas inventario
por empleado
Costo por Agotamient Precisión en la Unidades por Niveles de
unidad o de las introducción de peso de mano inventario,
existencias pedidos de obra número de días
de suministro
Inventario
Costo como Errores de Pedidos por obsoleto
porcentaje de embarque Precisión en la representante
las ventas recolección/el de ventas
embarque Retorno sobre el
Flete hacia el Entrega a Comparación activo neto
interior tiempo Precisión en los para un
documentos/facturaci estándar
ón histórico Retorno sobre la
Flete hacia el Pedidos Programas de inversión
exterior atrasados metas
Disponibilidad de la Clasificación del
Costo Tiempo del información Índice de inventario (ABC)
administrativo ciclo productividad Valor económico
Precisión de la agregado (EVA)
Procesamiento Regularidad información Tiempo de
de pedidos del de la inactividad del
almacén entrega Número de equipo
reclamaciones de
Costo de mano crédito Productividad
de obra directa Tiempo de de la
respuesta a introducción de
pedidos

Comparación las Número de Productividad

del costo real consultas devoluciones del de la mano de
contra el cliente obra del
presupuestado Precisión de almacén
la respuesta
Análisis de Productividad
tendencia del de la mano de
costo obra del
Pedidos transporte
Rentabilidad completos
directa del
producto
Quejas de
Rentabilidad de los clientes
segmentos de
clientes
Quejas de
Costo de la fuerza de
mantener un ventas
inventario
Confiabilida
Costo de d general
artículos
devueltos
Satisfacción
Costo del daño general
Costo de las
fallas en el
servicio
Costo de los
pedidos
atrasados
Fuente: Bowersox, 2007:378
Es momento de que realices la segunda actividad, correspondiente al tema que acabas

de concluir.
Actividad 2. Indicadores de logística en una empresa
En esta actividad realizarás una investigación de los indicadores de la logística en dos

empresas del sector secundario, de tu localidad.
1. Selecciona dos empresas distintas del sector secundario (industrial), realiza

una entrevista al encargado del departamento de logística, respecto a los

indicadores que manejan y la importancia de la información que estos les

arrojan.
2. Compara la información que recabaste de las dos empresas en un cuadro

comparativo y da una conclusión sobre la relevancia que tiene utilizar
indicadores en las empresas, cuáles son los más usuales y cuáles no utilizan y
deberían utilizar según tu opinión.
3. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_A2_XXYZ,

envíalo a tu facilitador(a) en la sección de tareas.
3.1.3. Costos de logística en las PyME
Los costos por concepto de logística en las PyMES están en función de las actividades
que realicen en el campo y las negociaciones que tengan con sus proveedores y
distribuidores, en caso de que los tenga, por lo cual se subdividen en tipos de empresas y
los costos que tiene.
Si se enfoca en una empresa de giro comercial donde solamente comercializan productos

ya terminados, no los elaboran, sus costos logísticos dependerán de si son ellas las que
van por el producto a comprarlo directamente al proveedor (El dueño de un pequeño local
de abarrotes que va a una tienda mayorista de sus localidad a surtir su inventario), en
este caso tendrán costos por transporte que sería el desgaste de su vehículo y la gasolina
que implique el traslado, además, aunque la pequeña empresa no desglosa sus costos,
por lo tanto es poco probable que identifique que son de este rubro, tiene costos de
almacenamiento ya sea que tenga una pequeña bodega o en la adquisición de mobiliario
y estantería para exhibir los productos como lo son los anaqueles, repisas, vitrinas y
demás equipo cuya función es almacenar y salvaguardar el buen estado de la mercancía;
es común que sea el propietario del negocio el que realice dichas actividades y no se
percate del costo que estas generan, sin embargo en caso de crecer o no ser él, el que
realice dichas funciones debe considerarse un costo constante el sueldo de una persona
encargada de dar dichas vueltas para abastecerse, de acomodar el producto un sueldo
más es el sueldo que debe pagar al personal administrativo que seguramente será un
contador que lleve sus registros, un costo más es el costo de almacenamiento en caso de
que adquiera mercancía que no logre vender rápidamente (como productos de moda cuya
vida útil es muy corta, más si son de temporada) o por el contrario los costos de
oportunidad de no tener el producto en el momento que el cliente lo solicite (ventas
perdidas por desabasto).
Si el proveedor le hace llegar los productos a la PyME, el precio del producto se encarece
para la empresa, o su margen de ganancia se vea disminuido por concepto de transporte

del producto por parte del proveedor (las empresas que surten de su producto a los
pequeños negocios con una flotilla de vendedores repartidores).
En el caso de una empresa que elabore sus productos, es decir, de giro industrial, sus
costos por conceptos logísticos se incrementan considerablemente en comparación con la
situación descrita anteriormente, no importando el tamaño de la empresa ya que ésta,
tiene altos costos por transporte en caso de ser ella la que distribuye sus productos; si no
es así, que es una situación por demás común que una pequeña empresa productora, por
ejemplo de refrescos de una ciudad, que no tenga dinero para distribuir su producto no
crecerá más de su área de influencia o deberá realizar algún tipo de alianza estratégica
con empresas, por ejemplo un cadena comercial a nivel nacional o incluso una empresa
trasnacional que pueda realizar la función de distribución, claro está que la empresa
productora tendrá que sacrificar parte de su margen de utilidad, como ya se ha
comentado anteriormente. Además de este costo también deben contar con un área para
almacenar la materia prima, productos en trasformación o terminados, entre otros, de tal
manera que si tiene dinero en un inicio invierte en comprar un inmueble y adecuarlo a sus
necesidades, o en su defecto, rentar una bodega, la cual también genera un costo por
este concepto. Las pequeñas industrias tienen el costo del personal administrativo,
además del contratado específicamente para realizar las labores propias del área de
logística, como son compras, transporte, almacén, entre otras, y por último también en
caso de no contar con una buena planeación logística incurrirá en grandes costos por
concepto de mantener un inventario o por no tener mercancía cuando el cliente se lo
solicite (costo de oportunidad).
Si nos enfocamos en una PyME cuyo giro sea un servicio, dependerá en gran medida del
servicio que oferte para determinar los costos logísticos en los cuales incurrirá, por poner
un ejemplo, si la empresa tiene el giro de transportar personal (flota de taxis), sus costos
de gasolina y mantenimiento de los vehículos no se consideran gastos logísticos ya que
forman parte de sus operaciones principales, por lo tanto, son costos de producción; el
área donde guarde los vehículos, los seguros y el pago de los empleados (choferes) son
parte también de la operación principal, en contraste, si el servicio que oferta es de
asesoría y capacitación a empresas si tendrá costos logísticos por conceptos de
transportación, mas no por almacenaje o inventario.
Son muy variados los costos por concepto de operaciones logísticas que una empresa
cubrirá a lo largo de su gestión, y es de suma importancia, como ya se ha venido
aclarando, que la empresa tenga una buena planeación y control de éstos ya que puede
generar una ventaja competitiva para la organización.
En el siguiente tema analizarás las diferentes tendencias que existen en la actualidad en

cuanto a logística se refiere, pon suma atención ya que estas son las estrategias que
están aplicando las grandes corporaciones pero no por ello son exclusivas, una PyME
también puede adecuarlas a sus necesidades y aplicarlas en su nivel.

3.2. Tendencias logísticas actuales
En este apartado analizarás algunas de las tendencias actuales en logística, entre los
temas de estudio está la cadena de suministros (Supply Chain Management), servicios
externos logísticos (Outsoursing logístico), estrategias de colaboración logística (CPFR,
VMI, ECR), además de la logística virtual (e-logistics), la logística inversa y verde (reverse
and Green), y los sistemas de información y logística inalámbrica (tecnologías aplicadas a
la empresa), con los cuales la empresa logra eficientar sus procesos y estar a nivel
competitivo en el mercado, incluso ser punta de lanza en algunas innovaciones para
empresas pequeñas que son seguidoras.
3.2.1. Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management

(SCM))
Hasta este momento tienes ya claro lo que es logística y los procesos que la integran, así
como la importancia y trascendencia que la buena administración de sus actividades y
procesos supone para la empresa, tienes conocimiento también de las actividades que
integran la cadena de valor de Michael Porther, pero, ¿qué es la cadena de suministro?
y qué ventajas le genera a la organización la buena administración de la misma, o en
contraste, qué desventajas puede significar para la empresa.
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Esta incluye no
solo al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (minoristas) e incluso el mismo cliente (Chopra S. 2008:3).
Un ejemplo de una cadena de suministro es cuando un cliente entra en una tienda de

autoservicio para comprar un suavizante de ropa. La cadena de suministro empieza con el
cliente y su necesidad por el suavizante de ropa. La siguiente etapa es la tienda de
autoservicio que él visita. La tienda de autoservicio llena sus estantes con inventarios que

pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un

distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es
abastecido por el fabricante del suavizante. La planta fabricante recibe la materia prima de
varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de
niveles más bajos. Es decir, el material de empaque pudiera provenir de una fábrica de
empaques, mientras que ésta recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar
el empaque.
Cabe aclarar que una cadena de suministro no es estática, requiere e involucra un

constante ir y venir de información, en ambos sentidos de la cadena, así como de
productos en las diferentes fases que la integran. Siguiendo con el ejemplo la tienda de
autoservicio ofrece al cliente el producto, el precio y la disponibilidad del mismo; el cliente
paga el precio por el producto a la tienda de autoservicio que transfiere la información del
punto de venta y las órdenes de reabastecimiento a su distribuidor o proveedor del
producto, quien a su vez ejecuta el reabastecimiento a la tienda; la tienda de autoservicio
transfiere el pago a su distribuidor por el pedido surtido; el distribuidor envía a la tienda de
autoservicios los precios y fechas de entrega del producto. En algunos casos el minorista,
en este caso la tienda de autoservicios, reenvía a su proveedor material de empaque,
publicidad, volantes o demás material para que sean reutilizados o reciclados, o en su
defecto, para que éste a su vez lo reenvié a su proveedor y así sucesivamente, hasta
llegar en algunos casos al fabricante del producto. Todo este ir y venir de información y
productos a lo largo de la cadena de suministro es lo que le da el dinamismo que la
caracteriza (Chopra, 2008).
Una cadena de suministro implica clientes, detallistas, mayoristas (distribuidores),

fabricantes, proveedores de componentes y materias primas, tantos como sean
necesarios para producir el producto y hacerlo llegar al consumidor final, en la Figura 4.
Etapas de la cadena de suministro, se aprecian las conexiones que se pueden dar:
Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente
Fuente: Chopra, 2008:5

El objetivo que persigue la cadena de suministro en toda organización que la integra es

maximizar el valor total generado a lo largo de toda la cadena. El valor que ésta genera es
la diferencia entre lo que el cliente final paga por el producto y los costos que se cubren a
lo largo de la cadena de suministro para satisfacer la necesidad del mismo. El valor se
mide en función de la rentabilidad de la cadena de suministro en la mayoría de los casos,
y esta es la diferencia entre los ingresos que se generan por la preferencia del cliente final
y el costo total en cada eslabón que se genera a lo largo de la cadena de suministro
(Chopra, 2008).
Si la organización quiere ser parte de una cadena de suministro debe tener un enfoque
integrador como se muestra en la tabla sobre las claves para la implantación del SCM:
Paso Descripción
Es importante que la empresa se ponga en los zapatos del
consumidor que comprenda sus necesidades y requerimientos,
1 Enfoque en el lo anterior independientemente del lugar que ocupe en la cadena
consumidor final de suministro, esto se puede lograr al tener claro el recorrido que
realiza el producto desde que inicia su proceso hasta llegar al
consumidor final.
Es necesario que la empresa genere y logre un cambio cultural
enfocado a mejorar los procesos por medio de la colaboración de
2 Enfoque en todas las áreas en un inicio internas y después los procesos
procesos externos en los que intervienen las otras empresas integrantes
de la cadena de suministro, todo esto para generar valor al
cliente.
Es importante ser cada día más eficientes en cada uno de los
eslabones de la cadena, y en conjunto ser una cadena que
requiere el menor tiempo posible para satisfacer la necesidad del
3 Sentido de
cliente, esto debido a que cada día el tiempo juega un papel muy
velocidad
importante y es que se dispone de menos tiempo y las personas
no quieren por lo tanto esperar, lo que puede significar una
ventaja competitiva en la calidad del servicio.
Es necesario tener un sistema de medición que se puede incluso
compartir con lo demás integrantes de la cadena de suministro,
4 Uso de métricas
esto porque es trascendental el poder monitorear los errores y
globales
poder rectificarlos constantemente o simplemente para mejorar
los procesos.
Es indispensable que los integrantes de la cadena de suministro
(empresas) tengan un enfoque de colaboración y cooperación
con todos y cada uno de los integrantes, sean internos o
5 Colaboración externos a la empresa ya que el fortalecimiento de la cadena
será en gran medida del compartir recursos, objetivos, tecnología
y lo necesario para ser competentes independiente y como en
equipo.

Es necesario para el éxito de la cadena que las empresas que la

integren compartan información referente al comportamiento de
6 Nuevo proceso: sus ventas y proyecciones de las mismas para que se
planificación de la planifiquen y proyecten la demanda general para la cadena en
cadena conjunto y tomar decisiones basados en ese conocimiento en
cuanto a abastecimiento, tiempos de entrega, ordenes de
reposición por mencionar algunas.
Fuente: Mora, 2011
Entre los beneficios que genera la cadena de suministro para la industria están, de
acuerdo a Mora (2011:233):
• Oportunidad de optimizar procesos, al poderse comparar con las mejores prácticas

con un modelo estándar probado por empresas de categoría mundial, permitiendo
incrementar la eficiencia básica para la competencia y globalización.
• Oportunidad de integrar eficientemente cadenas de suministro facilitando
economías de escala (integración y colaboración).
• Acceso permanente al modelo para evaluarse.
• Participación permanente en línea (Internet) en los foros globales y regionales de:
integración, planificación, compras, manufactura y distribución; facilitando la
educación, el entrenamiento y la investigación.
• Implementar tecnologías de información basadas en las mejores prácticas,
permitiendo hacer uso efectivo de ella, lo cual es básico para competir.
• Estandarización de métricas en la industria, permitiendo mejores análisis
comparativos tanto locales como globales.

3.2.2 Servicios externos logísticos (Outsourcing logístico)
El término tan común en nuestros días outsourcing, significa la subcontratación de algún

servicio externo en alguna área o actividad no principal de la empresa. Este término no
es exclusivo del área de logística, pero en este caso un servicio externo logístico podría
ser la contratación de una empresa de transporte que haga llegar el producto al
consumidor final, una empresa de sistemas que capture la información para la empresa,
una pequeña fábrica que elabore una pieza integrante del producto final de la
organización o una que contrate el personal que la empresa requiere y lo asigne a las
instalaciones de la empresa contratante sin que esta corra con los gastos de contratar
personal y el proceso que esto implica, por mencionar algunos.
El outsourcing se fundamenta en tres dimensiones: costos, flexibilidad y servicios que se

muestran en la figura 5: la teoría de las tres dimensiones:
Los verdaderos motivos del outsourcing
Costos Servicio
+Costos variables Vs. Fijos +Logística como dedicación
+Salarios más bajos principal
+Reducción de overhead +Personal experimentado
(gastos generales) +Sinergia
+Sinergias +Mejor control
Flexibilidad
+Contratos relativamente cortos
+Competitividad
+Abierto a otras actividades
Fuente: Frías, 2012:26.

A continuación se explican las tres dimensiones de la figura anterior
Costos:
Una ventaja de subcontratar a una empresa es la reducción de los costos fijos, ya que al
no generar la inversión que implica adquirir un activo y solo pagar una renta por la
utilización de un activo a una empresa lo convierte en un costo variable, además mucho
menor que la inversión completa.
Servicio:
Existen empresas que lo que requieren es mejorar el servicio a su consumidor final al
hacerles llegar con mayor rapidez y eficiencia el producto en el lugar y tiempo que se
requiera, o bien la atención del servicio posventa que oferta una empresa externa
entrenada específicamente en la buena atención en dudas, garantías y quejas del cliente.
Flexibilidad:
El tener la facilidad de poder adecuar las necesidades de los servicios a la estacionalidad
del giro de la organización es también un factor determinante para subcontratar empresas
externas denominadas outsourcing.
Entre los tipos de Outsourcing están, los que se muestran a continuación:
Tipo de Descripción
Outsourcing
Este es un contrato de largo plazo con una empresa externa que
realiza alguna actividad, un componente del proceso de producción
o realiza una gestión o función en nombre de la empresa. Ejemplo,
De procesos de
una empresa automotriz delega la elaboración de los asientos del
negocio
automóvil a una empresa externa a ella, o cuando una empresa
contrata los servicios de selección y contratación de personal a un
externo.
Este tipo se da cuando la empresa contrata a otra para que dé
De respuesta a las necesidades referentes a la incorporación de
infraestructuras tecnología de la organización, instalación de redes o atención a los
tecnológicas usuarios como las empresas que contratan para que realicen
labores de atención de quejas por medio del telemarketing.
Las empresas contratan a terceros para que realicen las
actividades que no son prioritarias para ellas y así concentrarse en
De aplicaciones los procesos principales que son su especialidad. Generalmente se
refiere a los servicios, como por ejemplo los de limpieza o
seguridad de la organización.
El outsourcig integral se refiere a delegar al proveedor la
responsabilidad de la administración del servicio informático y
Integral
logístico en su totalidad, como los centros de distribución, atención
a usuarios, mantenimiento.
Fuente: Mora, 2011
Existen cuatro puntos básicos de acuerdo a Mora (2011:238) para que una empresa
cuente con la estructura adecuada, entre los tipos de Outsourcing están:

1. Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento: el proceso debe
tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores.
Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consistente en
aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y
subcontratar todo lo demás.
2. Determinar habilidades principales e identificar “cuellos de botella”: uno de los pasos

clave para que una empresa pueda lograr un proceso de outsourcing exitoso es identificar
cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales par el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya
sea menor tecnología, calidad, menores costos, etcétera.
3. Cambiar la cultura organizacional: un paso importante dentro del proceso de

outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y
los beneficios que puede traer para la compañía.
4. Contar con la tecnología de información adecuada: una vez que se han establecido los
puntos básicos para el outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología
necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
3.2.3. Estrategia de colaboración logística (CPFR, VMI, ECR)
La definición de estrategia ya la tienes clara, puesto que en la materia Planeación

estratégica que cursaste en sexto cuatrimestre analizaste lo que es una estrategia, la
conveniencia de plasmarlas y llevarlas a cabo; también conociste los distintos tipos de
estrategias que se pueden desarrollar, en este caso la estrategia de colaboración en el
área logística, se refiere a una estrategia de una relación comercial de ayuda y de trabajo
mutuo entre dos o más organizaciones, con un objetivo en común en el cual las partes
tiene un beneficio en particular el cual puede ser eficientar sus operaciones, disminuir sus
costos, maximizar su rentabilidad o su posicionamiento, brindar un mejor servicio al
cliente, entre otros, lo que les genera una ventaja competitiva y asegura su permanencia
en el mercado.
Una estrategia de colaboración para ser exitosa debe tener el apoyo de la alta dirección,
las partes involucradas deben confiar plenamente entre sí y buscar el ganar-ganar,
además de tener claros los objetivos de ambos y mantener el control en todo momento,
algo importante también en el éxito es que los participantes tengan compromisos
similares.
Estrategia de colaboración logística CPFR (colaboración, planeación, pronóstico y

reabastecimiento): es una estrategia de colaboración en la cual la comunicación entre
las partes de la cadena debe ser total para tener claro cuándo es necesario reabastecer el
producto y en qué nivel de la cadena se requiere. Se debe planear en función de la

demanda, la cual debe ser pronosticada en cada uno de los eslabones y comunicarla a
todos los integrantes para que actúen en consecuencia y reabastecer en el momento que
se requiera. Esta colaboración requiere de una infraestructura tecnológica y una alta
colaboración entre las partes.
Los beneficios de esta herramienta en general son:

• Incrementa la cooperación con los clientes
• Mejora el nivel de servicio ya que conoce las necesidades del cliente
• Un mejor sistema de resurtido, no hay escasez de producto, por lo cual mejoran las
ventas
• Utilización de redes de comunicación electrónicas
• Minimizan los stock de seguridad considerablemente
• Aumenta la efectividad de la gestión de producción
Los beneficios para los minoristas Mora (2011:259):

• Disminuye inventario de seguridad
• Habilidad para planificar mejor los recursos de distribución
• Alineación de objetivos en toda la cadena de suministros
• Habilidad para administrar las redes de distribución
• Habilidad para manejar marcas y categorías
Los beneficios tecnológicos:

• Recolección automática de datos de extremo a extremo
• Proceso basado en los estándares
• Visualizaciones flexibles de datos
• Habilidad para manejo de relaciones
• Procesamiento basado en excepciones (revisar + datos – tiempo)
• Datos agregados por usuarios
Los beneficios para proveedor:

• Disminuye el inventario de seguridad
• Mejora planes de producción
• Mejora administración de redes de distribución
• Disminuye el inventario de materia prima
• Alineación de objetivos en toda la cadena de suministro
Estrategia de colaboración VMI (administración de inventarios por los

proveedores): esta estrategia de colaboración logística implica que el proveedor de la
materia prima, insumos o productos que se requieran en la organización sea el que lleve
el control de las existencias, y automáticamente cuando sus sistemas le informen que la
empresa cliente está próxima a necesitar sus productos, éste inicie con el proceso y surta
el producto antes de que se agote en la empresa cliente.

Esta alianza se basa en la creencia de que las empresas proveedoras tienen mejores
conocimientos para manejar el inventario, además de que la empresa cliente no tendrá
que disponer áreas para almacenar, ni equipo para maniobrar un inventario que no
requiere de manera inmediata, y no sufrirá de escasez de productos pues la empresa
proveedor estará al pendiente de que eso no suceda, sin necesidad de generar órdenes
de pedido o compra.
Estrategia de colaboración logística ECR (respuesta eficiente al consumidor): esta

estrategia consiste en surtir los productos o insumos que se requieran en la cadena de
suministros basados en una demanda real de forma rápida y sin interrupciones, bajando
considerablemente el índice de tiempos de respuesta, nivel de inversión en inventarios,
costos en los procesos, a la vez de mejorar el servicio al consumidor.
En la figura 6: Mejores prácticas asociadas a la aplicación del ECR, se aprecia:
Base de datos
Radio frecuencia
Crossdocking
Configuración Programación
de de estrategias
E.C.R
EAN EDI proveedores POS
Ordenes emitidas por Premarcación

computadora
Fuente: Mora, 2011:260
Principios esenciales de ECR, son:
1. Debe existir un enfoque constante en proveer de mejor valor al consumidor, con

menos costos, a través de la cadena de abastecimiento, para brindar el mejor
producto con la mejor calidad, variedad, conveniencia por medio del mejor
servicio.
2. ECR debe ser guiado por altos ejecutivos comprometidos con el proceso y
dispuestos a cambiar la mentalidad de las relaciones existentes de ganar-perder
hacia ganar-ganar a través de alianzas exitosas de socios comerciales
3. La información es esencial para soportar las decisiones de marketing, producción
y logística. Esta información fluye externamente entre socios a través del
intercambio electrónico de datos (EDI).

4. Los procesos deben dar valor agregado, desde el final de la producción hasta las
manos del consumidor, a fin de garantizar que el producto correcto esté disponible
en el momento y el lugar correctos. Deben existir sistemas de medición y
recompensa, estándares y resistentes, enfocados al aumento en la eficiencia del
sistema total. ECR se enfoca en acortar el tiempo y eliminar costos de los
procesos básicos de valor agregado del ciclo de la cadena de abastecimiento, a
través de:
- Proveer una variedad de productos completa y ajustada a las necesidades del
consumidor o surtido eficiente de productos.
- Mantener buenos niveles de inventario de los productos adecuados o resurtido
eficiente.
- Comunicar los beneficios y valor del producto a través de una adecuada
promoción o promoción eficiente.
- Desarrollar e introducir productos que satisfagan las necesidades del
consumidor o introducción eficiente del producto (Mora, 2011: 260-261).
Sus fundamentos son:
• Reabastecimiento continuo: la información y los productos son en relación de la

demanda real en cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento
procurando disminuir los tiempos de respuesta, de cada eslabón, así como los
costos por inventario excesivo, y por ende, maximizando el servicio al cliente
interno, colaborador y final.
• Surtido eficiente: contar con la existencia necesaria, sin excesos, en el momento
oportuno que la requiera el consumidor.
• Introducción eficiente de nuevos productos: es necesario que los beneficios que
genere para la empresa en relación al ahorro que le generará, sean superiores a la
inversión que implica.
Beneficios de implementar ECR:
• Mayor satisfacción del consumidor

• Mayores relaciones entre los actores de la cadena de abastecimiento
• Reducción de días de inventarios
• Reducción de costos por disminuir los días de inventarios
• Mayor rotación del inventario
• Disminución de costos operativos y administrativos
• Reducción de tiempos de la cadena de abastecimiento

3.2.4. Logística virtual (e-logistics)
En el mundo actual los negocios son cada día más dependientes de la tecnología por las
ventajas que ésta implican para el control y sistematización de las actividades, pero la
tecnología no solo se queda en ese plano, ofrece más ventajas con las redes sociales y
las páginas web, surgen pues los e-business (comercio electrónico), en las cuales la
empresa puede ofertar sus servicios sin la necesidad de contar con una flota de
vendedores que, además de ser costosa, está limitada a un espacio físico, por el
contrario, con el internet la empresa tiene presencia mundial, y sus clientes acceden a sus
productos sin intermediarios y en tiempo real. El gran desafío para estas empresas está
en la entrega en tiempo del producto a sus consumidores y es ahí donde la logística se
convierte en e-logistics, con los desafíos de entregar en perfectas condiciones el producto
al consumidor final en el menor tiempo posible y al menor costo, lo cual es complicado
tomando en cuenta que el cliente puede estar en cualquier parte del mundo.
Los negocios están evolucionando ya que los clientes tienen necesidades distintas y la
tecnología forma parte fundamental en este cambio, el comprar y vender un producto de
manera electrónica en una página web tiene una gran velocidad, lo que obliga a que la
entrega del producto al cliente para concluir la transacción se convierta en un factor
determinante y genere la diferencia de los clientes que cada empresa logre acumular o
perder.
Los tipos de comercio electrónico en función de los participantes son:

• B2B, empresa-empresa
• B2C, empresa-consumidor
• B2G, empresa-gobierno
• C2G. consumidor-gobierno
Es trascendental para la sobrevivencia de la empresa contar con un sistema logístico

eficiente, efectivo además de económico, que además cuenten con un sistema
tecnológico que la mantenga en comunicación vía internet en tiempo real con sus clientes,
pero también con sus proveedores que pueden estar al otro lado del mundo y sin

embargo requerirá el servicio o producto que le brinde en tiempo mínimo. En la unidad

dos de esta materia, en el tema Sistematización de compras, se presentó una
clasificación de los tipos de e-procurement, que forman parte de esta nueva era en los
negocios llamada e-business de la cual forma parte importante la e-logistics o logística
virtual.
3.2.5. Gestión logística inversa y verde (reverse and Green)
Para Mora (2011), la logística inversa es el proceso de planificar, administrar y controlar el

flujo de productos y materiales desde el lugar de consumo hasta el punto de origen,
incluyendo la información asociada desde el sitio de destino hasta el fabricante o
proveedor, con el propósito de adecuar los productos en el lugar indicado y crear valor
económico, ecológico, legal o de imagen, entre otros (p.287).
Las causas que dan origen de manera general a la logística inversa es el exceso de
mercancías defectuosas, la cantidad de inventario devuelto, devoluciones de los clientes,
productos obsoletos y los inventarios estacionales, que en el pasado se convertían en
mermas, desperdicios o en productos que se desechaban eliminando la posibilidad de
utilizar las piezas en buen estado o que tendrían otra utilización. En contraste, la logística
inversa promueve el retorno de las mercancías de manera efectiva y económica para la
organización, que se encarga de la reutilización, reciclaje o embalaje de residuos
peligrosos. Entre los motivos que llevan a una empresa a adoptar esta tendencia están el
costo-beneficio de producir productos más económicos con componentes (envases,
componentes reutilizables) ya elaborados; las disposiciones legales de los gobiernos, que
por cuestiones del cuidado del medio ambiente controlan cada vez más y de manera más
rigurosa a las empresas; el cuidado y tratado de sus desechos tóxicos o no amigables
con el entorno natural. Otro motivo no menos importante es la responsabilidad social que
las empresas empiezan a adoptar, la mayoría por estrategia publicitaria ya que los
consumidores prefieren consumir un producto de una empresa que dice contribuir con el
cuidado del medio ambiente ya que sienten que indirectamente ellos ayudan también a la
preservación de especies, entornos y demás espacios naturales que se están perdiendo
por la industrialización y el mal uso de los recursos naturales.
En la logística inversa se identifican cinco procesos involucrados:

En este proceso es donde la empresa se hace
llegar al igual que todas las empresas de los
1 Procuración de compras insumos, materia prima y demás productos que
requiere, así como negociar con proveedores,
cuidando de que estos componentes y

colaboradores sean “respetuosos con el cuidado

del medio ambiente”
Las empresas que tienen la cultura de la logística

inversa generan la cultura del reciclaje en su
personal y en sus procesos de fabricación y
Reducción de insumos operación administrativa al procurar utilizar
2 vírgenes todos, o en la medida de lo posible, productos
reutilizables, reciclados y que no dañen el medio
ambiente.
La empresa siempre debe estar en busca

constante de innovar sus procesos para dañar lo
menos posible el medio ambiente al reutilizar los
3 Reciclado productos que sea posible o no utilizar los que no
son indispensables y tiene un alto consto
ambiental.
El sustituir componentes del producto terminado

por materiales más ligeros sin descuidar la
4 Sustitución de materiales calidad del producto, por ejemplo las partes de
metal por partes de plástico en producto.
La empresa debe tener tratado de residuos

tóxicos, o materiales desecho, que en si generan
5 Gestión de residuos
otra industria con altos ingresos.
En la siguiente figura 7: logística inversa de postventa y postconsumo se aprecian los

procesos:
Logística inversa de postventa y postconsumo
Logística reversa de Cadena de distribución Logística reversa de

postconsumo directa postventa
-Reciclaje industrial - Selección/destino
-Desecho industrial Consumidor - Consolidación
-Reuso- - Recolecciones
Consolidación
-Recolección Bienes de postventa
Bienes de postconsumo

Los elementos para una buena dirección de la logística inversa se pueden resumir en diez
elementos
No Elemento
Filtrado de entrada: es la recepción de mercancía defectuosa, siempre y cuando
1
cumpla con los requisitos de devolución.
Ciclos de tiempo: es importante que la empresa pueda lograr en el menor tiempo
2
posible recibir las devoluciones y decidir qué acción realizar con dicha mercancía.
Sistemas de información de la logística inversa: este sistema de software
deberá tener la capacidad de dar seguimiento a las devoluciones y el motivo de su
3 devolución así como los costos de este proceso, la empresa tendrá que adecuar
un sistema ya existente o desarrollar un propio, pues en el mercado actual no se
encuentra aún.
Centros de devolución centralizados: son los almacenes o áreas dentro del
mismo espacio de la empresa que se encargarán exclusivamente de organizar las
4 devoluciones y enviarlas a su respectivo destino de origen o donde sean
solicitados para su reincorporación al proceso productivo o desecho, según sea el
caso.
Devoluciones cero: esta es una estrategia donde el proveedor comunica que no
5 recibe devoluciones, en su caso realiza descuentos sobre la factura y el cliente
decidirá qué hacer con la mercancía.
Reparación y reforma: la reparación o reforma se refiere a actualizar o modificar
el producto devuelto, para su reubicación en el mercado, pero también puede ser
6
que se le dé un uso parcial o se recicle lo que se refiere a utilizar solo algunas
partes que sean aún útiles.
Recuperación de bienes: en este punto lo que se pretende es recuperar lo más
posible económica y ecológicamente de los artículos devueltos, pudiendo ser
7 reparados, reconstruidos, re empaquetados, pudiendo venderlos en tiendas de
descuento o destruirlos en el último de los casos como sucede con productos
perecederos.
Negociación: es el estire y afloje entre los negociadores al momento de ponerle
precio al producto devuelto, esta negociación es flexible y abierta en la logística
8
inversa ya que depende de las condiciones del producto a devolver y la relación
de las partes.
Dirección financiera: es el control económico que se debe llevar de los productos
devueltos que pierden valor en el mercado, por lo cual se requiere tener un plan
9
de rebajas, ofertas y descuentos para los clientes para que si es posible logre que
los productos no sean devueltos a la empresa.

Outsourcing: el contratar a una empresa que realice las acciones de la recepción

de la mercancía, reasignarla, reutilizarla o darle el uso que sea conveniente es
10
una buena medida para las organizaciones de dedicarse a sus funciones
principales.
Fuente: Mora L. 2011
La logística verde está enfocada en el cuidado del ecosistema, el cuidado en el manejo de

los materiales no biodegradables, en el reciclaje de los productos terminados, en la
aplicación de normas ambientales y ecológicas, entre otros.
Los proyectos a desarrollar en la gestión logística inversa y verde son de acuerdo a Mora
(2011:294):
• Responsabilidad social empresarial

• Plantación logística urbana
• Plataformas y centros logísticos
• Implantación centros logísticos de manejo de devoluciones
• Exigencias de responsabilidad ambiental en las empresas y países
• Alianzas sector público y privado para el diseño de estrategias de sostenibilidad del
entorno y los recursos.
3.2.6. Sistemas de información y logística inalámbrica ( tecnologías

aplicadas a la empresa)
En este apartado se analizarán algunos de los sistemas de información que apoyan a las
actividades logísticas, como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), códigos de
barras, sistemas de radiofrecuencia, entre otros más. A continuación se enlistan las
tecnologías de la logística y los sistemas existentes:
Siglas Descripción
SCM Supply Chain Management Gestión de la cadena de suministro
MRP Material Resource Planning Planeación de los recursos materiales
WMS Warehousing Management System Sistema de gestión de almacén
DRP Distribution Resourcing Planning Planeación de los recursos de
distribución
DMS Distribution Management System Sistema de gestión de distribución
TMS Transportation Management System Sistema de la gestión de transporte
CRM Consumer Relationship Management Gestión de relación con el consumidor
ERP Enterprice Resource Management Gestión de los recursos empresariales
BPI Business Planning Intelligence Inteligencia en la planeación de los
negocios

EDI Electronic Data Interchange Intercambio electrónico de datos

GPS Global Position System Sistema de posición global
EDI Intercambio electrónico de datos: Sistema electrónico de intercambio de

información entre empresas, que por medio de un formato específico común entre las
empresas como pueden ser órdenes de compra, facturas, reportes de inventarios,
documentos de embarque, pagos, etcétera, la utilización de éste minimiza los errores que
se puedan cometer por los empleados ya que la información se trasmite por medio de
ordenadores.
Ventajas:
• Reducción de costos administrativos
• Mejor control del inventario
• Manejo de información confiable estadística
• Mejor planeación de los recursos con los que cuenta la empresa
• Información de calidad en tiempo real
• Mejor capacidad de respuesta al cliente
Código de Barras: lector electrónico de símbolos que ayuda a identificar de manera

automática productos, servicios, localizaciones, activos entre otros.
Ventajas:
• Captura información automáticamente
• Rápida y fácil utilización
• Se puede adherir al producto en el envase
• Se puede reasignar un código a un producto en el momento que se requiera
Sistemas de radiofrecuencia: sistema de almacenamiento de datos remoto que trasmite

la identidad del objeto, animal o persona al cual se adhiere o incorpora, por medio de
ondas de radio.
Ventajas:
• Permite la comunicación entre emisor y receptor, por medio de antenas
• No se requiere visión directa entre emisor y receptor para comunicarse

Actividad 3. Tendencias
En esta actividad participarás en el foro y responderás las preguntas referentes al tema

de tendencias logísticas actuales.
1. Ve a la siguiente dirección:
http://www.cai.es/sestudios/pdf/LOGISTICA2011/4LOGISTICA.pdf, lee el
capítulo 4. Tendencias logísticas en la cadena de suministro de la página 88 a
la 106.
2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de

discusión y responde con tus compañeros las siguientes preguntas:
- ¿En qué consiste la cadena de suministros? ¿Las PyME del sector

primario la aplican en su gestión?
- ¿Qué es el outsourcing logístico y cómo puede una PyME convertirlo en

una ventaja competitiva si es del giro servicios?
- De las estrategias de colaboración, explica cual se adecua más a las

necesidades de una PyME comercial
- ¿Aplican las PyME de giro industrial la e-logistic en sus procesos?,

especifica cómo.
- ¿Qué sistemas de información y logística inalámbrica utilizan las PyME

o deberían utilizar, si son del giro comercio?
3. Revisa las aportaciones de tus compañeros(as), compara tus opiniones con

las tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un diálogo fructífero. No
olvides justificar tus comentarios.

Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora
En la evidencia de aprendizaje, aplicarás todos los conocimientos adquiridos de esta

unidad y para ello le ayudarás a una fábrica de zapatos a tomar la mejor decisión
sobre como transportar su mercancía.
1. Descarga el documento “Alianza zapatera”, lee con atención la situación que se

te presenta y resuelve lo que se te solicita.
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_EA_XXYZ,

envíalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentación.
Autorreflexión
Recuerda, debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello, ingresa
al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas que tu facilitador(a)
formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto llamado
GPLO_ATR_U3_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar mediante la herramienta
“Autorreflexiones”.
Cierre de la unidad
En esta unidad que concluye, como te habrás dado cuenta, estudiaste de una manera
general los costos relacionados con la logística que implican un gran desembolso para la
organización, por lo cual siempre se está analizando la manera de reducirlos sin
descuidar por ello la atención al cliente y la satisfacción del mismo, en cada uno de los
niveles de la cadena de suministro en que éste se localice, también se estudiaron algunas
de las tendencias logísticas actuales y su aplicación en las PyME, objetivos diversos pero
todas enfocados a generar una ventaja competitiva en la organización.

Si alguno de los temas expuestos no te ha quedado claro se te recomienda retomar la

lectura, además de apoyarte en los temas sugeridos en el apartado saber más, no
quedando exento que por tu parte investigues más de los temas aquí contemplados.
Esta unidad cierra con el plan que contiene esta materia, no así con tu plan de estudios,
en las siguientes materias te será de gran utilidad el conocimiento que acabas de adquirir
sobre todo en materias como: Comercio internacional y Plan de exportación del décimo
cuatrimestre, o Plan de negocios que corresponde el cuatrimestre onceavo, recibe una
felicitación por tu empeño y dedicación a tu superación, adelante y éxito.
Para saber más
Para reforzar los temas ya vistos se invita a revisar el siguiente documento:
• Indicadores de la gestión logística: Indicadores claves del desempeño logístico del

autor Luis Aníbal Mora:
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf
Fuentes de consulta
• Mora García Luis Aníbal (2011). Gestión Logística Integral, las mejores prácticas
en la cadena de abastecimiento. Colombia: ECOE Ediciones. ISBN 978-958-648-
572-2
• Bowersox Donald J., Closs david J., Cooper M. Bixby 2007 Administración y
logística en la cadena de suministros Mc Graw Hill Segunda México.
ISBN-13: 978-970-10-6132-9 ISBN-10:970-10-6132-2"
• Chopra Sunil, Meindl Peter (2008). Administración de la cadena de suministros,

estrategia, planeación y operación, tercera edición. Editorial Pearson Prentice Hall.
ISBN 978-970-26-1192-9
• Frías, Arturo. (2012). 10 Estrategias Logísticas, el valor de la logística en los

negocios. México: Editorial Pearson educación. ISBN 978-607-481-640-2

GPLO U3 Contenido

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

GPLO U3 Contenido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 3.

Costos, indicadores y tendencias en la gestión logística

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1

Unidad 3. Costos en la Gestión Logística ............................................................................ 3

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 2

Unidad 3. Costos en la Gestión Logística

En la unidad anterior adquiriste conocimientos de los procesos que integran la gestión

Al final de la unidad serás capaz de:

• Identificar los indicadores aplicados a la gestión logística (KPI).

• Distinguir las tendencias logísticas actuales que son utilizadas estratégicamente

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 3

3.1. Costos en la gestión logística

3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios,

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 4

Figura 1. Detalles de los costos logísticos

Fletes de distribución y redistribución.

Almacenamiento Sostenimiento de equipo, equipo de manejo de materiales,

Proceso de órdenes Personal y servicio al cliente

Personal, transmisión de información, útiles y papelerías, gastos de

Inventario Costo de mantener el inventario

Fuente: Mora, 2011:195.

Más específicamente analizarás los principales costos de cada gestión, a continuación:

Costos de compras y abastecimiento

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 5

Tipo de Costo Descripción

Es el precio que se paga por la materia prima, pudiendo ser éste

Tipo de Costo Descripción

Estos costos son los que se generan al hacer un pedido para

Son todos los costos que se refieren al mantenimiento del

Estos costos son los que se generan por no tener la existencia

Fuente: Mora, 2011.

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 6

Costos de transporte y distribución

Tipo de costo Fijos Descripción

Horas extras En caso de que se trabaje después de lo estipulado por la ley.

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 7

Fuente: Mora L. 2011.

Estos costos son considerados variables porque el monto del

En la siguiente figura 2. Costos del transporte de carga, se aprecian un poco más:

Fuente: Mora L. 2011:205

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 8

Figura No.3 Costos ocultos

Obsolescencia Deterioro o daños

Devoluciones Retrasos envíos

Diferencias de Rotura de stock

Fuente: Mora L. 2011:209

Costos de devolución -Transporte de regreso

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 9

La identificación de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 10

2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de

¿Qué diferencia existe entre un costo y un gasto logístico?

3. Revisa las aportaciones de tus compañeros(as), compara tus opiniones con

3.1.2. Indicadores de la gestión logística (KPI)

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 11

¿Qué es un indicador? Es la medida que resulta de la comparación de un resultado

Su importancia es vital para las áreas de la organización, y la logística no es la excepción,

Los indicadores tienen características que se describen a continuación:

Los indicadores son útiles en la logística Mora L. 2011 porque:

• Miden y ayudan a evaluar la planeación de las operaciones logísticas

División de Ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 12

• Permiten detectar avances en los procesos internos