Jgarcia Basado en EFQM Calidad Total

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO
EN PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM

CASO: GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN DE
LA REFINERÍA EL PALITO, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
i
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA DE GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

BASADO EN PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM
CASO: GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN
DE LA REFINERÍA EL PALITO, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
Autor: Ing. Juan Carlos García

Tutor: MSc. Héctor Buyones
Valencia, Noviembre 2015
ii
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

BASADO EN PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM
CASO: GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN
DE LA REFINERÍA EL PALITO, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Magister Scientiarum

en Gerencia de la Construcción
Autor: Ing. Juan Carlos García

Tutor: MSc. Héctor Buyones
Valencia, Noviembre de 2015
iii
CERTIFICADO DE APROBACIÓN
Los abajo firmantes, miembros del jurado examinador para estudiar el

Trabajo Especial de Grado titulado: “DESARROLLO DE UN MODELO DE
GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS Y ENFOCADO EN LA
EFQM CASO: GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN
DE LA REFINERÍA EL PALITO, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A”,
presentado por: Juan Carlos García, C.I. 16.536.912, para optar al Título de:
Magister Scientiarum en Gerencia de la Construcción, estimamos que el
mismo reúne los requisitos para ser considerado
como:____________________________.
A los__________ días del mes de__________________ del año________.
_______________________
Presidente
________________________ _____________________
Miembro Principal Miembro Principal
iv
Constancia de Aceptación del Tutor y aprobación del Profesor de Seminario.
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN

PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM
Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo por:
Marleni González
Profesor del Seminario de Investigación y Trabajo de Grado.
_______________________
C.I: 4.696.414
Acepto la Tutoría del presente trabajo según las condiciones del Área de
Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo.
Héctor Buyones
_______________________
C.I: 14.923.394
Valencia, 13 de Noviembre de 2015
v
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo no habría sido posible sin la influencia de muchas personas

a las que agradezco profundamente por estar presentes en las distintas
etapas de su elaboración, así como en el resto de mi vida.
Le agradezco al Profesor Héctor Buyones por manifestarme su interés en

dirigir mi trabajo de grado, por su confianza, colaboración y apoyo en mi
proceso de realización del proyecto.
A todos los docentes de la Universidad de Carabobo que compartieron

sus conocimientos, dentro y fuera de clase, haciendo posible que mí
formación profesional se resuma en satisfacciones académicas.
A mis amigos y compañeros. A quienes trabajaron conmigo durante

estos años, poniendo lo mejor de su energía y empeño por el bien de nuestra
formación profesional, a quienes compartieron su confianza, tiempo, y los
mejores momentos que viví durante esta etapa como estudiante de
postgrado, dentro y fuera del Campus.
Especialmente a Dios por la gracia de estar vivo y sano para el

cumplimiento de esta importante etapa de mi vida.
vi
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN

PROCESOS Y ENFOCADO EN LA EFQM
Autor: Juan Carlos García

Tutor: MSC. Hector Buyones
Fecha: Noviembre 2015
RESUMEN
En la actualidad las innovaciones en los conceptos referentes a los Modelos

de Gestión de Calidad están dirigidos a organizar las empresas en forma
competitiva y hacerlas reaccionar autónomamente a los cambios mediante el
control constante de la capacidad de cada proceso. El estudio planteado
tiene como objeto desarrollar un modelo de gestión de calidad basado en
procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del proyecto de
Expansión de la Refinería el Palito, Petróleos de Venezuela, S. A., en la que
se diagnosticó que no cuenta con un modelo de gestión de calidad, que
permita buscar ventajas competitivas y la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas de los clientes. El estudio de investigación de
acuerdo a la naturaleza del diseño se califica como cuantitativo, no
experimental y descriptivo con una modalidad de investigación de proyecto
factible y diseño de campo, considerando que no se manipularon las
variables, se realizó en un tiempo único y consiste en la medición, evaluación
y recolección de datos. Los datos se recolectaron mediante cuestionarios,
entrevistas y encuestas a las personas que participan en el Proyecto
(Gerentes- Superintendente-Supervisores y analistas). Se concluye que la
Gerencia requiere de un conjunto de acciones para adaptar la metodología
EFQM a sus procesos, para lo cual se propone una identificación y
planeación de las actividades que contribuyan con la implementación del
modelo de gestión de calidad, gestionar el cambio y hacer la autoevaluación
y ajustes al modelo, además de un programa de capacitación y aprendizaje
que integre el modelo de gestión de calidad con la organización.
Descriptores: Modelo de Gestión de Calidad, gestión por procesos, modelo

EFQM, resultados clave.
vii
DEVELOPMENT OF A MODEL OF QUALITY MANAGEMENT BASED ON

PROCESSES AND FOCUSED ON EFQM
CASE QUALITY MANAGEMENT EXPANSION PROJECT, EL PALITO
REFINERY, PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
Author: Juan Carlos García

Tutor: MSC. Hector Buyones
Date: November 2015
ABSTRACT
At presen,t innovations in concepts relating to quality management models

they are aimed at companies organize competitively and make them
autonomously react to changes by constantly checking the capacity of each
process. Therefore, the study raised aims to develop a management model
based quality processes and focused on the EFQM in Quality Management
Project Expansion in El Palito Refinery, Petroleos de Venezuela, S. A., where
it was diagnosed that there is no a quality management model, that allows
seek competitive advantages and the satisfaction of the needs and
expectations of customers. The research study according to the nature of
design is described as quantitative, non experimental and descriptive with a
level of research feasible project and design field, considering that the
variables are not manipulated, was performed in a single time and is
measurement, evaluation and data collection. Data were collected through
questionnaires, interviews and surveys with people involved in the Project
(Superintendent-Supervisors and managers-analysts). It is concluded that
management requires a set of actions to adapt the EFQM methodology
processes, for which an identification and planning activities that contribute to
the implementation of the model quality management is proposed, manage
change and make the self-evaluation and adjustments to the model, plus a
training and learning program that integrates quality management model with
the organization.
Key words: Quality Management model, process management, EFQM

model, key results.
viii
ÍNDICE GENERAL
Agradecimientos ............................................................................................ vi
Resumen ...................................................................................................... vii
Índice General................................................................................................ ix
Índice de Cuadros .......................................................................................... xi
Índice de Tablas........................................................................................... xiii
Índice de Gráficos ....................................................................................... .xiv
Índice de Figuras ......................................................................................... .xv
Introducción .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ........................................................................... 4
Objetivos de la Investigación .......................................................................... 8
Objetivo General..................................................................................... 8
Objetivos Específicos ............................................................................. 8
Justificación de la Investigación ...................................................................... 9
Delimitación y Alcances ................................................................................ 11
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación ............................................................. …12
Bases Teóricas ......................................................................................... …18
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

Paradigma de la investigación ...................................................................... 37
Tipo de Investigación .................................................................................... 38
Diseño de Investigación ................................................................................ 39
Población y Muestra ..................................................................................... 40
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................ 41
Técnicas de análisis de datos ....................................................................... 43
Descripción de la Metodología ...................................................................... 44
Confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos .......................... 45
CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Diagnóstico de la situación actual…. ............................................................ 53
Fundamentación…........................................................................................ 77
Estudio de Factibilidad …. ............................................................................ 81
ix
CAPÍTULO V LA PROPUESTA
Título de la Propuesta …. ............................................................................. 83
Presentación…. ............................................................................................ 83
Objetivos ....................................................................................................... 84
Beneficios ..................................................................................................... 85
Desarrollo de la Propuesta…. ....................................................................... 87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones .............................................................................................. 110
Recomendaciones ...................................................................................... 113
LISTA DE REFERENCIAS.......................................................................... 117

ANEXOS ..................................................................................................... 120
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Diagnóstico de las debilidades detectadas en la Gerencia de

Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de acuerdo con
las dimensiones del modelo EFQM. ............................................................... 78
Cuadro 2. Factibilidad Operativa de la Propuesta........................................... 81
Cuadro 3. Factibilidad Técnica de la Propuesta ............................................. 82
Cuadro 4. Factibilidad Económica de la Propuesta. ....................................... 82
Cuadro 5. Lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un modelo de
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con el liderazgo ........ 89
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con relacionados con
la política y estrategia ..................................................................................... 90
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con la Gestión de
personas. ........................................................................................................ 91
alianzas y recursos ......................................................................................... 92
procesos ......................................................................................................... 93
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con los resultados en
los clientes. ..................................................................................................... 94
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con los Resultados en
las personas.................................................................................................... 95
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con los resultados en
la sociedad ...................................................................................................... 96
gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con los Resultados
clave. .............................................................................................................. 97
xi
Cuadro 14. Procedimiento integrado para el desarrollo del modelo de gestión
de calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
Refinería El Palito ......................................................................................... 103
Cuadro 15. Equipos de trabajos y responsabilidades para el desarrollo del
modelo de gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito ............................................................... 109
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Composición de la muestra................................................................ 41
Tabla 2. Matriz de valoración de confiabilidad de Alfa de Cronbach............... 47
Tabla 3. Referentes comparativos de instrumentos cuantitativos ................... 50
Tabla 4. Resultados vinculados con la Dimensión I. Liderazgo ...................... 51
Tabla 5. Resultados vinculados con la Dimensión 2. Estrategia y

planificación. ................................................................................................... 54
Tabla 6. Resultados vinculados con la Dimensión 3. Gestión de personal ..... 57
Tabla 7. Resultados vinculados con la Dimensión 4. Gestión de recursos ..... 60
Tabla 8. Resultados vinculados con la Dimensión 5. Gestión de procesos .... 63
Tabla 9. Resultados vinculados con la Dimensión 6. Resultados en los

clientes ............................................................................................................ 66
Tabla 10. Resultados vinculados con la Dimensión 7. Resultados en las

personas. ........................................................................................................ 69
Tabla 11. Resultados vinculados con la Dimensión 8. Resultados en la

sociedad ......................................................................................................... 72
Tabla 12. Resultados vinculados con la Dimensión 9. Resultados clave ........ 75
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Diagrama de radar de los resultados relacionados con la dimensión

1: Liderazgo. ................................................................................................... 51
Gráfico 2. Diagrama de radar de los resultados relacionados con la
dimensión 2: Estrategia y planificación ........................................................... 55
dimensión 3: Gestión de personal................................................................... 58
dimensión 4: Gestión de recursos................................................................... 61
dimensión 5: Gestión de procesos .................................................................. 64
dimensión 6: Resultados en los clientes ......................................................... 67
dimensión 7: Resultados en las personas ...................................................... 70
dimensión 8: Resultados en la sociedad ......................................................... 73
dimensión 8: Resultados clave ....................................................................... 76
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Modelo EFQM. .................................................................................. 32
Figura 2. Adaptación al esquema de los componentes del modelo de gestión

de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A. ............ 88
Figura 3. Componentes de la etapa planeación de las actividades que

contribuyan con la implementación del modelo .............................................. 99
Figura 4. Componentes de la etapa de gestión del cambio que contribuya con

la eficiencia del modelo de calidad. .............................................................. 101
Figura 4. Componentes de la etapa de gestión de evaluación y ajustes al

modelo de calidad. ........................................................................................ 102
xv
INTRODUCCIÓN
Organizar una empresa, entidad o institución consiste en dotarla de todos

los elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y el
cumplimiento adecuado de los procesos necesarios para satisfacer los
requerimientos y expectativas de sus clientes. Una organización cuenta con
recursos humanos, materiales, económicos, tecnológicos y para que la
administración de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o
directrices que permiten apoyar la atención o realización de tareas diarias,
las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativa.
De esta manera, los modelos de gestión por procesos estás dirigidos a

organizar las empresas en forma competitiva y hacerlas reaccionar
autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad
de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación
de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la
organización alcance unos altos niveles de eficiencia.
Por otra parte, la gestión por procesos consiste en dotar a la organización

de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos
interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Para tal
fin, los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados,
señalando las responsabilidades de cada miembro y deben tener un
responsable y un equipo de personas asignado.
Debido a la diversidad y complejidad inherente a los procesos que se

pueden llevar a cabo en un área de la empresa, existen altas probabilidades
1
de incurrir en errores, lo que trae como consecuencia el mal uso de los
recursos tanto humanos como materiales disponibles. En este sentido, una
gestión por procesos y las herramientas que ésta provee, aunado al uso de
los recursos y la coordinación adecuada, permite optimizar de forma
significativa la utilización de los recursos disponibles y mejorar la calidad de
los resultados de la empresa.
Con este propósito, un Sistema de Gestión de Calidad enfocado en la

Excelencia EFQM, permite a las organizaciones buscar ventajas competitivas
y la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes,
haciendo énfasis en el desarrollo personal y profesional de los trabajadores,
ya que, como fue mencionado, el modelo tiene un carácter no prescriptivo,
en el sentido que la aplicación del modelo no dicta lo que hay que hacer sino
que debe ser cada unidad la que decida las acciones a emprender,
reconociendo que las características y singularidad de la organización
determinen el camino a seguir para mejorar su eficiencia.
En vista de ello, en el presente trabajo de investigación se propone

desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad basado en procesos y enfocado
en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A., a partir de la situación
inicial encontrada en la empresa y por el interés mostrado en sus
trabajadores en aplicar normas para agilizar e incrementar la calidad de sus
procesos, con la finalidad de crear sensibilidad hacia los clientes de la
organización como la forma más eficaz de mantener la relación a largo plazo
y añadir valor a la lealtad de éste con la empresa, mediante un modelo de
gestión por procesos, que satisfaga las necesidades de los usuarios de la
empresa y sus trabajadores.
2
Este Trabajo de Grado consta de cinco capítulos, los cuales son los
siguientes:
En el Capítulo I se planteó el problema para el desarrollo de la presente

investigación, así como los objetivos y la justificación de la investigación.
En el Capítulo II se tomó en consideración los antecedentes de la

investigación y las bases teóricas, así como la definición de términos básicos
que fundamentan la presente investigación referente a las variables a
estudiar.
En el Capítulo III se hace mención de la metodología utilizada en la

investigación, destacando el tipo y diseño de la investigación, las estrategias
de investigación, la población, la muestra y el análisis y presentación de
resultados.
En el Capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de resultados de

la aplicación de los instrumentos de recolección de datos seleccionados y
diseñados para el estudio. En esta sección se desarrolló un cuestionario
diagnóstico que incluía los principios gerenciales que rigen el modelo EFQM.
En el capítulo V se presenta la propuesta de modelo de gestión de

calidad basado en procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de
Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito y su respectivo
plan de implementación La investigación finaliza con la presentación de las
conclusiones y recomendaciones, con lo cual se cumplen el objetivo general,
así como los objetivos específicos planteados.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad, es innegable el hecho de que las organizaciones se

encuentran inmersas en entornos y mercados cada vez más competitivos y
globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito
tiene la necesidad de alcanzar los mejores resultados empresariales, en
términos de eficacia y eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Sin
embargo, para alcanzar tales resultados, las organizaciones necesitan
gestionar sus actividades y recursos, con la finalidad de orientarlos hacia la
consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad
de adoptar herramientas y metodologías ofrecidas por los Modelos de
Gestión Empresarial que permitan a las organizaciones configurar su sistema
de gestión.
Por otra parte, la complejidad y dinámica que caracteriza el entorno

empresarial de la actualidad, especialmente en las dos últimas décadas del
siglo pasado, ha continuado en los comienzos de éste, incluso con mayor
intensidad, por la presencia de la crisis financiera mundial y la globalización
como fenómeno cultural y económico. Debido a ello, se han agudizado las
contradicciones existentes y por consiguiente elevado los retos a los cuales
tienen que enfrentarse las organizaciones contemporáneas. Todo esto ha
puesto de manifiesto con mayor énfasis la necesidad de hacer e incorporar
transformaciones inmediatas en la forma de dirigir y gestionar las mismas
4
para garantizar el logro de los objetivos para los cuales fueron creadas.
Situación que también está presente en el marco de las empresas públicas
venezolanas.
Por tal motivo, es evidente que el actual escenario exige una mayor
capacidad de respuesta e inteligencia por parte de todas las organizaciones,
con un elevado aporte de proactividad, agilidad, creatividad, innovación,
competitividad y efectividad en su desempeño, pero acentuadas en una
visión global de la empresa, la identificación de los procesos que agregan
valor a los resultados finales y del valor del capital humano como elemento
diferenciador. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno de la
situación del mercado, de la importancia que tiene el cliente externo y muy
especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar valor a las
actividades llevadas a cabo dentro de la organización.
El interés de desarrollar un Modelo de Gestión de la Calidad en el

Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, de Petróleos de Venezuela,
S. A., surge como una herramienta de desarrollo empresarial, ya que muchas
organizaciones se han resistido a romper los esquemas tradicionales, con
resultados poco efectivo en sus procesos y el logro de sus objetivos.
Actualmente el referido proyecto es de suma importancia para el desarrollo
energético del país y el de mayor impacto en su cartera de inversiones,
generándose la necesidad de buscar alternativas en materia de control de
gestión de calidad. Por ende, la Gerencia de este proyecto debe ser llevada
a cabo con las herramientas de mayor excelencia que permitan medir su
gestión.
El caso de estudio de la presente investigación se ubica en la Gerencia

de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería el Palito (RELP), la
cual es una de las siete gerencias creadas en Noviembre del 2004, la misma
5
tiene como política incrementar la capacidad de procesamiento de crudo,
elevando el margen de utilidad mediante la obtención de productos bajo las
nuevas exigencias de calidad del mercado y ambiente, impulsando el
desarrollo social de la región y consolidando a nuestro equipo como modelo
a seguir para alcanzar el éxito en términos de seguridad, disciplina, sentido
de pertenencia, responsabilidad y compromiso con la organización y el país.
La Gerencia de Calidad del Proyecto, actualmente está enfocada a dirigir

y regular el consumo de Horas Hombre H/H de Ingeniería del Consorcio
TOYO & FW & YV (Contratista de PDVSA, encargada de ejecutar la
Ingeniería, Procura y Construcción del Proyecto), dejando de un lado la
implementación de un modelo de gestión de calidad como estrategia de la
organización para alcanzar los objetivos planteados, según se evidencia en
los resultados obtenidos del Informe de auditoria realizado en septiembre
2012 al Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito como parte del ciclo
de auditorías y diagnóstico a los Proyectos Mayores de la Dirección Ejecutiva
de Proyectos, Nuevas Refinerías, Mejoradores y Terminales (DEPNRMT) y
Proyectos Mayores de Refinación, con la finalidad de evaluar la conformidad
del Sistema de Gestión de Calidad con los requisitos establecidos en la
Norma ISO 9001:2008.
Sobre la base de las evidencias encontradas durante dicha auditoría, el

informe identifica oportunidades de mejora que evidencian que el Proyecto
de Expansión de la Refinería El Palito no cuenta con un Sistema de Gestión
de Calidad implementado y basado en la Norma Internacional ISO 9001-
2008, que garantice el manejo eficiente de sus procesos y la conformidad del
producto; así mismo evidencio la ausencia de los documentos necesarios
para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos
(procedimientos, instrucciones de trabajo, formularios, entre otros), la
ausencia del recurso humano establecido en la Estructura Organizativa
6
(SIHO, ACC, Gestión de Calidad, Logística, Finanzas y Administración,
Control de Documentos) que garantice el desarrollo eficaz de los procesos y
por ultimo la ausencia de la aplicación de indicadores de gestión, que
demuestren la medición de los procesos y los objetivos de la calidad
establecidos para el proyecto. En términos cuantitativos, de los 72 requisitos
de calidad auditados, se dio conformidad as 34 de ellos, mientras que se
detectaron fallas en 38 aspectos de la auditoría.
La ausencia de un Modelo de Gestión de Calidad en el Proyecto, ha

traído como consecuencia la deficiente trazabilidad de la organización,
aunado a esto, se evidencia la replanificación constante y por ende el atraso
del proyecto, la desaparición del sentido de pertenencia con el proyecto,
desconocimiento de la misión y visión, sistemas de control de documentos
lentos y desactualizados, toma de decisiones dentro de la organización
alejadas de la estrategia, falta de indicadores de gestión para el aprendizaje
y registros, largo tiempo de revisión de la ingeniería, considerando esta
última importante para definir los tiempos de procura y construcción.
No obstante, estas líneas se centran en la atención de la Gerencia de

Calidad del Proyecto de Expansión de la RELP, en cuanto a la necesidad de
desarrollar un Sistema y/o Modelo de Gestión de Calidad probado y que
permita controlar, evaluar e innovar las estrategias de la organización para
mejorar la gestión administrativa durante la ejecución y bajo el enfoque de la
excelencia.
Ahora bien, en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la

RELP este concepto es prácticamente nuevo pero no ajeno, ya que la
implementación en este tipo de organizaciones es imprescindible para
obtener un mejor desempeño, información necesaria para la toma de
decisiones, mejorar el funcionamiento de las actividades, examinar las
7
debilidades y fortalezas de la organización, usar eficientemente los recursos,
uso de agentes facilitadores, que permitan enfocar la organización hacia sus
objetivos, centrando la atención en la Misión y Visión, para lograr una mayor
satisfacción del Cliente y la sociedad en general.
Por tal motivo, el siguiente trabajo de investigación pretende desarrollar

un Modelo de Gestión de Calidad para el caso de estudio, enfocado en el
Modelo EFQM y basado en la Gestión por Procesos. Este modelo busca
anular las barreras funcionales dentro de los procesos de la organización al
corregir las estructuras de los mismos. En vista de ello, se formula la
siguiente interrogante: ¿De qué manera incidiría el desarrollo de un Modelo
de Gestión de Calidad basado en procesos y enfocado en la EFQM en las
actividades llevadas a cabo en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad basado en procesos y

enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión
de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de los procesos y actividades que se

desarrollan en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
Refinería El Palito.
2. Evaluar la factibilidad que implica el desarrollo de un modelo de

gestión de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del
8
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela,
S.A.
3. Diseñar un modelo de gestión de calidad basado en procesos y

de la Refinería El Palito.
4. Elaborar un plan de implementación del modelo de gestión de calidad

en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El
Palito.
Justificación de la Investigación
Es conocido que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las

organizaciones consiste precisamente, en garantizar que la gestión por
procesos se encuentre alineada de forma pertinente con la implementación
de su dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener
resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y
externos, como condición de efectividad y competitividad. Es decir, que se
promueva un equilibrio entre la planificación propuesta por la dirección y una
clara delimitación de los procesos en función a las necesidades de los
clientes. De tal modo, el investigador se siente motivado a poner en práctica
los modelos y postulados de la gestión a través del presente proyecto de
investigación.
En vista de ello, el desarrollo de un Modelo de Gestión de la Calidad en la

Gerencia del Proyecto de Expansión de la RELP se fundamenta en la
necesidad de que la cultura de calidad en las organizaciones debe integrarse
con un proceso de formación de valores éticos, políticos, económicos y
sociales. Su implicación en la vida cotidiana de los involucrados, constituye
9
un elemento esencial para la cultura general e integral de cualquier persona
en la empresa.
Asimismo, la mejora del uso de los recursos, los logros que la
organización alcanza en la sociedad, su aumento en la productividad y
reducción de costos de las actividades, mejora las medidas de rendimiento y
efectividad de las diferentes gerencias, permitiendo identificar las
desviaciones y tomar las acciones correctivas del caso, mediante un modelo
de trabajo en equipo de cada uno de los niveles involucrados, con el
cumplimiento de los objetivos mediante el diseño e implementación de
procesos más eficientes y la identificación de necesidades de desarrollo
profesional. El modelo se podrá implementar en cualquier tipo de
organización de proyectos de ingeniería, procura y construcción,
independientemente del tamaño, sector de negocio, o si es de carácter
público o privado.
Considerando el punto de vista práctico y didáctico, la investigación

ratificará la importancia de los conocimientos adquiridos en la Maestría de
Gerencia de la Construcción y los reforzará en materia de modelos de
Gestión de Excelencia en Calidad, medición y control a través de la
experiencia aunada a la implantación de un Modelo de Gestión basado en
procesos y enfocado en la EFQM. Cabe destacar que actualmente se están
realizando proyectos similares en los Estados Anzoátegui y Barinas, de tal
manera que los resultados de la investigación podrán ser de utilidad en
proyectos de la misma envergadura.
Es por ello, que este trabajo justifica el desarrollo de un Modelo de

Gestión de la Calidad que tome en cuenta los procesos, ayude a la
organización a mejorar la gestión administrativa, su medición del
desempeño, el mejoramiento continuo y por consiguiente lograr la excelencia
empresarial.
10
Además, este modelo permitirá al gerente del proyecto tomar decisiones
bajo una información fiable y basada en datos de los resultados actuales y
previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades,
expectativas, experiencias y del rendimiento de otras organizaciones, incluso
de la competencia u otros proyectos similares.
Alcance de la Investigación
El presente estudio tiene como alcance el desarrollo de un Modelo de

Gestión de Calidad Basado en Proceso y Enfocado en el EFQM, en el
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito. PDVSA El Palito, Edo.
Carabobo, el cual se desarrolla en el ámbito de la gestión de calidad en
organizaciones, mostrando que la innovación y aprendizaje potencian la
labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.
Para lograr los objetivos planteados se realizó un diagnóstico que permita

conocer las debilidades de los procesos en la gerencia de calidad,
determinando los criterios y sub-criterios incluidos en el modelo de gestión de
la calidad basado en proceso y enfocado en la EFQM. La importancia de su
aplicación enfocada en la excelencia a cualquier nivel, puede ser motivo de
innovación en los distintos tipos de organizaciones.
En otro particular, la aplicación del reciente modelo EFQM en las

organizaciones no ha sido del todo considerado, por falta de información y
confianza en el mismo, debido a que las organizaciones y empresas emplean
su Gestión basada en las Normas ISO 9000, aplicadas a nivel internacional.
Todo esto tiene como consecuencia una carencia de trabajos de
investigación relacionados con organizaciones de Proyectos de Ingeniería,
Procura y Construcción. El periodo de elaboración del trabajo de
11
investigación se estima con una duración de siete meses, comprendidos
desde Abril hasta Noviembre del año 2015.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El Marco Teórico Referencial, de acuerdo con Arias (2012) “comprende

una revisión de los trabajos previos realizados sobre el problema en estudio
y de la realidad contextual en la que se ubica” (p. 29). Dependiendo de la
naturaleza del trabajo, este puede comprender aspectos teóricos,
conceptuales, legales, situacionales de la realidad objeto de la investigación
u otros según convenga al caso.
Del mismo modo, Tamayo y Tamayo (2012) explica que “el marco teórico
es la parte del proceso de la investigación que representa toda la
fundamentación teórica, es decir, todas las teorías que sustentan el estudio”
(p. 78). Este conjunto teórico es el resultado de la revisión de las referencias
disponibles, ya sean audiovisuales, impresas o electrónicas. Su función es
brindar coherencia documental y veracidad a la investigación y se estructura,
para esta investigación, en: antecedentes del estudio, bases teóricas y
definición de términos básicos.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes se pueden concebir, de acuerdo a lo explicado por

Arias (2012) como “todas aquellas investigaciones que preceden a la que se
está realizando. Son los estudios relacionados con el objeto de estudio
presente en la investigación” (p. 31). Por lo tanto, con el fin de destacar su
relevancia y proporcionar un sustento teórico que permita una mayor
compresión, se procedió a la revisión de diversos trabajos previos relativos al
objeto de estudio los cuales sirven de base para el desarrollo documental de
este trabajo y presentarlos como antecedentes bibliográficos. Entre dichas
revisiones se puede mencionar las siguientes:
13
Para comenzar, Bohórquez (2013) realizaron un estudio denominado
“Diseño de un modelo de gestión de la calidad basado en EFQM para
mejorar la eficiencia organizacional de una empresa de suministros
para la industria petroquímica”, para optar al título de Magíster en
Administración de Empresas, mención Logística en la Universidad de
Cartagena, Colombia, en el cual proponen un modelo de gestión de la
calidad basado en EFQM para mejorar la eficiencia organizacional de una
empresa de suministros del sector petroquímico. El estudio surge a partir de
la noción de que las tendencias actuales de los mercados hacia una apertura
económica cada vez mayor hacen que todas las empresas trabajen en el
desarrollo de una mejora continua y en la alta productividad en sus procesos,
para así, generar una rentabilidad que les permita ser estables en el mercado
por periodos prolongados.
Desde el punto de vista metodológico, el estudio fue realizado bajo el tipo

de investigación descriptiva y correlacional, con diseño de campo, además
de enfocarse a la investigación cuantitativa. El área de estudio se delimitó a
aplicar un instrumento exclusivamente a los trabajadores que prestan su
servicio en el área. Entre las conclusiones del trabajo referido, el autor
menciona que aplicación del modelo EFQM representa las actividades que
se deberían desarrollar para mejorar la atención y las relaciones con los
clientes, las cuales ayudarían a disminuir los problemas que surgen
alrededor de las entregas. Un ejemplo para conseguir esto es por medio de
la contratación de más personal en el área de atención al cliente, ya que el
personal actual no es suficiente para garantizar una buena prestación de
servicio.
A manera de aporte, en este estudio se establecen distintos planes de
ejecución; cada uno ofreciendo perspectivas diferentes a los problemas
logísticos de la empresa. La primera instancia corresponde a la cadena de
14
suministro, donde se observan las entradas y las salidas en el sistema,
estudiando a los proveedores, producción, almacenamiento y despachos. En
segundo lugar, se analizaron los operadores logísticos de transporte con los
que trabaja la empresa actualmente; finalmente la tercera instancia
corresponde al servicio al cliente brindado por parte de la empresa.
Por su parte, Flores (2013) realizó un trabajo de investigación

denominado “Desarrollo del modelo EFQM en un operador logístico,
aplicado a los procesos de almacenamiento, recolección y distribución
de productos, para mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de
suministro y mejorar el nivel de servicio al cliente”, para optar a la
maestría en Ingeniería Industrial en la Universidad Central de Venezuela,
para de esta forma optimizar el flujo de materiales e información,
horizontalmente integrando a todos sus gestores y verticalmente en cada
proceso existente que lo conforma. Para lograr este objetivo fue necesario
que se tomen decisiones estratégicas en torno a ciertos tópicos de vital
importancia para las empresas, por la naturaleza demasiado compleja de los
problemas que se presentan el ámbito empresarial y específicamente en la
cadena de suministro.
Desde el punto de vista de la metodología, se concibió como una

investigación cuantitativa de tipo descriptivo. El estudio concluye que el
modelo EFQM surge como una alternativa que cumple con todos los
lineamientos anteriormente mencionados, como el contar con una estructura
alineada con una metodología que clasifica y jerarquiza los atributos de
desempeño más importantes de acuerdo a un consenso de las más
importantes empresas que manejan niveles de excelencia logística,
constituye además una herramienta de gestión muy completa que cuenta con
un conjunto de indicadores o métricas para cada proceso inmerso en la
15
Cadena de Suministro sin importar cuán sencilla o compleja sea, ya que
cuenta con un esquema y terminología estandarizada.
El aporte que brinda este trabajo al presente informe se encuentra en la

importancia de desarrollar un referente operativo que proporciona directrices
importantes en cuanto se refiere a las mejores prácticas de gestión de
calidad que se realizan en organizaciones a nivel mundial, e indicadores con
los cuales se logre evaluar si los proveedores tienen capacidad de responder
de acuerdo con los estándares de calidad de la organización.
Asimismo, Gómez (2012) realizó un estudio orientado a la “Propuesta de

un modelo de Gestión de calidad EFQM para el abastecimiento
internacional en las empresas grandes e importadoras de materia
prima”, para optar al título de Magíster en Administración, en la Universidad
Nacional de Colombia, sede Manizales. La investigación estuvo enmarcada
dentro del tipo descriptiva-de campo. Lo que origina que el propósito del
estudio sea la identificación de las necesidades específicas de las
organizaciones, haciendo especial énfasis en la logística de abastecimiento
internacional y su impacto en las estrategias organizacionales de las
empresas. Además, con el fin de contrastar dicha teoría con la práctica en las
empresas de clase mundial, se termina proponiendo un modelo de gestión
logística de abastecimiento internacional para dichas empresas.
Entre los aportes del trabajo referido hay que mencionar que el modelo
de gestión de calidad EFQM aplicado a los procesos de abastecimiento
internacional que se propone, establece una base como herramienta de
soporte para las empresas en su objetivo de crear ventaja competitiva desde
el mismo momento del abastecimiento de la materia prima, ya que sus
características de enfoque sistémico, poca complejidad y generador de
16
integración de las áreas de la empresa como política desde la gerencia
estratégica fortalecen y vuelven sostenible dicha ventaja.
Del mismo modo, Campuzano (2011) realizó una investigación

denominada “Desarrollo de una metodología basada en el modelo EFQM
e indicadores de productividad aplicada en la línea de producción de
una planta procesadora de alimentos”, para optar al título de Magíster en
Gerencia de Tecnología de la Información, de la Universidad José Antonio
Páez, en San Diego, en la cual expone la necesidad de desarrollar una
metodología basada en el mejoramiento de la gestión de la cadena de
suministros y la propuesta de indicadores de productividad en una planta
procesadora de alimentos.
La problemática encontrada en la empresa luego de una observación, se

caracterizó por el manejo poco eficaz de los componentes logísticos y de la
información debido a la carencia de indicadores, lo que condujo a proponer
una metodología que permitiera analizar en detalle las fortalezas y
debilidades del sistema actual. La metodología que permitió la recolección de
información estuvo basada en la investigación descriptiva con diseño de
campo, mediante la aplicación de entrevistas no estructuradas.
Entre las conclusiones del trabajo referido está el hecho de que si se

cumple con los requerimientos del proceso y se identifican las variables
involucradas en la planificación y control del mismo, se facilita la selección de
los indicadores más apropiados para proporcionar una mayor eficiencia,
eficacia y seguridad en el proceso. El aporte de este trabajo al presente
informe radica en el hecho de que, si se cuentan con los indicadores de
gestión adecuados, estos permitirán la definición de prioridades a la hora de
establecer las exigencias que la dinámica del trabajo requiera.
17
Finalmente, Soto (2010) realizaron una investigación orientada al
“Desarrollo e implementación de un modelo de gestión basado en EFQM
para el área logística de una empresa de productos plásticos”, para optar
al título de Magíster en Gerencia Empresarial en la Universidad Ricardo
Palma, en Lima, Perú, la cual presenta serias deficiencias relacionadas con
la gestión comercial, producción, logística y distribución; además, carece de
una planificación estratégica y un control de gestión que le permita conocer
la situación actual y mucho menos la situación futura, tomando en cuenta
que estos factores son fundamentales en la empresa, lo que trae como
consecuencia debilidades que no le permiten ofrecer un servicio eficiente y
eficaz, por lo tanto no es competitiva.
En este sentido, la falta de integración hace que las operaciones dentro

de la empresa y la interacción con las diferentes áreas se haga muy
compleja y poco dinámica, creando muchas restricciones en el flujo de
información y de los procesos. En cuanto a metodología requerida para la
obtención de la información, se utilizó técnicas de recolección de datos,
como la observación y el registro de hechos significativos y la encuesta, que
conllevaron a diagnosticar la situación actual de la empresa. Para dicha
encuesta se diseñó un cuestionario dicotómico aplicado a quince
trabajadores de la organización referida.
La propuesta se planteó en función de diseñar estrategias para lograr la

eficiencia y eficacia en la gestión de distribución de la organización en los
siguientes aspectos: mejoramiento del sistema de requerimientos o pedidos
del cliente, programación de la producción adecuada, mejoramiento de la
información de inventario y planeación de la logística de distribución. Esta
investigación permite tener una idea más clara y concisa con respecto a
estrategias que se pueden emplear para lograr la eficiencia y eficacia en el
aspecto económico de la empresa, es de allí la relación y aporte a la
presente investigación.
18
La relación de estos antecedentes con la presente investigación, se basa
en que aporta elementos teóricos de la actualidad, así como mejores
prácticas en la aplicación del control de Gestión de Calidad, como un
proceso que ayuda a los directivos a empujar a la organización hacia sus
objetivos estratégicos.
Bases Teóricas
Respecto a las bases teóricas, Balestrini (2008) explica que estas “son
un cuerpo de ideas explicativas coherentes, viables, conceptuales y
exhaustivas, armadas lógica y sistemáticamente para proporcionar una
explicación envolvente pero limitada, acerca de las causas que expliquen la
fórmula del problema de la investigación” (p. 43); es decir, son los aspectos
conceptuales y teóricos que se ubicarán en el problema de la investigación
que están directamente relacionados con las variables del trabajo de grado.
En el mismo sentido, Tamayo y Tamayo (2012) explica que son “el conjunto
de teorías que sirven de sustento para la investigación, son el producto de la
operacionalización de los objetivos y de los aportes del investigador” (p. 79).
Gestión por procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

recursos y controles para transformar elementos de entrada
(especificaciones, recursos, información, servicios…) en resultados (otras
informaciones, servicios…) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las
entradas. Por ello, la Dirección debe dotar a la organización de una
estructura basada en procesos que permita cumplir con la misión y la visión
establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como
19
una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los
tipos de organizaciones. En este sentido, Salazar (2009) explica que:
Cuando una organización se plantea la mejora global de sus

resultados, la primera acción que debe llevar a cabo es identificar
cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la
sociedad para después plantearse los objetivos y metas que
espera alcanzar (p. 4)
Para lograr estos objetivos y metas, la dirección debe desarrollar la

misión, la visión y los valores de la organización. La misión, según Mintzberg
(2008) es “una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser
de la organización” (p. 12); la visión es “lo que la organización pretende
alcanzar a largo plazo y los valores son la base sobre la que se asienta la
cultura de la organización”. En vista de ello, Los valores y principios
constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de una
dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie
de valores y se aseguren de que se cumplan. Si uno de los valores
esenciales de una organización es la calidad, esta organización no podrá
permitirse ofrecer, a sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar
una meta a corto plazo.
Del mismo modo, Benavides (2003) explica que “La complejidad y

dinámica que caracterizó el entorno, especialmente en las últimas décadas
del siglo pasado, ha continuado en los comienzos de este, incluso con mayor
intensidad, por la presencia de la crisis global” (p. 5). Debido a ello, se han
agudizado las contradicciones existentes y por consiguiente elevado los
retos, a los cuales tienen que enfrentarse las organizaciones
contemporáneas. Todo lo cual ha puesto de manifiesto con mayor énfasis la
necesidad de hacer e incorporar transformaciones inmediatas en la forma de
dirigir y gestionar las mismas.
20
Por su parte, Salazar (2009) define un proceso de la siguiente forma:
“Una serie de secuencias lógicas y ordenadas de actividades
interrelacionadas que se transforman, las cuales partiendo de determinadas
entradas, se logran diferentes salidas, orientadas a obtener resultados, que
llevan implícito un valor añadido” (p. 5). Así, la incorporación del enfoque de
proceso en la dirección y gestión de las organizaciones le impregna
posibilidades de avance, desarrollo y progreso.
En otras palabras, un proceso se puede definir también como un

conjunto de actividades lógicamente relacionadas con el objetivo de
transformar insumos en productos con un valor de funcionamiento mayor,
respondiendo a las necesidades de los clientes, en los intervalos de tiempo
establecidos y haciendo un uso adecuado de los recursos que se disponen
para tal fin.
Al respecto, Salazar (2009) explica que “los procesos a nivel empresarial

se identifican y diseñan evaluando, en primer lugar, el tipo de mercado al
cual están dirigidos todos los productos que son producidos y entregados al
cliente” (p. 6). Por ello, una de las premisas para la identificación y posterior
diseño de los procesos de la organización, es la definición del segmento del
mercado (clientes) con la finalidad de conocer cuáles son los beneficios que
demandan y los precios que están dispuestos a asumir por tales beneficios.
Chase, Jacobs y Aquilano (2009), hacen la siguiente explicación al respecto:
Los planes de desarrollo de la empresa están fundamentados

en las oportunidades que brinda de introducir una capacidad
de mejoras continuas, un perfeccionamiento sistemático, que
propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo
tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un
cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir,
romper con viejos paradigmas que aún se encuentran
instituidos (p. 113).
21
Por su parte, Benavides (2003) define la gestión por procesos como “un
esquema que permite organizar los esfuerzos y la utilización de los recursos
para lograr la satisfacción balanceada de todos los entes vinculados a cada
uno de los procesos que definen al sistema organizacional” (p. 1). En vista de
ello, La dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita
cumplir con la misión y la visión establecidas. Salazar (2009) indica que:
La implementación de la gestión de procesos se ha revelado

como una de las herramientas de mejora de la gestión más
efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier
actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada
(especificaciones, recursos, información, servicios,…) en
resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse
como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un
valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir
directamente elementos de entrada del siguiente proceso (p. 7).
Por consiguiente, todas las actividades de la organización, desde la

planificación de las compras hasta la atención de un reclamo, pueden y
deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. Benavides (2003) agrega que “La
identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se
conocen como enfoque basado en procesos” (p. 9).
Además, los estándares de calidad propuestos por la norma ISO 9001

pretenden fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para
gestionar una organización. Por ello, este tipo de gestión por procesos,
cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la
eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su
atención en:
22
 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de
cada proceso,
 La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que
aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
 El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de
la eficacia de los procesos,
 La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
De esta forma, Benavides (2003) explica que “la gestión de procesos no

va dirigida a la detección de errores, sino que la forma de concebir cada
proceso ha de permitir evaluar las desviaciones, con el fin de corregir sus
tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso” (p. 9). Para
que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzca a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte.
La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible
actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce
a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa
(proceso). Asimismo, Salazar (2009) menciona que:
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos

competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los
cambios mediante el control constante de la capacidad de cada
proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del
cliente y de sus necesidades (p. 10).
Por consiguiente, es uno de los mecanismos más efectivos para que la

organización alcance unos altos niveles de eficiencia.
Requisitos para implementar un modelo de gestión de calidad

basado en procesos. El esquema de gestión de calidad basado en
procesos requiere que las partes que lo componen se caractericen por crear
23
relaciones coordinadas, para lograr niveles de eficacia y eficiencia en el
sistema, que cumplan con los tres elementos básicos de una gestión de
calidad: alcanzar los requerimientos de los clientes finales, en los tiempos
establecidos y a los costos presupuestados. Salazar (2009) hace la siguiente
observación respecto a la vigencia de este modelo en los sistemas
gerenciales actuales:
Son tales los beneficios del esquema de gestión por procesos

que la norma internacional ISO 9001:2000 y el modelo EFQM lo
consideran como un requisito del sistema organizacional. En la
norma ISO 9001:2000 “se promueve la adopción de un enfoque
a procesos para el desarrollo, implantación y mejora de la
eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos” (p. 11).
Igualmente, el autor referido explica que en el modelo europeo de

gestión de la calidad (EFQM) se menciona, en el criterio cinco, la importancia
del diseño y gestión sistemática de los procesos críticos, su revisión y mejora
continua con base a las necesidades y expectativas de los clientes y demás
entes que se relacionan con los procesos de la organización.
De esta forma, la gestión por procesos supone una alternativa

integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a
la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección
jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los
resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno, por lo que
en estos momentos lo que prevalece es el desafío de buscar una sinergia
consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia
que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas,
en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las
diferentes áreas en forma asistemática.
24
Importancia de la gestión por procesos. Benavides (2003) indica que
“en la gestión por procesos es donde se decide la eficiencia, eficacia,
calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad” (p. 12). En
síntesis, constituye la clave para implementar los modelos de Gestión de
Calidad, porque la excelencia empresarial está regida por el nivel de
integridad y sistematicidad de sus procesos. Por consiguiente, teniendo en
cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y
progreso de las entidades, se pretende mostrar modestamente un método de
diseño para implantar la gestión por procesos. Benavides (2003) agrega que:
La importancia de delimitar el segmento del mercado facilita la

recolección de información de las necesidades y expectativas de
los clientes potenciales para su posterior sistematización en los
productos, permitiendo al equipo responsable de los procesos del
sistema de gestión de la calidad evaluar la importancia de cada
uno de los proveedores, insumos, actividades, salidas y clientes,
que son necesarias para la identificación de los procesos (p.2).
En resumen, los pasos para llevar una gestión por procesos, tomando
como referencia el modelo propuesto por Salazar (2009) son: identificar el
segmento del mercado, representar el mapa del proceso, determinar la
estructura de costo por proceso, mantener bajo control los procesos y
mejorar continuamente los procesos.
En forma resumida, pensar en gestión por procesos es ver un sistema

basado en flujos y procesos. Chase, Jacobs y Aquilano (2009) indican que
“los procesos operativos combinan y transforman recursos para obtener el
producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente,
aportando un alto valor añadido” (p. 99). Estos procesos son también los
principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa. Para una
mejor comprensión de la temática, hay que explicar que la bibliografía
consultada refiere que existen varios tipos de procesos:
25
 Procesos de apoyo: Estos, según Mintzberg (2008) “proporcionan las
personas los recursos físicos necesarios para el resto de procesos y
conforme a los requisitos de sus clientes internos” (p. 63), lo que incluye
la gestión de los recursos humanos; el aprovisionamiento en bienes de
inversión, maquinaria, mobiliarios, hardware y software y el proceso de
mantenimiento de la infraestructura; la gestión de proveedores y la
elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.
 Procesos de gestión: Los cuales consisten, según Chase, Jacobs y

Aquilano (2009), en “actividades de evaluación, control, seguimiento y
medición; aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos,
además de proporcionar la información que necesitan para tomar
decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de
mejora eficaces” (p. 78). Funcionan recogiendo datos del resto de los
procesos y procesándolos para convertirlos en información.
 Procesos de dirección: Estos están concebidos con carácter

transversal a todo el resto de procesos de la empresa. Al respecto,
Mintzberg (2008) explica que “en ocasiones las empresas caen en el
eufemismo de adaptarse al enfoque por procesos simplemente
cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento por
proceso” (p. 141). Para evitarlo y dar un sentido final vale la pena vincular
la gestión por procesos con la estrategia de la empresa.
Gestión de la Calidad
Hay elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y

que resultan imprescindibles para obtener el resultado deseado. Entre estos
pueden ser mencionados la inspección, control, aseguramiento, gestión y
gestión total de la calidad. En este sentido, ha habido cierta confusión
26
respecto del significado de estos términos; sin embargo, en palabras simples,
el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para
satisfacer los requisitos para la calidad, mientras que el aseguramiento
apunta a dar confianza en dicho cumplimiento, tanto internamente para la
propia organización como externamente para clientes y autoridades y
consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, aplicadas
en el marco del sistema de la calidad, que se ha demostrado que son
necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los
requisitos para la calidad.
La gestión de la calidad, según Koontz y Weihrich (2004), “supone la

garantía suficiente de que los servicios, obras y productos que se brindan
cumplen las exigencias de calidad, previamente establecidas y acordadas
con el cliente, en el plazo convenido y con el menor costo de producción” (p.
69) que ofrezca de esta forma un precio atractivo y la obtención de
ganancias para la empresa. Además, las nuevas exigencias asociadas a la
gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa
de las empresas, así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento
de las entidades. Por lo anteriormente expuesto, se hace más amplio el
concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las
actividades. Conceptualmente, Horowitz (2003) dice que la gestión de la
calidad es:
El conjunto de actividades de la función general de la dirección

que determinan la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades y se lleva a cabo, tal como ha sido
mencionado, por medios tales como la planificación, la
inspección, el control, el aseguramiento y el mejoramiento, en
el marco del sistema de la calidad (p. 6).
Asimismo, el autor explica que la gestión de la calidad es responsabilidad

de todos los niveles, pero debe ser conducida por el más alto nivel de la
dirección. Su implementación involucra a todos los miembros de la
27
organización y toma en cuenta los aspectos económicos. Como signo
distintivo debe garantizar la participación activa y consciente de todo el
personal. De esta forma, la gestión total de la calidad aporta a estos
conceptos una estrategia de gestión global a largo plazo, así como la
participación de todos los miembros de la organización en beneficio de la
estructura misma, de sus clientes y de la sociedad considerada en su
conjunto.
El tratamiento de la calidad desde el punto de vista de la percepción,

resalta de una manera u otra el hecho de que está en función de la
apreciación del consumidor. En este sentido, la experiencia demuestra que
los consumidores perciben la calidad de una forma mucho más amplia que
las empresas; de ahí que urge la necesidad de que se defina de la misma
manera que lo hacen los clientes.
La calidad percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o

superioridad de una entidad en su conjunto, es una forma de actitud,
semejante pero no equivalente a satisfacción. La calidad, además, no
siempre es percibida de la misma manera. Cada persona determina en cada
momento cuál es su calidad necesaria. Este es el gran reto, hacer coincidir
los mejores atributos en el instante que los clientes demanden productos y
servicios, allí donde se encuentran, para satisfacer las necesidades en esos
momentos y circunstancias. Por su parte, la percepción es la forma en que
cada cliente recoge, procesa e interpreta la información que proviene del
entorno, es una representación subjetiva del mundo real.
La calidad como actitud es defendida por muchos de los autores

mencionados. Se expresa como un modo de evaluación o juicio y es un
fenómeno altamente relativo que difiere entre las distintas valoraciones.
Asimismo, la calidad del servicio y satisfacción del cliente son conceptos que
están íntimamente relacionados, puesto que una mayor calidad de los
28
servicios llevará a aumentar la satisfacción del consumidor, es decir, que la
primera debe ser tratada como un antecedente de la satisfacción.
Por otra parte, la norma ISO 9000 (2008) define la gestión de la calidad
como un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad, entendiendo por un sistema de gestión como un
sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos. Asimismo, Ruiz y López (2004) señalan en su trabajo La Gestión
por Calidad Total en la Empresa Moderna lo siguiente:
La gestión de calidad tiene impacto estratégico en la empresa y

representa una oportunidad competitiva, poniendo especial
énfasis en el mercado y las necesidades del cliente. Así, la
gestión de la calidad ya no es un método para evitar
reclamaciones de los clientes insatisfechos, si no para creas
sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no
esperar a que se produzca el error para corregirlo, si no que se
mueve en un contexto de proactividad y de mejora continua de la
calidad de todos los procesos de la empresa (p.7)
Según Martín citado por Arias (2013), “la evolución de la gestión de

calidad está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los
productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro fases de
evolución, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica”
(p. 23). Dichas fases son:
1. Consecución de la calidad mediante la inspección de la calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el control de la calidad.
3. Consecución de la calidad mediante el aseguramiento de la calidad.
4. Consecución de la calidad mediante la gestión de la calidad total.
A continuación, se presenta una breve referencia de la evolución de la

gestión de la calidad, presentado por los autores Goodstein, Nolan y Pfeiffer
29
(2003). Las primeras iniciativas empresariales orientadas hacia la calidad,
generadas con la Revolución Industrial de finales del siglo XIX se conocen
como control de calidad mediante la inspección. Esta etapa coincide con el
período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de
artículos en serie; ante esta situación era necesario ver si el artículo al final
de la línea de producción resultaba apto o no, para el que estaba destinado.
Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento
especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo
organismo se le denominó control de calidad.
La segunda etapa fue el control estadístico de la calidad: los trabajos de

investigación llevados a cabo en la década de los treinta fueron el origen de
lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad, lo que
significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad; en este
sentido, Taylor fue el primero en reconocer que toda producción industrial
origina variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los
principios de la probabilidad y de la estadística. Se observó que no pueden
producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe,
entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las
diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se
encuentra el equipo.
La tercera etapa se conoce como el aseguramiento de calidad. Está

caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por
parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento
de la calidad y la implantación de nuevo concepto de control de calidad en
Japón. Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en
el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar
medidas adecuadas para prevenir los defectos. Sin embargo, era necesario
que se asegurara el mejoramiento de la calidad, lo cual significaba que había
30
que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la
calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad.
Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había

orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en
servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a
principios de los años cincuenta cuando se impulsa el concepto del
aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento
de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que
los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los
inevitables.
La cuarta etapa se denomina la calidad como estrategia competitiva. En

las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la
actualidad en la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo al
impacto que, por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos
japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la
forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña
actualmente en el mundo de los negocios.
La quinta etapa se conoce como la reingeniería de procesos. Con el

advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación, así
como la globalización de mercado de los últimos años, el término de
reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han
utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos
administrativos, de producción, así como de comercialización, ya que el no
renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por
muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy, citados por
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2003) quienes definieron a la reingeniería como
la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
31
mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento,
tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega.
La sexta y última etapa es la denominada rearquitectura de la empresa y

rompimiento de las estructuras del mercado. El principio básico de esta etapa
es, de acuerdo con Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2003) “La calidad se orienta
a desarrollar el capital intelectual de la empresa hacer una reingeniería de la
mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con
el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente” (p. 24). La
información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa
y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La
información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es
una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de
negocio; puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Modelo de Gestión de Calidad enfocado en la Excelencia (EFQM)
En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual,

las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a
los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés. Por ello, el Modelo EFQM, tiene sus
siglas por la constitución de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad Total, para introducir la excelencia en la gestión de la calidad total.
Fernández (2009), manifiesta que se fundamenta en los “resultados
excelentes en el rendimiento general de una organización en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante un liderazgo”.
(p.32).
Asimismo, se puede decir que el Modelo EFQM de Excelencia es un

marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede
32
utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia.
El modelo establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de
una organización se puede lograr mediante distintos enfoques.
El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual los resultados

excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que actúa, se logran mediante un liderazgo
que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de
las personas, las alianzas y recursos, y los procesos. Los nueve criterios
sustentan la dinámica y funcionalidad del sistema que fundamentan al
modelo. A continuación se presenta el modelo EFQM en la Figura 1:
Figura 1. Modelo EFQM

Fuente: Membrado (2008)
Las organizaciones que realizan la autoevaluación pueden utilizar los

porcentajes mostrados, pero también pueden seleccionar otros que se
adapten a las peculiaridades de la organización. Algunas organizaciones
prefieren no “puntuar” su autoevaluación interna y concentrarse en los
“puntos fuertes” y “oportunidad de mejora” encontrados. Membrado (2008)
los describe de la siguiente manera:
33
Criterio 1 Liderazgo: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la
consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas
necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen
realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de
cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta
necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización
logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Asimismo, los líderes
establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema
de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés una
identidad y un atractivo únicos.
Criterio 2 Política y Estrategia: Las organizaciones excelentes

implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus
grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde
operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes,
objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Criterio 3 Personas: Las organizaciones excelentes gestionan,

desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las
integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su
conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las
personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a
las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso
con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos
en beneficio de la misma. Las organizaciones identifican y comprenden las
competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y
planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas
competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas
brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo.
34
Criterio 4 Alianzas y Recursos: Las organizaciones excelentes
planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos
internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de
sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus
alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y
futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Estas
alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés
optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes,
sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio
mutuo claramente identificado.
Criterio 5 Procesos: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y

mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros
grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. Un conjunto de
procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación
sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la
organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma
eficaz en las actividades diarias de la organización. Las decisiones se basan
en una información -fiable y basada en datos de los resultados actuales y
previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades,
expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de
otras organizaciones.
Criterio 6 Resultados en los Clientes: Las organizaciones excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con
respecto a sus clientes. Se establecen medidas de percepción e indicadores
de rendimiento. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la
calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de
lograr mayores cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su
cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades y
35
expectativas de los clientes actuales y potenciales. Estas organizaciones
responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada
momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para
mejorar la eficacia de su respuesta.
Criterio 7 Resultados en las Personas: Las organizaciones excelentes

respecto a las personas que las integran. Se establecen medidas de
percepción e indicadores de rendimiento. Tienen una mentalidad abierta para
aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las
personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales.
Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener
beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las
integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de
innovación y mejora continuas que añaden valor.
Criterio 8 Resultados en la Sociedad: Las organizaciones excelentes

respecto a la sociedad. Se establecen medidas de percepción e indicadores
de rendimiento. Adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y
dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización
responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la
responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como
del mañana. La responsabilidad social de la organización está definida en
sus valores e integrada en la organización.
Criterio 9 Resultados Clave: Las organizaciones excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los
elementos clave de su política y estrategia. Se establecen resultados clave
del rendimiento de la organización e indicadores clave del rendimiento de la
36
organización. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las
necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus
experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de
otras organizaciones. Asimismo recogen información de grupos de interés
actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus
políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo
plazo.
37
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación científica requiere establecer las relaciones

existentes entre ellos, y las evidencias confiables, objetivas y válidas en
función del problema investigado. Para obtener esto, es necesario delimitar
los procedimientos de orden metodológico, mediante los cuales se intentan
dar las respuestas a las interrogantes de la investigación. En vista de ello, la
metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos generales
de sus disciplinas científicas. Hurtado (2010) explica que “esta incluye los
métodos, las técnicas, las tácticas, las estrategias y los procedimientos que
utilizará el investigador para lograr los objetivos de su estudio” (p. 97).
Paradigma de la Investigación
El paradigma es la reunión de un conjunto de definiciones acopladas

a un tema en específico, es la ruptura epistemológica del pensamiento social
con el pensamiento individual. En este caso, el paradigma o enfoque de esta
investigación corresponde con la de una investigación cuantitativa, la cual es
aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables.
En este sentido, Hurtado (2010), indica:
La investigación cuantitativa tiene una concepción lineal, es decir

que haya claridad entre los elementos que conforman el
problema, que tenga definición, limitarlos y saber con exactitud
donde se inicia el problema, también le es importante saber qué
tipo de incidencia existe entre sus elemento (p. 60).
38
En vista de lo citado, la naturaleza cuantitativa de la presente
investigación radica en el hecho que las variables, y los indicadores
derivados de éstas van a ser medidos de forma cuantificable, a través de
datos obtenidos a través de los instrumentos de recolección de información
seleccionados para la investigación, que conduzcan a obtener datos que
permitan desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad basado en procesos y
enfocado en la EFQM en la en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.. Este
enfoque tiende a usar instrumentos de medición y comparación que
proporcionan datos cuyo estudio requiere el uso de modelos matemáticos y
de la estadística.
Tipo de Investigación
Por su parte, el tipo o nivel de investigación consiste en la definición de

la profundidad del estudio que se propone. Además, Arias (2012) explica que
“El tipo de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda
un objeto o fenómeno. Aquí se indicará si se trata de una investigación
exploratoria, descriptiva o explicativa. En cualesquiera de los casos es
recomendable justificar el nivel adoptado” (p. 19). El nivel de esta
investigación es el descriptivo. Referente a su naturaleza descriptiva, en el
planteamiento hecho por Arias (ob. cit.), el autor explica lo siguiente:
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubicarán en el nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere (p. 24)
Se empleará este tipo de investigación, ya que mediante la

caracterización de los fenómenos se va a diagnosticar la situación actual de
los procesos y actividades que se desarrollan en la Gerencia de Calidad del
39
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, para luego evaluar la
factibilidad que implica el desarrollo de un modelo de gestión de calidad
enfocado en la EFQM en la unidad de estudio.
Es decir, se encuentra inmerso en un nivel descriptivo, dado que en

este proyecto el investigador obtiene una visión más amplia sobre la
situación actual del Proyecto. Basado en lo anterior, se puede decir que el
objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes en el fenómeno
estudiado, a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a
la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables.
Diseño de Investigación
Desde la perspectiva del diseño de investigación, el estudio propuesto

tiene las características de un diseño de campo, el cual, de acuerdo con
Arias (2012), “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables” (p. 32). Esto
se justifica en el hecho, que se indagará entre las personas involucradas en
el fenómeno estudiado, es decir, quienes conforman la Gerencia de Calidad
del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de
Venezuela, S. A. En este sentido, una de las principales características de
los trabajos de campo es que los datos de interés para la investigación son
recogidos en forma directa de la realidad; se trata de investigaciones a partir
de datos originales o primarios.
En cuanto a la definición de los métodos de investigación adecuados

para un diseño de campo, el estudio tendrá las características de una
40
investigación no experimental. Tamayo y Tamayo (2012) explica que este
tipo de diseño se utiliza “cuando la investigación se realiza después de los
hechos y el investigador no controla ni regula las condiciones de la prueba.
Se toman como experimentales situaciones reales y se trabaja sobre ellas
como si estuvieran bajo control del estudio” (p. 111). Se considera que este
estudio es no experimental porque se va a diagnosticar las necesidades de
herramientas de control gerencial en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la unidad de estudio, con la finalidad de detectar las
oportunidades de mejoras, estudiando los fenómenos tal y como ocurren
naturalmente, sin intervenir en su desarrollo.
Población y Muestra
Población
La población o universo en un estudio cuantitativo, es la totalidad de

personas u objetos con características comunes, que pueden ser de utilidad
para obtener información respecto a la investigación. De acuerdo con
Balestrini (2008), la población “puede estar referida a cualquier conjunto de
elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características,
o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la
investigación” (p. 122).
En tal sentido, la población objeto de estudio está conformada por los

trabajadores del área administrativa y técnica del Proyecto de Expansión de
la Refinería El Palito, de Petróleos de Venezuela, S. A., con un total de 67
personas, constituido por 7 gerentes, 3 superintendentes y 57 supervisores y
analistas, los cuales comparten características similares tales como su
funcionalidad, el ambiente de seguridad físico, manejo de especificaciones y
responsabilidad en las decisiones; formando el conjunto para el cual serán
válidas las conclusiones que se obtengan.
41
Muestra
Por su parte, la muestra es un subconjunto representativo y finito que se

extrae de la población, y tiene sus mismas características. En este sentido,
Arias (2012) define a una muestra representativa como “aquella que por su
tamaño y características similares a las del conjunto, permite hacer
inferencias o generalizar los resultados al resto de la población con un
margen de error conocido” (p. 37).
En cuanto a la muestra representativa, se opta por trabajar con una

muestra intencional, la cual es definida por Balestrini (2008) como aquella
cuando “las unidades se eligen en forma arbitraria, designando el número de
personas a cada unidad según características que para el investigador
resulten de relevancia”. En este caso, la accesibilidad a los encuestados y el
conocimiento de los procesos llevados a cabo en el Proyecto fueron los
criterios seleccionados. Dicha muestra se detalla en la Tabla 1.
Tabla 1
Composición de la muestra.
Cargo Número de
Personas
Gerentes 5
Superintendentes 3
Supervisores 15
Total 31
Fuente: García, J. (2015).
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnicas de recolección de datos
Una vez que se definen los indicadores del estudio a partir de los
elementos teóricos y el diseño de la investigación, es necesario seleccionar
las técnicas de recolección de datos para construir los instrumentos que
42
permitan obtener una información pertinente, oportuna y veraz. Sabino
(2010) lo define de este modo: “las técnicas de recolección de datos son las
que permiten implementar el tipo de diseño una vez obtenido” (p. 174). Se
puede decir entonces que se entiende como técnica, el procedimiento o
forma particular de obtener datos o información. Dada su naturaleza
cuantitativa, para esta investigación, la técnica de recolección de datos a
utilizar será la encuesta.
En lo que respecta a la encuesta, Sabino (2010) explica que es “es un

estudio observacional en el que el investigador busca recopilar datos por
medio de un cuestionario previamente diseñado, sin modificar el entorno ni
controlar el proceso que está en observación” (p. 77). Este método consiste
en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada por ellos
mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias, y se utilizará con el
propósito de diagnosticar la situación actual de los procesos y actividades
que se desarrollan en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de
la Refinería El Palito para obtener información que permita evaluar la
factibilidad que implica el desarrollo de un modelo de gestión de calidad
enfocado en la EFQM.
Instrumentos de recolección de datos
En cuanto a los instrumentos, Sabino (2010) explica que son “en

principio cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a
los fenómenos y extraer de ellos información” (p. 143). En este sentido,
resume el análisis teórico realizado por los investigadores en relación con las
variables estudiadas y el diseño de la investigación. Por ello, el instrumento
de recolección de información en la ejecución de esta investigación en
concordancia con la técnica seleccionada será el cuestionario (Ver Anexo A).
43
Respecto al cuestionario, Arias (2012) lo define como “la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas” (p. 74). Otros autores
también lo llaman cuestionario auto-administrado, debido a que tiene que ser
llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador. Para este
trabajo, el tipo de cuestionario a aplicar será de preguntas cerradas y
politómicas, es decir, con opciones de respuestas que utilizan para su
aplicación un rango de cinco opciones de respuesta que van desde
“totalmente de acuerdo” hasta “totalmente en desacuerdo”, en lo que se
denomina escala de Likert.
El instrumento es una adaptación de la Guía de Autoevaluación

recomendada por EFQM como estrategia para mejorar el rendimiento de una
organización en un examen global, sistemático y periódico de las actividades
y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de
Excelencia. Este instrumento permite a la organización diferenciar
claramente sus puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse
mejoras. Tras este proceso de evaluación se ponen en marcha planes de
mejora cuyo progreso es objeto de seguimiento. Las organizaciones llevan a
cabo este ciclo de evaluación y elaboración de planes de acción de manera
repetida al objeto de alcanzar una mejora verdadera y sostenida.
Técnicas de Análisis de Datos
Una vez que el investigador ha recogido la información correspondiente al

cuestionario y el análisis de los documentos no sólo debe disponer de una
forma de organización para analizar los datos sino para presentarlos. De
manera que primero se analizan los resultados y después se organizan para
presentarlos de una manera que sea atrayente y clara para los que lo han de
recibir. Por tratarse de una investigación que contiene un cuestionario, se va
44
a hacer uso de tablas y gráficos. Habitualmente se publican tablas con
valores medios, número de casos y algún indicador de la variabilidad de los
datos, para luego mostrar los resultados de las pruebas estadísticas.
Descripción de la Metodología
El procedimiento de la investigación consiste en la definición del

proceso metodológico que se debe cumplir para alcanzar los objetivos
específicos propuestos en el estudio. en este sentido, Arias (2012), indica
que “es el conjunto de decisiones pasos, esquemas y actividades a realizar
en el curso de la investigación, el procedimiento de la investigación no es
más que el establecimiento del criterio según los cuales deben desarrollarse
el curso de acción de una investigación” (p. 111). Además, establece las
funciones del diseño, se ocupa del abordaje de verificación que permite
constatar hechos con teorías y sus formas. En vista de lo anteriormente
planteado, la presente investigación se realizó en tres fases, las cuales son
descritas brevemente a continuación.
Fase I. Diagnóstico. Luego de detectar la presencia de un problema,

es necesario plantearlo; plantear el problema es estructurar formalmente la
propuesta del estudio requerido para resolver una necesidad. Luego, el
investigador a partir de su propia formación, procedió a establecer el marco
teórico-conceptual desde el cual parte la investigación; en esta actividad se
describieron los enfoques teóricos y temáticos a través de la revisión de
documentos que permitieron profundizar en la investigación para la
comprensión del proceso de gestión de calidad en la entidad y los factores
que inciden en el mismo.
Como tercera actividad de esta etapa, correspondió planificar las

actuaciones respecto al diseño de la investigación, lo cual dio como resultado
la definición de las estrategias metodológicas más apropiadas para el estudio
45
según su naturaleza, la selección de la población y la muestra y la definición
de las técnicas e instrumentos de recolección de datos en concordancia con
cada uno de los objetivos específicos planteados. El producto final de esta
actividad fueron los instrumentos que permitieron obtener una información
confiable y oportuna respecto al problema estudiado.
Fase II: Factibilidad. La elaboración de la propuesta incluirá la

justificación de la misma, así como a la definición de los propósitos
fundamentales, beneficiarios directos e indirectos, etapas a cumplir en la
propuesta y análisis económico de la misma. Se dará una respuesta integral
al objetivo general a través de los resultados obtenidos al cumplir con los
objetivos específicos. En este sentido, el análisis de factibilidad en un
proyecto consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la organización
referido al proceso estudiado.
Fase III. Diseño. Esta fase consistió en la presentación de la propuesta

del un modelo de gestión de calidad basado en procesos y enfocado en la
EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería
El Palito. En esta fase se presentan los principios filosóficos que orientan al
modelo, las áreas de acción y los lineamientos propuestos por cada
dimensión del modelo.
Confiabilidad del Instrumento
De acuerdo con Ramírez (2005), la confiablidad “es la exactitud con que

un instrumento mide lo que pretende medir” (p. 57). En concordancia con lo
anterior, después de determinar el coeficiente de confiabilidad del
instrumento de la investigación. En este sentido, la confiabilidad es el
ingrediente necesario para la determinación de la validez total de un
experimento científico y el aumento de la fuerza de los resultados. Por ello,
implica equivalencia, estabilidad, precisión y consistencia interna del
46
instrumento en la recolección de datos, En consecuencia de lo anterior, la
confiabilidad implica equivalencia, estabilidad, precisión y consistencia
interna del instrumento en la recolección de datos, siendo uno de ellos el
coeficiente Alfa de Cronbach, el cual de acuerdo con Tamayo y Tamayo
(2012)
El coeficiente Alfa de Cronbach es una medida de fiabilidad de

consistencia interna con las opciones no dicotómicas o
continuas. Por ello, un Alfa de Cronbach de alto coeficiente (por
ejemplo,> 0,90) indica una prueba homogénea. (p. 160)
En concordancia con lo anterior, los valores pueden variar desde 0,00

hasta 1,00 (a veces expresada como 0 a 100), con valores altos que indican
que el examen es probable que se correlacionen con las formas alternativas
(una característica deseable). Se trata de un índice de consistencia interna
que toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento
que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto conduciría
a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes. La Matriz de correlación de los ítems es
la siguiente:
N   S i2 
 * 1  2 
N  1  S Total 
En la fórmula expresada, N el número de ítems, y S la sumatoria de las

correlaciones lineales entre cada uno de los ítems. Para su evaluación,
Ramírez (2005), propone la siguiente escala:
47
Tabla 2.
Matriz de valoración de confiabilidad de Alfa de Cronbach
Índice Valoración
Entre 0,81 y 1,00 Confiabilidad Muy Alta
Entre 0,66 y 0,80 Confiabilidad Alta
Entre 0,51 y 0,65 Confiabilidad Regular
Menor a 0,50 No hay confiabilidad
Fuente: Ramírez (2005).
En concordancia con lo anterior, se realizo la Matriz de Correlaciones

arrojando como resultado un índice de 0,924, lo que indica una confiabilidad
del 92,4 %, por lo tanto, se considera que la consistencia del instrumento fue
muy alta, concluyendo que el instrumento aplicado es confiable. (Ver Anexo
D).
48
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En la presente sección del estudio se da a conocer los resultados de la

aplicación de los instrumentos de recolección de datos, en concordancia con
lo especificado en la metodología del trabajo. En el mismo se consideraron
los aspectos más importantes vinculados a los objetivos específicos y a los
resultados que persigue la investigación: el diagnóstico de la situación actual
de los procesos y actividades que se desarrollan en la Gerencia de Calidad
del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito para obtener información
que sirva como base para desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad
basado en procesos y enfocado en la EFQM en la unidad de estudio.
Diagnóstico de la situación actual de los procesos y actividades que se

desarrollan en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
Para la presentación, se realiza un análisis de los resultados para ver la

incidencia de éstos sobre la evaluación de la aplicación de métodos de
control y seguimiento de los procesos y actividades que se desarrollan en la
Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, su
entorno y de las características de la forma de trabajo actual de la unidad
para el manejo de sus estrategias de desarrollo respecto a las variables que
componen el modelo EFQM: liderazgo; estrategia y planificación, gestión de
personal, gestión de recursos, gestión de procesos, resultados en los
clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultados
clave.
El instrumento fue validado por expertos y es una adaptación de la Guía
de Autoevaluación recomendada por el modelo EFQM como estrategia para
49
mejorar el rendimiento de una organización, describiendo cada dimensión
con una serie de preguntas bien formuladas y en función de las variables que
componen el modelo. (Ver Anexo A).
La muestra de investigación estuvo representada por el personal

administrativo y técnico que componen las Gerencias del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S. A., Sede
El Palito, en un total de treinta y una (31) personas. Para obtener una
valoración cuantitativa de los resultados obtenidos, luego de aplicar el
cuestionario, se le asigna a cada opción de respuesta un valor numérico, tal
como se muestra a continuación:
5. Totalmente de acuerdo
4. De acuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2. En desacuerdo
1. Totalmente en desacuerdo
Luego, se procede a obtener los promedios ponderados, que consiste

en multiplicar el total de cada una de las respuestas por el valor indicado
arriba, para luego dividirlo entre el total de elementos que conforman la
muestra. De esta forma, se pudo obtener una evaluación cuantitativa por
cada indicador incluido en la dimensión de estudio, que permita obtener
información para identificar los aspectos positivos y los que requieren
mejoras en relación con los procesos y actividades que se desarrollan en la
Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito. Los
rangos determinados para evaluar los resultados son los siguientes, a partir
de la propuesta metodológica de Diez y Romero (2011), quienes presentan
una escala referencial de comparación de instrumentos cuantitativos (Ver
Tabla 3):
50
Tabla 3. Referentes comparativos de instrumentos cuantitativos
Escala de Valoración Significado o categoría Debilidad/Fortaleza
Entre 1,00 y 2,50 Resultado muy negativo Debilidad
Entre 2,51 y 3,50 Resultado neutro Oportunidad de mejora
Entre 3,51 y 5,00 Resultado positivo Fortaleza
Elaborado por: García (2015), a partir de Diez y Romero (2011).
Resultados relacionados con el criterio 1. Liderazgo
Ítem 1. Los líderes de la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de

la Refinería El Palito desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y
actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
Ítem 2. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Ítem 3. Los líderes del área aseguran que se desarrolla e implanta un
proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y
estrategia.
Ítem 4. Los líderes interactúan con clientes, proveedores y representantes de
la sociedad.
Ítem 5. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de
la organización
Ítem 6. Los líderes del área identifican y seleccionar los cambios que son
necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en
sus relaciones externas.
51
Tabla 4. Resultados vinculados con el Criterio I. Liderazgo
Frecuencia de
Elementos a evaluar resultados Promedio
5 4 3 2 1
Desarrollo de la misión, visión y valores. 2 11 - 14 4 2,774
Participación en la mejora continua. 4 - - 21 6 2,194
Desarrollo y actualización de las políticas. 1 1 3 8 18 1,677
Interacción con grupos de interés. 2 - 8 7 14 2,000
Refuerzo de la cultura de excelencia. - 2 - 14 15 1,645
Identificación y selección de cambios. - 4 2 11 14 1,871
Gráfico 1. Diagrama de radar de los resultados relacionados con el Criterio 1: Liderazgo.

Este criterio evalúa la forma en que el equipo directivo (los que

coordinan y equilibran los intereses de los actores: el equipo ejecutivo, los
demás gestores, los que dirigen equipos o tienen un papel análogo)
52
desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y
comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar
que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en
práctica. En este sentido, la aplicación del instrumento permitió determinar
los siguientes aspectos relacionados con el liderazgo:
a) Se reconoce el esfuerzo de los líderes en desarrollar la misión, visión,

valores y principios éticos y actuar como modelo de referencia de una
cultura de Excelencia.
b) Se evidencian oportunidades de mejora en el desarrollo e
implementación de un proceso que permita el desarrollo, despliegue y
actualización de la política y estrategia. Asimismo, en la interacción con
clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
c) Los encuestados manifiestan debilidades en los siguientes aspectos que
dificultan la implementación del modelo EFQM en relación con el
liderazgo: Desarrollo y actualización de las políticas, Refuerzo de la
cultura de excelencia e Identificación y selección de cambios son
necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y
en sus relaciones externas.
De acuerdo con los postulados del modelo de calidad EFQM, el aporte

del liderazgo al logro debe incluir los siguientes elementos:
a) El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo

de referencia de una cultura de excelencia.
b) Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y
mejora continua del sistema de gestión de la organización.
c) Su implicación con clientes, asociados y representantes de la
sociedad.
d) La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal.
53
De igual forma, el modelo indica que las organizaciones excelentes
cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su
organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que
con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.
Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y
un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de
interés una identidad y un atractivo únicos.
54
Resultados relacionados con el Criterio 2. Estrategia y planificación
Ítem 7. La política y la estrategia se basan en las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de interés.
Ítem 8. Actualmente se analizan los datos para determinar el impacto de las
nuevas tecnologías y modelos de gestión sobre el rendimiento de la
organización.
Ítem 9. Se desarrolla, revisa y actualiza la política y estrategia de la Gerencia
de Calidad del Proyecto de Expansión manera coherente con la misión,
visión y valores de la organización.
Ítem 10. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un
esquema de gestión de procesos estratégicos, clave y de apoyo a la
Gerencia de Calidad.
Ítem 11. Se han desarrollado en la Gerencia de Calidad sistemas de
información y seguimiento para analizar el progreso alcanzado en los planes
estratégicos
Ítem 12. Se cumple con las premisas de alinear, establecer prioridades,
acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así
como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando.
Tabla 5. Resultados vinculados con el Criterio 2. Estrategia y

planificación
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Políticas basadas en necesidades de grupos. - 6 1 16 8 2,161
Análisis del impacto de nuevas tecnologías. - - 6 12 13 1,774
Desarrollo y revisión de la estrategia. - 4 6 10 11 2,097
Comunicación de la política y estrategias. - 4 2 14 11 1,968
Desarrollo de sistemas de información. - - 4 20 7 1,903
Cumplimiento de premisas para seguimiento. - - - 15 16 1,484
55
Gráfico 2. Diagrama de radar de los resultados relacionados con el Criterio 2: Estrategia y
planificación.
Este criterio evalúa la forma cómo materializa la organización su misión

y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores (los
que tienen interés en la organización, sus actividades y sus resultados:
clientes, asociados, empleados, inversores, organismos oficiales y otros
representantes de la sociedad, apoyada por políticas, planes, objetivos,
metas y procesos adecuados). En este sentido, la aplicación del instrumento
permitió determinar los siguientes aspectos relacionados con la estrategia y
planificación:
a) Se reconoce el esfuerzo realizado para que la política y la estrategia se

basen en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos
de interés, aunque se reconoce que presenta oportunidades de mejora.
56
b) Igualmente se detectan oportunidades de mejora en las actividades
relacionadas con el desarrollo, revisión y actualización de la política y
estrategia de la unidad de negocios, de manera coherente con la misión,
c) Además, se evidencian debilidades a partir de las percepciones de los
integrantes del equipo en el cumplimiento de los siguientes aspectos
relacionados con la estrategia y planificación: Análisis del impacto de
nuevas tecnologías, comunicación de la política y estrategias, Desarrollo
de sistemas de información y Cumplimiento de premisas para alinear,
establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los
planes, objetivos y metas.
De acuerdo con los postulados del modelo de calidad EFQM, la

organización de la política y la estrategia se asegura de la siguiente forma:
a) Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto

presentes como futuras, de los actores.
b) Están fundamentadas en información procedente de medidas del
rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y
creatividad.
c) Se desarrollan, revisan y actualizan.
d) Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
e) Se comunican y ponen en práctica.
Por otra parte, los resultados excelentes en el Rendimiento general de

una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa,
se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia,
que se hará realidad a través de las personas, las alianzas y recursos, y los
Procesos.
57
Resultados relacionados con el Criterio 3. Gestión de personal
Ítem 13. Se han desarrollado estrategias de planificación, gestión y mejora

de los recursos humanos en la Gerencia de Calidad.
Ítem 14. Se ha logrado alinear los planes de recursos humanos con la
política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de
procesos clave.
Ítem 15. Se ha alcanzado la identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
Ítem 16. Se han desarrollado en la Gerencia de Calidad políticas, estrategias
y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación, de
forma de garantizar un diálogo entre las personas y la organización.
Ítem 17. Se da reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel
de implicación y asunción de responsabilidades en la Gerencia de Calidad.
Ítem 18. Se reconocer y considera la diversidad y los distintos entornos
culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales entre
los miembros de la Gerencia de Calidad.
Tabla 6. Resultados vinculados con el Criterio 3. Gestión de personal
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Estrategias dirigidas a recursos humanos. - - 6 11 14 1,742
Alineación de planes con la estructura. - - 2 17 12 1,677
Desarrollo del personal. - 6 6 11 8 2,323
Desarrollo de estrategias de comunicación. - 6 4 7 14 2,065
Reconocimiento al personal. - 4 - 13 14 1,806
Reconocimiento de la multiculturalidad. - 2 10 7 12 2,065
58
Gráfico 3. Diagrama de radar de los resultados relacionados con el Criterio 3: Gestión de
personal.
Este criterio evalúa la forma cómo gestiona y desarrolla la organización

los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su
potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la
organización, y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. En este sentido, la
aplicación del instrumento permitió determinar los siguientes aspectos
relacionados con la gestión de personal:
a) Se reconoce el esfuerzo realizado para la identificación, desarrollo y

mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización.
b) Se evidencian oportunidades de mejora en el desarrollo de políticas,
estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de
59
comunicación. Asimismo, en el reconocimiento de la diversidad y los
distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades
sociales y culturales entre los miembros de la Gerencia de Calidad.
dificultan la implementación del modelo EFQM en relación con la gestión
de personal: estrategias dirigidas a recursos humanos, alineación de
planes con la estructura y reconocimiento al personal, con el propósito de
mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.

organización de gestión de personal se asegura de la siguiente forma:
a) Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.

b) Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las
capacidades del personal.
c) Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
d) La organización dialoga con su personal.
e) La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
Asimismo, las organizaciones excelentes reconocen la importancia

creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su
conocimiento en beneficio de toda la organización. Se esfuerzan por atender,
recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se
incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo,
maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores
compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y
asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan
la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.
60
Resultados relacionados con el Criterio 4. Gestión de recursos.
Ítem 19. En la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la

Refinería El Palito se han creado alianzas estratégicas con sus proveedores
(empresas contratistas).
Ítem 20. En la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
Refinería El Palito se han desarrollado estrategias para la gestión de los
recursos económicos y financieros.
Ítem 21. Se ha desarrollado una estrategia de gestión de edificios, equipos y
materiales que apoye la política y estrategia de la organización.
Ítem 22. Se ha desarrollado una estrategia de gestión de la tecnología que
apoye la estrategia global de la organización.
Ítem 23. En la Gerencia de Calidad se ha desarrollado una estrategia de
gestión de la información y el conocimiento que apoye la estrategia de la
organización.
Ítem 24. Desde la dirección de la Gerencia de Calidad de contribuye a
proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la
información y a los conocimientos pertinentes.
Tabla 7. Resultados vinculados con el Criterio 4. Gestión de recursos.
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Alianzas estratégicas con proveedores. - - 4 13 14 1,677
Estrategias para la gestión de los recursos. - 4 - 15 12 1,871
Estrategias para la gestión de infraestructura. - 2 - 9 20 1,484
Estrategias para la gestión de tecnología. - 4 2 12 13 1,903
Estrategias para la gestión de información. - 8 2 12 9 2,290
Acceso a la información y el conocimiento. - 6 4 9 12 2,129
Fuente: Garcia J. (2015).
61
recursos.
Fuente: Garcia J. (2015).
Este criterio evalúa la forma cómo la organización planifica y gestiona

sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y
su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. En este sentido, la
aplicación del instrumento permitió determinar los siguientes aspectos
relacionados con la gestión de recursos:
a) Se evidencia la necesidad de mejorar las iniciativas relacionadas con el

desarrollo de una estrategia de gestión de la información y el
conocimiento que apoye la estrategia de la organización.
b) Igualmente, se detectan oportunidades de mejora en la contribución a
usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y a los
conocimientos pertinentes.
62
c) Asimismo, se determinan las siguientes debilidades relacionadas con la
gestión de recursos: estrategias para la gestión de tecnología,
estrategias para la gestión de los recursos, alianzas estratégicas con
proveedores y estrategias para la gestión de infraestructura, que apoye la
política y estrategia de la organización.

organización de gestión de recursos se asegura mediante:
a) Los colaboradores externos.

b) Las finanzas.
c) Los edificios, equipos y materiales.
d) La tecnología.
e) La información y los conocimientos.
De igual manera, el modelo propone que Las organizaciones excelentes

aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las
actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican un benchmarking
riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las
personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la
organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas
de todos los grupos de interés.
Además, animan a las personas a ver más allá del día a día y de las
capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la
aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente.
Las personas que las integran desafían constantemente el estado actual de
las cosas y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que
añadan valor.
63
Resultados relacionados con el Criterio 5. Gestión de procesos.
Ítem 25. La Gerencia de Calidad cuenta con un diseño y gestión sistemática

de los procesos.
Ítem 26. Se ha alcanzado la introducción de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Ítem 27. Diseño y desarrollo de los servicios ofrecidos por la Gerencia de
Calidad basándose en las necesidades y expectativas de los clientes o
grupos de interés.
Ítem 28. Se han aplicado investigaciones del entorno, encuestas de clientes
internos y externos, y otros tipos de información para determinar las
necesidades y expectativas actuales y futuras.
Ítem 29. En la actualidad se comunica, informa y asesora a los clientes
actuales y potenciales y otros grupos de interés en relación a los nuevos
servicios desarrollados en la Gerencia de Calidad.
Ítem 30. Se han desarrollado acciones desde la Gerencia de Calidad para
implicarse de manera proactiva con los clientes y otros grupos de interés
para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones.
Tabla 8. Resultados vinculados con el Criterio 5. Gestión de procesos.
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Gestión sistemática de los procesos. 2 4 - 11 14 2,000
Introducción de las mejoras necesarias. - - 6 13 12 1,806
Diseño y desarrollo de los servicios. - - - 10 21 1,323
Encuestas de clientes internos y externos. - 4 - 15 12 1,871
Comunicación de nuevos servicios. - 2 4 14 11 1,903
Interacción con los clientes. - 2 4 8 17 1,710
64
procesos.
Este criterio evalúa la forma cómo diseña, gestiona, y mejora la

organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y
para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
En este sentido, la aplicación del instrumento permitió determinar los
siguientes aspectos relacionados con la gestión de procesos:
a) Se detectan oportunidades de mejora en las actividades relacionadas

con el diseño y gestión sistemática de los procesos.
b) Además, se evidencian debilidades a partir de las percepciones de los
integrantes del equipo en el cumplimiento de los siguientes aspectos
vinculados con la gestión de procesos: introducción de las mejoras
necesarias, diseño y desarrollo de los servicios, investigaciones del
entorno, encuestas de clientes internos y externos, y otros tipos de
65
información para determinar las necesidades y expectativas actuales y
futuras, comunicación de nuevos servicios e interacción con los clientes.

organización de gestión de procesos se asegura mediante:
a) El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

b) La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para
satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros
actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.
c) El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
d) La producción, distribución y servicio post-venta de productos y
servicios.
e) La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y
mejora.
Del mismo modo, un conjunto de procesos claro e integrado hace

posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias,
objetivos y planes de la organización. Estos procesos se despliegan,
gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la
organización.
Las decisiones se basan en una información fiable y basada en datos

de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y
sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de
interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así
conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas
de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz.
66
Resultados relacionados con el Criterio 6. Resultados en los clientes
Ítem 31. En la actualidad existe un instrumento de medición que permita

saber la percepción de los clientes y grupos de interés de la Gerencia de
Calidad respecto a la eficiencia de los procesos llevados a cabo en el área.
Ítem 32. Los procesos que se llevan a cabo actualmente están orientados a
cumplir las expectativas de los clientes externos y otros grupos de interés de
la Gerencia de Calidad.
Ítem 33. Se han implementado planes desde la dirección de la Gerencia de
Calidad en el corto mediano y largo plazo, orientado hacia la satisfacción de
los clientes.
Ítem 34. Existen planes de gestión para el mejoramiento de las relaciones
con los clientes externos de la Gerencia de Calidad.
Ítem 35. Se han desarrollado medidas internas para analizar el rendimiento
de las actividades realizadas con los clientes, usuarios o beneficiarios del
área
Ítem 36. Se han desarrollado estrategias para alcanzar eficiencia en la
atención a las necesidades y expectativas de los clientes externos y otros
grupos de interés de la Gerencia de Calidad.
Tabla 9. Resultados vinculados con el Criterio 6. Resultados en los

clientes
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Instrumento para medir satisfacción de clientes. 0 2 0 8 21 1,452
Proceso orientado al cumplimiento de expectativas. 2 4 4 12 9 2,290
Planes orientados a la satisfacción de los clientes. 0 0 2 14 15 1,581
Planes para mejorar relaciones con clientes. 0 2 4 12 13 1,839
Medidas para analizar el rendimiento. 0 4 2 14 11 1,968
Estrategias para alcanzar eficiencia. 0 4 2 10 15 1,839
67
Gráfico 6. Diagrama de radar de los resultados relacionados con el Criterio 6: Resultados en
los clientes.
Este criterio evalúa lo que consigue la organización en relación con sus

clientes externos. En este sentido, la aplicación del instrumento permitió
determinar los siguientes aspectos relacionados con los resultados en los
clientes:
a) Se reconoce el esfuerzo realizado para el desarrollo de procesos

orientados a cumplir las expectativas de los clientes externos y otros
grupos de interés de la Gerencia de Calidad.
b) Se evidencian oportunidades de mejora en el desarrollo de medidas
internas para analizar el rendimiento de las actividades realizadas con los
clientes, usuarios o beneficiarios del área.
68
dificultan la implementación del modelo EFQM en relación con los
resultados en los clientes: creación de un instrumento que permita saber
la percepción de los clientes y grupos de interés de la Gerencia de
Calidad respecto a la eficiencia de los procesos llevados a cabo en el
área, planes orientados a la satisfacción de los clientes, planes para
mejorar relaciones con clientes, y estrategias para alcanzar eficiencia en
la atención a las necesidades y expectativas de los clientes externos y
otros grupos de interés.
De acuerdo con los postulados del modelo de calidad EFQM, los

resultados en los clientes se aseguran mediante las medidas de
percepciones e indicadores. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas
con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a
sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden
establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y
se basan en un beneficio mutuo claramente identificado.
En este sentido, los grupos de interés trabajan juntos para alcanzar

objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y
conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza
mutua, el respeto y la transparencia. Estas organizaciones responden a las
necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y,
cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la
eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a
las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja
competitiva; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y
expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas.
69
Resultados relacionados con el Criterio 7. Resultados en las personas
Ítem 37. La Gerencia de Calidad cuenta con medidas internas para

supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que
la integran, así como para anticipar sus percepciones.
Ítem 38. Se cumple con el proceso de identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización.
Ítem 39. En la Gerencia de Calidad se ha desarrollado un instrumento que
permita identificar el nivel de satisfacción del personal que labora en la
unidad.
Ítem 40. Se ha logrado desarrollar indicadores que permitan medir la
eficiencia de los planes desarrollados para incrementar el valor del capital
humano de la organización.
Ítem 41. Se implica al personal de la Gerencia de Calidad en los planes de
mejora y en programas de sugerencias.
Ítem 42. La política y estrategia de recursos humanos de la Gerencia de
Calidad se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación y el aprendizaje continuo.
Tabla 10. Resultados vinculados con el Criterio 7. Resultados en las

personas
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Evaluación del rendimiento del personal - 2 4 16 9 1,968
Desarrollo del conocimiento y capacidades. - 2 2 12 15 1,710
Medición de la satisfacción del personal. - - 2 8 21 1,387
Indicadores de eficiencia de planes al personal. - 4 4 8 15 1,903
Participación del personal en los planes. 2 6 12 4 7 2,742
Política basada en indicadores. - 6 2 10 13 2,032
70
las personas.
Este criterio evalúa lo que consigue la organización en relación con su

personal. En este sentido, la aplicación del instrumento permitió determinar
los siguientes aspectos relacionados con los resultados en las personas:
a) Se reconoce el esfuerzo para mejorar las iniciativas relacionadas con el

desarrollo de actividades para implicar al personal de la Gerencia de
Calidad en los planes de mejora y en programas de sugerencias.
b) Igualmente, se detectan oportunidades de mejora para lograr que la
política y estrategia de recursos humanos de la Gerencia de Calidad
sean basadas en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación y el aprendizaje continuo.
71
c) Asimismo, se determinan las siguientes debilidades relacionadas con los
resultados en las personas: evaluación del rendimiento del personal;
desarrollo del proceso de identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
d) Igualmente, se detectan otras debilidades tales como: inexistencia de
métodos para la medición de la satisfacción del personal, y el desarrollo
de indicadores que permitan medir la eficiencia de los planes
desarrollados para incrementar el valor del capital humano de la
organización.

resultados en las personas se aseguran mediante las medidas de
percepciones e indicadores. Bajo el modelo, las organizaciones excelentes
identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus
políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el
futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan
profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo
activo y positivo.
Además, las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el

desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar
su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a
cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas
capacidades personales.
72
Resultados relacionados con el Criterio 8. Resultados en la sociedad
Ítem 43. La Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería el

Palito participa activamente en los planes de Responsabilidad Social
Empresarial de la organización.
Ítem 44. La Gerencia de Calidad ha desarrollado medidas internas para
supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para
anticipar las percepciones de la sociedad en relación a sus funciones.
Ítem 45. La Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería
El Palito realiza actividades encaminadas a reducir y evitar molestias y daños
provocados por sus actividades y/o productos.
El Palito registra y evalúa información sobre sus actividades para contribuir a
la preservación y mantenimiento de los recursos.
El Palito evalúa el impacto ecológico de sus actividades y/o servicios.
El Palito tiene Implicación en las comunidades donde opera mediante planes
de Responsabilidad Social Empresarial.
Tabla 11. Resultados vinculados con el Criterio 8. Resultados en la

sociedad
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Participación de la unidad en planes de RSE - 6 - 8 17 1,839
Medidas para satisfacer a la comunidad. - 2 2 10 17 1,645
Actividades para reducción de daños. - 2 - 10 19 1,516
Registro de información - - 6 6 19 1,581
Evaluación del impacto ecológico. - 2 4 - 25 1,452
Implicación en la comunidad. - - 4 - 27 1,258
73
la sociedad.

entorno social: local, nacional e internacional. En este sentido, la aplicación
del instrumento permitió determinar la existencia de debilidades en todos los
aspectos relacionados con la evaluación de los resultados en la sociedad:
a) La Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería el

Palito no participa activamente en los planes de Responsabilidad Social
Empresarial de la organización.
b) Existe insatisfacción en cuanto al desarrollo de medidas internas para
supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para
anticipar las percepciones de la sociedad en relación a sus funciones.
74
c) Existe un bajo nivel de percepción en cuanto a la realización de
actividades encaminadas a reducir y evitar molestias y daños provocados
por sus actividades y/o productos.
d) No se registra y evalúa información sobre sus actividades para contribuir
a la preservación y mantenimiento de los recursos.
e) Tampoco se evalúa el impacto ecológico de sus actividades y/o servicios.
f) Se evidencia bajo nivel de satisfacción en el personal encuestado
respecto a la implicación en las comunidades donde opera mediante
planes de Responsabilidad Social Empresarial.

resultados en los clientes se aseguran mediante las medidas de
percepciones e indicadores. Mediante un compromiso público y transparente,
que contempla a todos los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen
y exceden las expectativas, normativas y leyes de ámbito local y, cuando
resulta adecuado, mundial.
Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social

y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La
responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e
integrada en la organización. Mediante un compromiso público y
transparente, que contempla a todos los grupos de interés, estas
organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, normativas y leyes de
ámbito local, nacional e internacional.
Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades

de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos,
fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de
sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad
actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto
adverso.
75
Resultados relacionados con el Criterio 9. Resultados clave.
Ítem 49. La Gerencia de Calidad cuenta con medidas operativas para

supervisar, entender los procesos, y predecir y mejorar sus probables
resultados clave.
Ítem 50. La gerencia de Calidad ha desarrollado indicadores económicos y
financieros, tales como rentabilidad, márgenes, y cumplimiento de los
presupuestos.
Ítem 51. La gerencia de Calidad ha desarrollado indicadores no económicos,
como cumplimento de proyectos o rendimiento de los procesos.
Ítem 52. La gerencia de Calidad ha desarrollado indicadores de procesos,
como resultados de evaluaciones de los procesos, mejoras y productividad.
Ítem 53. La gerencia de Calidad ha desarrollado indicadores relacionados
con la información y conocimiento, tales como accesibilidad a la información,
relevancia e integridad.
Ítem 54. La gerencia de Calidad ha desarrollado indicadores relacionados
con infraestructura, equipos y materiales, como niveles de uso de equipos y
materiales, niveles de consumo de suministros y costos de mantenimiento.
Tabla 12. Resultados vinculados con el Criterio 9. Resultados clave.
Frecuencia de
5 4 3 2 1
Métodos para evaluar los resultados clave. - 4 12 2 13 2,226
Desarrollo de indicadores económicos. - 8 8 2 13 2,355
Desarrollo de indicadores no económicos. - 4 2 15 10 2,000
Desarrollo de indicadores de procesos. 2 12 4 7 6 2,903
Desarrollo de indicadores de información. - - 8 8 15 1,774
Desarrollo de indicadores de infraestructura. - - 6 6 19 1,581
76
Gráfico 9. Diagrama de radar de los resultados relacionados con el Criterio 8: Resultados
clave.

rendimiento final planificado. En este sentido, la aplicación del instrumento
permitió determinar los siguientes aspectos relacionados con los resultados
clave:
a) Se reconoce el esfuerzo en el desarrollo de indicadores de procesos,

como resultados de evaluaciones de los procesos, mejoras y
productividad.
b) Igualmente, se detectan oportunidades de mejora para lograr medidas
operativas para supervisar, entender los procesos, y predecir y mejorar
sus probables resultados clave y desarrollo de indicadores económicos y
financieros, tales como rentabilidad, márgenes, y cumplimiento de los
presupuestos.
77
c) Asimismo, se determinan las siguientes debilidades relacionadas con los
resultados clave: desarrollo de indicadores no económicos, desarrollo de
indicadores relacionados con la información y conocimiento, tales como
accesibilidad a la información, relevancia e integridad y desarrollo de
indicadores de infraestructura.

resultados en los clientes se aseguran mediante las medidas de rendimiento
final y sus indicadores. Asimismo recogen información de grupos de interés
actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus
políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo
plazo. La información recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un
conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.
Fundamentación
Basado en lo anteriormente expuesto, la propuesta se fundamenta por

una parte, en la necesidad de la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito, ubicada en Puerto Cabello, Estado
Carabobo de adaptar sus procesos a un modelo estratégico que oriente el
cumplimiento de su misión y visión, con la intención de incrementar su
eficiencia. Por otra parte, se fundamenta en los resultados de la aplicación de
los instrumentos de recolección de datos, que infieren las fallas de la gestión
de la unidad de negocios al cliente en los siguientes aspectos: (Ver Cuadro
1):
78
Cuadro 1.
Diagnóstico de las debilidades detectadas en la Gerencia de Calidad del
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de acuerdo con las
dimensiones del modelo EFQM.
Criterio Debilidades detectadas
Los encuestados manifiestan debilidades en los
siguientes aspectos que dificultan la
implementación del modelo EFQM en relación con
el liderazgo: Desarrollo y actualización de las
Liderazgo
políticas, Refuerzo de la cultura de excelencia e
Identificación y selección de cambios son necesario
introducir en la organización, en el modelo de la
organización y en sus relaciones externas.
se evidencian debilidades en el cumplimiento de los
siguientes aspectos relacionados con la estrategia
y planificación: Análisis del impacto de nuevas
Estrategia y tecnologías, comunicación de la política y
planificación estrategias, Desarrollo de sistemas de información
y Cumplimiento de premisas para alinear,
establecer prioridades, acordar, desplegar en
cascada y comunicar los planes, objetivos y metas
Los encuestados manifiestan debilidades en los
siguientes aspectos que dificultan la
implementación del modelo EFQM: estrategias
Gestión de personal dirigidas a recursos humanos, alineación de planes
con la estructura y reconocimiento al personal, con
el propósito de mantener su nivel de implicación y
asunción de responsabilidades.
Se determinan las siguientes debilidades
relacionadas con la gestión de recursos:
estrategias para la gestión de tecnología,
Gestión de recursos estrategias para la gestión de los recursos, alianzas
estratégicas con proveedores y estrategias para la
gestión de infraestructura, que apoye la política y
estrategia de la organización
79
Cuadro 1.
dimensiones del modelo EFQM (Cont.).
Criterio Debilidades detectadas
Se evidencian debilidades a partir de las
percepciones de los integrantes del equipo en el
cumplimiento de los siguientes aspectos:
introducción de las mejoras necesarias, diseño y
desarrollo de los servicios, investigaciones del
Gestión de procesos
entorno, encuestas de clientes internos y externos,
y otros tipos de información para determinar las
necesidades y expectativas actuales y futuras,
comunicación de nuevos servicios e interacción con
los clientes.
Se evidencian debilidades en los siguientes
aspectos: creación de un instrumento que permita
saber la percepción de los clientes y grupos de
interés de la Gerencia de Calidad respecto a la
Resultados en los eficiencia de los procesos llevados a cabo en el
clientes área, planes orientados a la satisfacción de los
clientes, planes para mejorar relaciones con
clientes, y estrategias para alcanzar eficiencia en la
atención a las necesidades y expectativas de los
clientes externos y otros grupos de interés.
se determinan las siguientes debilidades
relacionadas con los resultados en las personas:
Resultados en las evaluación del rendimiento del personal; desarrollo
personas del proceso de identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y la capacidad de
las personas de la organización
La unidad no participa activamente en los planes
de Responsabilidad Social Empresarial de la
organización, e insatisfacción en cuanto al
Resultados en la
desarrollo de medidas internas para supervisar,
sociedad
entender, predecir y mejorar su rendimiento, así
como para anticipar las percepciones de la
sociedad en relación a sus funciones.
80
Cuadro 1.
dimensiones del modelo EFQM (Cont.).
Dimensión Debilidades detectadas
Se determinan las siguientes debilidades
relacionadas con los resultados clave: desarrollo de
indicadores no económicos, desarrollo de
Resultados clave indicadores relacionados con la información y
conocimiento, tales como accesibilidad a la
información, relevancia e integridad y desarrollo de
indicadores de infraestructura.
Es importante destacar que la gestión de calidad en una empresa debe

estar presente día a día, siempre orientado a descubrir los potenciales de los
recursos disponibles y su mejor uso; esto requiere una necesaria integración
entre todas las funciones de la organización y su entorno, un diagnóstico
permanente y un eficiente sistema informativo. La filosofía general de gestión
que está en el modelo es la siguiente: los resultados excelentes con respecto
al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad
se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia,
las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
En líneas generales, todos los líderes de estas organizaciones, sea cual

sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus
colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de
referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Al
mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección
de su organización en función de un entorno externo que se mueve con
rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las
personas.
81
Estudio de Factibilidad
Operativa
En el aspecto relacionado con la factibilidad operativa, se prevé llevar a

cabo el proyecto con el personal que se dispone actualmente en la Gerencia
de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos
de Venezuela, S.A., con el apoyo y supervisión de la gerencia general de la
empresa. Igualmente, se ha de considerar como factor clave el apoyo de la
dirección de la empresa, ya que nadie va a poner todo su entusiasmo en algo
que a la dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán
a algún cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización.
Ver factibilidad operativa en el cuadro 2.
Cuadro 2.
Factibilidad Operativa de la Propuesta
Cargo Nro. de Trabajadores
Gerentes de área 7
Superintendentes 3
Supervisores y analistas 57
Total 67
Técnica
El apartado de factibilidad técnica se refiere a las alternativas técnicas y

a las tecnologías a utilizar. El elemento a considerar son los recursos
materiales, que se refieren a las herramientas, equipos, instrumentos,
tecnología e infraestructura física necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Como se trata de un mejoramiento de la situación actual, se pretende llevar a
cabo el proyecto con los recursos disponibles y hacer mejor uso de ellos,
especialmente aprovechar al máximo las ventajas del sistema operativo que
la empresa dispone, y la cual ofrece buenas características para la
82
implementación de un modelo de gestión de calidad basado en procesos y
enfocado en la EFQM (Ver Cuadro 3).
Cuadro 3.
Factibilidad Técnica de la Propuesta
Descripción Cantidad
Programa de Microsoft Power Point © para diseño
1
de la propuesta
Programa Microsoft Project © para el seguimiento y
1
control de la propuesta
Material de papelería (papel, bolígrafos, libretas,
-
carpetas, marcadores)
Pizarra acrílica 1
Equipos de computación 7
Impresora 1
Económica
Este segmento del estudio de factibilidad se refiere a los costos y

beneficios del proyecto en unidades monetarias, y se refiere a costos de
personal, materiales y equipos, local y gastos de funcionamiento. Para llevar
a cabo esta investigación, se pretende utilizar los recursos disponibles para
el normal funcionamiento de la empresa ya que este es un proyecto que
prevé la utilización al máximo de los recursos disponibles. Sin embargo la
inversión prevista queda reflejada en el cuadro 4.
Cuadro 4.
Factibilidad Económica de la Propuesta
Cargo Costo en Bs.
Compra de Programa Microsoft Project © 9.450,00
Material de papelería y consumibles 10.200,00
Entrenamiento al personal (certificados y refrigerios) en
taller interno de seis horas dictado por el investigador. 21.800,00
Total 41.450,00
83
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Título de la Propuesta
Modelo de gestión de calidad basado en procesos y enfocado en la

EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería
El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.
Presentación
En la actualidad, la calidad en los procesos se ha convertido en el

principal elemento diferenciador de las entidades proveedoras de servicios,
dentro del cual se puede incluir a la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A. La
calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la
organización y de sus actividades, así como estar siempre muy atentos a las
necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Por ello,
si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la
capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario
indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las
posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
A este escenario, se suma un entorno donde los cambios se producen

cada vez con más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus
productos, los avances tecnológicos inducen productos sustitutivos y los
valores, costumbres y hábitos del consumidor también cambian, haciendo
evolucionar las necesidades de los clientes. Todo ello lleva a pensar que si el
objetivo de satisfacer al cliente ya era difícil, ahora lo es mucho más.
84
En ese sentido, En 1992, la Fundación Europea creó el modelo EFQM de
excelencia. Este modelo tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (de
cualquier tipo, tamaño, sector, entre otros atributos), a conocerse mejor a sí
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. La idea básica del
modelo de excelencia, por lo tanto, es proporcionar a las organizaciones una
herramienta de mejora de su sistema de gestión.
Es importante destacar la utilización por EFQM de la palabra

autoevaluación y no de la palabra evaluación. Efectivamente, el modelo ha
sido concebido como una herramienta de autoevaluación. Es decir, una
herramienta con la que una misma organización analiza, descubre y
consensúa sus propios puntos fuertes y áreas de mejora. En definitiva una
organización que recorriendo “el camino” de la autoevaluación aprende sobre
sí misma.
Objetivos de la propuesta
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión de calidad basado en procesos y

de la Refinería El Palito que contribuya con el logro de los objetivos
organizacionales de la unidad, así como al incremento de su eficiencia
operativa.
Objetivos Específicos
 Evaluar la factibilidad que implica el desarrollo de un modelo de gestión

de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto
de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.
85
 Definir los lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un modelo
de gestión de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad
Venezuela, S.A.
 Elaborar un plan de implementación del modelo de gestión de calidad en
la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El
Palito.
Beneficios de la propuesta
Uno de los problemas que puede presentársele a una organización que

trabaje según áreas funcionales, como es el caso de la Gerencia de Calidad
Venezuela, S.A.es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una
forma intuitiva, sin analizar realmente cuáles son aquellas actividades que
consumen más recursos. Este problema se previene con la técnica de la
mejora de procesos, obteniendo los siguientes beneficios:
 La visión global de las actividades de la organización y el análisis

sistemático de éstas impiden que alguna quede sin mejorar.
 Identificar las áreas de mejora más relevantes de su organización de una
manera consensuada
 Permite a la organización centrarse en el cliente y los grupos de interés.
Como todo el rediseño de los procesos se hace pensando en el cliente,
resulta casi obligatorio centrarse en éste.
 Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades
de la unidad de negocios y, por tanto, resulta más sencillo intentar
eliminar las actividades sin "valor añadido" y buscar la forma de
aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.
86
 Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización.
Dado que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es
máxima, esta mejora buscada ayuda a la calidad pretendida,
coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
 Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con
procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser
más participativa, pensándose más en compañeros en busca de un
resultado definido que en empleados que trabajan. Todo este cambio
provoca una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las
personas.
De esta forma la mejora continua de los procesos es una estrategia que

permite a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a
los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las
necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes. Las
mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera
continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de
procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que
no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso. La
reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el
objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo
existente.
Asimismo, el modelo EFQM es una herramienta práctica que puede ser

utilizada de formas diferentes:
 Como guía para realizar una autoevaluación con la que identificar áreas
de mejora y así posteriormente implantar soluciones para las mismas.
 Como una herramienta de aprendizaje mutuo (benchmark) con otras
organizaciones.
87
 Como método para medir la evolución de la excelencia en una
organización. Como la base para utilizar un lenguaje y forma de pensar
común en la organización como base para analizar la estructura del
sistema de gestión.
Desarrollo de la Propuesta
Definición de los lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un

modelo de gestión de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de
Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos
de Venezuela, S.A.
Como elemento que posibilita verificar el grado de consecución de los

requisitos de dicho modelo de referencia (vertiente de autodiagnóstico o
autoevaluación o evaluación externa), el modelo EFQM presenta la enorme
ventaja de servir como guía operativa para, una vez conocida la situación de
partida, planificar la mejora continua para crecer en la excelencia (que
definiríamos como grado de consecución de los objetivos y su mantenimiento
en el tiempo) e ir alcanzando niveles superiores marcados por la vertiente
referencial del modelo (Ver Figura 2).
88
Figura 2. Adaptación al Esquema de los componentes del modelo de gestión de
calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión
de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A.
Fuente: García J (2015), a partir del modelo de Membrado (2008).
En los cuadros que se presentan a continuación, se muestran los

lineamientos y acciones propuestas para contrarrestar las debilidades
diagnosticadas en el estudio de campo y sentar las bases para aplicar un
modelo de gestión de calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de
Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de
Venezuela, S.A. en cada uno de ellos se presentan los principios filosóficos
que orientan al modelo, las áreas de acción y los lineamientos propuestos
por cada dimensión del modelo. Con esta parte de la propuesta se busca
planificar y desarrollar una sólida metodología para producir los resultados
requeridos, tanto ahora como en el futuro, basándose en una mentalidad
innovadora.
89
Liderazgo: Los líderes de la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito deben desarrollar y facilitar la
consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas
necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen
realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. Cuando resulta
necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización
logrando arrastrar tras ellos al resto de personas. Para lograrlo, se propone
lo indicado en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un modelo

de gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con el
liderazgo.
LIDERAZGO
Área de acción Iniciativas
- Desarrollo de la misión, visión y valores
corporativos. Implicación del personal en los
Guías de actuación planes de mejora.
- Delegación de responsabilidades y
empowerment.
Implicación interna. - Desarrollo del sistema de gestión, evaluación
de la estructura organizacional.
- Asignación de propiedad de los procesos,
medición de resultados.
Implicación externa - Planeación de respuesta a necesidades de los
grupos de interés.
- Participación en el desarrollo de actividades de
Responsabilidad Social Empresarial.
Cultura de excelencia. - Mejora de la comunicación interna.
- Definir procesos de identificación y análisis de
mejoras.
- Reconocimiento al personal.
- Revisión de la eficacia del cambio.
Producto a alcanzar: Los líderes se implican personalmente para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización.
90
Política y estrategia: La Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión
de la Refinería El Palito debe implantar la misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en los grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia. Para lograrlo, se propone lo indicado en el Cuadro 6.

de gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con la política
y estrategia.
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
- Identificar las mejores prácticas mediante el
benchmarking.
- Evaluar los datos para determinar el impacto
de las nuevas tecnologías y modelos de
gestión sobre el rendimiento de la
organización.
Grupos de interés
- Crear una herramienta de análisis para
evaluar riesgos estratégicos e identificar
modos de abordarlos.
- Equilibrar las necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés a corto y largo
plazo.
Mediciones e información. - Desarrollar, revisar y actualizar la política y
estrategia de manera coherente con la misión,
- Definición de procesos de información.
- Comunicación de las políticas y estrategias.
Comunicación y despliegue - Elaboración del plan estratégico general.
de las estrategias - Revisión de las políticas y estrategias.
- Despliegue de planes y objetivos.
- Elaborar matriz DOFA.
Producto a alcanzar: Comprender y anticipar las necesidades y expectativas
de los clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad en
general, según convenga.
91
Gestión de personas: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito debe gestionar, desarrollar y hacer que
aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel
individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la
justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se debe preocupar,
comunicar, recompensar y dar reconocimiento a las personas para, de este
modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando
que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Para
lograrlo, se propone lo indicado en el Cuadro 7.

de gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con la Gestión
de personas.
GESTIÓN DE PERSONAS
- Alinear los planes de RRHH con la política y
estrategia, la estructura de la organización y
el esquema general de procesos clave.
- Gestionar la selección de nuevas personas,
Planificación, gestión y
desarrollo profesional y planes de sucesión.
mejora de los RRHH.
- Utilizar las encuestas de personal y cualquier
tipo de información procedente de los
empleados para mejorar las políticas,
estrategias y planes de RRHH.
Identificación, desarrollo y - Identificar, clasificar y adecuar el
mantenimiento del conocimiento y las competencias de las
conocimiento y la personas a las necesidades de la
capacidad de las personas organización.
de la organización - Alinear los objetivos individuales y de equipo
con los de la organización.
- Desarrollar la capacidad de las personas a
través del trabajo en la organización.
Producto a alcanzar: Desarrollo de las políticas, estrategias y planes de
RRHH. Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el
desarrollo de los planes.
92
Gestión de recursos: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito debe planificar y gestionar las alianzas
externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la
planificación, y al tiempo que se gestionan sus alianzas y recursos, debe
establecer un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la
organización, la comunidad y el medio ambiente. Para lograrlo, se propone lo
indicado en el Cuadro 8.

de alianzas y recursos.
GESTIÓN DE RECURSOS
- Identificar las oportunidades de alianzas
clave.
Gestión de las alianzas - Asegurar que la cultura de la organización
externas. con la que se establece una alianza es
compatible con la propia, y que se comparte
el conocimiento de ambas.
- Desarrollar e implantar estrategias y
procesos económicos y financieros.
Gestión de los recursos - Diseñar la planificación económica y
económicos y financieros. financiera y sus informes para desplegar en
cascada las expectativas financieras de los
grupos de interés.
- Desarrollar una estrategia de gestión de la
información y el conocimiento que apoye la
Gestión de la información y estrategia de la organización.
del conocimiento - Proporcionar a usuarios internos y externos
un acceso adecuado a la información y a los
Producto a alcanzar: Identificación de las oportunidades clave para la procura
de los recursos y alianzas estratégicas de la Gerencia de Calidad.
93
Gestión de procesos: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito debe diseñar, gestionar y mejorar sus
procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés
y generar cada vez mayor valor para ellos. Para lograrlo, se propone lo

de procesos.
GESTIÓN DE PROCESOS
- Definir los procesos de la Gerencia.
Diseño y gestión sistemática - Diseñar el Mapa estratégico de procesos.
de los procesos - Implantar indicadores de procesos y
establecer objetivos de rendimiento
- Utilizar los resultados del rendimiento, de las
percepciones, y de las actividades de
aprendizaje, para establecer prioridades y
Introducción de las mejoras objetivos de mejora.
necesarias en los procesos - Estimular el talento creativo e innovador de
mediante la Innovación. los empleados, clientes y proveedores, y
hacer que repercuta sobre las mejoras.
- Asegurar que los cambios de los procesos
alcanzan los resultados previstos.
- Determinar y satisfacer los requisitos de los
clientes fruto del contacto habitual.
- Implicarse de manera proactiva con los
clientes para debatir y abordar sus
Gestión y mejora de las necesidades, expectativas y preocupaciones.
relaciones con los clientes - Gestionar la información procedente de los
contactos habituales, incluidas las quejas y
reclamaciones.
- Emplear las encuestas periódicas y otras
formas de recogida estructurada de datos.
Producto a alcanzar: Revisión de la eficacia del esquema general de procesos
a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización.
94
Resultados en los clientes: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito debe medir de manera exhaustiva y
alcanzar resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Para lograrlo,
se propone lo indicado en el Cuadro 10.
Cuadro 10. Aspectos a considerar para aplicar un modelo de gestión de

calidad enfocado en la EFQM relacionados con los resultados en los
clientes.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Área de acción Aspectos a considerar
- Capacidad de respuesta.
- Capacidad y conducta de las personas de
la organización.
Imagen de la gerencia - Asesoramiento y apoyo a otras entidades
internas y/o externas.
- Tratamiento de quejas y reclamaciones.
- Tiempo de respuesta.
- Número de premios de clientes y

nominaciones.
- Cobertura en prensa
- Demanda de formación y/o información por
parte de entidades externas.
Imagen externa.
- Índices de respuesta a peticiones de
información.
- Quejas y reclamaciones.
- Tiempo de lanzamiento de nuevos
servicios.
Producto a alcanzar: Medición del alcance de las actividades de la Gerencia

de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito sobre sus
clientes
95
Resultados en las personas: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las
integran. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran,
así como para anticipar sus percepciones. Para lograrlo, se propone lo
Cuadro 11. Lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un

modelo de gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con
los Resultados en las personas.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
- Desarrollo de carreras profesionales.
- Comunicación
- Delegación y asunción de responsabilidades.
- Igualdad de oportunidades.
- Implicación.
Motivación
- Liderazgo.
- Reconocimiento.
- Establecimiento de objetivos y evaluación del
desempeño.
- Formación y desarrollo.
- Condiciones de empleo
- Seguridad del puesto de trabajo
- Condiciones de higiene y seguridad
Satisfacción - Salario y beneficios
- Gestión del cambio
- Papel de la organización en la comunidad y
sociedad
- Satisfacción media general
- Evolución de la satisfacción individual
Producto a alcanzar: Identificación de la percepción de la organización por
parte de las personas que la integran, (encuestas, grupos focales, entrevistas y
evaluaciones del desempeño).
96
Impacto en la sociedad: La Gerencia de Calidad del Proyecto de
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. Estas
medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la
sociedad, (encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas,
representantes sociales y autoridades de la administración). Para lograrlo, se
propone lo indicado en el Cuadro 12.
Cuadro 12. Lineamientos y acciones a desarrollar para aplicar un

modelo de gestión de calidad enfocado en la EFQM relacionados con
los resultados en la sociedad.
IMPACTO EN LA SOCIEDAD
- Difusión de información relevante para la
comunidad.
Actividades como miembro - Política de igualdad de oportunidades.
responsable de la sociedad - Incidencia en la economía local y nacional.
- Relación con las autoridades relevantes.
- Comportamiento ético
- Riesgos y accidentes para la salud.
Actividades encaminadas a - Ruidos y olores.
reducir y evitar molestias y - Riesgos para la seguridad.
daños provocados por - Contaminación y emisiones tóxicas.
sus actividades y/o - Análisis de la cadena logística.
productos - Evaluación medioambiental del ciclo de vida
de los productos
- Elección del tipo de transporte a utilizar.
Información sobre sus
- Impacto ecológico.
actividades para contribuir a
- Reducción y eliminación de residuos y
la preservación y
embalajes.
mantenimiento de los
- Sustitución de materias primas y otras
recursos:
entradas.
Producto a alcanzar: Identificación de medidas internas que utiliza la
organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así
como para anticipar las percepciones de la sociedad.
97
Resultados clave: La Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión
de la Refinería El Palito debe medir de manera exhaustiva y alcanzar
resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y
estrategia. Estas medidas son los resultados clave planificados por la
organización y acordados en su política y estrategia. Para lograrlo, se
propone lo indicado en el Cuadro 13.
Cuadro 13. Aspectos a considerar para aplicar un modelo de gestión de

calidad enfocado en la EFQM relacionados con los Resultados clave.
RESULTADOS DEL NEGOCIO
Área de acción Aspectos a considerar
- De carácter general o del mercado.
- Ingresos.
- Rentabilidad.
- Márgenes.
Económicos y financieros - Inversiones y activos.
- Rentabilidad del capital invertido.
- Rentabilidad de los activos netos.
- Rentabilidad del capital empleado.
- Cumplimiento de los presupuestos
- Rendimiento de los procesos.
- Resultados de evaluaciones de los
procesos.
No económicos - Innovaciones.
- Niveles de uso de equipos y materiales.
- Mejoras.
- Productividad
Producto a alcanzar: Identificación de las oportunidades clave para la procura
de los recursos y alianzas estratégicas de la Gerencia de Calidad.
98
Elaboración del plan de implementación del modelo de gestión de
calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la
La planeación del modelo de gestión de calidad en la Gerencia de

Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, sostiene la
necesidad de identificar las variables que desde el punto de vista de la
integración del sistema de decisiones, la cultura organizacional y la gestión
de calidad, limitan el logro de una gestión eficiente y eficaz y sobre esa base,
realizar los ajustes necesarios en la cadena de suministros y en el sistema de
relaciones entre los diferentes niveles de decisiones, procesos de negocios y
áreas funcionales.
Etapa I. Identificación y planeación de las actividades que contribuyan

con la implementación del modelo de gestión de calidad en la Gerencia
de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito.
Esta sección se apoya en los hallazgos del instrumento de recolección de

datos, en el que se evidenció que el personal de la empresa considera que
se han definido estrategias y objetivos que orienten la gestión del área hacia
un modelo de calidad eficiente. En consecuencia, se fija para el desarrollo de
la etapa la secuencia de seis pasos indicada en la Figura 3. A su vez cada
paso se desagrega en acciones tal y como se muestra en el cuadro de
estrategias y acciones, presentado al final de la sección. Cada una de las
acciones contempladas en la etapa se encaminan a identificar la brecha
existente entre el estado actual y el deseado en la gestión los procesos, así
como las estrategias y acciones fundamentales a emprender para que se
produzca la gestión eficiente, las cuales se van materializando a través de
los subsiguientes pasos del sistema siempre teniendo como base el
aprendizaje con liderazgo.
99
EQUIPO ESTRATÉGICO EQUIPO TÁCTICO EQUIPO OPERACIONAL
1.1. Formar los equipos de trabajo y definir sus responsabilidades
1.2. Establecer la
estrategia general de la
Gerencia de Calidad del 3
Proyecto de Expansión
1.3. Ajustar la organización

1.4. Aprobar los procesos
a las estrategias
clave de la Gerencia de
propuestas
Calidad
1.5. Alinear los procesos 1.6. Diseñar sistemas de

clave y las áreas comunicación y relaciones
funcionales de la Gerencia internas y externas
de Calidad
Programa de capacitación y liderazgo orientado al aprendizaje
Figura 3. Componentes de la etapa planeación de las actividades que contribuyan con la implementación del modelo.
100
Etapa II. Gestión del cambio que contribuya con la implementación del
modelo de gestión de calidad.
La Etapa II se concentra en dirigir la transición hacia la nueva cultura

organizacional que se exige y sobre esa base aumentar la capacidad de
cambio hacia la gestión eficiente. En correspondencia la etapa se concentra
básicamente en las personas, por lo que es necesario contar con una
disposición altamente favorable para el cambio por parte de los directivos y
trabajadores en todos los niveles. En la Figura 4 se indica la secuencia de los
tres pasos seguir en la etapa.
Las acciones a desarrollar en cada paso favorecen el proceso de

transición hacia los nuevos comportamientos hasta que los mismos pasen a
formar parte de la vida diaria de las personas, considerando que todas las
organizaciones participantes en la gestión no tienen el mismo nivel de
desarrollo y por tanto el avance en el cambio tenderá a ser diferente, pero es
necesario asegurar que los resultados se vayan obteniendo en los plazos
establecidos ayudando a asegurar los resultados finales.
Etapa III. Evaluación y ajustes al modelo de gestión de calidad en la

Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito.
La Etapa III del sistema permite dar seguimiento, controlar y obtener

retroalimentación de todo el proceso de gestión, a partir de un conjunto de
indicadores que se establecen para medir el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, es decir medir la eficiencia y la eficacia la gestión del cambio. En
correspondencia, se fija para la etapa la secuencia de seis pasos que se
presenta en la Figura 5. De igual modo cada paso se desglosa en las acciones
que se reflejan en la planeación. A partir de este momento, el sistema
propuesto está en condiciones de validarse en la Unidad de Negocios.
101
2. Promover la gestión del cambio

1.2.
2.1. Configurar ambiente

para el cambio sistemático
en la Gerencia de Calidad
2.3. Realizar seguimiento 2.2. Coordinar la situación

del cambio para la de cambio y los valores
2 aplicación del modelo culturales (compartir las
“mejores prácticas”)
Figura 4. Componentes de la etapa de gestión del cambio que contribuya con la eficiencia del modelo de calidad.
102
3. Evaluación y ajuste del modelo
2
3.2. Diseñar sistema de
evaluación y
retroalimentación
3.1. Determinar
indicadores de avance y
resultados
3.4. Toma de decisiones 3.3. Validar los resultados
para la mejora de los del cambio
procesos
3.6. Analizar desviaciones
y necesidades de apoyo
3.5. Retroalimentación del

proceso de cambio.
Figura 5. Componentes de la etapa de gestión de evaluación y ajustes al modelo de calidad.

103
Cuadro 14. Procedimiento integrado para el desarrollo del modelo de
gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión
de la Refinería El Palito.
Etapas Pasos Acciones

Ajustar las organizaciones participantes
en la gestión de calidad a la estrategia.
Formar equipos de Iniciar proceso de aprendizaje para el
trabajo y definir sus cambio de acuerdo a los conocimientos,
responsabilidades. capacidades y habilidades que se
requieran desarrollar mediante el método
de capacitación y acción y con la
incorporación de todos los implicados.
Definir en sesiones de trabajo en grupo,
Establecer la la estrategia para aplicar el modelo
estrategia general EFQM en la gestión de calidad.
de la gestión de Someter a aprobación la estrategia para
calidad. aplicar el modelo EFQM en la gestión de
calidad.en la dirección.
Seleccionar y/o adecuar por el grupo de
1. trabajo técnicas de diagnóstico de la
Identificación necesidad de cambio en cada entidad
y planeación. participante en tres direcciones: gestión
de calidad, sistema de decisiones y
cultura organizacional.
Ajustar las Conocer el estado de la gestión de
entidades calidad a través de la aplicación a los
participantes en la directivos de la empresa por medio de un
gestión de calidad cuestionario.
a la estrategia. Comprobar los conocimientos sobre la
gestión de calidad de los directivos de las
áreas funcionales con una entrevista
grupal no estructurada.
Identificar las variables que limitan la
integración del sistema de decisiones con
la aplicación de la lista de chequeo al
equipo de dirección a cada entidad de la
gestión de calidad.
104
de la Refinería El Palito. (Continuación).

Diagnosticar la cultura organizacional a
través de la aplicación del cuestionario
de diagnóstico de la Cultura
Organizacional.
Establecer el estado actual y deseado
por cada una de las variables incluidas
Ajustar las en la evaluación.
entidades Definir las brechas entre el estado
participantes en actual y el deseado de las variables en
la gestión de las tres dimensiones diagnosticadas
calidad. mediante la Gráfica del Radar.
Elaborar un programa de comunicación
y despliegue de la estrategia a los
participantes de la gestión de calidad en
sesión de trabajo.
1. Comunicar la estrategia a los
Identificación participantes en la gestión de calidad
y planeación. mediante la aplicación del programa.
Aprobar procesos Verificar el listado de los procesos de
claves de la cada área para su priorización y
gestión de aprobación.
calidad. Seleccionar los procesos claves en
cada área.
Asegurar la traducción de los objetivos y
metas de la estrategia en exigencias de
Alinear procesos valor y objetivos medibles por cada uno
claves y áreas de los procesos claves y áreas
funcionales de la funcionales de las áreas participantes.
gestión de calidad Facilitar la comunicación y coordinación
a la estrategia. multifuncional y multinivel y entre
procesos para comenzar a percibir la
organización como un flujo horizontal de
trabajo.
105

Definir qué información deberá
compartirse y con quiénes.
Facilitar la información para entender,
analizar y predecir el comportamiento de
Diseñar sistema
1. clientes y proveedores mediante la
de comunicación y
Identificación creación de un almacén de datos.
relaciones internas
y planeación Perfeccionar la habilidad que se exige en
y externas.
cada momento con el desarrollo de las
relaciones de colaboración a través de la
utilización de la técnica del trabajo en
grupo para la mejora continua.
Obtener una autoevaluación del sistema
Configurar el de valores con la aplicación a los
ambiente directivos del cuestionario sobre valores.
necesario para el Compartir información respecto al cambio
cambio previsto, su impacto y las consecuencias
sistemático. negativas de la no implantación del
mismo e intercambio sobre los valores a
través de grupos de sensibilización.
Provocar cambios en el comportamiento
de las personas por medio de la
2. Gestión interactuación grupal sin estructurar en
del cambio Coordinar Grupos de Encuentros.
situación de Compartir las mejores prácticas con la
cambio y los creación de los espacios participativos de
valores culturales. trabajo.
Reconocer a los equipos que mayor
contribución le realizan al proceso de
cambio.
Realizar Realizar las adecuaciones necesarias a
seguimiento del partir de la información acerca del
cambio. proceso de aprendizaje, apoyado en el
sistema de información y comunicación.
106

Medir si los cambios se van produciendo
de acuerdo a los planificado después de
transcurrido un período no mayor de seis
Realizar meses con los instrumentos ya aplicados.
2. Gestión seguimiento del Contribuir a reforzar los cambios con la
del cambio cambio. retroalimentación a los implicados sobre
el avance logrado mediante a través de
reuniones de equipos de trabajos, y los
grupos de sensibilización.
Elaborar una lista detallada de
indicadores atendiendo a las cuatro
Determinar perspectivas que plantea el Cuadro de
indicadores de Mando Integral.
avance y Seleccionar los indicadores apropiados
resultados. para medir el proceso de cambio
mediante la aplicación de la votación
ponderada.
Describir los objetivos del cambio e
identificar las relaciones causa-efecto de
los objetivos a través por las cuatro
3. Evaluación
perspectivas señaladas para tener una
y ajuste
visión más clara para la toma de
Diseñar sistema decisiones mediante la elaboración del
de evaluación y mapa estratégico.
retroalimentación. Definir los indicadores por cada
perspectiva, expresión de cálculo, así
como los inductores de actuación.
Establecer el Benchmarking interno a
partir de las mejores prácticas obtenidas
de los resultados de la experiencia ya
aplicada en la plataforma logística en
algunas regiones del país.
107

Determinar las desviaciones a partir de
Analizar los resultados obtenidos con respecto a lo
desviaciones y planificado y también con relación a las
necesidades de mejores prácticas.
apoyo. Identificar las causas de las variaciones e
indicar las necesidades de apoyo.
Revisar el contenido del documento
emitido por el equipo operativo y
comprobar previamente si cumple con los
requerimientos informativos en cuanto a
Validar los forma y contenido para ser utilizado para
resultados del tomar decisiones
cambio. Revisar el contenido del documento
emitido por el equipo operativo y
comprobar previamente si cumple con los
3. Evaluación requerimientos informativos en cuanto a
y ajuste. forma y contenido para ser utilizado para
tomar decisiones.
Analizar los resultados y tomar las
decisiones pertinentes a través de una
sesión de trabajo en equipo.
Desplegar nuevamente las decisiones
Tomar decisiones tomadas por el equipo táctico que son
para la mejora. hasta el equipo operativo, cuales
continúan ajustando las técnicas y
herramientas para perfeccionar el proceso
de cambio, mejorar el desempeño y
mantener la continuidad del cambio.
Retroalimentación Aplicar el cuestionario para evaluar la
del proceso marcha del proceso de cambio.
cambio para la
gestión eficiente.
108
Lineamientos para un programa de capacitación y aprendizaje que
integre el modelo de gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito.
En un análisis de la infraestructura orgánica de la Gerencia de Calidad

del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, se constata que el
modelo de negocios está soportado por una estrategia general que considera
las políticas del estado y el gobierno, que regulan su comportamiento. La
gestión de estas organizaciones se caracteriza por el predominio del enfoque
funcional y jerárquico. Todas las unidades de negocios cuentan con una
estrategia derivada de la estrategia general de PDVSA.
Dentro del sistema se ha adoptado una política de gestión de recursos

humanos desde una perspectiva estratégica, que ha permitido dotar al
sistema de personas calificadas, con conocimientos, habilidades y aptitudes
muy propias de esta actividad tanto desde el punto de vista operacional
como ejecutivo. Los cambios ocurridos en la gestión han venido
acompañados de las nuevas tecnologías que involucran no solo la
información sino también, el uso que se hace de la ella. En correspondencia,
generar nuevas capacidades prácticas para la acción es una característica
de la gestión en PDVSA, a la que propone la flexibilidad en el sistema de
calidad, lo cual implica un cambio que reconoce que no en todos los vínculos
de la red existe la preparación técnica y gerencial para asumir esta
tecnología.
Debido a ello es necesario formar los equipos de trabajo y definir sus

responsabilidades, considera la infraestructura orgánica para liderar el
cambio en cada nivel de decisión, es decir, en el nivel estratégico, táctico y
operativo con sus responsabilidades, ver Cuadro X, existiendo consenso en
que la alta dirección tiene que estar implicada para aprovechar al máximo las
oportunidades que se presenten.
109
Cuadro 15. Equipos de trabajos y responsabilidades para el desarrollo
del modelo de gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto
de Expansión de la Refinería El Palito.
Equipo Estratégico Responsabilidades
Dirección General de la Fijar y comunicar la visión y objetivos
Gerencia de Calidad del estratégicos a todas las áreas de trabajo.
Proyecto de Expansión de la Identificar las prácticas necesarias para hacer
Refinería El Palito. realidad la visión.
Incentivar un ambiente favorable para el cambio.
Evaluar los resultados alcanzados.
Tomar las decisiones en correspondencia con
los resultados.
Facilitar y proporcionar entrenamiento de los
implicados.
Equipo Táctico Responsabilidades

Directores Generales Incentivar un ambiente favorable para el cambio.
Responsables de procesos clave Aprobar los procesos claves de la organización.
Jefes de áreas funcionales. Realizar los diagnósticos en los procesos y áreas
funcionales.
Valorar y aprobar eliminar actividades que no
agregan valor.
Proponer proyectos de mejoras al equipo
estratégico.
Realizar la evaluación del impacto del cambio.
implicados
Diseñar e implantar los sistemas de evaluación y
retroalimentación.
Equipo Operacional Responsabilidades

Diseñar y aplicar proyectos de mejoras de
Integrantes de procesos claves y subprocesos claves y áreas funcionales.
áreas funcionales seleccionados Coordinar y dirigir las actividades de los
en la Gerencia de Calidad del procesos y áreas funcionales.
Proyecto de Expansión de la Crear y desarrollar el ambiente y condiciones
Refinería El Palito. necesarias para el cambio.
Definir indicadores de avance y analizar sus
desviaciones.
Proponer eliminar actividades innecesarias.
Aplicar programas de mejoras aprobados.
implicados.
Fuente: Elaboración propia (2015).
110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Partiendo de las necesidades requeridas por la Gerencia de Calidad del

Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela,
S.A para lograr sus objetivos de mejora continua y de su entendimiento que
la correcta articulación de sus actividades, es un factor fundamental para
lograrlos, se han implementado esfuerzos materiales y humanos para lograr
que los trabajadores adopten una actitud mental orientada a hacer las cosas
cada vez mejor, razones que han motivado a la empresa a desarrollar
programas dirigidos a potencializar las competencias y destrezas de sus
colaboradores.
En este sentido, el objetivo principal de la presente investigación

consistió en desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad basado en
procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A., para lo
cual se definieron cuatro objetivos específicos, los cuales en forma ordenada
y secuencial, y mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos de
recolección de datos adecuados, permitieron el logro de las metas trazadas
inicialmente.
El primero de los objetivos específicos consistió en diagnosticar la

situación actual de los procesos y actividades que se desarrollan en la
Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, de
lo cual se extraen las siguientes situaciones:
a) En relación al liderazgo, se evidencian debilidades en el desarrollo y

actualización de las políticas, Refuerzo de la cultura de excelencia e
111
Identificación y selección de cambios son necesario introducir en la
organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones
externas.
b) En cuanto a la estrategia y planificación: se evidencian debilidades en el
cumplimiento de los siguientes aspectos relacionados con la estrategia y
planificación: Análisis del impacto de nuevas tecnologías, comunicación
de la política y estrategias, Desarrollo de sistemas de información y
Cumplimiento de premisas para alinear, establecer prioridades, acordar,
desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas
c) Respecto a la gestión de personal, se detectan fallas en la alineación de
planes con la estructura y reconocimiento al personal, con el propósito de
mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.
d) En lo relacionado con la gestión de recursos, se determinan las
siguientes debilidades relacionadas con la gestión de recursos:
estrategias para la gestión de tecnología, estrategias para la gestión de
los recursos, alianzas estratégicas con proveedores y estrategias para la
gestión de infraestructura, que apoye la política y estrategia de la
organización.
e) Finalmente, en lo relativo gestión de procesos, se evidencian debilidades
a partir de las percepciones de los integrantes del equipo en el
cumplimiento de los siguientes aspectos: introducción de las mejoras
necesarias, diseño y desarrollo de los servicios, investigaciones del
entorno, encuestas de clientes internos y externos, y otros tipos de
información para determinar las necesidades y expectativas actuales y
futuras, comunicación de nuevos servicios e interacción con los clientes.
Seguidamente, el segundo de los objetivos específicos consistió en

evaluar la factibilidad que implica el desarrollo de un modelo de gestión de
calidad enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A. Al
112
respecto, El funcionamiento del sistema, propone que el cambio por los
desafíos que implica, se inicia con el aprendizaje a lo largo de todo el
proceso que abarca los tres niveles de decisiones, estratégico, táctico y
operativo.
En correspondencia, la propuesta se concibe con un eje común para

todos los niveles de decisiones, donde se plantea que la base del cambio
está en el aprendizaje continuo, visto como un proceso cíclico ascendente,
acompañado de un liderazgo no solo en cada nivel de decisión sino también,
en las personas que se preparan y trabajan para ser miembros efectivos de
los grupos en los que participan. Igualmente, se ha de considerar como
factor clave el apoyo de la dirección de la empresa, ya que nadie va a poner
todo su entusiasmo en algo que a la dirección le resulte indiferente y pocas
personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por
la cúpula de la organización.
El tercero de los objetivos específicos consistió en un modelo de gestión

de calidad basado en procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de
Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito. Para ello, la
propuesta se fundamenta por una parte, en la necesidad de la Gerencia de
Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito, ubicada en
Puerto Cabello, Estado Carabobo de adaptar sus procesos a un modelo
estratégico que oriente el cumplimiento de su misión y visión, con la intención
de incrementar su eficiencia, creando soluciones innovadoras, que
incorporen las necesidades de crecimiento de la empresa y la satisfacción de
los clientes, con el máximo aprovechamiento de los recursos tecnológicos,
financieros y materiales disponibles.
Finalmente, se procedió a elaborar un plan de implementación del

modelo de gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito. En este sentido, la gestión eficiente es un
113
proceso complejo, sobre todo cuando las estrategias planteadas obliga a
moverse hacia escenarios desconocidos donde hay que abandonar
habilidades que en su momento condujeron al éxito, y desarrollar otras
totalmente nuevas. De hecho su nueva perspectiva plantea la búsqueda de
la flexibilidad organizacional sobre la base del cambio de cultura, el facultar a
los niveles medios de la organización, el control por medio de la visión y los
valores, el trabajo de equipos unido a la información compartida, el liderazgo
ubicuo, proactividad y la integración, donde el aprendizaje más que una
alternativa, es una necesidad.
Recomendaciones
Los problemas diarios intervienen con la ejecución de las actividades de

la empresa y por consiguiente, con el logro de los objetivos. Por tal razón, los
gerentes se ven obligados a mirar hacia el futuro y estar listos para las
condiciones cambiantes, es aquí donde se perciben los beneficios que
aportan la gestión por procesos como herramienta para generar cambios en
la organización. En función a ello, es importante que la Gerencia de Calidad
Venezuela, S.A.atienda a las siguientes recomendaciones:
 Poner en práctica los lineamientos sugeridos en la propuesta de modelo

de gestión de calidad basado en procesos y enfocado en la EFQM en la
Gerencia de Calidad del Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito
que contribuya con el logro de los objetivos organizacionales de la
unidad, así como al incremento de su eficiencia operativa y actualizarla
con una frecuencia anual.
 Del mismo modo, motivar a los integrantes del departamento a proponer

nuevas estrategias para garantizar la continuidad de los programas. Los
114
lineamientos estratégicos de este proyecto se insertan en una visión de
la empresa dinámica en la cual el conocimiento y las tecnologías de
información y comunicación deben ser utilizadas de manera integrada,
coherente y coordinada, soportando la administración y regulación de los
recursos financieros, humanos y tecnológicos de la empresa estudiada.
 Además, se recomienda realizar un monitoreo continuo de todas las

actividades relacionadas con la estimación, control y justificación del
modelo propuesto, a fin de supervisar los avances y fallas que puedan ir
surgiendo una vez puesto en acción, con la finalidad de detectar a
tiempo problemas y así proponer mejoras sustanciales.
 Desarrollo de un plan general de organización de la Gerencia de Calidad.

Es importante mencionar que los planes generales deberán estar
alineados dentro del modelo de gestión por procesos basados en el
modelo de calidad EFQM propuesto, además del liderazgo y cultura
capaz de soportar, generar y generalizar el cambio dentro de la empresa,
para así cumplir con los objetivos de los mismos mediante las ventajas
de un desarrollo mediante el aprendizaje continuo.
 Evaluación del Medio Externo e Interno: Todo proceso de planificación

conlleva necesariamente a la evaluación del medio externo e interno en
el cual la empresa desarrolla o desarrollara sus actividades. La
evaluación del medio externo dentro de un contexto de planificación se
refiere a las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar la organización en el
futuro, siendo que estos factores, a los cuales algunos autores definen
como oportunidades y amenazas están en gran medida fuera del control
115
de la organización estas deben mantener una permanente revisión sobre
estas oportunidades y amenazas
 Definición de una metodología de trabajo disciplinada y unificada. Es

necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la
misma metodología y que se cumpla ésta. Por ello, es aconsejable que
todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada
posible. Además, se recomienda que deba haber siempre una persona
responsable o propietario de cada proceso (propietario).
 Centrarse en los procesos y éstos en los clientes. Esto es fundamental.

Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende
cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por
tanto, éstos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual
de cada persona. Por ello hay que centrarse en el cliente y en la
satisfacción de sus necesidades y deseos, antes que nada
 Evaluación de las necesidades del personal: Para la organización es de

gran ayuda interpretar las habilidades, aptitudes y conocimientos de su
personal para contribuir a su desarrollo, de tal forma que se pueda
Identificar el alineamiento por compromiso y por diseño con los planes
generales de la empresa. Para esta evaluación se recomienda un
diagnostico que ayude a identificar brechas que permitan conocer desde
la información básica del empleado hasta sus habilidades, aptitudes e
intereses personales actuales, en función a los objetivos de desarrollo
establecidos en los planes generales.
 Programas de formación: Como resultado de la evaluación de las

necesidades, estos programas serán de ayuda para la formación y
capacitación de los empleados, y tienen como objetivo hacer de su
conocimiento las ideas principales la definición estratégica y los objetivos
116
que la empresa quiera alcanzar en un futuro cercano. Se recomienda
para ello definir un programa de inducción que ayudará a generar mayor
integración entre los empleados y la organización, se promoverá el
trabajo en equipo, y se generará la convivencia entre los trabajadores, en
procura de la armonía en el lugar de trabajo.
 Programas de reconocimiento al personal: Para reforzar el desarrollo,

habilidades, conocimientos y aptitudes se hacen necesarios programas
que fomenten el reconocimiento de las personas que laboran en la
empresa, fomentando el respeto basado en la aceptación a través del
desarrollo de relaciones donde se promueva una participación efectiva y
la contribución al logro.
117
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118
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Trabajo de Grado de maestría no publicado. Caracas: Universidad
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Gómez, C. (2012). Propuesta de un modelo de Gestión de calidad EFQM

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Lima, Perú: Universidad Ricardo Palma.
Tamayo y Tamayo, M. (2012). El proceso de investigación científica.

Editorial Limusa, Ciudad de México.
120
Anexo A. INSTRUCTIVO PARA LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
Estimado colaborador:
Para el logro de los objetivos trazados en el trabajo de grado cuyo objetivo

general consiste en desarrollar un Modelo de Gestión de Calidad basado en
procesos y enfocado en la EFQM en la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.A., es muy
importante su colaboración. Para ello le solicitamos responda a las preguntas
presentadas en este cuestionario. Marque en la casilla que considere
apropiada según el enunciado de la pregunta, de acuerdo con la siguiente
escala.
1. Totalmente de acuerdo (TDA)

2. De acuerdo (DA)
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo (NAND)
4. En desacuerdo (ED)
5. Totalmente en desacuerdo (TED)
Es de hacer notar que sus opiniones, las cuales serán manejadas en forma
confidencial y anónima, son muy importantes, pues serán uno de los
elementos que utilizará el investigador para plantear recomendaciones de
mejora sobre el modelo de gestión de calidad en la Gerencia de Calidad del
Proyecto de Expansión de la Refinería El Palito.
Gracias de antemano.
El investigador.
121
Anexo B. CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE
LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN LA GERENCIA
DE CALIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN DE LA REFINERÍA EL PALITO
Ítem Contenido del ítem Opciones de respuesta

1 2 3 4 5
DIMENSIÓN 1 - LIDERAZGO
Los líderes de la Gerencia de Calidad del
Proyecto de Expansión de la Refinería El
1 Palito desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de
referencia de una cultura de Excelencia.
Los líderes se implican personalmente para
garantizar el desarrollo, implantación y
2
mejora continua del sistema de gestión de
la organización.
Los líderes del área aseguran que se
desarrolla e implanta un proceso que
3
permita el desarrollo, despliegue y
actualización de la política y estrategia.
Los líderes interactúan con clientes,
4 proveedores y representantes de la
sociedad.
Los líderes refuerzan una cultura de
5 excelencia entre las personas de la
organización
Los líderes del área identifican y
seleccionar los cambios que son necesario
6 introducir en la organización, en el modelo
de la organización y en sus relaciones
externas.
DIMENSIÓN 2 – ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
La política y la estrategia se basan en las
7 necesidades y expectativas actuales y
futuras de los grupos de interés.
Actualmente se analizan los datos para
determinar el impacto de las nuevas
8
tecnologías y modelos de gestión sobre el
rendimiento de la organización.
122

1 2 3 4 5
Se desarrolla, revisa y actualiza la política y
estrategia de la Gerencia de Calidad del
9 Proyecto de Expansión manera coherente
con la misión, visión y valores de la
organización.
La política y estrategia se comunica y
despliega mediante un esquema de gestión
10
de procesos estratégicos, clave y de apoyo
a la Gerencia de Calidad.
Se han desarrollado en la Gerencia de
Calidad sistemas de información y
11
seguimiento para analizar el progreso
alcanzado en los planes estratégicos.
Se cumple con las premisas de alinear,
establecer prioridades, acordar, desplegar
en cascada y comunicar los planes,
12
objetivos y metas; así como dar
seguimiento a los resultados que se vayan
alcanzando.
DIMENSIÓN 3 – GESTIÓN DE PERSONAL
Se han desarrollado estrategias de
planificación, gestión y mejora de los
13
recursos humanos en la Gerencia de
Calidad.
Se ha logrado alinear los planes de
recursos humanos con la política y
14
estrategia, la estructura de la organización y
el esquema general de procesos clave.
Se ha alcanzado la identificación, desarrollo
y mantenimiento del conocimiento y la
15
capacidad de las personas de la
organización.
123

1 2 3 4 5
Se han desarrollado en la Gerencia de
Calidad políticas, estrategias y planes de
comunicación basados en las necesidades
16
de comunicación, de forma de garantizar un
diálogo entre las personas y la
organización.
Se da reconocimiento a las personas con el
fin de mantener su nivel de implicación y
17
asunción de responsabilidades en la
Se reconocer y considera la diversidad y los
distintos entornos culturales de procedencia
18 fomentando actividades sociales y
culturales entre los miembros de la
DIMENSIÓN 4 - GESTIÓN DE RECURSOS
En la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito se han
19
creado alianzas estratégicas con sus
proveedores (empresas contratistas).
En la Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería El Palito se han
20
desarrollado estrategias para la gestión de
los recursos económicos y financieros.
Se ha desarrollado una estrategia de
gestión de edificios, equipos y materiales
21
que apoye la política y estrategia de la
organización.
Se ha desarrollado una estrategia de
22 gestión de la tecnología que apoye la
estrategia global de la organización.
124

1 2 3 4 5
En la Gerencia de Calidad se ha
desarrollado una estrategia de gestión de la
23
información y el conocimiento que apoye la
estrategia de la organización.
Desde la dirección de la Gerencia de
Calidad de contribuye a proporcionar a
24 usuarios internos y externos un acceso
adecuado a la información y a los
DIMENSIÓN 5 – GESTIÓN DE PROCESOS
La Gerencia de Calidad cuenta con un
25 diseño y gestión sistemática de los
procesos.
Se ha alcanzado la introducción de las
mejoras necesarias en los procesos
26 mediante la innovación, a fin de satisfacer
plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor.
Diseño y desarrollo de los servicios
ofrecidos por la Gerencia de Calidad
27 basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes o grupos de
interés.
Se han aplicado investigaciones del
entorno, encuestas de clientes internos y
28 externos, y otros tipos de información para
determinar las necesidades y expectativas
actuales y futuras.
En la actualidad se Comunica, informa y
asesora a los clientes actuales y
29 potenciales y otros grupos de interés en
relación a los nuevos servicios
desarrollados en la Gerencia de Calidad.
125

1 2 3 4 5
Se han desarrollado acciones desde la
Gerencia de Calidad para implicarse de
manera proactiva con los clientes y otros
30
grupos de interés para debatir y abordar
sus necesidades, expectativas y
preocupaciones.
DIMENSIÓN 6 – RESULTADOS EN LOS CLIENTES
En la actualidad existe un instrumento de
medición que permita saber la percepción
31 de los clientes y grupos de interés de la
Gerencia de Calidad respecto a la eficiencia
de los procesos llevados a cabo en el área.
Los procesos que se llevan a cabo
actualmente están orientados a cumplir las
32 expectativas de los clientes externos y otros
grupos de interés de la Gerencia de
Calidad.
Se han implementado planes desde la
dirección de la Gerencia de Calidad en el
33
corto mediano y largo plazo, orientado
hacia la satisfacción de los clientes.
Existen planes de gestión para el
34 mejoramiento de las relaciones con los
clientes externos de la Gerencia de Calidad.
Se han desarrollado medidas internas para
analizar el rendimiento de las actividades
35
realizadas con los clientes, usuarios o
beneficiarios del área.
Se han desarrollado estrategias para
alcanzar eficiencia en la atención a las
36 necesidades y expectativas de los clientes
externos y otros grupos de interés de la
Gerencia de Calidad
126

1 2 3 4 5
DIMENSIÓN 7 – RESULTADOS EN LAS PERSONAS
La Gerencia de Calidad cuenta con
medidas internas para supervisar, entender,
37 predecir y mejorar el rendimiento de las
personas que la integran, así como para
anticipar sus percepciones.
Se cumple con el proceso de identificación,
desarrollo y mantenimiento del
38
conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización
En la Gerencia de Calidad se ha
desarrollado un instrumento que permita
39
identificar el nivel de satisfacción del
personal que labora en la unidad.
Se ha logrado desarrollar indicadores que
permitan medir la eficiencia de los planes
40
desarrollados para para incrementar el valor
del capital humano de la organización.
Se implica al personal de la Gerencia de
41 Calidad en los planes de mejora y en
programas de sugerencias.
La política y estrategia de recursos
humanos de la Gerencia de Calidad se
42 basa en la información de los indicadores
de rendimiento, la investigación y el
aprendizaje continuo
DIMENSIÓN 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
La Gerencia de Calidad del Proyecto de
Expansión de la Refinería el Palito participa
43 activamente en los planes de
Responsabilidad Social Empresarial de la
organización.
127

1 2 3 4 5
La Gerencia de Calidad ha desarrollado
medidas internas para supervisar, entender,
44 predecir y mejorar su rendimiento, así como
para anticipar las percepciones de la
sociedad en relación a sus funciones.
Expansión de la Refinería El Palito realiza
45 actividades encaminadas a reducir y evitar
molestias y daños provocados por sus
actividades y/o productos.
Expansión de la Refinería El Palito registra
46 y evalúa información sobre sus actividades
para contribuir a la preservación y
mantenimiento de los recursos.
Expansión de la Refinería El Palito evalúa
47
el impacto ecológico de sus actividades y/o
servicios.
Expansión de la Refinería El Palito tiene
48 Implicación en las comunidades donde
opera mediante planes de Responsabilidad
Social Empresarial.
DIMENSIÓN 9 – RESULTADOS CLAVE
La Gerencia de Calidad cuenta con
medidas operativas para supervisar,
49
entender los procesos, y predecir y mejorar
sus probables resultados clave.
La gerencia de Calidad ha desarrollado
indicadores económicos y financieros, tales
50
como rentabilidad, márgenes, y
cumplimiento de los presupuestos.
128

1 2 3 4 5
indicadores no económicos, como
51
cumplimento de proyectos o rendimiento de
los procesos.
indicadores de procesos, como resultados
52
de evaluaciones de los procesos, mejoras y
productividad.
indicadores relacionados con la información
53
y conocimiento, tales como accesibilidad a
la información, relevancia e integridad.
indicadores relacionados con
infraestructura, equipos y materiales, como
54
niveles de uso de equipos y materiales,
niveles de consumo de suministros y costos
de mantenimiento.
129
Anexo C. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO (CUESTIONARIO)

ÍTEM CRITERIOS A EVALUAR
OBSERVACIONES
(Si debe
LENGUAJE modificarse o
CLARIDAD INDUCCIÓN ADECUADO MIDE LO
COHERENCIA A LA eliminarse un
EN LA RESPUESTA
CON EL QUE ítem por favor
INTERNA
REDACCIÓN (SESGO) NIVEL DEL PRETENDE indique)
INFORMANTE
SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
130
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
Aspectos Generales SÍ NO
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas
Los ítems permiten el logro de los objetivos de la investigación
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial
El número de ítems es suficiente para recoger la información.
VALIDEZ
APLICABLE NO APLICABLE
APLICABLE ATENDIENDO A OSBERVACIONES
Valido por: C.I. Fecha:
Firma: Teléfonos: e-mail:
Especialidad:
131
Anexo D. Cálculo de la Matriz de Confiabilidad del Instrumento
TOTAL
ITEMS 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 PUNTAJE
1 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 35
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 37
4 4 4 4 3 5 4 5 4 3 5 41
5 2 2 4 2 4 3 4 2 2 3 28
6 4 4 4 3 5 4 5 4 3 5 41
7 2 5 5 5 5 5 5 5 3 5 45
8 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 38
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
10 2 2 3 2 5 3 5 2 1 5 30
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
13 2 4 4 2 5 4 5 5 2 5 38
14 2 5 4 5 5 5 5 5 4 5 45
SUJETOS
15 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 47
16 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 47
17 1 5 5 5 5 5 5 5 3 5 44
18 2 2 3 2 2 3 2 2 1 3 22
19 4 5 4 5 5 5 5 5 3 5 46
20 4 5 4 5 5 4 5 5 3 5 45
21 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 23
22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
23 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 49
24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
25 2 3 4 3 5 3 5 3 3 5 36
26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
27 2 5 4 5 5 5 5 5 3 5 44
28 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
29 2 3 3 3 5 3 5 3 3 5 35
30 1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 35
31 2 5 4 5 5 4 4 5 5 4 43
SUMA 100 128 127 122 140 130 139 129 101 137 1253
PROMEDIO 3,2 4,1 4,1 3,9 4,5 4,2 4,5 4,2 3,3 4,4 40,42
DESVIACION 1,3 1,0 0,6 1,2 0,8 0,7 0,8 1,0 1,2 0,8 7,47
VARIANZA 1,6 1,0 0,4 1,4 0,7 0,6 0,7 1,1 1,4 0,7 55,78
SUMATORIA DE LAS VARIANZAS DE LOS ITEMS 9,4
RESUMEN DE RESULTADOS 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
1 TOTALM ENTE DE ACUERDO 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0
2 DE ACUERDO 11 4 0 6 2 0 2 4 6 0
3 NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0 2 4 4 0 6 0 2 11 6
4 EN DESACUERDO 14 11 20 7 9 13 10 10 6 6
5 TOTALM ENTE EN DESACUERDO 4 14 7 14 20 12 19 15 6 19
TOTALES 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31
N   Si 
2
 * 1  2   0,924
N  1  STotal 
TOTAL ITEMS = 10
132

Jgarcia Basado en EFQM Calidad Total

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Los abajo firmantes, miembros del jurado examinador para estudiar el

A los__________ días del mes de__________________ del año________.

Miembro Principal Miembro Principal

Constancia de Aceptación del Tutor y aprobación del Profesor de Seminario.

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN

Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo por:

Profesor del Seminario de Investigación y Trabajo de Grado.

Valencia, 13 de Noviembre de 2015

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Key words: Quality Management model, process management, EFQM

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

LISTA DE REFERENCIAS.......................................................................... 117

Cuadro 1. Diagnóstico de las debilidades detectadas en la Gerencia de

Tabla 1 Composición de la muestra................................................................ 41

Tabla 2. Matriz de valoración de confiabilidad de Alfa de Cronbach............... 47

Tabla 3. Referentes comparativos de instrumentos cuantitativos ................... 50

Tabla 4. Resultados vinculados con la Dimensión I. Liderazgo ...................... 51

Tabla 5. Resultados vinculados con la Dimensión 2. Estrategia y

Tabla 6. Resultados vinculados con la Dimensión 3. Gestión de personal ..... 57

Tabla 7. Resultados vinculados con la Dimensión 4. Gestión de recursos ..... 60

Tabla 8. Resultados vinculados con la Dimensión 5. Gestión de procesos .... 63

Tabla 9. Resultados vinculados con la Dimensión 6. Resultados en los

Tabla 10. Resultados vinculados con la Dimensión 7. Resultados en las

Tabla 11. Resultados vinculados con la Dimensión 8. Resultados en la

Tabla 12. Resultados vinculados con la Dimensión 9. Resultados clave ........ 75

Gráfico 1 Diagrama de radar de los resultados relacionados con la dimensión

Figura 1 Modelo EFQM. .................................................................................. 32

Figura 2. Adaptación al esquema de los componentes del modelo de gestión

Figura 3. Componentes de la etapa planeación de las actividades que

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