El líder, características y roles en equipos y organizaciones

 L Luis García De La Torre

Un líder tiene influencia directa en el funcionamiento de las organizaciones, determina su cultura,

su rendimiento y, en buena medida, sus éxitos y fracasos. Un buen líder es responsable tanto del
desarrollo positivo de la empresa como de conseguir la satisfacción de quienes hacen parte de
ella.

Qué aptitudes ha de poseer un líder

Es muy probable que cuando una persona tenga intereses que coincidan con el bien común, de su
equipo de trabajo y organización, podríamos decir que estamos a las puertas de un líder; cuando
sucede lo contrario, es decir, cuando los intereses están fundamentados en deseos individuales y
pasiones, estaría enmarcado en lo que Yulk (2008) llama el “antiliderazgo”.

Un líder debe estar muy en sintonía con su entorno tratando de influir con experiencia y voluntad
en las expectativas y preocupaciones de los demás, y saber cómo ganar la aceptación y cómo
generar cambios. Es por ello que un líder debe ser abarcador, para que en su condición pueda
laborar en cualquier lugar de la organización; tener poder, poseer la capacidad de influir sobre las
personas, inspirar, generar entusiasmo, valores e ideas en el equipo, tener seguidores y saber
comunicarse, porque así se percibe la armonía y el positivismo, existe una estrecha relación entre
la confianza de los seguidores al líder y la satisfacción laboral que esto puede alcanzar.

Debe, por lo tanto, ser bien consciente de su rol, y actuar con responsabilidad. Estas competencias
involucran el saber hacer, el querer y el poder. Y al estar en este mundo actual altamente presente
la rapidez, lo cambiante y la interculturalidad, no puede perderse el rumbo sobre todo a lo
humano, porque esta velocidad y evolución funcionan y están pensadas para enriquecer la vida de
las personas desde lo cívico, hasta lo tecnológico y lo económico. Las organizaciones sociales, y sus
integrantes demandan calidad para sí. Por lo que los líderes deben tener claro los tiempos actuales
donde la dignidad, la autoestima, la comunicación y las relaciones son vitales para que hoy una
persona funcione profesionalmente.

De manera más detallada sus aptitudes incluyen (National Minority Aids Council, pp: 11 y 12):

 Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter,
conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando
hay dificultades.
 Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más
necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visión que
los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.
 Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen
para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos
queden sin asignar.
 Resolución de conflictos con ganancia por ambas partes: los líderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar
problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y
evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme
en los asuntos y flexible con las personas.
 Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad cuando
la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
 Capacitación / preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y
asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito
individual y organizativo.
 Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y planificación. Dan
más poder de decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se
cumplan de la manera más eficiente y oportuna.

El seguidor

Llevándolo al polo opuesto para establecer marcada diferencia o contraste, un seguidor es una
persona que de cierto modo carece de visión y no motiva, dentro de las múltiples maneras que
existen para lograrlo, incluso teniendo importantes títulos o bienes, por ejemplo. Es un individuo
que en sus labores no va más allá de lo básico, que percibe en los logros ajenos una amenaza, que
para alcanzar objetivos propuestos se apoya en los demás, que ve limitaciones por todas partes,
que es conformista, que duda ante la posibilidad de equivocarse, que frente a los errores culpa a
su entorno o a otra persona, que cede ante los obstáculos, que busca reconocimiento mostrando
“trofeos” y que pretende ante todo un enfoque individualista. En conclusión, alguien que “espera”
por el impulso de otro.

Interacción entre líder y seguidor

De manera general el proceso interactivo que se da entre el líder y los seguidores es natural, tiene
que ver con las aptitudes del primero y las percepciones de los segundos.

Castro y Lupano (2007, p. 9) indican que existen diferentes tipos de intercambio entre líder y
seguidores. Los líderes establecen relaciones cercanas solo con algunos de sus seguidores y
establecen intercambios de alta calidad con ellos. Las relaciones de alta calidad entre líder y
seguidor estarían basadas en la confianza y el respeto mutuo. Si se ha logrado establecer este tipo
de relaciones implica que esos subordinados pertenecen al endogrupo. Aparentemente el
desempeño del subordinado en relación con el líder es uno de los factores que mayormente
contribuye para que este pertenezca a dicho grupo. Si líder y seguidor logran constituir una serie
de intercambios razonables, estables y de confianza mutua entonces los subordinados
permanecerán en su círculo. Estas relaciones se basan en una serie de refuerzos mutuos frente a
los cuales, tanto líderes como seguidores, tienen que estar muy atentos para mantener el patrón
de intercambios pautados. En general se trata de contratos implícitos. Por el contrario, las
relaciones de baja calidad están basadas en la satisfacción lograda a partir de relaciones
contractuales. En este caso se considera que estos seguidores pertenecen al exogrupo. En el
 exogrupo los seguidores no reciben el mismo apoyo que en el endogrupo, ni comparten el mismo
grado de confianza.

El líder y los equipos de alto rendimiento

Un líder puede dar vuelta a la común característica de los equipos de trabajo de ser eficientes, en
hacerlos increíbles y extraordinarios en su desempeño. Conlleva esfuerzo pero se logra. Varios
factores deben aplicarse para que aflore y destaque un grupo volviéndose de alto calibre.

Los equipos generalmente deben funcionar a la par. Tanto por la objetiva planificación de los
proyectos o tareas como por la subjetividad diaria que brindan las emociones, sucesos,
imprevistos de la vida, etc., por lo que se apoyan en todo sentido. Cuando un equipo se reconoce
dispuesto, comprometido, cohesionado, comunicado de manera efectiva, motivado, con metas
claras, diverso en formación humana y profesional, con roles definidos, y reconocido por su líder u
organización, se puede llamar un equipo de alto rendimiento. Para el logro de estas observaciones
las bases que se deben tener son: un buen líder, fortaleza, potencia, conocimiento, confianza,
comunicación, y crecimiento personal y colectivo.

En las organizaciones de hoy en día los líderes deben validar al individuo como primer e
imprescindible ente de una institución y con ello al conjunto que forma al equipo. Ante este hacer
se permite recoger en la práctica resultados esperados y más. Un líder visionario, proactivo,
innovador y creativo estimula aspectos positivos y fortalece el ánimo de las personas a cargo para
sacar el máximo de aptitudes, capacidades y productividad con el fin de cumplir con los objetivos
individuales y de la empresa.

Pérez (2013, p. 81) plantea:

1. Un jefe desarrolla la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria,

2. Una empresa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
3. Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización, y
4. Una organización con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control
ha sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Es decir, una entidad contemporánea debe reunir personal informado ante un líder que propicia
espacios óptimos para el trabajo. Lo cual deviene en altos niveles de creatividad y cambios, en
función de la entidad para la cual laboran, y por ende para la sociedad y el futuro. Y para ello, todo
líder debe trabajar en el logro de un equipo que posea un propósito común, y es el fin y el medio
para funcionar y alcanzar objetivos; que tenga claridad en sus roles; que hagan a partir de
procesos efectivos con fases diarias y planificadas, a mediano o largo plazo; con relaciones sólidas,
con variedad de géneros, generaciones, personalidades, experiencias, miradas de vida, y
nacionalidades si se da el caso, ya que en conjunto tienen más oportunidades de lograr sus
objetivos ante un mundo tan híper conectado, dinámico y multicultural y con excelente
comunicación.

Asumir ser líder es propiciar con regularidad un ambiente de oportunidades: que los subordinados
desarrollen las herramientas y los recursos necesarios para alcanzar el éxito en el cumplimiento de
lo indicado. Existe por lo tanto una estrecha y transversal relación entre el apoyo, para el
 desarrollo tanto personal como profesional de cada uno de los miembros y del conjunto; y el
reconocimiento, para la satisfacción y el rendimiento del equipo. Si el líder logra enrolar
oportunidades, apoyo y reconocimiento con valores, objetivos y potencialidades sí o sí brillará su
equipo.

Clima organizacional: el comportamiento del líder y de los seguidores

El clima organizacional consiste en las relaciones laborales y personales que se dan al interior del
lugar de trabajo. Es tan fundamental que contribuye, o no, al buen desempeño, al logro de
objetivos y/o a la calidad de los servicios, por ejemplo. Cuando son buenos los nexos laborales y la
comunicación dentro de una entidad entre los trabajadores, los directivos y los líderes, el clima
organizacional influye en la obtención de un quehacer de calidad.

El comportamiento de un buen líder va en estrecha relación con el impulso capaz de dar al de sus
seguidores, en sentido general son directamente proporcionales, se acoplan para lograr
resultados, un líder traspasa su actuación a la de sus seguidores. Por ejemplo, si innova, si se
atreve a experimentar con novedosas maneras de hacer, alienta a sus seguidores; si es intuitivo, e
imagina e idea de manera entusiasta, promueve que estos involucren sus anhelos; si despierta
confianza, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración, ayuda a sus seguidores a sentirse
capaces y apoyados y al ser ejemplo irradia una actitud de que no exista diferencia entre lo que se
debe decir y hacer. En fin, un comportamiento alimenta al otro: en ánimo, reconocimiento y
logros.

Para establecer un buen clima se pueden aunar ciertas prácticas y sumar al respecto:

 Liderazgo: Estimular.
 Lograr voluntades: Dar cabida al reconocimiento de la tenacidad, la perseverancia y la
constancia.
 Recreación: Organizar sesiones de actividades entretenidas en equipo y familiares.
 Coaching: Apoyar el alcance de metas: empresariales, psicológicas, filosóficas, deportivas y
espirituales.
 Acercamiento: Estar con las bases.
 Motivación profesional: Abordar en sesiones lo fundamental de la labor que se realiza:
social, económica, política, educativa, recreativa, etc.
 Reuniones: Organizar para deliberar falencias y necesidades, logros y aciertos.
 Roles: Asignar claridad de tareas.
 Estímulos: Aplicar incentivos tangibles e intangibles.
 Acompañamiento: Establecer sistemas de mentoring.
 Superación: Proponer cursos según falencias y fortalezas.
 Comunicación y transversalidad: Proyectar e incentivar el encuentro con y entre áreas.

El apoyo, el desarrollo y el reconocimiento de los subordinados

La relación entre apoyo, desarrollo y reconocimiento con la satisfacción y rendimiento del equipo
es muy estrecha y transversal. Un líder es el encargado de promover el compromiso, las
habilidades y las conductas de sus subordinados para el incremento de la productividad, y para
ello se vale del respaldo que brinda, del desarrollo tanto personal como profesional que propicia, y
del reconocimiento ante logros, innovaciones y compromisos. Asumir ser líder es favorecer con
regularidad un ambiente de oportunidades: que los subordinados desarrollen las herramientas y
los recursos necesarios para alcanzar el éxito en el cumplimiento de lo indicado.

Yukl (2008, p. 8) plantea:

El liderazgo es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y

consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situación dada, y el proceso de
facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes.

El líder y los procesos de toma de decisiones en grupo

Debe tener claro que parte de los procesos que condicionan su papel tienen que ver con los
mensajes que emite y, sobre todo, con las estrategias que emplea por lo que primeramente tiene
que empoderar y motivar a los trabajadores sobre las ventajas del trabajo en grupo en la toma de
decisiones, además de moderar y dirigir las opiniones y los aportes. Y en la teoría, y en la práctica,
a medida que se van dando las situaciones y resultados destacar: que un grupo logra más y mejor
la información y el conocimiento porque recopila más documentos, y distingue cuál es más
autorizado y cuál no; que en conjunto se enriquecen las posibilidades por la variedad de puntos de
vista, y las ventajas de ello; que fluyendo el proceso grupal se legitima la democracia; que se limita
también el margen de errores porque es mucho mayor la mirada ante las decisiones y que las
interrogantes, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la toma de
decisiones individuales en equipo tienden a desaparecer. Estimulando, en estos puntos se
concientiza y afianza no solo el proceso de participación en la toma de decisiones, sino además las
relaciones y formas que deben establecerse para lograr un alto rendimiento en todo momento.

La comunicación en el entorno de la organización

Antaño la clave para los directivos era mandar, hoy en día para los líderes es mucho más
importante establecer una comunicación eficaz, coherente, y de esta forma regular las decisiones
sobre las tareas. La base, lo fundamental, para crear una buena relación está en la comunicación.
Todo importante vínculo parte de esta acción. Y para que fluya sincera y aportadora tiene que
existir la voluntad de establecerla. La ideal buena relación y comunicación, la confianza y empatía
solo posibilitarán la creación de un escenario capaz y enérgico para la absorción de nuevas
posibilidades en pos de resultados. Así se aseguran respuestas fiables y honestas para con las
labores a desarrollar en el entorno de las organizaciones. Dentro de las habilidades de un líder
la comunicación eficaz es la capacidad de escuchar, preguntar y expresar ideas de manera efectiva
y saber reconocer verbalmente.

En todo marco cultural y social de cualquier entidad, los patrones de comunicación son
fundamentales: confiar tanto en la comunicación implícita, en los gestos, la postura, voz y el
contexto; como en la comunicación explícita, en las instrucciones claras y detalladas. Es decir,
tener una comunicación efectiva y directa para lograr huellas positivas a través del lenguaje
verbal, paraverbal, kinésico y proxémico. Entablar la comunicación y la retroalimentación, como
plataforma creadora de la autoconfianza para la generación de resultados. Lograrla con y entre los
miembros asegura agilidad en las tareas, evita problemas, trabas y por ende elimina las demoras.
 Un equipo que tenga buena comunicación es más efectivo ante cualquier tema que apremie
resolver, y al percibir logros redobla la motivación.

Barreras comunicacionales

Varias razones pueden influir en el fallo de la comunicación interpersonal y grupal. Estos

obstáculos frenan el mensaje entre el emisor y el receptor, y repercuten dentro de las
organizaciones en perder tiempo, procuran más esfuerzo y pudieran retrasar resultados
económicos. Tener habilidades de transmisión y escucha, e implementar la retroalimentación
garantiza la no existencia de estas barreras.

 Barrera idiomática: No solo tiene que ver con hablar diferentes lenguas, también aplica, y
de manera mucho más común de lo esperado, al lenguaje y a la capacidad lingüística de los
individuos. Los términos utilizados en los mensajes muchas veces frustran. Por ejemplo incluir un
cúmulo de palabras especializadas, coloquialismos o frases regionales pueden contribuir al
malestar y a la desilusión del receptor.
 Barreras psicológicas: El estado mental, el estrés, la incomodidad y la malinterpretación
también influyen en la manera de enviar el mensaje o en la forma que es recibido.
 Barreras fisiológicas: Problemas auditivos, o de ruido ambiental, o el lenguaje proxémico
pueden ser situaciones a tener en cuenta.
 Barreras físicas: La distancia geográfica entre el emisor y el receptor evidentemente
también influye.
 Barreras administrativas: Los obstáculos presentes en las estructuras de las
organizaciones pueden ser definitorios para las falencias: sistemas de información ineficientes y/o
canales de comunicación mal instaurados e incomprensión de los roles.
 Barreras de actitud: La disposición, determinados comportamientos y determinadas
sensaciones impiden comunicarse de manera óptima.

El proceso de percepción psicológica en la comunicación

Un buen líder debe tener en cuenta que existen varios componentes perceptivos que influyen en
la comunicación afectándola positiva o negativamente, tanto dentro del entorno de las
organizaciones como en las comunicaciones interculturales. La empatía, la tolerancia, la
flexibilidad cognitiva y la capacidad de no enjuiciar son procesos individuales que definen actitudes
que garantizan efectividad en la comunicación. Por ejemplo, ser empático y tolerante es relevante
para establecer relaciones entre el emisor y el receptor, que un individuo asuma que existan
diferencias es dar menos margen a las confusiones e incomprensiones. Psicológicamente
individuos flexibles cognitivos y con capacidad de anular juicios estereotipados en determinadas
circunstancias, poseen habilidades interpersonales que amplían las posibilidades de comunicación.

Diferencias interculturales en la comunicación

Las diferencias interculturales y la comunicación, tan entremezcladas hoy, requieren que toda
persona actúe dentro de los marcos nobles del respeto, el diálogo simétrico y la cooperación. Si no
sucede, de manera individual se produce una ruptura que pudiera generar conflictos entre los
involucrados, los otros componentes dentro una organización, y por lo tanto se problematiza todo
el entorno. El reconocimiento a la diferencia, y cuánto es su aporte, indiscutiblemente impulsa la
 unión y el desarrollo. Es imperativo que los líderes, la gente y las entidades que las reúnen,
comprendan y acepten que la diversidad cultural es impacto positivo y riqueza exponencial.

La UNESCO (2001) expone:

Al tiempo que se garantiza la libre circulación de las ideas mediante la palabra y la imagen, hay
que velar porque todas las culturas puedan expresarse y darse a conocer. La libertad de expresión,
el pluralismo de los medios de comunicación, el plurilingüismo, la igualdad de acceso a las
expresiones artísticas, al saber científico y tecnológico -comprendida su presentación en forma
electrónica- y la posibilidad, para todas las culturas, de estar presentes en los medios de expresión
y de difusión, son los garantes de la diversidad cultural.

Hay que interiorizar que la cultura es lo que hace la diferencia entre todos los seres humanos, el
binomio cultura y diversidad es lo que caracteriza. De manera amplia la cultura  diferencia, de
manera puntual une a los miembros de cada uno de los grupos existentes. Los vuelve similares,
comunes, aunque vistos de forma bien micro cada individuo es distinto. Es por lo tanto la cultura
un todo que diferencia y unifica al mismo tiempo.

En resumen, la comunicación muchas veces se ve afectada con la divergencia, lo mismo por la

mezcla como por el choque, por la interinfluencia, y en cualquier lugar del planeta, y tanto física
como en línea. Por ello, es necesario abrir la mente y entender que toda persona involucrada con
otra de disímil región tiene delante una excelente oportunidad para cultivarse a través del otro
grupo social, religioso, político y étnico. Y que todo diferente entramado, al cual también se
pertenece como diferenciador, influye para bien porque es una oportunidad de enriquecer el
estilo personal, la mentalidad, las costumbres, el lenguaje verbal y no verbal, etc. Un líder debe
estar al tanto e intentar crear cultura al respecto.

Beneficios de entrenar a los líderes

Toda capacitación en liderazgo posibilita información preciada para líderes en desarrollo. Las
variantes de superación pueden solamente traer beneficios para quienes sepan tomar ventaja de
las oportunidades disponibles. La web Management Journal (2014) plantea que: “Los buenos
líderes reconocen que la clave para un liderazgo exitoso es buscar incansablemente oportunidades
para mejorar las habilidades”.

Sobre los provechos se podrían mencionar:

 Mantenerse al día con las tendencias actuales

 Aprender sobre la resolución exitosa de los conflictos
 Entrenarse en la construcción de habilidades de comunicación efectivas
 Convertirse en un líder respetado
 Más capacitación pudiera ser sinónimo de mejores resultados económicos

Condiciones que mejoran el desarrollo del liderazgo

El liderazgo no es solo fundamental para quien lo ejerce y por lo tanto su camino no es

unidireccional. Todo un equipo laboral también es responsable, porque o se beneficia o se
 perjudica según el líder que posea. Una organización contribuye al desarrollo de su líder, y
viceversa, cuando de ambas partes hay voluntades, esfuerzos y comunicación. Lo primero a lograr,
porque influye mucho, es la motivación. Un equipo motivado, y un líder tal cual, funcionan en un
ambiente agradable, inspirador y pujante. También son fundamentales las óptimas iniciativas para
la resolución de los conflictos y la toma de las decisiones. Además, es vital dentro de una
organización y para su funcionamiento que todos sus integrantes tengan bien claros y definidos los
roles, los objetivos y las metas de la entidad. Así mismo, que asuman como propias la visión del
líder y los valores que pudiera fomentar. Y por último, y en general, que sea una organización
multifuncional, cooperadora, autónoma, con buen desempeño diario, con empatía entre colegas,
que posea muy buena comunicación, interés por las capacitaciones, y con metas personales.

Uso del pensamiento estratégico para liderar cambios organizativos

Para establecer en una organización un proceso de cambio se requieren alinear una serie de
factores y seguir en ellos ciertas estrategias. En sentido general entender, y el líder actuar e
inculcar al respecto, que todo cambio es un proceso que conlleva varias fases y que estas se
encauzan en un tiempo prudente, la mayoría de las veces importante. También concientizar que si
existieran errores considerables en alguna de ellas las consecuencias para la transformación serían
nefastas.

Kotter (1995) señala los siguientes pasos para lograr transformar una organización con éxito:

1. Establecer un sentido de urgencia

o Examinar el mercado y la realidad competitiva.
o Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes oportunidades.
2. Formar una coalición conductora poderosa
o Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio.
o Estimular al grupo para que trabaje como equipo.
3. Crear una visión
o Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
o Desarrollar estrategias para lograr esa visión.
4. Comunicar la visión
o Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias nuevas.
o Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición conductora.
5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión
o Remover los obstáculos para el cambio.
o Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente la visión.
o Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
6. Planificar y crear triunfos de corto plazo
o Planificar para mejorar visiblemente el desempeño.
o Mejorar el desempeño.
o Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro.
7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio
o Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no
se ajustan a la visión.
o Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan implementar la visión.
o Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques
o Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa.
o Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo y la sucesión del liderazgo.

Los planteados anteriormente por Kotter no son los únicos pasos a seguir. Existen otros
aciertos según cada cultura organizativa, como además otros posibles errores. Esto demuestra que
los cambios involucran liderazgo, visión, grupos de trabajo, errores, fracasos, y lo fundamental
y por lo que se llevan a cabo: éxitos.

Modelos de liderazgo

La estructura general de los modelos de liderazgo está conformada por dos variantes. Una
orientada a las tareas, es decir al resultado; y la otra a las relaciones, a las personas. Teniéndolo en
cuenta se construyen cuatro estilos de dirección y liderazgo: el indiferente, el tecnicista, el sociable
y el sinérgico.

Sobre el tema Sánchez (2008, p. 14) plantea:

De igual manera, resulta pertinente aclarar que el modelo pretende principalmente describir el
estilo de dirección y liderazgo del dirigente y no propiamente explicar los desempeños asociados a
uno y otro estilo, o al estilo que presente un dirigente objeto de estudio. Dicho en otros términos,
el modelo no establece si el estilo de dirigente es bueno o malo en términos de desempeño, sino
que dice cómo es el estilo de un determinado dirigente. No obstante, la descripción que se
desprende de la aplicación del modelo sí representa un insumo importante de cara hacia un
análisis del desempeño del dirigente en relación con su estilo de dirección y liderazgo.

La dimensión tareas se refiere a:

 Normas, objetivos y estándares: Se preocupa por la definición y descripción

pormenorizada de las tareas, los objetivos, las actividades, el establecimiento de las normas y los
estándares dentro de los cuales se cumplen.
 Control: Se preocupa por ejercer el control, así como también los medios y las formas.
 Desempeño: Se preocupa por conocer el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos y las
tareas.
 Órdenes: Imparte órdenes, así como también el carácter que presentan.
 Responsabilidades: Son las responsabilidades que el dirigente asigna en términos de
planeación, programación, ejecución y presentación de resultados.
 Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el dirigente, puede ser de formal o informal, así
como también sus posibles usos en la solución de conflictos individuales, grupales y
organizacionales.

La dimensión personas se refiere a:

 Comunicación: Se incentiva la comunicación dentro del área, así como también la

dirección o el sentido que dicha comunicación presenta.
 Toma de decisiones: Quien dirige tiene estructurado el proceso de toma de decisiones y 
la forma en la cual es llevado a cabo en términos de participación, e involucramiento, de las ideas
y opiniones que exponen los colaboradores.
 Trabajo en equipo: Quien dirige incentiva y valora el trabajo en equipo: el compromiso, la
confianza y la colaboración.
 Ambiente de trabajo: Quien dirige se preocupa por percibir y mantener un buen ambiente
de trabajo en términos de confianza y favorabilidad.
 Relaciones directivo – seguidores: Quien dirige se mantiene en contacto con sus
seguidores, con sus aspectos personales y vela por el desarrollo de buenas relaciones laborales.
 Motivación. Quien dirige motiva a sus seguidores al logro de los objetivos.

Estilos de liderazgo

De los cuatro que conforman los modelos se podría indicar:

 Estilo indiferente: Es altamente permisivo.

 Estilo tecnicista: Se preocupa tanto por la definición y descripción de los objetivos, tareas
y actividades como por las normas y estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse.
 Estilo sociable: Es altamente participativo. Se preocupa poco por la definición y
descripción tanto de objetivos, tareas y actividades como por las normas y estándares dentro de
los cuales deberían cumplirse.
 Estilo sinérgico: Es altamente participativo y en gran medida se orientan al proceso del
equipo.

Teorías del liderazgo

Sobre algunas teorías, Covey (2005, pp. 391-394) expresa:

 Teorías del rasgo: El líder presenta rasgos y características superiores que lo diferencian
de sus seguidores. Las investigaciones de las teorías del rasgo planteaban estas dos interrogantes:
¿Qué rasgos distinguen a los líderes de las demás personas? ¿Qué alcance tienen estas
diferencias?
 Teorías situacionales: El liderazgo depende de las exigencias que plantea una situación:
los factores situacionales y no la herencia de la persona son lo que determina qué persona termine
imponiéndose como líder. La aparición de un gran líder depende del momento, el lugar y las
circunstancias.
 Teorías humanísticas: En su opinión, la función del liderazgo es modificar las restricciones
organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial
y contribuyan a la organización.
 Teoría del rol del líder: Las características del individuo y las exigencias de la situación
interactúan, de tal modo que uno o unos pocos individuos pueden erigirse en líderes. Los grupos
se estructuran en función de las interacciones de los miembros del grupo y este pasa a organizarse
de acuerdo con los diferentes roles y posiciones. El liderazgo corresponde a uno de esos roles y se
supone que la persona que ocupa esa posición debe comportarse de forma distinta a los demás
miembros del grupo. Los líderes se comportan en función de cómo perciban su rol y de lo que
esperen de ellos los demás. Mintzberg definió los siguientes roles de liderazgo: líder figurativo,
 líder de enlace, supervisor, difusor, portavoz, emprendedor, moderador de conflictos, asignador
de recursos, y negociador.
 Teoría de la consecución de objetivos: Los líderes refuerzan el cambio entre sus
seguidores mostrándoles los comportamientos (los caminos) que pueden ser útiles para alcanzar
sus objetivos. Los líderes también clarifican las metas de los seguidores y les animan a conseguir
buenos resultados. El cómo los líderes consigan cumplir estos objetivos depende de factores
situacionales.
 Teoría del liderazgo cognitivo: Los líderes son personas que ejercen una notable
influencia, con sus palabras o/y su ejemplo, sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un
importante número de congéneres. Comprender la naturaleza de las mentes humanas, la del líder
como las de sus seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo. La investigación de
Collins concluye que la diferencia entre las organizaciones que consiguen grandes resultados de
largo plazo y las que no consiste en que las grandes organizaciones están lideradas por lo que
llama líderes de nivel 5, que presentan una paradójica combinación de humildad y firme
resolución.

Enfoques del liderazgo

Para identificar a un líder y comprender cómo es el funcionamiento de su papel, se han planteados

enfoques:

 Enfoque de los rasgos: Se centra en identificar las características personales que dan lugar
al líder.
 Enfoque del comportamiento: Se basa en reconocer los estilos de liderazgo de acuerdo a
su labor.
 Enfoque contingencia: Los líderes están expuestos a un contexto en donde se desarrolla
con sus seguidores, por lo tanto, esa variedad de situaciones hace que este enfoque surja como un
liderazgo eficaz dependiendo la situación.
 Enfoque emergente: Se orienta principalmente al liderazgo transformacional y
transaccional. Los líderes transforman a sus seguidores y a cambio reciben algo, es una transacción
entre ambos actores.

Conclusiones

El liderazgo juega un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones. Es el responsable

definitivo de producir una cultura corporativa positiva, de que los miembros estén motivados y
con capacidad de respuesta y crecimiento.

Referencias

 Castro, A., y Lupano, M. L. (2007). Teorías implícitas del liderazgo y calidad de la relación

entre líder y seguidor. Boletín de psicología, 89, marzo 2007, 7-28.
 Covey, R. S. (2005). El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. México: Paidós Empresa.
 Kotter, J. (1995). Liderando el cambio: Por qué los esfuerzos de transformación
fracasan. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.
 Management Journal. (2014). Los beneficios de la capacitación para el liderazgo.
Recuperado de http://www.managementjournal.net/top-management/los-beneficios-de-la-
capacitacion-para-el-liderazgo
 National Minority Aids Council. (2014). Desarrollo de Liderazgo. Washington, DC, EE. UU.
 Pérez, R. (2013). Liderazgo visionario: centro del conocimiento. Revista EAN, (58), 79-86.
 Sánchez Manchola, I. D. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo: Propuesta de un
modelo de caracterización y análisis. Pensamiento & Gestión, (25), 1-39.
 UNESCO. (2001). Declaración Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural.
Recuperado de http://portal.unesco.org/es/ev.php-
URL_ID=13179&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
 Yukl G. (2008) Liderazgo en las Organizaciones. (6.ª ed.). Madrid, España: Ed. Pearson.