Webinar: ¿Cómo gestionar las

operaciones y cadenas de
suministro durante una crisis?
MBA, Jose Luis Matos Carrasco, Ing.
matos.jl@pucp.edu.pe
 Temario
- Introducción
- Recomendaciones para Gestionar
las operaciones y la cadena de
suministros
- Conclusiones
¿Quién Soy?

Jose Luis Matos Carrasco

Formación Academica

Experiencia Laboral

Docente y mentoria
 JOSE LUIS MATOS CARRASCO
matos.jl@pucp.edu.pe

PUBLICACIONES
Jose Luis Matos Carrasco. (2018).Design Thinking Como Método para la Toma de Decisiones. Centrum Graduate Business
School

Jose Luis Matos Carrasco. (2018).¿Cómo Construir una Propuesta Única de Valor?, Centrum Graduate Business School

Jose Luis Matos Carrasco. (2018).Los Lazos Débiles, una Puerta a la Innovación, Centrum Graduate Business School

Jose Luis Matos Carrasco. (2018). Los Lazos Débiles, una Puerta a la Innovación. Review of Global Management, 4, 4.

Jose Luis Matos Carrasco. (2018).De la Competencia a la Coopetencia. Centrum Graduate Business School

Jose Luis Matos Carrasco. (2018).El Modelo Defyng Doom y Cómo Gestionar una Crisis. Centrum Graduate Business
School

Jose Luis Matos Carrasco. (2018).Factores de Resistencia y Éxito en el Proceso de Sucesión de las Empresas Familiares.
Centrum Graduate Business School
 Fotografía tomada durante la epidemia de
gripe española de 1918. Una de las
mujeres tiene un letrero dice "use una
máscara o vaya a la cárcel".

El Economista. La gripe española de 1918 o por qué actuar rápido es vital para la economía y la salud (2020)
George Bush (2005)

https://www.youtube.com/watch?v=Ey2WZcxeESo
 Las ventas de papel higiénico en línea y en tiendas de Estados Unidos
aumentaron en 51% entre el 24 de febrero y el 10 de marzo

Las ventas se dispararon a un enorme 845% el 11 y 12 de marzo en el

momento en que los estados anunciaron sus medidas de cierre*

Síndrome llamado FOMO (Fear of missing out, o temor a perderse

algo)

Efecto Látigo

* https://www.ncsolutions.com/covid/tp-story-rolls-on/,
Efecto Látigo

10 15 Mayorista
30 Fabrica
Cliente Minorista

Se han producido 30 unidades, para una demanda de 10 unidades

Una disminución en la demanda fomenta un efecto látigo: los minoristas, al ver menos demanda de los
consumidores, ordenan menos a los mayoristas; estos ordenan menos a los fabricantes; y los fabricantes piden
menos de sus proveedores.
 En Perú

https://www.comexperu.org.pe/articulo/eficiencia-logistica-el-peru-cae
 Al menos 94% de las compañías
incluidas en la lista Fortune 1000 ya
han experimentado interrupciones a
consecuencia del virus.

KPMG. COVID-19: Un desafío para las compras y la gestión del riesgo en la cadena de suministro (2020)
Una crisis típicamente se desarrolla en
tres marcos de tiempo

Repuntar – La empresa se
prepara y da forma a la
"próxima normalidad"

Recuperar - La empresa
aprende y emerge más
fuerte

Responder – La empresa se
ocupa de la situación actual
y gestiona la continuidad

Deloitte. Covid-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y de cadena de suministros(2020)

 Gestionar la recuperación de la pandemia
COVID-19 requerirá una coordinación y
colaboración sin precedentes entre las
organizaciones, los mercados y la economía
en general

Deloitte. Covid-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y de cadena de suministros(2020)

 El entorno actual hace necesario que
las compañías analicen su
exposición a la disrupción
generada por la pandemia de COVID-
19 y, de este modo, tomen medidas
con el objetivo de disponer de una
cadena de suministro
resiliente ante posibles futuras
amenazas e interrupciones.

KPMG. COVID-19: Un desafío para las compras y la gestión del riesgo en la cadena de suministro (2020)
La gestión de riesgos de la cadena de
suministro extendida

La gestión y La gestión de
La gestión de El transporte y La gestión de La gestión de El control
fidelización de la facturación
proveedores la logística contratos inventarios presupuestario
la demanda y los pagos

La Gestión de las Compras y Aprovisionamientos y la Gestión de las Operaciones,

contando necesariamente con una visión del gasto end-to-end transparente, trazable e
integrada en el plano del contrato, del proveedor, del artículo y de la cadena de
operaciones.
KPMG. COVID-19: Un desafío para las compras y la gestión del riesgo en la cadena de suministro (2020)
Qué hacer hoy

Abordar seis cuestiones que

requieren rápida acción a lo
largo de toda la cadena de
suministro (CS)

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
Prueba de estrés de la cadena de suministro

• Tiempo de recuperación (TTR), el tiempo que tardaría

un nodo particular de la cadena de suministro —una
instalación de proveedores, un centro de distribución o
un centro de transporte— en volver a funcionar
plenamente después de una interrupción.
• Tiempo para sobrevivir (TTS), la duración máxima que
la cadena de suministro puede igualar la oferta con la
demanda después de una interrupción de la instalación.

TTR de una instalación TTS

La cadena de suministro no podrá hacer coincidir el suministro

con la demanda a menos que exista un plan de copia de
seguridad.

Simchi-Levi, D.; Simchi-Levi, E. We Need a Stress Test for Critical Supply Chains. HBR (2020)
Crear transparencia

• Trabajar con los equipos de operaciones y de producción para revisar las

listas de materiales (BOMs)
• Catalogar los componentes permite identificar aquellos que provienen de
áreas de alto riesgo y carecen de sustitutos inmediatos.
• Un índice de riesgo para cada commodity de la lista, basado en las
particularidades y la localización del proveedor, ayudará a determinar las
piezas expuestas a mayor riesgo.

Esta fase de la planeación debe incluir preguntas directas a organizaciones de nivel uno
acerca de quiénes son sus proveedores y su ubicación, y culminar en acuerdos de
intercambio de información para determinar cualquier posible disrupción experimentada por
organizaciones de nivel dos en adelante

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
Estimar el inventario
disponible

Estimar todo el inventario distribuido en la cadena

de valor contribuye a la planeación de capacidad
durante períodos de intensificación. Las categorías
específicas a considerar incluyen las siguientes:

• Bienes terminados.
• Inventario de repuestos.
• Piezas con calificación sub-óptima o defectos de
calidad.
• Piezas en tránsito.
• Material en poder de clientes o distribuidores.

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
Evaluar la demanda de clientes finales en
forma realista
Desarrollar una estrategia de proyección de demanda, que incluye definir la granularidad y
1 el horizonte temporal de la proyección para tomar decisiones en el proceso de S&OP con un
conocimiento adecuado de los riesgos.

Usar herramientas avanzadas de proyección estadística para generar una estimación

2 realista de la demanda base.

Incorporar inteligencia de mercado a los modelos de proyección de demanda de

3 productos específicos.

Implementar un monitoreo dinámico de las estimaciones a efectos de reaccionar

4 rápidamente a las imprecisiones.

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
 Optimizar la capacidad de producción y de
distribución

El análisis de escenarios sirve Planificar escenarios para

La optimización de la producción
para testear diferentes proyectar las implicancias
comienza por garantizar la
escenarios de capacidad y económicas y operacionales de
seguridad de los empleados..
producción. una cuarentena prolongada.

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
 Identificar y garantizar la capacidad
logística

• Las empresas deben reservar capacidad logística anticipadamente para

minimizar la exposición a posibles aumentos de costos.
• Colaborar con socios puede ser una estrategia eficaz para ganar prioridad
y elevar la capacidad en condiciones más favorables.
• La visibilidad en tiempo real dependerá no solo de medir la puntualidad
del transporte en tránsito, sino también de monitorear cambios más
amplios, como congestión de aeropuertos o cierres de fronteras.
• Mantener un abordaje ágil para la gestión logística será imperativo para
adaptarse con rapidez a cualquier cambio de situación o de contexto.

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
Gestionar el efectivo y el capital de trabajo
neto
Reducir el inventario de productos terminados, con metas racionales y ambiciosas y un
1 mecanismo de gobierno sólido, puede conducir a ahorros significativos.

Las mejoras logísticas, como una gestión inteligente de la flota, permiten diferir grandes
2 costos de capital sin impactar en el nivel de servicio a clientes.

Analizar en detalle todas las órdenes de compra y eliminar aquellas innecesarias

3 también resulta en inyecciones de efectivo inmediatas.

Los líderes de CS deben evaluar las causas raíz de las compras no esenciales y mitigarlas
4 por medio de la adherencia a modelos de stock y fabricación basados en el consumo y de la
renegociación de contratos con proveedores para obtener condiciones más favorables.
McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
 Creando resiliencia de cara
al futuro
Los líderes deben diseñar una cadena de suministro
resiliente para el futuro.

• Establecer una función de riesgo de CS.

• Los procesos y las herramientas creadas durante el
período de gestión de la crisis deben ser codificados en
documentos formales.
• El centro neurálgico de crisis debe transformarse en
una entidad permanente para monitorear las
vulnerabilidades de la CS en forma continua y confiable.
• Con el tiempo, una mejor colaboración con los
proveedores también puede reforzar un ecosistema
completo de proveedores para desarrollar resiliencia.
• Digitalizar la gestión de la cadena de abastecimiento
mejora la velocidad, la precisión y la flexibilidad de la
gestión del riesgo.
McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
 Y por
ultimo

McKinsey. Recovery of the supply chain in times of coronavirus - planning for the present and for the future (2020)
Recuerda….

Que cuidar a las personas también significa cuidar a sus empleados y clientes.

Su trabajo, simplemente, es hacer todo lo posible para asegurarse de que se cuiden.

La mejor manera de cuidar los ingresos ahora es concentrarse en su fuente final.

Haga lo que sea necesario para generar confianza y lealtad con sus clientes ahora, y
esa lealtad sobrevivirá más allá de esta crisis.

…Recuerda, habrá un más allá

Conclusión

• La función de compras y la gestión de la cadena de suministros debe aprender

de situaciones de disrupción como la actual y contribuir al fortalecimiento de
las operaciones.
• Existe un consenso total en que la gestión de riesgos en la cadena de
suministros será una tarea que cobrará mucha mayor relevancia en el futuro.
• Cree resiliencia de cara al futuro.
matos.jl@pucp.edu.pe
945 457 276