HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT MODULE AT

WORK. - STRATEGY MANAGEMENT

¡La planeación y la estrategia son dos cosas
distintas!
Futuro Gerente, La planeación y la estrategia pertenecen al management, pero son de
naturaleza distinta. Son complementarios pero diferentes en sus finalidades y naturaleza.
El problema muchas veces es que fundimos la planeación con la estrategia y obtenemos
una mezcla llamada “planeación estratégica” que no es ni lo uno ni lo otro.

Si hubiera una prioridad en la dirección de empresas, tendría que ser la

formulación, seguimiento y actualización de la estrategia. Entre los afanes
de la consultoría, me ha impactado la frecuencia con la que se utiliza un
concepto tan medular, con ángulos tan contradictorios y erráticos.

Adicional e independiente de la definición, queda el reto pragmático de

conocer la estrategia misma de la empresa en la que se está. ¿Saben los
directivos, de común acuerdo, cuál es la estrategia de la empresa?
Infelizmente, en la mayoría de los casos, no.

En un sencillo pero revelador ejercicio, les pido a 10 directivos que

escriban, cada quién, una media carta definiendo la estrategia de su
negocio. Regresan los papelitos y salta a la vista que las 10 opiniones son
divergentes. Si a ese nivel no hay un acuerdo, ¿cómo se puede guiar a la
organización y permearlo?

Prof. J. Armando Quintero V.

Me aventuro a proponer unos “mandamientos”, estando seguro de que se
pueden sumar o quitar algunos de ellos en el proceso de clarificación de
este tema tan fascinante y fundamental:

1. Aceptarás al final del tiempo cuando hayas trabajado en ello varias

veces que la estrategia reside finalmente donde se invierte tiempo,
dinero y atención; la estrategia espontánea es la trayectoria
desplegada, la que ocurre por default, la que realmente se está
ejecutando y que suele pasar desapercibida.

2. Te replantearás lo que se conoce como Planeación Estratégica. La

estrategia es una intención y radica en el hemisferio derecho; la
planeación es una programación y radica en el hemisferio izquierdo.

3. No vivirás copiando ni buscando ocupar el mismo espacio que tu

competidor: dos empresas no pueden coexistir, si ganan dinero de
manera idéntica. La diferencia es la estrategia.

4. No utilizarás el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) para definir una estrategia. Vale la pena señalar que ni
Porter lo consideraba un modelo para crear estrategia, sino como
una herramienta de análisis.

5. Tendrás cuidado de que la "estrategia" no sea estratégica. La

estrategia no es la misión ni la visión y se confunde con meta,
objetivo, táctica, anhelo. Además, se puede cumplir una gran meta
hacia el rumbo incorrecto. ¿Para qué ser eficiente en un vector
erróneo?

6. Le darás la coherencia y el debido tiempo de maduración para que

la estrategia pueda ser consolidada. Es inocente pensar que el
cambio estratégico no va a generar problemas nuevos.

7. Reconocerás que la estrategia está subordinada a la cultura: la

intención se topa con el hecho. No es lo mismo dar una orden a un
subordinado que dar una orden a un sistema complejo (la empresa)
que tiene vida propia y una inercia apabullante.

8. Buscarás la relevancia ante todas las cosas. Hay estrategias

irrelevantes para el mercado meta. No es lo que ofreces, sino la
percepción de lo recibido.

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 9. Habrás de renunciar y renunciar, para hacer estrategia. Se renuncia
para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para
centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa
que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que
uno quiera.

10. Balancearás el pensamiento concreto y el abstracto. El pensamiento

concreto suele ser reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es
inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto
suele ser creativo y reflexivo, se enfoca en las conexiones
sistémicas, es de más largo plazo e integrador.

Finalmente, aquí una de mis propuestas para fomentar la discusión sobre

estrategia:

La estrategia es un ejercicio existencial y dinámico, en el cual se elige un

rumbo centrado en la oportunidad; por diseño, se clarifican prioridades, la
estructura, se despliega la ejecución y se alinea e inspira a la
organización. Con el tiempo, el rumbo tiene que replantearse, o no, como
si se volviera a empezar, y en ocasiones son caminos que poco tienen
que ver con el rumbo original.

Los negocios se mueven con las oportunidades y las oportunidades son el

corazón de la estrategia.

Pirámide de la creación de la estrategia

La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos, las
decisiones acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar y que
nuevas medidas se deben iniciar involucran a los ejecutivos en
la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las
divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas funcionales
(Seguridad y Salud en el Trabajo) dentro de un negocio o división, a los
administradores y supervisores. En las empresas diversificadas las
estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes.

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Compañía diversificada

Compañía de un solo negocio

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Se

extiende a nivel de toda compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados.
Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes
industrias y de enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de
la compañía.

Implica cuatro variedades de iniciativas:

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 1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr
la diversificación.

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios

hacia los cuales se ha diversificado.

3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios

relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.

4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos

hacia las unidades de negocios más atractivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se

refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el
fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y

reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con
este fin, la estrategia se interesa en:

1. Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la industria, la

economía general, áreas reguladoras y otras.

2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una

ventaja sustentable.

3. Crear competencias y habilidades valiosas.

4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.

5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el

negocio de la compañía.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un

proceso de negocio o un departamento clave particular dentro de un negocio. Es
necesaria para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional
pertinente desde el punto de vista competitivo.

Añaden detalles pertinentes a su plan de acción general al determinar las tareas

enfoques y prácticas que deben llevarse a cabo en la administración de un

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departamento funcional o de un proceso. Su papel principal es respaldar la
estrategia de negocios y enfoque competitivo de compañía. Proporcionan a la
empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos.

ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

Conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos más limitados para la

administración de las unidades de operación clave y para manejar las tareas de
operación cotidiana que tiene un significado estratégico. Les añaden mayores
detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.
La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de primera
línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de administradores de mayor
rango.

OTROS TIPOS DE ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

Las múltiples actividades de las organizaciones y las exigencias globales que se

hacen a los países y empresas por parte de los desarrollados a los no, o envía
de desarrollo hacen necesarias que muchas empresas creen áreas o unidades
administrativas de apoyo o de complemento a otras tradicionales, pero que de
una forma u otra contribuyen a la mejora de factores determinantes como la
productividad, el bienestar, calidad de vida y consecuentemente a las finanzas del
negocio. Aquí podemos ubicar la unidad administrativa de Seguridad y Salud en
el trabajo.

CON SUS
COMPONENTES
TRADICIONALES.

CON SUS
COMPONENTES
SIGLO XXI.
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Asimismo, se cree -erróneamente- que la elaboración de una matriz DOFA
o la redacción de una misión o de una visión constituyen en sí mismos la
planeación estratégica, sin considerar que este proceso va más allá de las
frases “prefabricadas” o del power point. Por el contrario, busca dotar a la
organización de un norte claro, un sentido y, especialmente, de una
estructura que conduce a un desempeño superior.

 La planeación es un proceso racional que realiza una persona o una

organización y consiste en formular planes hacia el futuro y convertirlos en
realidad (Responsabilidad de la Gerencia Estratégica). Un símil de la
planeación es cuando trazamos un camino para llegar a un destino. Los
instrumentos para llevar a cabo una adecuada planeación -normalmente-
son el diagnóstico de la situación, la formulación del plan y, luego, la
ejecución.

 En el campo de las organizaciones, la planeación consiste en formular

objetivos (entre ellos la visión y misión de la empresa), definir
responsables, tiempos de ejecución, alineación con políticas y con el
presupuesto y, sobre todo, generar espacios de seguimiento y control a
los planes trazados.

 Hasta este punto todo es inteligible. Sin embargo, el asunto se complica

cuando hablamos del diseño de la estrategia dado que este es un proceso
totalmente distinto al de la planeación. Por un lado, la estrategia tiene que
ver con la victoria (así se desprende de su significado etimológico): está
ligada a la capacidad competitiva de la empresa.

Por otro lado, la estrategia tiene que ver con el logro de un desempeño
superior frente a los rivales que, en términos empresariales, significa
considerar asuntos tan relevantes como la creación y captura de valor de
los clientes o la generación de ventajas competitivas. Difícilmente una
empresa sobrevive sin estrategia competitiva, pero muchas empresas lo
logran sin un proceso formal de planeación. La razón es simple: donde
hay estrategia, implícita o explícita, hay negocio. El mejor ejemplo lo
constituyen los emprendedores que cuentan con una clara idea de negocio
y aún no tienen la misión o la visión de la empresa.

Prof. J. Armando Quintero V.

Tanto la planeación como la estrategia se requieren en la organización. La
planeación es útil para movilizar a las personas, para canalizar el esfuerzo
común y, especialmente, para medir el desempeño frente a los objetivos
trazados. Una adecuada gestión de la planeación (responsabilidad de la
Gerencia Estratégica) otorga a las personas dirección, orden y certidumbre
frente a las expectativas de los altos directivos. Por otro lado, la estrategia
ayuda a enfocar el negocio mediante la definición y el ajuste permanente
de su propuesta de valor que se traduce en productos y servicios que los
clientes realmente aprecian y valoran. De igual modo, el proceso de
reflexión de la estrategia nos ayuda a visualizar los hechos del entorno y
de la industria que podrían afectarnos de forma positiva y negativa.

 En consecuencia, ¿qué debemos hacer para mejorar nuestros procesos de

diseño de la estrategia? Lo primero es separar el diseño y revisión de la
estrategia de la planeación porque los tiempos son distintos. Por lo
regular, la planeación es anual y está atada a los presupuestos. En
cambio, el diseño es permanente y debe contrastarse con la realidad para
probar los supuestos sobre los que partimos. Esto quiere decir que el
campo de pruebas de la estrategia es la realidad. Los grandes modelos de
negocio como el Circo del Sol, Dell, Honda, Pixar y Apple, entre otros, no
alcanzaron el éxito al primer intento sino después de probar iniciativas,
corregir y volver a probar.

 Lo segundo significa descubrir que la planeación es un proceso más

racional y centrado en el hemisferio izquierdo que busca propiciar un
lenguaje común con respecto a los objetivos de la organización. La
estrategia, por su parte, es un proceso de más imaginación y
acercamiento a la realidad que requiere del uso del hemisferio derecho del
cerebro para crear productos y servicios que se ajusten a las verdaderas
necesidades de los clientes. La idea, por ejemplo, de sacar a los animales
y a las estrellas del circo no fue fruto de una sesión de planeación sino
que, por el contrario, surgió de indagar los supuestos básicos de la
industria del circo y crear una nueva estrategia basada en la imaginación
y la creatividad.

En conclusión, las empresas deben fortalecer sus procesos de planeación y

de estrategia, entendiendo su naturaleza diferente pero complementaria.
Tendremos una planeación y una estrategia cuando formulemos objetivos
claros, se alcance el conocimiento de estos y su disciplina de seguimiento;
y claro, cuando hayamos enamorado y fidelizado a nuestros clientes.

Prof. J. Armando Quintero V.

Prof. J. Armando Quintero V.