Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”

Facultad de Ciencias Económicas e Informáticas

Departamento de Ingeniería Industrial

Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico

en Cadenas de Suministro

Resumen de la tesis presentada en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias Técnicas

Autora: MS.c Neyfe Sablón Cossío

Matanzas, Cuba

2014
 Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”

Facultad de Ciencias Económicas e Informáticas

Departamento de Ingeniería Industrial

Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico

en Cadenas de Suministro

Resumen de la tesis presentada en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias Técnicas

Autora: MS.c Neyfe Sablón Cossío

Tutores: Dr. Cs José Antonio Acevedo Suárez

Dr. C Alberto Medina León
Profesora Consultante: Dr. C Ana Julia Urquiaga Rodríguez

Matanzas, Cuba

2014
 Síntesis
La planificación colaborativa es una práctica internacional que propicia la integración en las cadenas
de suministro. En Cuba las cadenas estudiadas, presentan una débil integración entre los actores de
las cadenas de suministro con incidencia en la pérdida de competitividad y manifiesto en la baja la
rotación de inventario en la cadena de suministro y de la disponibilidad de los productos para el
cliente final, lo que constituye el problema científico. El objetivo de esta tesis doctoral consiste en
desarrollar un modelo de planificación colaborativa estratégico entre actores de las cadenas de
suministro en las condiciones de Cuba, que incida en la competitividad, como manifiesto de la
mejora de la rotación de inventario y la disponibilidad de los productos para el cliente final. Los
resultados fundamentales se centran en: el contenido del Modelo de Planificación Colaborativa
Estratégico en cadenas de suministro, el procedimiento para la implementación del Modelo de
Planificación Colaborativa Estratégico en cadenas de suministro y, las herramientas de soporte
informático que facilitan la aplicación del Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en
cadenas de suministro. Las aplicaciones se realizaron en cadenas de suministro del puré de tomate
y de suministros médicos, las dos cadenas radican en el territorio matancero. El trabajo posee
fundamentalmente, un valor práctico dado por la factibilidad de la aplicación del procedimiento en las
cadenas de suministro bajo las condiciones de Cuba; y un valor metodológico que se manifiesta en
la posibilidad de establecer una forma coherente para perfeccionar la planificación de la economía
nacional y como consecuencia la mejora del nivel de servicio al cliente, (valor social).
 Glosario de términos

Siglas Significado
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professional
CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CFAR: See-Far, Collaborative, Forecasting and Replenishment
CDCM: Collaborative Development Chain Management
CR: Continuous Replenishment
CIMEX. SA: Corporación Importadora y Exportadora de productos y servicios,
Sociedad Anónima
CCS: Cooperativa de Créditos y Servicios
CPA: Cooperativa de Producción Agropecuaria
GELMA Grupo Empresarial de la Agricultura
ERC: Efficient Customer Response
ERP: Enterprise Resources Planning
ESTA Empresa de Aseguramiento Agropecuario
ISO International Organization for Standardization
KPI: Key Performance Indicators
MRP I: Material Requirements Planning
MRP II: Manufacturing Resources Planning
MPCECS: Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en Cadenas de
Suministro
NPC: Nivel de Planificación Colaborativa
SENTAI: Sistema Automatizado orientado a la Gestión Empresarial de
Comercio Mayorista
SAN: Sistema de Administración de Negocios
SPSS: Stadistic Program for Social Sciences
TIC: Tecnología de la Información y las Comunicaciones
UBPC: Unidad Básica de Producción Cooperativa
ULAEX Unión Latinoamericana de Explosivos
VICS: Voluntary Interindustry Commerce Standards
VMI: Vendor Management Inventory
WEB: World Wide Web
 Índice
Pág.
Introducción ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN
CADENAS DE SUMINISTRO ..................................................................................... 5
1.1 La planificación colaborativa en la cadena de suministro .................................................. 5
1.2 Elementos de la planificación colaborativa estratégico en las cadenas de suministro ............ 11
1.2.1 Estudio de las estrategias de planificación colaborativa en las cadenas de suministro ... 11
1.2.2 Plan de negocio conjunto ................................................................................ 12
1.3 Proyección de la planificación colaborativa estratégico en las cadenas de suministro .......... 12
1.3.1 Cumplimiento de las características de la Planificación Colaborativa Estratégico .......... 13
1.4 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 13
2.1 Formulación del Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en Cadenas de Suministro 14
2.2.1 Caracterización del MPCECS ......................................................................... 14
2.2.2 Definición de los elementos del MPCECS ........................................................ 15
2.2.3 Estructura del MPCECS ................................................................................ 15
Estructura del subsistema de control del MPCECS............................................................. 17
2.2 Procedimiento de implementación del MPCECS .......................................................... 18
2.3 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 20
CAPÍTULO 3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: CASOS DE ESTUDIO . 21
3.1 Comprobación del MPCECS ................................................................................... 21
3.2 Caso de estudio: Cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas .......................... 21
3.2.1 Descripción del problema ................................................................................ 21
3.2.2 Desafíos ...................................................................................................... 21
3.2.3 Solución ...................................................................................................... 22
Etapa I: Sensibilización del personal de los actores ............................................................ 22
Etapa II: Definición del plan de negocio conjunto ............................................................... 22
I. Organización de la colaboración ................................................................................ 22
Etapa III: Retroalimentación y Control ............................................................................. 28
3.3 Caso de estudio: cadena de suministros médicos de Matanzas ....................................... 28
3.4 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 29
Conclusiones ............................................................................................................... 30
Recomendaciones ........................................................................................................ 30
Referencias bibliográficas ............................................................................................... III
 Índice de Figuras1

Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico referencial. .............................................. 10

Figura 2.1: Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en Cadenas de Suministro. .................... 14
Figura 2.2: Matriz de relación entre los niveles de integración y estrategias de planificación colaborativa. 15
Figura 2.3: Pasos para determinar los componentes del plan de negocio conjunto. ............................ 16
Figura 2.4: Procedimiento de implementación del MPCECS ......................................................... 18
Figura 3.1 Diagrama causa – efecto de la cadena de suministro del puré de tomate. .. 21
Figura 3.2: Resultado de la encuesta de colaboración ................................................................. 22
Figura 3.3: Campo de fuerza de la necesidad de colaborar ........................................................... 22
Figura 3.4: Resultado del NPC de cada actor en la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas.
...................................................................................................................................... 22
Figura 3.5: Resultados de la matriz de relación entre los niveles de integración y
estrategias de planificación colaborativa de la cadena de suministro del puré de tomate
de Matanzas. ................................................................................................................. 22
Figura 3.6: Causa – efecto de la cadena de suministros médicos. .................................................. 23
Figura 3.7: Resultados de la encuesta de colaboración. ............................................................... 24

1
Las figuras que no especifican la fuente, son de elaboración propia.
 Índice de Cuadro2

Cuadro 1.1: Relación entre etapas y fases de la planificación colaborativa ......................................... 5

Cuadro 2.1: Premisas, características, objetivos y las relaciones con el medio del MPCECS ................ 15
Cuadro 2.2: Elementos, funciones y resultados esperados del subsistema de planificación colaborativa y
control .............................................................................................................................. 15
Cuadro 2.3: Tipos de objetivos estratégicos conjuntos ................................................................. 16
Cuadro 2.4: Plan de negocio conjunto ..................................................................................... 17
Cuadro 3.1: Caracterización de los objetos de aplicación del MPCECS ........................................... 21
Cuadro 3.2: Tiempo de entrega de la información entre cada eslabón de la cadena de suministro del puré
de tomate de Matanzas ........................................................................................................ 24
Cuadro 3.3: Procesos limitantes y factores que inciden. ............................................................... 27

2
Los cuadros que no especifican la fuente, son de elaboración propia.
 Índice de Anexos

Anexo 1: Análisis de las definiciones del término planificación colaborativa ....................................... XI

Anexo 2: Clasificación de los tipos de estrategias...................................................................... XIII
Anexo 3: Modelos de estudio de la presente investigación ......................................................... XXI
Anexo 4: Indicadores de las cadenas de suministro ................................................................. XXII
Anexo 5: Relación entre las dimensiones de la competitividad de las empresas y las variables de impacto
del MPCECS ................................................................................................................. XXIII
Anexo 6: Variables de impacto del MPCECS ........................................................................ XXIV
Anexo 7: Relaciones de información de entrada y salida del subsistema de planificación ................. XXV
Anexo 8: Calculo del nivel de integración ............................................................................. XXVI
Anexo 9: Lista de Chequeo de Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro .................. XXVII
Anexo 10: Operacionalización de las variables e ítems de la investigación. .................................. XXXI
Anexo 11: Herramienta informática para calcular el NPC ........................................................ XXXII
Anexo 12: Lista para identificar los componentes del plan de negocio ....................................... XXXIII
Anexo 13: Resultados del Método Delphi ...........................................................................XXXIV
Anexo 14: Relaciones de información de entrada y salida del subsistema de control. ....................XXXV
Anexo 15: Encuesta de la necesidad de colaborar entre los actores .......................................XXXVI
Anexo 16: Cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas ..........................................XXXVII
Anexo 17: Descripción de los actores de la cadena de suministro del puré de tomate de MatanzasXXXVIII
Anexo 18: Información del sitio web de planificación colaborativa ................................................. XLI
Anexo 19: Portal de planificación colaborativa en cadenas de suministro ....................................... XLII
Anexo 20: Resultados de la demanda conjunta de la cadena de suministro del puré de tomate de
Matanzas. ...................................................................................................................... XLIII
Anexo 21: Procedimiento para seleccionar la mejor alternativa de solución de acuerdo al método de
puntuación ponderada ..................................................................................................... XLIV
 Introducción
En En el entorno actual, predomina la globalización de los mercados, los cambios en las necesidades
de los consumidores, la concentración empresarial y los nuevos bloques económicos; donde el
desarrollo de la cadena de suministro se enfoca en las formas de integración, la sostenibilidad y la
competencia en base al tiempo, según Sánchez Cabezón (2010), desde la competitividad y la
responsabilidad social en el contexto de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
La cadena de suministro, tendencia que surge en la década del 90, se concibe como una red global de
actividades, procesos y múltiples negocios, desde el cliente final al proveedor inicial, asociada al flujo
material, informativo y financiero que se orienta a la satisfacción del cliente final (Torres Gemeil et al.,
2008; Acevedo Suárez et al., 2010; Sablón Cossio et al., 2011b). Se manifiesta como una filosofía que
propicia la integración entre los actores de la cadena (Bowersox, Closs et al., 2002; Ballou, 2004;
Winkler, 2005; Pires y Carretero Díaz, 2007; Acevedo Suárez et al., 2010; Mula et al., 2010; Briz y
Felipe, 2013).
A nivel internacional, el Banco Mundial registra y define el índice de desempeño logístico (Arvis et al.,
2012). El índice de referencia que se menciona está integrado por varios componentes, a saber:
trámites aduaneros, infraestructura, calidad de los servicios, los tiempos de espera, los envíos
internacionales, y la trazabilidad de la mercancía. El indicador permite realizar un ranking de 155 países
en función del valor del patrón del medidor, con el uso de una escala donde uno es el más bajo y cinco
es el mejor. Cuba se encuentra en el lugar 142, con una métrica de 2,2 por lo que el índice de
desempeño logístico es bajo (Arvis et al., 2012).
La misma institución, registra el índice global de competitividad según Arvis et al. (2012), que se
diferencia del indicador anterior por las métricas siguientes: la gestión de la información y las cadenas
de suministro de exportación. Además, permite realizar un ranking de 143 países en relación con el
valor del medidor, donde por aproximación Cuba se encuentra en el lugar 142, por lo que el índice
global de competitividad es bajo.
La integración como nueva forma de gestión entre los negocios, presenta varias etapas en función de la
complejidad y niveles de relación, estos resultan: asignación, negociación, asociación, cooperación,
coordinación y colaboración donde la primera es un aporte de esta investigación, y la última es el
escalón más alto de la integración en la cadena de suministro (Cooper et al., 1997; Harrison y Hoek,
2005; Pires y Carretero Díaz, 2007).
La planificación colaborativa, es una de las manifestaciones de la integración en las cadenas de
suministro. Se basa en planificar de forma conjunta la demanda, la información, las órdenes, el servicio
y el producto que se ofrecen en el marco de la colaboración; y se define una estrategia conjunta para
los actores de la cadena (Ribas Vila y Companys Pascual, 2007; VICS, 2010; Hernández Hormazabal,
2011). Los elementos anteriores se conforman según un plan de negocio conjunto (Chen et al., 2007;
Stadtler y Kilger, 2008).
En la literatura consultada, no se presentan los elementos que componen el plan de negocio conjunto ni
las estrategias para lograr la integración. La VICS (2010), define indicadores de desempeño de la
planificación colaborativa, aunque no evalúa la planificación colaborativa de forma general.
En Cuba, los estudios acerca de las cadenas de suministro se han manifestado en menor medida en
relación con el auge en este campo a nivel mundial. Solo el 3 % de las tesis de doctorado del Tribunal
de Ingeniería Industrial (desde 1998 al 2012) se refieren al análisis de las cadenas de suministro, por lo
que se evidencia pocos estudios en este tema en particular. En relación a la planificación colaborativa
bajo las mismas condiciones de tiempo y tribunal anterior, solo Acevedo Suárez (2008) y Acevedo
Urquiaga (2013) estudian la temática, y representa el 1,5% de las investigaciones que se realizan en
este tema.

1
En la actualización del Modelo Económico Cubano, existen diferentes normativas y regulaciones, que
propician la filosofía de planificación colaborativa y de las cadenas de suministro; entre las que se
encuentran: los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, y el Plan de
la Economía Nacional. En la primera, se refiere a la planificación como centro de la economía, donde el
mercado juega un mayor papel, sin perder la esencia de la planificación como herramienta central
(lineamientos uno, dos y cinco). Junto con la necesidad de la cooperación inter - empresas (lineamiento
siete) para elevar la competitividad (lineamiento 15) a partir del conocimiento de la demanda de los
clientes y la elevación del nivel de servicio (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). En la
segunda, se establece la planificación conjunta y estratégica a nivel macroeconómico, y se define el
término integración horizontal entre las entidades a pesar de que no se crean instrumentos para
potenciar la integración de la planificación entre los actores de la economía nacional (Ministerio de
Economía y Planificación, 2014).
El estudio de la situación actual de las cadenas de suministro en Cuba en empresas del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial con la aplicación del Modelo de Referencia de las Redes de Valor de
Acevedo Suárez, Gómez Acosta et al. (2010a), presenta como resultados que:
 existen dificultades en la planificación colaborativa de las cadenas de suministro donde la
planificación estratégica es independiente de los procesos de planificación y la demanda de los
clientes de las cadenas de suministro,
 se reconoce la necesidad de desarrollar la visión en la cadena como un flujo único de materiales,
información y finanzas, junto con el flujo de conocimiento para añadir valor a los productos y
servicios,
 se reconoce la necesidad de producir y suministrar en cada momento exactamente lo que se
demanda, en un combate constante por disminuir los inventarios,
 la integración de la cadena de suministro es baja, aunque se evidencia la necesidad de mejorar la
integración con proveedores y clientes,
 la demanda de la cadena, es independiente para cada actor de la misma,
 la formación y capacitación del personal, no está en correspondencia con las necesidades de la
cadena de suministro y;
 se induce, que se hace necesario el aumento de la disponibilidad de los productos como elemento
principal del desarrollo.
Por otra parte, en los actores en estudio (manifiesto en 15 trabajos de diploma, 13 proyectos de curso,
trabajos de consultorías, el análisis de documentos propios de los actores y el desarrollo de esta
investigación) se ha puesto de manifiesto las carencias en el terreno de las cadenas de suministro y la
planificación colaborativa, entre ellas cabe destacar:
 El bajo nivel de servicio al cliente, afectado por el bajo nivel de disponibilidad de los productos y el
desconocimiento de la demanda por los actores de la cadena,
 la escasa integración y coordinación entre los actores de la cadena de suministro,
 la deficiente integración entre los planes y la capacidad de las formas productivas,
 el desconocimiento de los proveedores primarios y los clientes finales por los actores de la cadena
de suministro,
 los bajos rendimientos agrícolas para satisfacer las necesidades de los clientes,
 los ineficientes suministros para estabilizar la siembra y producción nacional,
 la descapitalización tecnológica en los actores de la cadena de suministro,
 la baja disponibilidad y variedad de envases y embalajes en la industria y la agricultura,
 la contratación no funciona como mecanismo de regulación,
 la falta de formación y capacitación del personal de la cadena de suministro,
 la distorsión entre los precios y los costos en la cadena de suministro y;

2
 los altos inventarios en las cadenas de suministro.
Al analizar las relaciones causa - efecto entre los problemas, con el auxilio del software UCINET3, se
acentúan las conexiones entre la ausencia en la formación y capacitación del personal en las cadenas
de suministro, la ineficiente organización y control de los sistemas logístico empresariales, el
desconocimiento en gran medida de la demanda de los clientes, el bajo nivel de servicio a los clientes y
como problema primario la no integración en las cadenas de suministro.
Esto permite plantear el problema científico de la investigación centrado en: la débil integración entre
los actores de las cadenas de suministro con incidencia en la pérdida de competitividad y manifiesto en
la baja rotación de inventario y nivel de disponibilidad de los productos en la cadena de suministro.
Para darle respuesta al problema científico planteado se formula la hipótesis de la investigación
siguiente: El desarrollo y la aplicación de un modelo de planificación colaborativa estratégica en una
cadena de suministro, permitirá crear las condiciones necesarias que incidan en la competitividad,
mediante la mejora de la rotación del inventario y la disponibilidad de los productos para el cliente final.
Las variables que demuestran la hipótesis de la investigación, como independientes el nivel de
aplicación del modelo, como dependientes, la rotación del inventario y la disponibilidad del producto
para el cliente final.
Con la finalidad de demostrar la hipótesis propuesta, este trabajo tiene como objetivo general:
Desarrollar un modelo de planificación colaborativa estratégica entre actores de las cadenas de
suministro en las condiciones de Cuba, que incida en la competitividad, mediante la mejora de la
rotación del inventario y la disponibilidad de los productos para el cliente final.
Para cumplir el objetivo general, se definen los objetivos específicos siguientes:
1) Fundamentar teóricamente los diferentes enfoques en materia de integración y planificación
colaborativa en las cadenas de suministro, mediante la construcción del marco teórico referencial.
2) Desarrollar un modelo conceptual y los procedimientos para la aplicación del Modelo de
Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro.
3) Aplicar el Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro en las
condiciones de Cuba.
Los principales resultados alcanzados en el trabajo resultan:
 el contenido del Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro,
 el procedimiento para la implementación del Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en
Cadenas de Suministro y,
 las herramientas de soporte informático que facilitan la aplicación del Modelo de Planificación
Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro.
El objeto de estudio de la investigación se centra en las cadenas de suministro y, el campo de acción se
particulariza en la planificación colaborativa en las cadenas de suministro.
La aplicación práctica del modelo se realiza en forma total en la cadena de suministro del puré de
tomate y parcial en la de suministros médicos, ambas radican en la provincia de Matanzas; pero con
alcance y vínculos nacionales. En el estudio se utiliza la estructura propuesta por la “Plataforma de
buenas prácticas logísticas”.
La hipótesis de la investigación se demuestra si se:
 Elabora el Modelo de Planificación Colaborativa Estratégica en Cadenas de Suministro y el
procedimiento de aplicación,
 aplica el procedimiento en las cadenas de suministro en las condiciones de Cuba,

3Disponible como software libre en http://www.analytictech.com/downloaduc6.htm, basado en la teoría del marco lógico y utilizado para la
determinación del problema científico de la investigación acorde con (Nogales González y Medina León, 2009)

3
  mejora la rotación del inventario y la disponibilidad de los productos para el cliente final como
expresión de la competitividad y,
 logra la simulación de la etapa de los elementos del plan de negocios para distintas alternativas
(etapa tres) del procedimiento de aplicación del modelo y se demuestra su pertinencia.
La novedad científica de la investigación se centra en: un Modelo de Planificación Colaborativa
Estratégica en Cadenas de Suministro que propicie la integración entre los actores, en el contexto de
los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución y el Plan de la Economía
Nacional, y resulte en la concepción de un plan de negocio conjunto sustentado en la selección de los
tipos de estrategias de planificación colaborativa, basado en el nivel de integración de la cadena a partir
del Nivel de Planificación Colaborativa.
En esta investigación se utilizan como métodos científicos particulares: la observación y la experiencia,
la analogía y la hipótesis, la inducción y deducción, el análisis y la síntesis, el método histórico
comparativo, el método axiomático, el análisis lógico, y otros procesos mentales que también son
inherentes a toda actividad de investigación científica, la estadística y la creación de modelos según los
criterios de Podkoritov (1985). Junto con la aplicación de las técnicas que se mencionan a continuación:
la dinámica de grupos, entrevistas, lista de chequeo, el diagrama causa – efecto, el estudio de casos;
así como el procesamiento computacional de los resultados, a partir del uso de software como el SPSS,
UCINET y herramientas del Office.
El valor teórico de esta investigación está dado por la actualización e integración de los conocimientos
alrededor de temas novedosos relacionados con la integración y la planificación colaborativa en las
cadenas de suministro, los aportes realizados en la construcción de un Modelo de Planificación
Colaborativa Estratégica en Cadena de Suministro, así como la adecuación y correcta conjugación de
procedimientos y herramientas para la aplicación en las cadenas de suministro en las condiciones de
Cuba, junto con la definición de los tipos de estrategias de planificación colaborativa, y los componentes
del plan de negocio conjunto.
El valor social se manifiesta en la contribución a la mejora del nivel de servicio al cliente, mediante el
aumento de la disponibilidad de los productos asociados a la cadena de suministro.
El valor práctico radica en la creación de una herramienta que posibilita la conjugación de los planes
conjuntos de los actores de una cadena con la demanda de los clientes, bajo el concepto de la
planificación como base de la economía, junto con la creación de un sitio web para el fomento de la
planificación colaborativa en la cadena que se enmarca en el territorio nacional, demostrado en la
cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas.
El valor docente-metodológico se manifiesta, en el enriquecimiento de los conocimientos de la
asignatura de Cadena de Suministro que se imparte en la carrera de Ingeniería Industrial y en la
enseñanza de posgrado.
Esta tesis doctoral se estructuró en Introducción, en la que se caracteriza la situación problemática en
cuanto a la planificación colaborativa en las cadenas de suministro en Cuba y se fundamenta el
problema científico a resolver. Un Capítulo I que aborda el estudio del marco teórico referencial en
relación a la integración y la planificación colaborativa en las cadenas de suministro, los modelos y
técnicas en relación a la planificación colaborativa en las cadenas de suministro, junto con un análisis
crítico del contexto a nivel internacional y en Cuba y de la literatura consultada. En el Capítulo II se
explican los fundamentos metodológicos a partir del despliegue de los subsistemas de planificación y
control según Torres Cabrera y Urquiaga Rodríguez (2007), para el desarrollo del Modelo de
Planificación Colaborativa Estratégica para las cadenas de suministro, junto con su procedimiento de
aplicación. Además de la elaboración de la matriz de relación entre los niveles de integración y las
estrategias de planificación colaborativa, el nivel de planificación colaborativa y la formulación del plan
de negocio conjunto. El Capítulo III muestra las aplicaciones prácticas del Modelo de Planificación

4
Colaborativa Estratégica en las Cadenas de Suministro, de forma total en la cadena de suministro del
puré de tomate y parcial en la cadena de suministros médicos de Matanzas.
Las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación. El estudio de las referencias
bibliográficas incluyó un total 214 obras, de ellas 3,4% son publicaciones de la autora y el 19,1% de
autores cubanos. Según el tipo de publicación, el 27,2% son libros, el 32,3% artículos, el 1,27% tesis
doctoral internacional y 12,8% nacional, y el 9,8% son artículos web, normas y reportes de empresas.
Según la fecha de publicación, el 14,1% antes del año 2000, el 46% del año 2000 al 2008 y el 39,7%
del año 2009 al 2014. Además de un grupo de anexos, como complemento de los resultados expuestos.

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO DE LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN

CADENAS DE SUMINISTRO
En el presente capítulo se desarrollan los elementos de la figura 1.1; que muestra el hilo conductor
abordado en el marco teórico referencial. A través de una valoración crítica de las investigaciones
realizadas, permite el análisis de la teoría y la práctica. Se considera, en lo fundamental: las definiciones
acerca de los términos cadenas de suministro, planificación en las cadenas de suministro y planificación
colaborativa en las cadenas de suministro, los modelos y herramientas más utilizadas en la planificación
colaborativa de las cadenas de suministro y; la caracterización de la planificación colaborativa y el
marco regulatorio en cadenas de suministro, los anteriores resultan: el Plan de la Economía Nacional y
los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución.
1.1 La planificación colaborativa en la cadena de suministro
El concepto de planificación colaborativa, se conoce en la literatura desde diferentes enfoques o
abordajes. El análisis de los autores que se estudian se muestra en el Anexo 1. Este resultó con la
identificación de los puntos comunes siguientes:
 se basa en identificar distintos dominios de planificación local, donde el ámbito de la planificación
corresponde a una única organización dentro de la cadena, se obtiene un proceso de planificación
global y una estrategia de colaboración para el conjunto de actores de la cadena,
 es un proceso, compuesto por distintas fases y etapas, las cuales se interrelacionan como se
muestra en el cuadro 1.1,
Cuadro 1.1: Relación entre etapas y fases de la planificación colaborativa
Etapas Planificación Previsión de la demanda y Ejecución Análisis
Fases suministro
Definición X
Planificación dominio local X
Intercambio de planes X
Negociación y gestión de X
excepciones
Ejecución X
Medida del desempeño X
 se desempeña en un marco de trabajo común, que puede ser formal a través de contratos de
colaboración, donde interactúan clientes y proveedores y se cree un valor adicional entre los socios,
 en las negociaciones pueden surgir conflictos, aunque la resolución de las diferencias son de tipo
colaborativas, y se estime una nueva previsión y valores finales según el acuerdo establecido,
 se debe compartir información de forma segura, y comprobar la integridad de los datos compartidos
en base de datos común, donde predominen supuestos de políticas y esquemas de intercambio de
información colaborativos,

5
 Se conceptualizan
las Se contextualizan
Cadenas de Suministro

Se estudian las
Se define la Se destaca la

Integración en las Planificación Cadenas de

cadenas de suministro Planificación de las Estrategias de las colaborativa Suministro
Cadenas de Suministro Cadenas de Suministro

Se especifica en las
En particular
la
Se centra Cuba
en la Leyes,
regulaciones y
Planificación Estrategias de normas
Se estudian Colaborativa Se Planificación Colaborativa
Modelos particulariza
los en las Cadenas de las Cadenas
y herramientas en el
de de Suministro de Suministro
Planificación
colaborativa
Demanda y el plan
Con aplicación en el de negocio conjunto
Es la base del Punto de partida del Se conforma a partir
del contexto el

Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico

en Cadenas de Suministro
Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico referencial.
 es la gestión del conocimiento que se produce en los procesos de intercambio de información en el
entorno colaborativo permite generar respuestas rápidas a los actuales entornos turbulentos en función
de los cambios de la demanda y genera un valor añadido al producto y servicio y a las operaciones de
la cadena,
 es una filosofía de gestión, que a través de los procesos colaborativos, modelos, y metodologías
puede coexistir con otras filosofías como: VMI, ERC, CR, MRP, ERP; y reafirman como técnicas propias
el CPFR y CDCM y,
 es ineludible establecer indicadores en los actores que conforman la cadena, para gestionar los
procesos colaborativos de forma global, a partir de los resultados tomar decisiones mediante la
elaboración del plan de negocio conjunto que propicia ir más adelante que la competencia.
En resumen, la planificación colaborativa es una filosofía de gestión, se desarrolla en un marco de
trabajo común, donde prevalece el intercambio de información y la planificación de los procesos entre
los actores de la cadena. Las estrategias de planificación colaborativa y la previsión de la demanda, son
elementos base. A pesar de los diferentes sustentos teóricos sobre el término, no existe un indicador
para medir el nivel de planificación colaborativa en la cadena; e influye en la determinación de cuál
estrategia elegir y cómo satisfacer a los clientes.
1.2 Elementos de la planificación colaborativa estratégico en las cadenas de suministro
1.2.1 Estudio de las estrategias de planificación colaborativa en las cadenas de suministro
El término estrategia, se define como las guías, líneas, principios y rutas a seguir por una organización
para alcanzar los objetivos y metas a los que se desean llegar. Aporta una visión de futuro, con un
carácter activo y anticipante (Stoner et al., 1996; Gárciga, 1999; Nogueira Rivera et al., 2004).
Mintzberg y Quinn (1993) definen cinco perspectivas de la estrategia, tales como: plan, pauta de acción,
patrón, posición, perspectiva. Ronda Pupo y Marcané Laserra (2002), definen tres grupos de
estrategias, el primero, relacionado con la interacción de la organización con el entorno; el segundo, se
refiere al logro de objetivos organizacionales; el tercero, integra las definiciones que centran la atención
en el término competencia. Estos autores enfatizan en la importancia de la implantación, ejecución y
control de la estrategia.
En el desarrollo de una estrategia en las cadenas de suministro según Torres Gemeil et al., (2008) se
debe tener en cuenta el servicio al cliente; la red física para evaluar los costos, los servicios y la
utilización de los recursos; la dirección, la organización y el control global de la cadena; y el sistema de
información; sin obstaculizar la independencia en la toma de decisiones propias de cada eslabón.
Acevedo Suárez (2008), define siete elementos estratégicos para el desarrollo en el interior de las
cadenas de suministro, que se centran en: elevar el nivel de integración, generar esfuerzos
gubernamentales para propiciar la integración, mejorar la integración de la innovación - desarrollo,
reforzar la actividad de registros y patentes, elevar el valor agregado del servicio que se brinda a los
consumidores finales. Chase et al., (2007), argumentan que antes de seleccionar la estrategia es
necesario localizar las posibles incertidumbres, realizar acciones para que disminuyan y para mejorar el
desempeño de la cadena de suministro.
Precisan Holweg et al., (2005), la existencia de tres factores que influyen en la concreción de una
estrategia colaborativa en las cadenas de suministro, son: la dispersión geográfica de los clientes y los
suministros; la demanda y las características del producto, el ciclo de vida y los períodos de ventas.
Aunque no definen cuáles son las estrategias de planificación colaborativa a seguir por los actores de la
cadena de suministro.
En dependencia al tipo de producto o servicio que se brinde en la cadena suministro, se debe
seleccionar la estrategia, en función de: conocer las exigencias del entorno, las capacidades de los
actores y aspiraciones de la empresa (Domínguez Machuca, et al., 1995; Mendoza y Planellas, 1995;
Stoner et al., 1996; Thompson y Strickland, 2011; Menguzzato y Renau, 2012).

11
En la literatura, coexisten diversas clasificaciones de tipos de estrategias, resultan: funcionales, relativas
al ciclo de vida de la empresa, competitiva, por sectores, de integración, de crecimiento, de alianza o
cooperación, de cadena de suministro, de desglose, ofensivas, defensivas, para competir en mercados
extranjeros, de comercio electrónico, ante el cambio, y de sinergia, según los criterios de los autores
que se enuncian en el Anexo 2. Después del análisis de los diferentes tipos de estrategias, se concluye
que existe ausencia de estrategias que propicien la planificación colaborativa, a pesar que es posible
utilizar algunos elementos de las clasificaciones existentes en la bibliografía consultada. En función del
tipo de estrategia y el nivel de servicio que garantice la cadena de suministro, se define a qué demanda
se alcanza a satisfacer por los actores de la cadena.
1.2.2 Plan de negocio conjunto
El plan de negocio conjunto es la vía, medio y herramienta que propicia la planificación colaborativa en
la cadena de suministro (VICS, 2010).
A partir del análisis de las definiciones de plan de negocio conjunto, de los autores Ferrer, Engler et al.
(2001), VICS (2004), Cassivi (2006), Chase et al.,(2007), Danese (2007), Alarcón Jaramillo (2010),
VICS (2010), Baumann (2011), Bozarth (2011), Fliedner (2011), Zuluaga Mazo et al., (2011), Inukai
(2012) y Hsing Kuang y Woo Tsong (2013), se construye una matriz donde se identifican los
componentes que definen el plan de negocio conjunto en la tabla 1.1.
Por lo que, los componentes resultan: la organización de la colaboración, los acuerdos comunes, las
responsabilidades de los actores, la demanda conjunta y la información a intercambiar.
A pesar que en la literatura consultada se definen componentes del plan de negocio conjunto, existe
ausencia de la conformación global del plan de negocio conjunto.
1.3 Proyección de la planificación colaborativa estratégico en las cadenas de suministro
La planificación colaborativa es conectar varios dominios de planificación en cada una de las
organizaciones para intercambiar la información relevante para el proceso de planificación global (Ribas
Vila y Companys Pascual, 2007).
Al tener en cuenta la situación actual es necesario un modelo de planificación que garantice:
 la integración entre los actores de las cadenas de suministro,
 el aumento de los indicadores de la disponibilidad de los productos para el cliente final y,
 la mejora de la rotación de inventario en la cadena de suministro.
Luego del análisis de las implicaciones de la planeación y de la planificación colaborativa, se reconoce a
la planificación colaborativa como la base de un modelo para cumplir los requerimientos anteriores. La
autora define la planificación colaborativa estratégica como una herramienta para alinear los planes
estratégicos de cada actor a la planeación estratégica conjunta de la cadena, expresada en un plan de
negocio conjunto que refleja las estrategias y objetivos colaborativos de la cadena con respecto al
mercado y a los encargos estatales, donde se define la demanda conjunta, las capacidades
a asegurar y la información a intercambiar para lograr la competitividad de la cadena de suministro, en
función de brindar un alto nivel de servicio a los clientes finales.
Donde la demanda conjunta es: la demanda de los consumidores o clientes finales y, su derivación a
cada actor de la cadena de acuerdo a las relaciones tecnológicas y aporte que asume cada uno.
A partir del incremento en las demandas de nivel de servicio de los consumidores, es necesario
potenciar la competitividad en la cadena de suministro. La competitividad, es la capacidad diferenciada
y distintiva de los actores de una red en el mercado en que actúa para suministrar eficientemente valor

12
Tabla 1.1: Matriz de los componentes de un plan de negocio conjunto.

Planificación de recursos
Mecanismo de conflictos

Nivel de colaboración
Acuerdos financieros
Responsabilidades
Organización de la

Almacenamiento
Autor/año

colaboración

Información
Estrategias

Innovación
Inventario
Acuerdos

Demanda

Ordenes
Ciclos

Flujos
Ferrer et al., (2001). 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cassivi (2006) 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Danese (2007) 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Chase et al., (2007). 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0
VICS (2010)(2004) 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0
Alarcón Jaramillo (2010) 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0
Zuluaga Mazo et al. (2011)
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Baumann (2011) 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
Bozarth (2011) 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Fliedner (2011) 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
Inukai, J. (2012). 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1
Hsing Kuang, y Woo Tsong (2013) 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Total 5 8 4 6 3 3 3 1 2 3 3 5 1 1 1 1
Donde: 0 es que no existe el elemento y el 1 es que existe el elemento.
agregado a los clientes finales, satisfacer creciente e integralmente sus dinámicas demandas y
satisfacer las exigencias del entorno, y contribuye a la mejora social, ambiental y de los trabajadores
(Acevedo Suárez y Gómez Acosta, 2013). A la vez, la competitividad está compuesta por las
dimensiones siguientes: cliente, económica, técnica, mercado, medio ambiente, social según Acevedo
Suárez y Gómez Acosta (2013); y se traducen en objetivos concretos en función de las estrategias de
planificación colaborativa de la cadena de suministro.
Para lograr estos objetivos, a criterio de esta autora, se debe contar con un modelo de planificación
colaborativa estratégico que permita la integración entre los actores de una cadena de suministro y que
cumpla las características siguientes:
1) se convenian las estrategias de desarrollo de las tecnologías de la información y comunicaciones,
así como los cambios en la configuración de la cadena de suministro,
2) que se a realice la planificación colaborativa entre los procesos de la cadena de suministro, e incluya
los procesos de investigación y desarrollo como parte de una estrategia conjunta,
3) el establecimiento de una acuerdo de colaboración a partir plan de negocio conjunto que parte de la
definición de una única demanda y,
4) se establecen mecanismos para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro, y se
incluye el monitoreo del nivel de servicio al cliente por el conjunto de actores.
1.3.1 Cumplimiento de las características de la Planificación Colaborativa Estratégico
Al analizar si existe en la literatura un modelo de planificación colaborativa en el plano estratégico, que
permita dar respuesta al problema científico planteado en esta investigación; se separan las cuatro
características definidas por la autora en 12 variables para su evaluación y, se muestra en el Anexo 3 la
presencia de ellas en los modelos bajo estudio.
Esta comparación da como resultado que el 50% de las cuatro características se cumple en los
modelos bajo estudio, lo que permite afirmar que ningún modelo, por sí solo, es una solución a la
problemática planteada en la investigación. Los modelos se centran en: la necesidad de gestión de la
demanda de forma conjunta, a partir de la gestión de las TIC para que se garantice una mejora en la
integración entre los actores, e impacte en el nivel de servicio a los clientes finales.
Existen cuatro características de la planificación colaborativa a nivel estratégico en las cadenas de
suministro que no se cumplimentan en ninguno de los modelos que se analizan, por lo tanto es
necesario desarrollar un modelo para cubrir las insuficiencias detectadas.
Sin dudas la planificación colaborativa por su enfoque de suministrador al cliente final se ve afectada
por las condiciones, particularidades y leyes de los distintos países, condición esta que impone un
análisis particular de nuestras condiciones.
1.4 Conclusiones del capítulo
1) La planificación colaborativa se basa en la planificación, organización y dirección conjunta de los
actores que conforman una cadena; y en el centro se focaliza la demanda y la información conjunta
como base de las negociaciones colaborativas. Es una alternativa para generar beneficios económicos
y competitividad, debido a la imposibilidad de cada empresa de subsistir por si sola en el mercado.
2) En la literatura consultada, se evidencia la ausencia de tipos de estrategias y de la conformación de
plan de negocio conjunto que propicien la planificación colaborativa a nivel estratégico en la cadena de
suministro.
3) Se sintetizan las cuatro características de la planificación colaborativa a nivel estratégica, a saber: se
convenían las estrategias de desarrollo de las tecnologías de la información y comunicaciones, así
como los cambios en la configuración de la cadena de suministro, que se a realice la planificación
colaborativa entre los procesos de la cadena de suministro, e incluya los procesos de investigación y
desarrollo como parte de una estrategia conjunta, el establecimiento de una acuerdo de colaboración a
partir plan de negocio conjunto que parte de la definición de una única demanda y, se establecen

13
mecanismos para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro, y se incluye el monitoreo
del nivel de servicio al cliente por el conjunto de actores. Se dividen en 12 variables, los que deben
constituir referencia para el logro de la integración en las cadenas de suministros. De los 33 modelos y
técnicas estudiados, solo el 50% cumple con las cuatro características, lo que permite afirmar la
necesidad de desarrollar un modelo para cubrir las insuficiencias detectadas.
CAPÍTULO 2. MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA ESTRATÉGICO
EN CADENAS DE SUMINISTRO
En el presente capítulo se expone el modelo y procedimiento general que propicie la integración de la
cadena de suministro soportada en la planificación colaborativa estratégico en cadenas de suministro
en las condiciones de Cuba, fruto del estudio de 33 modelos y herramientas.
2.1 Formulación del Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en Cadenas de
Suministro
Las bases conceptuales y metodológicas expuestas, permiten la formulación del MPCECS. La
concepción general del modelo, se ilustra en la figura 2.1, donde el sistema y subsistemas de
planificación colaborativa y control de las cadenas de suministro es centro de su desarrollo, con la
presencia demás de otros elementos, entre los principales:
 la influencia y exigencias del ambiente político-económico-social y las exigencias del entorno en que
se manifiesta la cadena de suministro,
 las estrategias colaborativas y objetivos conjuntos que persigue la cadena de suministro a partir de
las que se toman decisiones para la planificación conjunta,
 las variables de influencia (nivel de organización de los actores de la cadena, Plan de la Economía
Nacional y política de precio) que se encuentran dentro del ámbito de los actores y que pueden
determinar el éxito en la aplicación de la planificación colaborativa en la cadena de suministro,
 las variables sobre las que se impacta directamente (disponibilidad de producto, rotación del
inventario y NPC) con la correcta aplicación de la planificación colaborativa en las cadenas de
suministro y,
 las entradas (actores y clientes) y salidas (plan de negocio conjunto) de los elementos del sistema
de planificación colaborativa y control de las cadenas de suministro.
2.2.1 Caracterización del MPCECS
En correspondencia con lo anteriormente expuesto, se definen las premisas, características, principios,
objetivos y relaciones del MPCECS, se muestra en el cuadro 2.1.
Las variables de influencia de la investigación, se determinan a través de 16 estudios prácticos que
coordina la autora, de la literatura especializada, de las ediciones de periódicos nacionales 4, y de los
elementos contextuales en Cuba. La primera, se refiere a que exista correspondencia entre el desarrollo
de la organización entre los actores de la cadena. La segunda, legisla el proceso de planificación de
cada actor que pertenece a la cadena de suministro, y un cambio de la ley afecta el funcionamiento de
la gestión entre los actores. La tercera, política de precio que supone que se fijen los precios tanto para
el cliente final como para los actores de la cadena de suministro, aunque coordinados a partir del precio
al cliente final. Además tiene relación con el proceso de unificación monetaria y el método de
correlación de los precios.
Las variables de impacto, se determinan mediante un estudio de la literatura, de los indicadores más
utilizados según un grupo de autores como se muestra en el Anexo 4.

4 Se suman a las bases contextuales anteriormente enunciadas, el estudio de 883 ediciones de periódicos nacionales recopilados, que
resultan 296 casos, para un promedio de 0.34 artículos con problemas por cada periódico revisado correspondientes a Granma,
Trabajadores, Juventud Rebelde, y Tribuna de La Habana en el año 2013 (Suárez Lima, 2013). Como resultado se identifican un grupo de
problemas, de ellos el 62,53% tiene relación con las cadenas de suministro y el 37,24% con la planificación de la economía.

14
 Variables de Nivel de
Plan de la Política
influencia organización
Economía Nacional de precios
de los actores

Actores Definición del

Preparación tipo de Plan
estrategia de
Demanda
colaborativa negocio
conjunto
Clientes Desempeño Coordinación

Planificación y Control

Nivel de
Variables de Disponibilidad Rotación
planificación
impacto de productos del inventario
colaborativa

Entorno

Figura 1.2: Modelo de Planificación Colaborativa Estratégico en Cadenas de Suministro.

Cuadro 1.2: Premisas, características, objetivos y las relaciones con el medio del MPCECS

Premisas
1) Existencia de la planificación en cada actor de la cadena de suministro.

2) El compromiso de la media y alta dirección de cada actor en la cadena de suministro con la aplicación del MPCECS.

Características
Flexibilidad, pertinencia, consistencia lógica, contextualizado y colaborativo.

Objetivos
1) Determinar el NPC de los actores de la cadena de suministro.

2) Analizar el nivel de integración de la cadena de suministro.

3) Diseñar tipos de estrategias y objetivos para la planificación colaborativa en las cadenas de suministro.

4) Formular un plan de negocio conjunto para las cadenas de suministro que incida en la competitividad a través de la mejora de
la rotación de inventario y disponibilidad de los productos para el cliente final.
Relaciones con el medio
Variables de influencia: nivel de organización de los actores de la Variables de impacto: disponibilidad del producto, rotación
cadena, Plan de la Economía Nacional y política de precio. del inventario y nivel de planificación colaborativa en
cadenas de suministro.
En el que la mayoría de autores coinciden en: la disponibilidad de los productos para el cliente final, la
rotación del inventario y la integración en la cadena de suministro como indicadores más
representativos.
En otro sentido, Acevedo Suárez y Gómez Acosta (2013), define las dimensiones de la competitividad
en: cliente, económica, técnica, mercado, medio ambiente, social y financiera. Los tres indicadores que
se mencionan anteriormente (disponibilidad de los productos, la rotación del inventario y la integración),
se interrelacionan con las dimensiones de competitividad y se muestra en el Anexo 5. La forma de
cálculo de las variables de impacto se muestra en el Anexo 6.
2.2.2 Definición de los elementos del MPCECS
El MPCECS está compuesto por dos subsistemas, el de planificación colaborativa y el de control,
donde se identifican los elementos, las funciones y los objetivos esperados. Las actividades a
desarrollar:
 Definir la preparación, estrategia, demanda, coordinación y desempeño como los elementos del
subsistema de planificación y control.
 Establecer las funciones específicas para cada elemento del subsistema de planificación y control.
 Determinar los resultados esperados del MPCECS, estos resultan: el objeto de la colaboración
(producto y servicio), el tipo de colaboración, el horizonte de la planificación colaborativa, los
mecanismos de conflictos, los acuerdos de colaboración, las responsabilidades de cada actor, el
calendario conjunto de información, el NPC de la cadena, los tipos de estrategias y objetivos conjuntos,
la demanda conjunta, la capacidad conjunta de la cadena de suministro, las inversiones conjuntas, los
programas de desarrollo y el Plan de negocio conjunto. Junto con la verificación, reajuste y
retroalimentación de cada elemento del sistema de planificación, donde el control se utiliza como un
proceso transversal que retroalimenta continuamente al sistema de planificación (Nogueira Rivera et al.,
2004).
 Conformar el sistema de planificación colaborativa y control en las cadenas de suministro según se
muestra en el cuadro 2.2.
2.2.3 Estructura del MPCECS
En la adecuación de la metodología para sistemas de planificación y control de Fundora Miranda;
Taboada Rodríguez et al. (1994), se describen los procedimientos, técnicas y herramientas específicas
de cada uno de los subsistemas del MPCECS.
Estructura del subsistema de planificación colaborativa del MPCECS
En correspondencia con lo anteriormente expuesto y para el caso particular del subsistema de
planificación colaborativa, se desarrollan los elementos, las funciones y resultados correspondientes al
nivel estratégico. Las entradas y salidas del subsistema se muestran en el Anexo 7.
I. Preparación
Se inicia en la selección del producto y servicio en que se va a colaborar. Se define el tipo de
colaboración: centralizada o descentralizada, el horizonte en que se desarrollará la planificación
colaborativa, la definición de los mecanismos de conflictos en las negociaciones, el mapeo de la cadena
de suministro, los acuerdos de colaboración que deberá cumplir cada parte, junto con las
responsabilidades de cada actor y el calendario conjunto de información con base al intercambio
colaborativo.
II. Estrategia
La definición del componente estrategia, parte del cálculo del nivel de integración mediante el NPC
(Anexo 8). Después se selecciona el tipo de estrategia en función de la matriz entre los niveles de
integración y los tipos de estrategias de planificación colaborativa, figura 2.2. Se determinan los
objetivos estratégicos conjuntos para cumplir las estrategias de planificación colaborativa, cuadro 2.3.

15
Cuadro 1.3: Elementos, funciones y resultados esperados del subsistema de planificación colaborativa y control
No Elemento Función Resultado
I Preparación Definir los componentes organizativos que propicien la Selección del producto y servicio
planificación colaborativa Tipo de colaboración
Horizonte de la planificación colaborativa
Mapeo de la cadena de suministro
Mecanismos de conflictos
Acuerdos de colaboración
Responsabilidades de cada actor
Calendario conjunto de información
II Estrategia Formular los tipos de estrategias conjuntas de planificación Nivel de planificación colaborativa de la cadena
colaborativa entre los actores de la cadena de suministro Tipos de estrategias conjuntas de planificación colaborativa entre los
actores de la cadena de suministro
Formular los objetivos estratégicos conjuntos para entre los Objetivos estratégicos conjuntos de planificación colaborativa en la
actores de la cadena de suministro cadena de suministro para cumplir con la estrategia conjunta.
III Demanda Seleccionar los actores que levantaran la demanda Demanda conjunta
Proveer la demanda con información de los otros actores

Intercambiar la demanda conjunta con todos los actores de la

cadena
IV Coordinación Delimitar los componentes necesarios a coordinar en la Capacidad conjunta de la cadena de suministro
planificación colaborativa Inversiones conjunta
V Desempeño Definir indicadores en las cadenas de suministro con relación al Indicadores del NPC
nivel de servicio al cliente o a la actividad de la cadena Programas de desarrollo
Calcular el NPC de la cadena de suministro
Diseñar programas de desarrollo en relación con el NPC y el
mercado
Conformar el plan de negocio conjunto Plan de negocio conjunto
Subsistema de control
No Elemento Función Resultado
I Preparación Chequear si se colabora en el producto y servicio seleccionado Verificación de producto y servicio en colaboración
Comparar el tiempo trascurrido de la planificación colaborativa y el Horizonte de la planificación colaborativa corregido
horizonte planificado.(si es necesario definir más tiempo)
 Verificar si el tipo de colaboración, los acuerdos de colaboración, las Tipo de colaboración verificado
responsabilidades de cada actor, los mecanismos de conflictos y el Acuerdos de colaboración corregidos
calendario de información se cumplen con lo planificado. Responsabilidades de cada actor verificadas
Mecanismos de conflictos verificado
Calendario conjunto de información verificado
II Estrategia Verificar la pertinencia e implementación de los tipos de estrategias Valores del NPC para cada actor
conjuntas
Comparar el desarrollo de los objetivos estratégicos ente los distintos
Objetivos estratégicos conjuntos ajustados y validados
actores de la cadena
III Demanda Comparar el valor real de las ventas y el estimado de la demanda
colaborativa
Analizar los factores que influyen en la distorsión de la demanda Demanda conjunta autocorregida a las condiciones del entorno que influyen
colaborativa en los deseos y necesidades de los clientes
Intercambiar los nuevos valores de la demanda colaborativa a los
actores
Corregir la demanda colaborativa
IV Coordinación Verificar la utilización real de la capacidad conjunta y la calculada.
Se verifica el programa de inversiones en relación a las brechas Decisiones en función de las brechas encontradas en el porcentaje de
encontradas entre la utilización real de la capacidad y la calcula, para utilización de la capacidad conjunta en la cadena
determinar los puntos limitantes Programa de inversiones corregidos

V Desempeño Comparar el resultado de los indicadores y los estándares

Analizar las causas de la desviación en caso de que exista Valor de las desviaciones de los indicadores
Chequear los programas de desarrollo Ajuste de los programas de desarrollo
Reajuste del plan de negocio conjunto
Controlar el plan de negocio conjunto
Fuente: Elaboración propia a partir de los postulados de Fundora Miranda et al., (1994), Torres Cabrera y Urquiaga Rodríguez, (2007) y Cárdenas Aguirre (2008).
Figura 1.3: Matriz de relación entre los niveles de integración y estrategias de planificación colaborativa.

Mayor integración
e importancia estratégica

Tipos de Estrategias Asignación Negociación II Asociación III Cooperación IV Coordinación V Colaboración VI

I
Integración de la cadena de 1 1 1 2 2 3
suministro
Planificación conjunta 1 1 1 1 2 3
Compartir tecnología 1 1 1 2 3 3
Conexión vía TIC 1 1 2 3 3 3
Compartir información 1 1 1 2 3 3
Contratos a largo plazo 1 1 1 3 3 3
Pocos proveedores 1 1 2 3 1 1
Unen bienes en procesos críticos 1 1 1 1 1
con fines solo económico u otro 3
interés
Discusión enfocada a liderazgos 1 3 1 1 1
en costos; diferenciación; enfoque 3
o nicho
Relación como adversarios 2 3 1 1 1 1
Asignación de recursos 3 1 1 1 1 1
Cuadro 1.4: Tipos de objetivos estratégicos conjuntos
Tipos de objetivos Posibles objetivos
Alcance del mercado Segmento del Grupos de clientes en relación a un producto o servicio
mercado Grupo de clientes en el cuál la cadena presenta mayor
fortaleza
Amplitud del Aumento de la cuota del mercado
mercado
Satisfacción de los clientes Valor agregado a Incrementos en el valor de uso del producto o servicio
las necesidades Disminución de ciclos y recursos en los procesos
de los clientes Incremento del valor en los procesos
Competitividad Utilización de las TIC
Nivel de integración
Eficiencia en los recursos
Trazabilidad
Medio ambiente
Nivel de servicio Disponibilidad Órdenes y pedidos perfectos
Variedad
Rapidez
III. Demanda
La demanda, comienza por la selección de los actores que deben levantar la demanda de los
clientes, que deben ser los vendedores de productos y servicios finales, debido a que se encuentran
en contacto directo con los consumidores. A partir de los datos de los consumidores, el actor que
capta la información prosigue a pronosticar la demanda mediante métodos cualitativos y
cuantitativos. Los valores de los pronósticos de la demanda, se trasmiten a los otros actores
mediante los canales de información. Los otros actores, enriquecen la demanda de la cadena con su
propio pronóstico y con otras informaciones, como eventos futuros, información adicional y algún
otro factor que pueda modificar el valor del pronóstico.
Si se identifica algún factor que varíe el pronóstico se recalcula y se prosigue a intercambiar la
demanda colaborativa. Se debe aclarar, que los valores de la demanda se intercambian entre los
diferentes actores, siempre que exista un acuerdo de colaboración y se defina una cláusula de
seguridad de la información.
IV. Coordinación
La capacidad, es el primer elemento de la coordinación, y se enmarca en determinar el punto
limitante en la cadena en relación a su capacidad real. Se utiliza el Modelo de Capacidad de
Acevedo Suárez et al. (2010), y se obtiene el análisis de la capacidad conjunta de la cadena. A
partir de los resultados se definen las posibles decisiones a tomar en relación a la utilización de la
capacidad conjunta: aumentar la capacidad, mantener la capacidad y mantener un excedente de
capacidad.
En los puntos limitantes, se realizan las inversiones, en función de programas de inversiones
conjuntas en la cadena, y se balancea el aumento de una capacidad y la próxima capacidad
limitante después de la inversión. A la vez, se determinan los factores que limiten el nivel de servicio
al cliente en relación con la capacidad.
V. Desempeño
En el desempeño, presenta tres subcomponente: los indicadores, los programas de desarrollo y el
plan de negocio conjunto. Primero, se recogen los indicadores que utiliza cada actor en la actividad
que desempeña. Segundo se registran otros medidores propuestos por los especialistas. Después
se reducen los indicadores que se encuentran en la literatura bajo estudio. Se continúa con la
reducción del total de indicadores. Se seleccionan los principales indicadores y se definen los
estándares correspondientes, los pasos anteriores son resultado de la modificación del
procedimiento de selección de indicadores de (Hernández Nariño, 2010).
Se evalúan los indicadores, y se comparan con los estándares establecidos. Se definen según el
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (2013), los programas de desarrollo en relación a:
productos y servicios, procesos, la organización y la mercadotecnia; en relación a los tipos de
innovación según (Echeverría, 2008).
Se conforma el plan de negocio conjunto a partir de pasos que se ilustran en la figura 2.3.
Identificación de los componentes del Matriz de
plan de negocio conjunto identificación

Selección de los componentes según el

Método Delphi
grupo de trabajo

Conformación del plan de negocio conjunto

Figura 1.4: Pasos para determinar los componentes del plan de negocio conjunto.

16
Primero, se identifican los componentes del plan de negocio conjunto en relación a la matriz, que se
refiere en el análisis de la literatura en el epígrafe 1.2.2; los que resultan: el marco de colaboración,
los acuerdos, las responsabilidades de cada actor, la demanda conjunta, las estrategias, y los
sistemas de información. Segundo, se aplica un cuestionario al grupo de trabajo (Anexo 12) sobre
los componentes del plan de negocio conjunto que se identifican anteriormente, para seleccionar
cuáles deben formar parte del plan de negocio conjunto, además de incluir otros componentes que
se estimen convenientes. A los resultados del cuestionario, se le aplica el Método Delphi en dos
iteraciones (Anexo 13) y en función de los resultados se conforma el plan de negocio conjunto
(cuadro 2.4).
Estructura del subsistema de control del MPCECS
En el caso particular del subsistema de control, se desarrollan los elementos, las funciones y
resultados correspondientes al nivel estratégico. Las entradas y salidas del subsistema se muestran
en el Anexo 14.
I. Preparación
Se chequea objeto de la colaboración acordado (producto y servicio). Se compara el tiempo
trascurrido de la planificación colaborativa y el horizonte planificado. Se verifica si el tipo de
colaboración, los acuerdos de colaboración, las responsabilidades de cada actor, los mecanismos de
conflictos y el calendario de información cumplen con lo definido en la planificación, con el objetivo
de rectificar las posibles brechas.
II. Estrategia
El reajuste de la estrategia, donde se recalcula el NPC de los actores de la cadena en colaboración
en función de los registros del NPC de cada actor. Se determina si existe variación entre el NPC
planificado y el real, y se selecciona el nivel de integración de la cadena de suministro. En caso de
diferenciación, se reubica en la matriz de relación de los niveles de integración y las estrategias de
planificación colaborativa, y se selecciona la estrategia correspondiente al nivel de integración. En
conjunto, se redefinen los objetivos estratégicos conjuntos en función de las nuevas estrategias que
se seleccionan.
III. Demanda
Se verifica el valor estimado de la demanda colaborativa y el registro de las ventas reales en el
mismo período, para estimar el margen de error. Se estudian las causas de las deviaciones
anteriores, y se reajustan los valores de la previsión de la demanda. Se intercambian los nuevos
valores de la demanda colaborativa con los actores de la cadena para definir algún factor que pueda
influir en el pronóstico, y se determina la demanda colaborativa reajustada.
IV. Coordinación
Se controla la utilización real de la capacidad conjunta y la planificada. Se toman decisiones en
función de las brechas encontradas en el porcentaje de utilización de la capacidad conjunta en la
cadena de suministro. Se verifica el programa de inversiones en relación a las brechas encontradas
entre la utilización real de la capacidad y la planificada, para determinar nuevos puntos limitantes.
Además de verificar el cumplimiento del programa de inversiones en el tiempo.
V. Desempeño
Se compara el registro de los valores de los indicadores reales y los planificados, y se registran las
diferencias. Si existen diferencias se analizan las causas entre el conjunto de actores. Se chequea el
estadío de los programas de desarrollo a partir del registro. Se reajustan los elementos del plan de
negocio conjunto. Donde se compara el valor real de los componentes y el planificado, a partir de la
información de cada uno de los elementos que se registran. En caso que no exista desviación de los
componentes del plan de negocio conjunto, no varía. En caso contrario, se reajustan los elementos
en función del cambio y se verifican los restantes debido a las interrelaciones entre los elementos.

17
Cuadro 1.5: Plan de negocio conjunto
No Componentes Sub – Componentes Descripción
Horizonte de planificación Mediano- largo plazo
Mecanismos de conflictos Identificar los conflictos que pueden surgir
Acuerdos de Definir el objeto de la colaboración
colaboración Mapear la cadena de suministro
Determinar las formas de colaboración: formal o informal, centralizada o descentralizada
Definir contratos en el caso de colaboración formal
Crear acuerdo de desembolso de cada actor
Preparación
Responsabilidades de Delimitar las responsabilidades de cada actor en el cumplimiento de su actividad
I de la
cada actor Designar la empresa focal o actor de coordinación
colaboración
Establecer el actor que levanta la demanda
Definir que cada actor es responsable del intercambio y de la seguridad de la información
Calendario conjunto de Estipular el tiempo de entrega de datos
información Definir la información necesaria
Establecer la forma y vía para consolidar, trasmitir y procesar la información
II Estrategias Estrategia conjunta Seleccionar el tipo de estrategia
conjuntas Objetivos estratégicos Definir los objetivos estratégicos conjuntos
III Demanda Registrar los históricos de ventas en los puntos de venta
conjunta Calcular la demanda
Intercambiar el pronóstico de la demanda entre los actores de la cadena
IV Calcular la capacidad de la cadena y su nivel de utilización
Capacidad conjunta Tomar decisiones en función del nivel de utilización de la capacidad
Coordinación Determinar el punto limitante en la cadena
Inversiones conjuntas Determinar otros factores que limitan el nivel de servicio al cliente
Realizar programas de inversiones conjuntos en la cadena
Indicadores Medir el nivel de planificación colaborativa
Seleccionar otros indicadores
V Desempeño Programas de desarrollo Definir los programas de desarrollo en base a: productos y servicios, mercadotecnia,
procesos y organización
2.2 Procedimiento de implementación del MPCECS
Para la utilización del MPCECS, surge la necesidad de crear un procedimiento que propicie la
implementación, el cual se muestra en la figura 2.4. El procedimiento consta de tres etapas y 11
pasos que integran un grupo de herramientas que faciliten la implementación de la planificación
colaborativa y el control a nivel estratégico en las cadenas de suministro. A continuación se explican
cada una de sus etapas y pasos.
Etapa I: Sensibilización del personal de los actores
Paso 1: Necesidad de colaborar entre los actores
Primero se aplica una encuesta para diagnosticar las necesidades de colaborar entre los actores de
la cadena, Anexo 15. Se comprueba la fiabilidad y validez mediante el Alfa de Cronbach y la
Correlación de ítems total, según (Bouza Herrera y Vega, 2006)
Con los resultados de la encuesta se realiza un diagrama de campo de fuerza5, como herramienta
para facilitar el cambio. Las fuerzas impulsoras se relacionan con las cuatro variables de la
planificación colaborativa definidas por la VICS (2010b).
Paso 2: Capacitar al personal en la cadena
En caso de que en la cadena de suministro, no exista la necesidad de colaboración por los actores
de la cadena, se realiza una capacitación al personal con la meta de influir en la necesidad de
colaborar. Se sigue la filosofía aprender – haciendo, en temas tales como: la integración y
colaboración entre los procesos de planificación de cada uno de los actores en la cadena, los
beneficios y el impacto de su trabajo en la satisfacción del cliente final y el logro de la competitividad
en el mercado.
Paso 3: Verificar las premisas del modelo
En este paso se verifica las premisas del MPCECS. En la primera se comprueba si los actores en
estudio presentan, como base de la gestión empresarial, la planificación.
En la segunda se confirma si existe compromiso de la media y alta dirección con la aplicación del
modelo.
Etapa II: Definición del plan de negocio conjunto
Paso 1: Definir la preparación de la colaboración
En este paso, se define la preparación de la colaboración, en donde intervienen los elementos
siguientes:
 Horizontes de planificación: es a mediano a largo plazo, de un año y medio a tres años.
 Mecanismos de conflicto: se deben establecer entre los actores de la cadena.
 Acuerdos de colaboración: el objeto de la colaboración (producto y servicio); el mapeo de la
cadena de suministro; la definición de contratos (donde se delimiten los compromisos de cada uno
de los actores y los requisitos que se deben cumplir, en el caso de colaboración formal); el tipo de
colaboración (centralizada o descentralizada, formal o informal).
Se enuncian las razones que determinan que tipo de producto y servicio se selecciona:
1. ¿Qué productos y servicios son más consumidos por los clientes?
2. ¿Cuáles productos y servicios son los más vendidos por los actores que desean colaborar?
3. ¿Cuáles productos y servicios son nacionales o importados?
En relación al producto que se selecciona, se delimitan los actores principales de la cadena de
suministro y los clientes correspondientes, en relación al 80 % (6) de los actores que representan la
actividad fundamental. Se realiza un mapeo de la cadena de suministro.

5 Se sigue la metodología para la elaboración del campo de fuerzo definida por (Maynard, 2001).
6 Se sigue el principio de de Wilfredo Pareto (1848 – 1923) descrito por .

18
 Procedimiento de implementación del MPCECS

I. Sensibilización del II. Definición del plan de III. Retroalimentación y

Etapas

personal negocio conjunto Control

Definir los elementos de

Necesidad de
preparación de la colaboración
colaborar de los
actores
Calcular en nivel de
planificación colaborativa de
la cadena
Capacitar al
personal Determinar los tipos de
estrategia de planificación Controlar los
colaborativa y los objetivos elementos del plan
estratégicos conjuntos de negocio conjunto

Verificar las Estimar la demanda

premisas conjunta

Coordinar la capacidad
conjunta e inversiones en
la cadena

Calcular el desempeño de
la red

Concretar programas de
Pasos

desarrollo

Figura 1.5: Procedimiento de implementación del MPCECS

Se debe establecer un acuerdo de desembolso de cada actor por si en cierta ocasión, algún actor
pierde capital por bienestar de la cadena, contar con un fondo para amortiguar la pérdida.
 Responsabilidad de cada actor: Se delimitan las responsabilidades de cada actor en el
cumplimiento de su actividad. Para la selección del actor que coordine la colaboración, se clasifica la
cadena según Acevedo Suárez y Gómez Acosta (2010b), en: productiva, servicio y comercial;
después se valora el actor en función del valor de NPC y se verifica si está en disposición de
colaborar. El actor que levanta la demanda es el actor que en la cadena esté en frente al cliente.
Se define que cada actor es responsable del intercambio y de la seguridad de la información, si la
colaboración es formal se debe incluir en las cláusulas contractuales.
En caso de que un actor no cumpla con las responsabilidades que presenta, se definen cláusulas
que regulen el actuar del actor mediante un mecanismo legal (si la colaboración es formal).
 Calendario conjunto de información: se estipulan los tiempos de entrega de los datos e
información. Se definen la información necesaria para colaborar. Junto con la forma de consolidar,
transmitir y procesar la información.
Paso 2: Calcular en nivel de planificación colaborativa
Se siguen los pasos descritos en el Anexo 8; donde se requiere: seleccionar el grupo de
especialistas en cada actor, fijar los pesos a cada variable, aplicar la lista de chequeo según el
Anexo 9 y analizar los datos para medir el NPC de cada actor y el de la cadena de suministro bajo
estudio. El valor del NPC de la cadena, es el valor más bajo de NPC en la cadena, en
correspondencia con el eslabón más débil.
Paso 3: Determinar los tipos de estrategia de planificación colaborativa y los objetivos conjuntos
En función del valor del NPC, que se calcula en el Paso 2, se selecciona el tipo de estrategia de
planificación colaborativa en función de la matriz de relación entre los niveles de integración y el
valor del NPC, descrita en la figura 2.2. Se determinan los tipos de objetivos estratégicos conjuntos
descritos en el cuadro 2.3.
Paso 4: Estimar la demanda conjunta
El actor que se encuentra en contacto con los clientes (el que levanta la demanda), realiza la
previsión de la demanda según las herramientas cualitativas y cuantitativas para un horizonte de
tiempo de dos años. El primer resultado de la estimación de la demanda, se intercambia entre los
colaboradores con el objetivo de conocer si existe algún evento que afecte la estimación de la
demanda por otros actores de la cadena; y se registra. Se recalcula la previsión de la demanda, se
intercambia nuevamente ente los actores de la colaboración y se continúa el proceso de forma
iterativa.
Paso 5: Coordinar la capacidad e inversión de forma conjunta
En este paso, se estima la capacidad conjunta de la cadena, a través del Modelo de Capacidad de
Acevedo Suárez et al. (2010), con la meta de tomar decisiones conjuntas en función del nivel de la
utilización de la capacidad real de la cadena.
En el caso de las inversiones, se determina el punto limitante en la cadena de suministro en función
de la utilización de la capacidad conjunta. Se determinan otros factores que inciden en el nivel de
servicio al cliente; y se realizan programas de inversiones conjuntas en la cadena, a partir del
balance del aumento de la capacidad en el punto limitante y la próxima capacidad limitante después
de la inversión. Los elementos anteriores se seleccionan en función del desarrollo de la planificación
colaborativa y los intereses de los actores.
Paso 6: Calcular el desempeño de la cadena de suministro
En este paso, se calcula el desempeño de los actores y de la cadena de suministro en general. Los
ítems se definen por los actores de cada cadena en particular, y deben estar en relación con el nivel
de servicio que brinda y contribuir a la competitividad de la cadena de suministro.

19
En este caso de investigación, por el contexto donde se desarrollan las cadenas de suministro, se
propone: la disponibilidad del producto para la venta, la rotación del inventario y el NPC en la cadena
de suministro. La medición de los indicadores se debe realizar en un período mayor de un año.
Paso 7: Concretar los programas de desarrollo
En este paso, se concretan los programas de desarrollo en cuanto a: productos y servicios (Nuevos
productos y servicios de mayor valor agregado), mercadotecnia (Promoción de ventas), procesos
(Desarrollo de otros usos dentro del Portal WEB) y organización.
Etapa III: Retroalimentación y Control
Paso 1: Controlar los elementos del plan de negocio conjunto
Se evalúa cada componente del plan de negocio conjunto, y se compara con el valor estimado
anteriormente. La retroalimentación del comportamiento de los elementos del plan de negocio
conjunto, permite constantemente tomar medidas para corregir las desviaciones y una verificación
constante.
Para la etapa de control, se utiliza el procedimiento para seleccionar la mejor alternativa de solución
mediante el método de puntuación ponderada según Pardillo Baez (2013), para evaluar los
elementos e indicadores del plan de negocio conjunto antes los cambios del entorno que propician
escenarios favorables y no favorables.
El procedimiento cuenta con cinco pasos para su desarrollo. En el primero, se definen los criterios
que intervienen en la solución del modelo. En el segundo, se definen los valores óptimos para cada
criterio, y se tiene en cuenta si la tendencia de la variable es a aumentar o disminuir (en la
investigación se fija el valor mejor dentro de las alternativas como el óptimo). En el tercero, se asigna
el grado de importancia a cada criterio según el impacto que tenga en la planificación colaborativa en
la cadena de suministro, la puntuación es de 0 al 5; donde el 0 es la condición no se aplica al
estudio, el 1 significa que el requerimiento es de poca importancia en este momento, el 3 que el
requisito se debe cumplir y el 5 que el requisito es de gran importancia.
En el cuarto, se califican los criterios o variables por cada una de las alternativas a evaluar, se
comparan los valores de cada parámetro o requisito con el valor óptimo definido en el paso 2, y en
dependencia de la comparación se asigna un valor de 0 a 6; donde el 0 es la alternativa no incluye el
parámetro o indicador, el 2 que el elemento puede satisfacer algunas de las necesidades, pero no
todas, es decir se queda muy por debajo del valor óptimo, el 4 que cumple con el requisito, en este
caso debería ser el valor más cercano al definido como óptimo y, 6 que la alternativa supera el
requisito, o en este caso es la mejor alternativa y es el que se toma como óptimo de todos los
valores.
En el quinto, se calcula la puntuación ponderada, se hace a partir de multiplicar la importancia o
prioridad por la calificación del requisito. El procedimiento se concreta en una tabla, la cual facilita la
visión para tomar la medida más conveniente en función del mayor valor ponderado a obtener.
2.3 Conclusiones del capítulo
1) El modelo y procedimiento general desarrollados para la implementación del MPCECS,
constituye un instrumento metodológico útil para la integración de las cadenas de suministro,
requerido por los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, y el
Plan de la Economía Nacional.
2) El NPC, posibilita la evaluación del nivel de integración entre los actores de la cadena, y el
estadío de integración en que se encuentra: asignación, negociación, asociación, coordinación,
cooperación y colaboración. Se construye una herramienta de soporte informático en el formato
Excel que facilita el cálculo del NPC en la cadena de suministro.

20
3) La Matriz de relación entre los niveles de integración y el NPC, facilita la selección de los tipos de
estrategias colaborativas en función del NPC y el nivel de integración en que se encuentre, aspectos
novedosos de la investigación.
4) El plan de negocio conjunto, permite por un lado, definir: la preparación de la colaboración, la
estimación de la demanda conjunta, las estrategias conjuntas y la coordinación de las capacidades e
inversiones; y por otro lado, medir el desempeño de la planificación colaborativa en la cadena de
suministro y la propuesta de programas de desarrollo.

CAPÍTULO 3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: CASOS DE ESTUDIO

Este capítulo tiene el objetivo de aplicar el MPCECS a partir de casos de estudio. Para el análisis de
los objetos de estudio, se utiliza la estructura propuesta por la “Plataforma de buenas prácticas
logísticas” (BestLog) de la Comisión Europea para el desarrollo de casos de estudio según (Guerola
Pérez, 2009).
3.1 Comprobación del MPCECS
En el cuadro 3.1 se presentan los distintos objetos de estudio en los que se realizan las aplicaciones
de la MPCECS en distintos trabajos de investigación dirigidos por la autora7.
Cuadro 3.1: Caracterización de los objetos de aplicación del MPCECS
No. Objetos Clasificación Aplicación Desarrollo
1 Cadena de suministro del puré de tomate en Matanzas Producto Total Alto
2 Cadena de suministros médicos en Matanzas Servicio Parcial Bajo

Se aplica el MPCECS de forma total y pacial, la primera en la cadena de suministro del puré de
tomate y la segunda en la cadena de ministros médicos, ambas en el territorio matancero.
3.2 Caso de estudio: Cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas
La cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas, presenta organismos reguladores, dentro
de los que se encuentran: el Ministerio de Economía y Planificación, en conjunto con el Ministerio de
la Industria Alimentaria, y la Agricultura regulan su producción y comercialización en el país, a través
de la legislación del Plan de la Economía Nacional. Los mismos unidos a la cadena comercial
CIMEX.S.A deben garantizar la disponibilidad de productos alimenticios para la venta en la red
minorista, con una alta rotación del inventario que contribuyen a la competitividad.
3.2.1 Descripción del problema
La cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas, presenta una baja disponibilidad y
variedad del producto para la venta. Este problema tiene varias causas, que se identifican mediante
la aplicación de la lista de chequeo del Modelo de Redes de Valor de Acevedo Suárez (2008), los
cuales se agrupan en cuatro, a saber: el nivel de servicio al cliente, las técnicas y materiales, la
planificación y el control; a su vez estas principales causas presentan otras sub-causas que se
exponen en la figura 3.1 mediante el diagrama causa-efecto.
3.2.2 Desafíos
 Mejorar la disponibilidad y variedad de los productos para la venta, para contribuir a la
competitividad de la cadena de suministro en las condiciones de Cuba.
 Alcanzar la integración entre los actores en la cadena de suministro con la meta de mejorar el
nivel de servicio al cliente y por ende la competitividad.
 Lograr programas de desarrollo para alcanzar nuevas cuotas de mercado, satisfacer a los
clientes y aumentar la competitividad en el mercado.
7
Resumidos en las investigaciones de Almeida Sáez (2010), Alpízar Zalzábal (2010), Castro García (2010), Veiga Lozada (2010),
Alfonso Durán (2011), Expósito Betancourt (2011), Gómez Fernández (2011), González Rodríguez (2011), Hernández Alfonso (2012),
Bueno Acosta (2013), Florido García (2013), Piad Aldazábal (2013), Quiñones Torres (2013) y Suárez Pérez (2013).

21
 Técnicas - Materiales
Insuficiente suministros
Para los productores
Descapitalización tecnológica
De las formas productivas
Pocos tipos de envases
Y embalajes
Deficiente relación entre los
planes de las formas productivas
Desconocimiento real
de la capacidad
Distorsión entre
De los actores y de la red
los planes de producción
y la capacidad real
No consolidación del proceso
De reordenamiento de la tierra
Baja planificación e integración del
Sistema de distribución
de productos y servicios
Planificación
Figura 3.1 Diagrama causa – efecto de la cadena de suministro del puré de tomate.
Nivel de servicio
No se garantiza el
Paquete tecnológico Las características de los
De siembra y cosecha La organización de los actores no está en función de los clientes
productos y servicios no
estén en función de los
Bajos rendimientos clientes Desconocimiento de la demanda
agrícolas
Bajo enfoque en el No utilización de técnicas
cliente cuantitativa ni cualitativas para
el cálculo de la demanda
Bajo soporte tecnológico
Desconocimiento por Débil preparación
para la gestión de la información
varios actores de los Y formación del talento
y las comunicaciones
proveedores primarios y humano
clientes finales
Baja
disponibilidad
y variedad
Distorsión entre
Los precios y los costos
de productos
Excesiva operatividad que
Limita el funcionamiento de
La estrategia de los actores La contratación no funciona como un
Mecanismo de regulación
Las estrategias no se adecuan
a la realidad de los actores Pocos indicadores en función
de los procesos y actividad de los actores
Planificación estratégica
Es un mecanismo formal
Deficiente sistema de control
interno y autocontrol
Poca previsión de diversificación Mecanismos de
de tipos de envases y embalajes regulación no posibilitan
el control proactivo
Débil integración entre los Control
actores de la red
3.2.3 Solución
La aplicación del MPCECS en la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas, se sigue en
base al procedimiento de implementación, que cuenta con las tres etapas y 11 pasos que se
explican a continuación.
Etapa I: Sensibilización del personal de los actores
La sensibilización del personal de los actores, se manifiesta desde enero del 2010 hasta noviembre
del 2013, los resultados resultan:
1) Se aplica una encuesta para diagnosticar las necesidades de colaborar entre los actores de la
cadena, y los resultados de la mediana se muestran en la figura 3.2. Los ítems presentan un valor de
1(Bajo), excepto la necesidad de la colaboración con otros actores para poder llegar a ser líder en el
mercado y que el producto que se oferta es competitivo, ambas con valor de 2 (Medio). La encuesta
es válida y fiable, Alfa de Cronbach tiene un valor de 0,83 (mayor que 0,5) y la correlación ítems total
es mayor que 0,4 en los ítems correspondientes. Se realiza un campo de fuerza donde se relacionan
los valores de los ítems de la encuesta de colaboración y las cuatro variables de la planificación
colaborativa. Los actores se encuentran en un estado actual bajo con necesidades de colaborar para
desarrollar cadenas de suministro competitivas, se ilustra en la figura 3.3.
2) Se aplica la tendencia de capacitación, aprender haciendo en la cadena de suministro. En el
trascurso de la investigación, se capacitan a 77 personas de los actores en relación a las
necesidades y formación del personal. La capacitación se centra en los temas fundamentales:
integración de la cadena de suministro, la planificación colaborativa como forma de integración, el
nivel de servicio al cliente y la competitividad en el mercado, la demanda como centro de la gestión
en la cadena de suministro y los diferentes subsistemas en la cadena y su implicación en el cliente
final.
3) Se verifican las premisas del MPCECS
La primera premisa del MPCECS, se cumple porque el personal de la cadena de suministro, se
encuentra comprometido con la investigación y los aportes de la filosofía.
La segunda, la existencia de la planificación en cada actor, se cumple en cada actor de la cadena
bajo estudio, en diferente cuantía. El conjunto de actores presenta una planificación anual en
correspondencia con el Plan de la Economía Nacional, y la asignación de la planificación económica.
Etapa II: Definición del plan de negocio conjunto
Se inicia la etapa desde marzo del 2010 hasta julio del 2013. A continuación se exponen cada uno
de los componentes y sub-componentes que se definen en el plan de negocio conjunto, en
correspondencia con los lineamientos uno, dos y cinco (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba,
2011).
I. Organización de la colaboración
 El horizonte de planificación colaborativa a mediano y largo plazo, de uno a tres años. A pesar
que el principio ganar – ganar se aplica en baja expresión, prevalece la premisa de que cada actor
debe cumplir los compromisos económicos; y después pensar en los socios de la colaboración y el
cliente final.
 Los mecanismos de conflictos no se definen contractualmente, y se minimizan los problemas en
la medida que surgen. En ocasiones, las deficiencias se convierten en conflictos a causa de no
utilizar técnicas participativas para que el personal de cada actor establezca sus criterios y se
determinen soluciones beneficiosas para los actores en general.
Acuerdos de colaboración
 La identificación del objeto de la colaboración (producto y servicio)
En este caso particular, se utiliza el procedimiento de identificación del objeto de colaboración de
Sablón Cossio et al., (2013c), para determinar los productos principales según diferentes fuentes de

22
 Conozco información de los clientes que consumen mí producto o servicio

Conozco información de mis proveedores

Bajo
La demanda de mí empresa tiene relación las necesidades de los clientes finales

Las relaciones con mis proveedores me permiten obtener más ganancias

Colaborando con otros actores puede llegar a ser líder en el mercado

De forma aislada obtendría más ingresos

Medio
Aisladamente puede mantenerse en el mercado al nivel del estándar de las …

El producto o servicio que oferto es competitivo en el mercado

0
0,5
1
1,5
2

Figura 3.2: Resultado de la encuesta de colaboración

Estado Estado
actual deseado
Bajo Alto

· Aisladamente puede mantenerse en el Bajo

mercado al nivel del estándar de las Planeación

entidades líderes Bajo colaborativa
· De forma aislada obtendría más ingresos
· Colaborando con otros actores puede Medio
llegar a ser líder en el mercado

· La demanda de mí empresa tiene Bajo

Pronóstico Colaborativo
relación las necesidades de los clientes
finales
· Las relaciones con mis proveedores me Bajo
Reaprovisionamiento
permiten obtener más ganancias
· Conozco información de mis proveedores
colaborativo
Bajo

· Conozco información de los clientes que

consumen mí producto o servicio Bajo
Desempeño
· El producto o servicio que oferto es
competitivo en el mercado Medio colaborativo

Figura 3.3: Campo de fuerza de la necesidad de colaborar

información:
1) los productos más comprados, se conocen a partir de la encuesta 8 que se aplica a los clientes en
los puntos de venta de un territorio matancero,
2) se seleccionan los productos más vendidos por la cadena en la línea de alimentos (ordenados
según nivel de ventas) en relación a los reportes de ventas de la cadena comercial,
3) el Grupo Empresarial de la Alimentaria tiene un conjunto de productos priorizados a nivel
nacional, que mediante una circular exige a las cadenas comerciales recaudadoras de divisa su
presencia en tienda,
4) un grupo de productos elaborados en las Industrias en Cuba,
5) los productos alimenticios de importación debido a que la producción nacional no garantiza el
cumplimiento de la demanda y,
6) los productos se elaboran por el sector cuentapropista.
Del conjunto de estos alimentos, el puré de tomate se define como centro del estudio pues está
presente en todos los conjuntos analizados y se reporta una alta producción del mismo. Es un
producto que permite el seguimiento de la cadena de suministro desde la agricultura, industria
alimenticia, proveedores de otros insumos (fertilizantes, envases), hasta las tiendas y por tanto el
comportamiento de los consumidores.
 Mapeo de la cadena de suministro
El mapeo de la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas a los actores que representa
el 80% de los suministro (Anexo 16). La cadena de suministro bajo estudio, presenta seis eslabones,
los cuales se mencionan a continuación: proveedores, producción, almacén, compra, venta y ciente
final. Los 25 actores en relación a los seis eslabones, las variedades de puré de tomate que se
produce en función de la concentración, las seis marcas que se comercializan, el lugar donde radica
el actor y la subordinación nacional al cual pertenece respectivamente (Anexo 17).
 La colaboración es formal, a través de los contratos que se establecen de forma individual entre
dos actores (proveedores – clientes), a pesar que no se especifican elementos que pueden delimitar
el nivel de servicio al cliente.
En ninguno de los casos se acuerda ningún artículo legal que establezca los compromisos de los
actores de la cadena con el cliente final. No se logra un contrato marco de colaboración entre el
conjunto de actores de la cadena de suministro.
En el proceso de contratación, en ocasiones no se delimitan los ciclos, flujos, precio final para el
cliente, propiedades alimenticias de los productos, y nivel de servicio que se debe garantizar
(disponibilidad para la venta) por los actores. Además, no se establece en los contratos cláusulas
para los riesgos posibles.
 La gestión en la cadena es descentralizada de forma general, aunque de alguna manera el Plan
de la Economía Nacional actúa como regulador de disponibilidad de los recursos, acuerdos
económicos y planificación de la venta.
 No se define que cada actor es responsable del intercambio de la información, ni existe en los
contratos un acuerdo de seguridad de la información. A consecuencia, existe recelo en los distintos
actores sobre el intercambio de información.
 No se crea un acuerdo de desembolso de cada actor por si alguno de ellos pierde capital en
función del bienestar de la cadena.
Responsabilidad de cada actor
Cada actor es responsable de la actividad que realiza (Anexo 17).
 Se define el actor coordinador según los siguientes elementos:

8
Se diseña por la autora de la investigación y se aplica en Expósito Betancourt (2011).

23
1) La cadena de suministro es productiva según la clasificación de Acevedo Suárez y Gómez
Acosta, (2010b)
2) Actor en mejores condiciones según el NPC, de 2,41; “Nivel Medio” es la Sucursal Matanzas de
la cadena comercial CIMEX.S.A. Además es un actor en disposición a colaborar.
A pesar de que la cadena es productiva, el actor coordinador de la colaboración es la Sucursal
CIMEX.S.A, debido al bajo desarrollo de la base productiva de la cadena de suministro bajo estudio.
 Actor que levantará la demanda
El actor que levantará la demanda es la Sucursal CIMEX.S.A, porque es la entidad en contacto
directo con los clientes finales a través de la red comercial, bajo esta investigación, resultan: las
tiendas panamericanas, los servi- cupet y los puntos de venta debido a que representan el 92% de la
actividad minorista.
Calendario conjunto de información
Cada actor tiene sistemas de información y comunicación específicos, e intercambian información
sobre las ventas y compras en función de la tarea de cada actor.
 Tiempo de entrega de los datos
Las Las deficiencias planteadas, ocasiona que el tiempo de entrega de los datos de cada actor sea
inestable y exista un deficiente intercambio de información, por lo que en ocasiones se dificulta la
planificación y gestión en relación con los datos reales. Se intercambian informaciones, a pesar que
no se exhibe un formato estándar para la cadena en general, y se dificulta la toma de decisiones por
no tener acceso a la información de otros actores en momentos específicos. En el cuadro 3.2, se
muestra el tiempo de entrega de la información que se intercambia.
Cuadro 3.2: Tiempo de entrega de la información entre cada eslabón de la cadena de suministro del
puré de tomate de Matanzas
Tiempo de entrega Clientes finales Venta Compra Almacén Producción Proveedores
de datos

Eslabones
Clientes finales _ Diario Diario Diario Diario Diario
Venta Diario _ Semanal Semanal Semanal Semanal

Compra Diario Semanal _ Mensual Mensual Mensual

Almacén Diario Diario Mensual _ Mensual Mensual
Producción Diario Mensual Mensual Mensual _ Mensual
Proveedores Diario Mensual Mensual Mensual Mensual _

Las informaciones que se intercambia en la colaboración (Anexo 18) se analizan cada dos año, para
darle seguimiento a los acuerdos y al desarrollo de la colaboración.
 Forma de trasmitirla
Con el objetivo de transmitir la información, se diseña un sitio web9 de planificación colaborativa, con
el objetivo de intercambiar información. La solución propuesta consta de tres módulos, a saber: la
administración del sistema, la administración de los datos de los actores y el portal web en donde se
muestra la información correspondiente a las cadenas de suministro.

9Se necesita para la aplicación los siguiente recursos: un servidor Apache, servidor de PHP que tenga su versión 5.0+ y servidor de
MySQL 5.0+. Se recomienda instalar WAMP o LAMP que ya se encargan de instalar estos servidores y no es necesario hacerlo por
separado. El usuario final del sistema deberá contar con un navegador para ejecutar la aplicación, Firefox 6.0+, Internet Explorer 8.0+,
Safari 2.0.2+, Opera 9+, Google Chrome 15+.

24
Los actores deben llenar un grupo de datos para pertenecer al portal y definen a que cadena de
suministro pertenecen con acceso libre, que es equivalente con la información necesaria para
colaborar.
En el portal se muestra la información de los actores de la cadena de suministro del puré de tomate
de Matanzas, como ejemplo de aplicación debido a que se puede utilizar para diferentes tipos de
productos y servicios. Facilita interactuar con cualquier tipo de usuario (incluso anónimo) a través de
las herramientas complementarias de la aplicación y obtener la información de la planificación
colaborativa, en el Anexo 19 se muestra la pantalla principal de la herramienta y una ventana de
aplicación.
El portal de planificación colaborativa de las cadenas de suministro se encuentra en estado de
prueba en el Grupo de la Alimenticia a nivel de país.
II. Estrategias conjuntas
Después de la aplicación de la lista de chequeo a los actores de la cadena de suministro, se
obtienen los resultados del NPC de cada actor en estudio, figura 3.4.
La lista de chequeo es válida y fiable, porque el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0,79 (mayor que
0,5) y la correlación ítems total es mayor que 0,4 en los ítems.
El menor valor del NPC es el de 1,35 de los actores de la Agricultura10, siendo un “Nivel Medio”; y el
valor de NPC más elevado de 2,41 es la Sucursal CIMEX.SA. Los valores del NPC del total de
actores de la cadena de suministro manifiesta un Nivel Medio.
La variable de mayor peso según los criterios de los actores, y los resultados del Método Analítico
Jerárquico, es la demanda conjunta. La variable de mayor deficiencia es la planeación colaborativa
en la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas.
Al ubicar el NPC en la matriz de relación entre los niveles de integración y estrategias de
planificación colaborativa, la cadena se sitúa en el nivel IV y V, cooperación y coordinación
respectivamente (figura 3.5).
En el caso de estudio, se localiza en la cooperación, debido a que existe débil intercambio de
información entre los actores de la cadena. Por lo que los tipos de estrategias a seguir por la cadena
de suministro, se enfocan en el desarrollo de pocos proveedores y contratos a largo plazo.
Los tipos de objetivos estratégicos conjuntos se centran en potenciar la satisfacción de los clientes, y
resultan:
Competitividad, en correspondencia al lineamiento 15 (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba,
2011)
 Mejorar la integración de la cadena de suministro con un alto NPC.
 Fomentar planes colaborativos estratégicos entre los actores.
 Formular contratos de colaboración entre los actores de la cadena.
III. Demanda conjunta
Con el objetivo de prever la demanda conjunta se utiliza el procedimiento de demanda de Sablón
Cossío et al. (2011a; 2012b) modificado. Los resultados del cálculo de la previsión de la demanda
para el 2013 es de 204983,31 kg, y para el 2014 es de 225 272 kg con una desviación estándar
anual de 48 456 kg. La serie histórica se estudia a partir de los datos de las ventas del producto de
la cadena comercial por meses en los años 2010 hasta el 2012. Existe un buen ajuste del modelo
estacional simple para los datos de base; a pesar de la aleatoriedad y la variabilidad que presentan.
El error medio absoluto es de 2 853,5 kg. Se prueba el tipo de distribución probabilística que sigue la
demanda pronosticada, debido a que el producto puré de tomate tiene un comportamiento aleatorio.

10 A partir de las formas productiva siguientes: CCS, CPA, y UBPC.

25
 Servi-Cupet
Tiendas panamericanas
Puntos de venta
Sucursal CIMEX.SA
Comercializadora ASEMAG
Casa Matriz Río ZAZA
Comercializadora la Conchita
Comercializadora de Jaguey…
Empresa Provincial de Alimentos
Almacén de productos terminados
BAT 7
Fábrica ZAZA
Fábrica de Ceballo
Fábrica de la Conchita
Fábrica de Arabos
Fábrica de Colón
Fábrica de Jaguey Grande
Agricultura NPC

Fábrica de Envases de Occidente

GELMA
ESTA
0 0,5 1 1,5 2 2,5

Figura 3.4: Resultado del NPC de cada actor en la cadena de suministro del puré de tomate de
Matanzas.
Fuente: Tomado de (Sablón Cossio et al., 2013a)
Figura 3.5: Resultados de la matriz de relación entre los niveles de integración y estrategias de planificación colaborativa de la
cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas.
Tipos de Asignación Negociación II Asociación III Cooperación IV Coordinación Colaboración VI
Estrategias I V
Integración de la 1 1 1 2 2 3
cadena de
suministro
Planificación 1 1 1 1 2 3
conjunta
Compartir 1 1 1 2 3 3
tecnología
Conexión vía TIC 1 1 2 3 3 3
Compartir 1 1 1 2NPC-medio 3 3
información Cadena de
Contratos a largo 1 1 1 3 3 3
plazo Suministro de
Pocos proveedores 1 1 2 Puré
3 de tomate 1 1
Unen bienes en 1 1 1 1 1
procesos críticos 3
por fin solo
económico u otro
interés
Discusión enfocada 1 3 1 1 1
a liderazgos en 3
costos;
diferenciación;
enfoque o nicho
Relación como 2 3 1 1 1 1
adversarios
Asignación de 3 1 1 1 1 1
recursos
Como resultado de lo anterior, se construye el histograma de frecuencia y una curva de distribución
normal; a través de la prueba de Hipótesis de Kolmogorov Smirnov, la significación asintótica es
mayor que 0.05 y por tanto se acepta la hipótesis nula. Se confirma que los datos siguen una
Distribución Normal (Anexo 20).
Se hace un análisis de las cantidades suministradas (desde el 2010 hasta el 2012) por cada
proveedor para obtener el porcentaje que representa cada proveedor en la venta de la red comercial.
Se calcula la cantidad a pedir a cada proveedor para el 2014. Se determina la cantidad a pedir a
cada proveedor en cada pedido, y se relaciona el porcentaje con la cantidad a pedir en cada pedido.
Se debe hacer una correcta planificación con los proveedores, en especial con Alimentos Río Zaza
S.A (presenta el valor más alto de estabilidad y disponibilidad para venta en las tiendas de
CIMEX.S.A), para garantizar la entrega completa y en tiempo de los pedidos a realizar. En el caso
de que algún proveedor no pueda cumplir con la cantidad prevista se hacen reajustes, y efectuar el
pedido a otro proveedor (tabla 3.1). Se intercambian los valores de la previsión de la demanda y los
datos de los pedidos que debe garantizar cada proveedor, mediante el portal de colaboración. Y
cada proveedor confirma si se encuentra en condiciones de suministrar las cantidades estimadas,
mediante pedidos cada tres meses.
En la cadena bajo estudio, mediante una tormenta de ideas entre los actores, se definen los factores
que pueden incidir en el pronóstico de demanda, resultan: plagas al producto tomate, no
escalonamiento de la siembra del tomate, roturas de la industria y variación en los precio del
producto para la venta.
IV. Coordinación
 Capacidad conjunta
Se calcula la capacidad de cada actor, y a posteriori se estima la capacidad conjunta que se muestra
en la tabla 3.2; a partir de los datos de la previsión de la demanda descritos en la tabla 3.1.
El requerimiento total en la provincia de Matanzas, que asegura un adecuado aprovechamiento de la
capacidad instalada es de 48840 t de tomate fresco.
La capacidad de producción agrícola se estima según el rendimiento agrícola para la provincia de
Matanzas, de 20088 t/año, existiendo un déficit de capacidad de 28752 t, con respecto a la real
demandada por la industria según su capacidad.
La agricultura en sus diferentes formas de producción, realiza en el año 2012, la contratación con la
industria de solo 5000 t de tomate fresco, lo que representa el 10.23% de la capacidad instalada en
la provincia, debido a deficiencias en el pronóstico de la cosecha y que los agricultores no declaran
completamente las producciones.
El 96,25% de la demanda del consumidor que se presenta en la cadena, se concentra en los
formatos pequeños de cajas de 500, 520 y 1000 g, solo el 3,75% se encuentra en los formatos en
latas. Esto se debe a resistencia que impone los requerimientos de los clientes sobre formatos más
grandes o en envases metálicos.
En la fábrica Héroes de Girón existe capacidad de envase de producto aséptico de 5899 t/año, sin
embargo existe solamente una capacidad de envase en el formato de 3.2 kg equivalente a 1251
t/año. La fábrica Planta libertad, elabora sus productos en este mismo formato contando para ello
con una capacidad de 118 t/año, lo que representa el 17% de su capacidad productiva instalada. La
fábrica Los Ángeles elabora sus productos en formatos de 425 g. Es capaz de envasar 218 t/año, lo
que representa el 45 % de la capacidad productiva instalada.
Existen capacidades que no se explotan al máximo, fundamentalmente en el sector industrial de la
provincia de Matanzas, favoreciendo a un desaprovechamiento de las potencialidades en el
mercado.

26
Tabla 3.1: Datos sobre las cantidades a pedir a cada proveedor según la variedad.
Cantidad % cantidad Cantidad a Cantidad a pedir Variedades Cantidad
Proveedores suministro pedida y pedir en el 2014 en cada pedido de productos Total 2014
(kg) proveedor (Kg) 2014 (Kg) Corregida (Kg)
Comercializadora de Conservas Cajas de
418.2 0.220 502 83.6
de Frutas y Vegetales 425 g 502
La Conchita 7402.55 3.915 8 926 1 487.7 Latas de 205 g 8 926
Cajas de 1 litro 73 853
(1040g)
Alimentos Río Zaza S.A. 179 236.43 94.840 216 235 36 039.2 Cajas de 520 g 74 326
Cajas de 520 ml 68 056
(540.8 g)
Caja 500 g 8.4
División Logística Base Central
1 892.37 1 2 280 380 Caja 1000 g 71.2
Productos Importados
Caja 210 g 2200.4
Empresa Provincial Productos Latas de 405 g 57
48.6 0.025 57 9.5
Alimenticios Matanzas
Total 188 998.15 100 228 000 38 000
Tabla 3.2: Resultados de las capacidades de cada actor de la cadena de suministro de puré de tomate de Matanzas.
Toneladas Toneladas - Toneladas - caja Toneladas - caja Toneladas -caja Toneladas -latas
- latas 205 g latas 425 g 500 g 520 g 1000 g de 3.2 kg
Siembra de Pinar de Río 1344 657 299
Siembra de Matanzas 19 179 1074 510 9
Siembra de Ciego de Ávila 49531,5
Cosecha de Pinar de Río 1921 939 427
Cosecha de Matanzas 23 175 1256 596 10
Cosecha de Ciego de Ávila 57608,8
Producción de la Conchita 1179 577 262
Producción de Héroes de
18
Girón
Producción de la Planta
7032
Libertad
Producción de Ceballo 183021,9
Producción de los Ángeles 3905
Producción de Rio ZAZA 313 2252 1069
Envase de la Conchita 479 1179 1422
Envase de Héroes de Girón 682 4904 2328 45813
Envase de e la Planta Libertad 1073
Envase de de los Ángeles 4830
Envase de Ceballo 80801
Envase de Rio ZAZA 706 5076 2409
Fuente: Tomado de (Sablón Cossio et al., 2013b)
Después del análisis del cálculo de la capacidad de cada actor, se llega a los puntos limitantes en la
cadena, cuadro 3.3.
Cuadro 3.3: Procesos limitantes y factores que inciden.
Formatos (g) Proceso Factores
limitante
Cajas 500 Siembra de Insuficiente disponibilidad de tierra para el cultivo.
Cajas 520 tomate en Deficiente paquete tecnológico.
Cajas1000 Matanzas Planificación escalonada de la siembra
Latas 425 Escaso seguimiento en los pronósticos de cosecha, como base de la
Latas 3200 contratación.
Latas 205 Envase en Descapitalización tecnológica y deficiencias en el funcionamiento de la
Conchita tapadora para las latas.
Fuente: Tomado de (Sablón Cossio et al., 2013b)
A partir de los resultados, se toma una decisión en función del nivel de utilización de la capacidad.
En este caso particular, se dispone mantener la capacidad existente mediante la utilización de la
subcontratación y crear capacidades conjuntas. La subcontratación, se enfoca en la compra de la
mezcla de tomate a las mini industrias presentes en el territorio, con la meta de utilizar el conjunto de
la producción de tomate de la provincia, que en ocasiones no se contrata con la industria.
 Inversiones conjuntas
Existen dos cuellos de botella fundamentales, la siembra en Matanzas (Agricultura) y la línea de
envase de la Fábrica la Conchita. La inversión en la agricultura se realiza en un plazo de cinco años
(2013 - 2018), de forma escalonada, debido al gran capital que se necesita para aumentar el
rendimiento. Las inversiones se enfocan en: la compra de maquinarias para arar y fumigar la tierra,
la compra e implantación de un sistema de regadío y drenaje, la obtención de semillas de alta
calidad y el suministro de los paquetes tecnológicos. La otra inversión, se enfoca en la línea de
envase de la Fábrica la Conchita, propuesta en el plan del 2014.
Al mismo tiempo, se hace necesario evaluar la industria matancera, que presenta descapitalización
en las industrias de Planta Libertad y Los Ángeles; debido a que son los próximos puntos limitantes
de la cadena.
En el caso de Héroes de Girón, se necesita invertir en la línea de envase, debido a que la industria
presenta un elevado estado técnico, y el proceso de envase se convierte en el cuello de botella. Se
evalúa para el 2015 la compra de una llenadora para envases DOYPACK de 0,15 litros, 0,25 litros y
0,5 litros.
V.Desempeño
En este caso, se evalúa el valor de disponibilidad del producto, puré de tomate para la venta de los
clientes finales. En el 2010 y el 2012 el comportamiento del indicador es de 75,2 y 81,4 % de
presencia para la venta respectivamente. En cuanto a la variedad del producto, se estima
disminución, de un 71,2 a un 40,2% de variedad del 2010 al 2012. Debido a que en el último año,
disminuye la importación del tangible, y la producción nacional debe garantizar la disponibilidad y
variedad del producto puré de tomate. El valor de la rotación del inventario en la cadena de
suministro del puré de tomate aumenta de 5,09 en el año 2010 a 7,2 rotaciones en el año 2012; es
deficiente porque debe rotar como mínimo 24 veces en el año, debido a que es un producto
alimenticio. Las marcas más estables resultan: La Conchita (lata de 3,2 Kg), Premion y Doña Tina
(cajas de 1 litro).
 Programas de desarrollo
Los programas de desarrollo se enfocan en la mejora en este primer momento en:
1) Productos y servicios: en la utilización de nuevos formatos para adecuar más el producto a las
necesidades de los clientes. En este caso la Fábrica de Ceballo, produjo un nuevo producto de puré

27
de tomate de marca Natio, donde se mejora la calidad del puré y el envase es de tetra pack, más
seguro y cómodo para el cliente.
2) La organización de la cadena: se establece un portal web que contribuye a integrar el flujo de
información y la demanda conjunta, que incide en la aplicación de la planificación colaborativa en la
cadena de suministro.
Etapa III: Retroalimentación y Control
En esta etapa, el control del plan de negocio real se realiza a través de la variación de sus
componentes, y se consideran las diferentes alternativas posibles de acuerdo al entorno. En el
Anexo 21 se ilustran los resultados del método de puntuaciones ponderadas descrito por Pardillo
Baez (2013) y en tabla 3.3 se concretan.
En un escenario favorable, posible alternativa 1, los componentes aumentan en valor y resultan:
 el nivel de integración actual es de NPC (2), la coordinación hasta el NPC (3) la colaboración,
 el tipo de estrategia de planificación colaborativa se basa en el desarrollo de pocos proveedores,
y el objetivo estratégico es aumentar la satisfacción de los clientes a través de la mejora de la
disponibilidad del producto,
 la demanda conjunta, se manifiesta en su expresión máxima 225 272 kg, crece 20 289 kg,
 La capacidad conjunta de la cadena aumenta de un valor de 20 088 t/año a
 50 000 t/año, a pesar que faltan 10 000 t/año para alcanzar el valor óptimo,
 la disponibilidad de los productos para la venta aumenta de un 81 a 90% de presencia en los
puntos de venta,
 la a variedad del producto aumenta del 40 al 75%; a pesar del aumento en un 35% aún debe
mejorar en un 5% para que sea equivalente al valor óptimo y;
 las rotaciones del inventario crecen de 7,2 a 24 rotaciones/año, y supera en 12 al valor que se
estima.
 En un escenario desfavorable, posible alternativa 2, los componentes disminuyen en valor y
resultan:
 el nivel de integración disminuye desde el NPC (2), la coordinación hasta el NPC (1) la
asignación,
 el tipo de estrategia es la asignación de recursos, y el objetivo estratégico es definir una cuota de
mercado para organizar los procesos de la colaboración a la misma meta,
 la demanda conjunta, se manifiesta en su expresión máxima de 225 272 kg, crece 20 289 kg,
 La capacidad conjunta de la cadena se mantiene constante, 20 088 t/año, con déficit de 39 912
t/año para alcanzar el valor óptimo,
 la disponibilidad de los productos para la venta disminuye del 81 al 65% de presencia en los
puntos de venta, decrece en un 16%,
 la variedad del producto disminuye del 40 al 35% y;
 las rotaciones del inventario decrecen de 7,2 a 5 rotaciones/año.
3.3 Caso de estudio: cadena de suministros médicos de Matanzas
La cadena de suministros médicos de Matanzas, presenta organismos reguladores, dentro de los
que se encuentra: el Ministerio de Salud Pública y el Ministerio de Economía y Planificación, en
conjunto regulan la asignación de los recursos mediante el Plan de la Economía Nacional. Los
Ministerios que se mencionan deben garantizar la disponibilidad de los recursos para los servicios de
salud y garantizar un alto nivel de serivicio de pacientes y familiares.

28
Tabla 3.3: Simulación de posibles alternativas de desarrollo del MPCECS en la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas.
Requisitos

Valor óptimo
Situación Actual Alternativa 1 Alternativa 2

importancia.
Grado de

Calificación

Calificación

Calificación
Puntuación

Puntuación

Puntuación
Ponderada

Ponderada

Ponderada
UM

Valor

Valor

Valor
Elementos Nivel de integración Cuantitativo Colaboración 5 Cooperación 2 10 Colaboración 6 30 Asignación 2 10

Tipo de estrategia Cualitativo Integración 5 Pocos 4 20 Planificación 6 30 Asignación de 2 10

conjunta proveedores conjunta recursos
Objetivos estratégicos Cualitativo Integración 5 Aumento 2 10 Satisfacción 6 30 Cuota de 2 10
conjuntos de de los clientes mercado
disponibilidad
Demanda conjunta Kg/Año 225 272 5 204983,31 2 10 225 272 4 20 225 272 4 20

Capacidad conjunta T/Año 60000 5 20088 2 10 50000 4 20 20088 2 10

Indicadores Disponibilidad de los % 90 5 81 4 20 90 6 30 65 2 10
productos
Variedad % 80 5 40 2 10 75 4 20 40 2 10
Rotación del inventario Rot. 12 3 7,2 2 6 24 6 18 5 2 6
NPC Bajo- 3 5 1,35 2 10 3 6 18 1 2 10
medio-alto
Total 106 Total 216 Total 96
Descripción del problema
La cadena de suministros médicos de Matanzas, presenta un bajo nivel de servicio al cliente final.
Se identifican las causas de este problema, mediante la aplicación de la lista de chequeo de la
evaluación de la logística en los actores de la cadena de suministro los cuales se agrupan en:
organizativas, técnicas y el personal; a su vez estas principales causas presentan otras sub-causas
que se exponen en el diagrama causa – efecto (figura 3.6).
Desafíos
 Lograr la integración entre los actores de la cadena de suministro que propicie la mejora del nivel
de servicio para los pacientes y familiares.
 Obtener una cadena de suministro que potencie el uso racional de los recursos financieros,
humanos y materiales, con un alto nivel de servicio a los pacientes y familiares.
Solución
La aplicación del MPCECS en la cadena de suministro de salud de Matanzas, se sigue en base al
procedimiento de implementación. A continuación se explica las etapas y pasos.
Etapa 1: Sensibilización del personal de los actores
La sensibilización del personal de los actores, se manifiesta desde abril de 2008 hasta julio de 2012;
los resultados se mencionan a continuación:
1) Se aplica una encuesta para diagnosticar las necesidades de colaboración entre los actores de la
cadena (figura 3.7). Los ítems presentan un valor de 1 (Bajo), excepto la colaboración con otros
actores, y puede llegar a ser líder en el mercado con valor de 2 (Medio). La encuesta es válida y
fiable, porque el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0,76 (mayor que 0,5) y la correlación ítems total
es mayor que 0,4 en los ítems correspondientes.
2) Se aplica la tendencia, aprender- haciendo en temas relacionados con: mantenimiento
hospitalario, administración de recursos materiales y financieros, tercerización, gestión del
conocimiento, gestión de la demanda de los pacientes, y enfoque en procesos logísticos.
3) Se verifican las premisas del MPCECS
La primera premisa, la planificación en cada actor, se cumple en cada actor de la cadena bajo
estudio. El conjunto de actores presenta una planificación anual en correspondencia con el Plan de
la Economía Nacional, y la asignación de la planificación económica. La segunda premisa, el
compromiso de la media y alta dirección de los actores de la cadena de suministro con la filosofía de
planificación colaborativa estratégica, no se cumple debido a que no se encuentran comprometidos
con el estudio por la baja formación y desmotivación del personal. Junto con la resistencia a la
capacitación en temas de integración de la cadena de suministro. Por lo que, bajo estas condiciones
se aplica el MPCECS solo en su primera etapa.
3.4 Conclusiones del capítulo
A modo de resumen, de los resultados de este capítulo se concluye que:
1) La aplicación, total o parcial, del MPCECS y el procedimiento general en las cadenas de
suministro objetos de estudio, permite demostrar que los instrumentos metodológicos propuestos
son útiles y válidos para perfeccionar la integración de la cadena a través de la planificación
colaborativa, se apoya en la medición del NPC y en la selección de los tipos de estrategia
adecuadas de planificación colaborativa, lo cual revela la aplicabilidad del plan de negocio conjunto y
el impacto en la mejora del nivel de servicio al cliente. Lo anterior posibilitó la validación de la
hipótesis formulada.
2) A partir del estudio de la cadena de suministro de puré de tomate de Matanzas, se demuestra
que el MPCECS es válido, donde se desarrolla la colaboración a través de la etapa de coordinación
y el impacto de manera positivo en el aumento de la disponibilidad del producto en un 8,2% y de la
rotación del inventario en 2,11 rotaciones/ año.

29
 Organizativas
No se gestiona la información
Ausencia de indicadores de forma integrada
de la actividad asistencial
Baja integración
Deficiente planificación en la cadena
de los recursos
Poco uso de la informatización
para realizar las actividades logísticas.
Uso inadecuado del
presupuesto Deficiente estudio de la demanda

Desorden en los almacenes

Demoras en los ciclos La carga no se relaciona

de reaprovisionamiento con el tipo de transporte

Bajo nivel de servicio

al cliente final
Inadecuadas condiciones
de los almacenes Insuficientes
Poca motivación medios de manipulación
Poca formación y capacitación del personal
Falta de medios
del personal logístico Poco mantenimiento
de transporte
La captación del personal
no se realiza en función del puesto
Demoras
Déficit de personal en la distribución
Bajo servicio de Deficiente estado técnico
metrología de los equipos médicos

Personal Técnica

Figura 3.6: Causa – efecto de la cadena de suministros médicos.

Fuente: elaboración propia
 2
1,9
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1
El producto o Aisladamente De forma aislada Colaborando con Las relaciones con La demanda de mí Conozco Conozco
servicio que oferto puede mantenerse obtendría más otros actores puede mis proveedores me empresa es real al información de mis información de los
es competitivo en el en el mercado al ingresos llegar a ser líder en permiten obtener comportamiento de proveedores clientes que
mercado nivel del estándar el mercado más ganancias los clientes finales consumen mí
de las entidades producto o servicio
líderes

Figura 3.7: Resultados de la encuesta de colaboración.

3). La a aplicación total y parcial del MPCECS en la cadena de suministro del puré de tomate y en la
cadena de suministros médicos de Matanzas, demuestra que el modelo de ser aplicado en distintos
casos de estudio obtiene resultados mejoras en la integración entre los actores de la cadena, y
contribuye a la competitividad, mientras se cuente con las condiciones necesarias para el estudio.
Conclusiones
1) L a pertinencia del problema científico planteado, a cuya solución tributa esta investigación
doctoral, se corrobora con el desarrollo de un MPCECS y el procedimiento de aplicación en las
cadenas de suministro objeto de estudio.
2) El desarrollo del marco teórico referencial muestra la relevancia de la planificación colaborativa
en las cadenas de suministro, y contribuye a la adopción de las buenas prácticas a nivel mundial que
representa un referente conceptual, teórico y práctico significativo.
3) Las condiciones actuales de la economía en Cuba, requieren de un modelo de planificación
colaborativa estratégica que permita la planificación conjunta en la cadena de suministro a partir de
la demanda conjunta de los clientes finales. El análisis de los modelos para la planificación
colaborativa a nivel estratégico revela la inexistencia de una solución adaptable a las exigencias del
entorno cubano, por lo que el modelo desarrollado constituye una novedad.
4) Se sintetizan las características de la planificación colaborativa a nivel estratégico en la cadena
de suministro que contribuye a la competitividad de la cadena de suministro, en función de brindar
un alto nivel de servicio a los clientes finales.
5) El procedimiento general para la aplicación del MPCECS, constituye un instrumento
metodológico útil para la mejora de la integración en las cadenas de suministro a partir de la
planificación colaborativa de la práctica en Cuba.
6) La aplicación total y parcial del MPCECS y procedimiento desarrollado, en el contexto de esta
Tesis Doctoral, en la cadena de suministro del puré de tomate y de suministros médicos del territorio
de Matanzas, tributan a la comprobación de la hipótesis planteada en esta investigación.
7) Constituyen aspectos novedosos de esta investigación el desarrollo y aplicación del plan de
negocio conjunto entre actores de cadenas de suministro de objetos de diferente naturaleza, la
matriz de relación del nivel de integración y los tipos de estrategias; y la definición del Nivel de
Planificación Colaborativa.
8) Por su contribución a esta Tesis Doctoral se le atribuye:
 valor social, por la contribución a la mejora del nivel de servicio al cliente,
 valor práctico, por la creación de una herramienta que posibilita la conjugación de los planes
conjuntos de los actores de una cadena, y
 valor docente-metodológico, por el enriquecimiento de los conocimientos de la asignatura de
Cadena de Suministro.
Recomendaciones
1) Los resultados alcanzados a través del MPCECS y el procedimiento general, apoyados en las
herramientas propuestas, sugieren su recomendación como instrumentos válidos para el logro de la
integración de las cadenas de suministro.
2) Divulgar los resultados de esta investigación, en virtud de que alcancen su mayor consolidación,
desde el punto de vista teórico-práctico; por un lado, como componente metodológico en cadenas de
suministro, y por otro lado como referente docente en la enseñanza de pre y postgrado.
3) Generalizar los resultados en cadenas de suministro, con la adecuada adaptación del
procedimiento de aplicación del MPCECS, y la inserción de otros instrumentos útiles en el desarrollo
de las cadenas en Cuba.
4) Incluir el MPCECS en las indicaciones de planificación estratégica económica que se instrumenta
por el Ministerio de Economía y Planificación en Cuba.

30
 Producción Científica de la autora

Artículos (5)

1. “Análisis del papel que ejercen las competencias laborales en el personal que integra la cadena de
suministro". (Sablón Cossío, N, Miranda Lorenzo, Y, Medina León, A, Acevedo Suárez, J y Hernández
Junco,V. “Observatorio de la Economía y la Sociedad Latinoamericana”, (ISSN 1696-8352), indexada en
IDEAS-RePEc y alojada en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/.Ha sido publicado en el número
146, marzo de 2011.
2. “Análisis de la Planificación de productos alimenticios en una cadena de suministro comercial”. (Sablón
Cossio, N.; Medina León, A.; Acevedo Suárez, J. A., et al.) Revista Industrial. CUJAE. 2013, Vol.3 (ISSN
1815-5936).
3. “Estudio de la cadena agroalimentaria del puré de tomate en Matanzas.” Sablón Cossío, N, Acevedo
Urquiaga, A, Lopez Joy, T, Acevedo Suárez, J, Urquiaga Rodríguez y Medina León, A. Revista «Cultivos
Tropicales». INCA. (ISSN 0258-5936. ISSN ONLINE 1819-4087). Vol. 36. No. 2. 2015.
4. “Las cadenas agroalimentarias: estudio de casos cubanos”. Sablón Cossío, N, Acevedo Urquiaga, A,
Lopez Joy, T, Acevedo Suárez, J, Urquiaga Rodríguez. Revista Ingeniería y Universidad. Colombia. 2013.
(ISSN: 2011-2769). En arbitraje.
5. “Herramienta para la evaluación de la planificación colaborativa en la cadena de suministro”. Sablón
Cossío, N, Acevedo Urquiaga, A, Acevedo Suárez, J, Urquiaga Rodríguez y Medina León, A. Revista
Industrial. CUJAE. 2014. (ISSN 1815-5936).Aprobado en espera de publicación.

Artículos Electrónicos (3)

1. “La cadena de suministro elemento clave de la gestión logística”. Sablón Cossío, N.; Quintana Tápanes,
L.; Marqués León, M., et al. Monografías de la UMCC, 2010. (ISBN: 978 - 959 - 16 - 1326 -
4).http://monografías.umcc.cu/monos/2010/INDECO/mo1096.
2. Análisis de la capacidad de la cadena de suministro del puré de tomate en la provincia de Matanzas.
Sablón Cossio, N., Acevedo Urquiaga, AJ, Bautista Santos, H y Sánchez Galván, F. Congreso
Academia Journals del Instituto Tecnológico de Celaya. México. CELAYA. Congreso Internacional de
Investigación de Academia Journals.com, 2013.ISSN:1946-5351. CD de memorias -EBSCO.
3. Propuesta metodológica para el diseño de un sistema experto que ayude a determinar el nivel de
planificación colaborativa en cadenas de suministro de MIPYMES mexicanas. Bautista Santos, H.;
Martínez Flores, J. L.; Sánchez Galván, F. y Sablón Cossio, N . Congreso Academia Journals del
Instituto Tecnológico de Celaya. México. CELAYA. Congreso Internacional de Investigación de Academia
Journals.com, 2013.ISSN:1946-5351. CD de memorias -EBSCO.

Memoria de Eventos (26)

1. Sablón Cossío, N.et.al (23 de junio del 2009). Mapas estratégicos y de procesos para el análisis de la
gestión logística del Hospital. Evento Municipal de Logística y Marketing (LogMark). Asociación Nacional
de Economista de Cuba. Matanzas. Cuba.
2. Sablón Cossío, N.et.al (16 de junio del 2009). La cadena de suministro elemento clave de la gestión
logística. IV Convención Científica Internacional. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.
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1. S

X
Anexo 1: Análisis de las definiciones del término planificación colaborativa

Indicadores de desempeño conjuntos

Proceso conjuntos (Fases y Etapas)

Negociaciones de tipo colaborativas

Gestión conjunto del conocimiento

Reaprovisionamiento Colaborativo
Filosofía para la integración
Dominios de planificación

Plan de negocio conjunto

Marco de trabajo común

Información conjunta

Demanda conjunta
Valor añadido
Autores/año
Chu-Carroll y Carberry 2000 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Zice, Zhengping et al. 2001 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stadler yKilger 2002 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0
Lee y Kumara 2003 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Abid, D’Amours et al. 2004 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Akkermans, Bogerd et al. 2004 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disney, Naim et al. 2004; 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Berning, Brandenburg et al.2004 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Caridi, Cigolini et al. 2005 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0
Chung C y Leung F 2005 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0
Holweg, Disney et al. 2005 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Li, Wang et al. 2005 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Petersen, Ragatz et al. 2005 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Daugherty, Richey et al. 2006 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Kotler, 2006 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Tang C.S 2006 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Juang, Lin et al. 2007 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

XI
 Ribas Vila yCompanys Pascual 2007 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0
Rau y OuYang 2008 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Sari 2008 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Hernández Hormazabal 2011 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0
VICS 2010 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1
Acevedo Suárez, 2013 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1
Sablón Cossio, Acevedo Urquiaga et al. 2013 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1
Fuente: Chu-Carroll y Carberry, (2000); Zice et al. (2001); Stadler y Kilger, (2002); Lee y Kumara, (2003); Abid et al. (2004); Akkermans et al.
(2004); Berning et al. (2004); Disney et al. (2004); VICS, (2004); Caridi et al. (2005); Chung C y Leung F,(2005); Holweg et al. (2005); Li et al.
(2005); Petersen et al. (2005); Daugherty et al. (2006); Kotler, (2006); Tang C.S, (2006); Juang et al. (2007); Ribas Vila y Companys Pascual
(2007); Rau y OuYang, (2008); Sari, (2008); VICS, (2010); Hernández Hormazabal, (2011); Sablón Cossio, Acevedo Suárez et al. (2012a) y
Acevedo Suárez, (2013)
Donde: 0 es que no existe el elemento y el 1 es que existe el elemento.

Reaprovisionamiento Colaborativo 3 Definiciones

Demanda conjunta 8
Indicadores de desempeño conjuntos 3 24
Plan de negocio conjunto 4
Filosofia para la integración 4
Valor añadido 2
Gestión conjunto del conocimiento 1
Información conjunta 11
Negociaciones de tipo colaborativas 7
Marco de trabajo común 3
Proceso conjuntos (Fases y Etapas) 7
Dominios de planificación 2

XII
Anexo 2: Clasificación de los tipos de estrategias
Clasificación de las Tipos de estrategias
Estrategias
Marketing: diseñada a partir de las
variables esenciales del marketing
Consumista
Producción: se divide en tres grandes
grupos sobre los cuales se toman
decisiones; cualquier decisión influye
en el otro elemento.
Financiación: en qué lugar pongo mí
dinero
Funcionales
Investigación y desarrollo:
imprescindible en un entorno turbulento
y de competitividad.
Recursos Humanos: es esencial
Componentes
 Productos: se estudia el ciclo de vida de un producto, la creación y sostenibilidad de la imagen de la
empresa, los competidores.
 Distribución: Los diferentes canales de distribución, la distribución física, la localización del negocio y las
modalidad de cooperación.
 Precios: es una variable autentica, donde es necesario calcular los costos, la rentabilidad y compararlos
con el de los competidores
 Promoción y publicidad: establecimiento de una adecuada fuerza de venta, determinando su tamaño,
formas de actuación, sistema de remuneración y comunicación empresa-consumidor.
 Se enfoca hacia el análisis del consumidor. Sus cambios de gustos y actitudes pueden estudiarse desde
enfoques cualitativos y cuantitativos.
 Diseño del producto: estudio del proceso técnico de fabricación de un producto, además de las
características propias del producto.
 Diseño del sistema: el establecimiento de la capacidad productiva, el tamaño de las plantas, la selección
del proceso de producción , su secuencia, hasta una ordenación según el producto, la programación y control
de la producción y la infraestructura de los servicios necesarios.
 Localización de la planta: en donde es importante el estudio de elementos: sociales, políticos, legales,
económicos, del mercado, sistemas de distribución, el aprovisionamiento entre otros que se deben tener en
cuenta.
 Selección de inversiones: selección de proyectos de renovación, de ampliación, como de reposición para
mantener la actuación de la empresa; se tiene en cuenta los riesgos y limitaciones financieras de la empresa.
 Estructura financiera: la forma en que la empresa debe financiar la inversión y de que fuentes de
financiamiento.(propios o ajenos)
 Política de dividendos: distribuir los beneficios de la empresa en función de la necesidad.
es  La investigación aplicada, y el posterior desarrollo de una aplicación de innovación a un
proceso/producto existe o nuevo.
 Tecnología: posibilidad de adquisición de nueva tecnología o procederes, por lo que es necesario la
capacitación y la adaptación al cambio.
 Colaboración: necesidad de colaborar entre los departamentos de ciencia y los de aplicación para
disminuir los conflictos e intereses entre la partes.
Diseño de actividades que incluyen las funciones de los recursos humanos, y el desarrollo del factor humano
junto con la necesidad de movilizarlos en torno de los objetivos de la empresa.
XIII
 Logística: evaluar las relaciones entre
el servicio al cliente y el costo
asociado.
1.Crecimiento estable: la empresa
desea seguir con los objetivos
actuales.
Relativas al ciclo de 2.Crecimiento real: persigue un
vida de la empresa: crecimiento cuya tasa es superior a los
crecimiento, mercados correspondientes a las
inestabilidad y crisis. actividades de la empresa.
1. Saneamiento: frenar el declive de las
ventas y beneficios. En empresas
donde después de etapa de beneficio
comienza en etapas de declive en la
empresa.
2. Cosecha: reducir las inversiones en
una parte de la empresa con el fin de
reducir costos y de generar flujo de
caja. Se aplica en empresas donde las
ventas no son relativamente buenas.
 Se implican los elementos siguientes:
1. Costo de la cadena.
2. Disponibilidad y la capacidad asociada al sistema de diseño de la logística.
3. Sensibilidad entre el nivel del servicio y el costo.
4. Mejora de los eslabones de la logística: transporte, distribución, compra, demanda,
almacenamiento.
Crecimiento
 Se mantienen los mismos objetivos, los mismos productos/ servicios en los mismos mercados, de poco
riesgo, de carácter defensivo y conservador.
 Gran resistencia al cambio, debido a la cultura fuertemente arraigada.
 Penetración en la cuota de mercado, expansión de los mercados, y concepción de productos
suplementarios, o en base a una diversificación horizontal o vertical. Por lo que es de carácter ofensiva.
 Razones de elección:
1. Motivaciones de los directivos, debido al prestigio y el aumento de ventas/beneficios.
2. Estudios que demuestran que el crecimiento de la empresa aumenta los beneficios.
3. En sectores inestables, se convierte en una necesidad de supervivencia.
 Las fases necesarias para su implementación: planificación, iniciación, penetración, crecimiento acelerado
y transición.
Estabilidad y supervivencia: de naturaleza defensiva
 Reestructuración del liderazgo y de la organización: cuando las dificultades a la empresa se deben a estos
dos elementos, cambios en los estilos de dirección y aplanar la estructura organizativa.
 Reducción/asignación de activos: reducción/asignación de activos en otras actividades para lograr la
eficiencia. J∑junto con la eliminación de activos, en caso de que sea necesario (vender)
 Reducción de costos: se relacionan con la disminución de los costos de actividades que no aportan valor al
cliente, para mejorar la relación entre pérdidas y ganancias.
 Reposicionamiento de la empresa: se efectúa en los mercados tradicionales o en la búsqueda de nuevos
mercados
Condiciones necesarias:
 La actividad está situada en un mercado estable o en declive.
 La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad de las ventas o prestigio de la empresa.
 La cuota de mercado de esta actividad es muy pequeña y sería muy costoso tratar de incrementarla.
 La contribución de esta actividad a las ventas totales de la empresa es reducido.
 La empresa podrá utilizar mejor los recursos que libere.
 Las ventas no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de las inversiones.
XIV
 3. Desinversión: como alternativa a la
desinversión, en fase de crisis y
apareciendo una insolvencia. Venta o
liquidación de ciertas actividades, o
partes de la empresa, para disminuir
los costos, se corrigen los resultados y
se obtienen recursos financieros.
 Carácter estructural: se debe respectar la tecnología de la empresa y activos, que se venderán de forma
no libremente.
 Las interrelaciones entre las distintas partes de la empresa, hace que no se pueda hacer una
desinversión sin que se tenga en cuenta las mutuas dependencias de la empresa.
 Los propios directivos, pueden obtener resistencia tal desinversión por cuanto esto implica una pérdida
de prestigio, o de posibilidad de recompensan, dado que la venta de una parte de la empresa supone una
dimensión y un reconocimiento público de su mala situación.

Liquidación: no es el de continuar con El valor de la empresa irá decreciendo rápidamente por lo que su venta se debe realizar cuando todavía sea
la empresa, sino el de venta de la factible obtener un precio ventajoso a toda la empresa o por cada uno de los activos.
empresa, o a su liquidación total.
Competitivas genéricas: los factores determinantes de la competencia, para lograr la ventaja competitiva sostenible y duradera.
 Análisis del entorno competitivo: como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector. (mediante las 5
fuerzas de Porter).
 La cadena de valor para conocer las actividades que le aportan valor al cliente.
Liderazgos en costos: lograr una  Alto volumen de producción es una condición para beneficiarse del efecto aprendizaje y experiencia. Alta
ventaja a través de los costos, frente a productividad, con reducción de los costos unitarios de producción.
los competidores, proveedores y  La tecnología necesaria para lograr el alto nivel de producción, y en economías de escalas es más
clientes. proclive al éxito.
 La empresa debe a centrarse en pocos productos.
 Los bajos costos le permiten disminuir los precios hasta anular el margen de los competidores.
 Frente a los proveedores, sus mayores márgenes y su mayor tamaño le situará en condiciones
favorables para negociar.
Diferenciación: persigue que la  La empresa posea ciertas habilidades y competencias que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar
Competitiva empresa persiga como único los diferenciación.
clientes, proveedores y/o productos y  Actúa a modo de barrera de entrada o de protección ante la competencia.
servicios.  Provoca una lealtad ante los compradores de la empresa, que la demanda sea menos sensible a las
variaciones de los precios.
 Dificulta tener una elevada representación en el mercado.
Enfoque o nicho (focalizada o alta  Se trata de reducir su ámbito de competencia.
segmentación): consiste en centrarse  Puede presentar riesgos en cuanto a la validez temporal de la segmentación del mercado.
en un segmento de mercado.
Justo a Tiempo: que se enfoca en  Fuerte impacto en la cultura de la organización de la empresa.
eliminar los desperdicios y optimizar el  Se pueden ofrecer servicios de alto valor a muchas empresas que actualmente requieren que sus
tiempo, y en brindar un servicio de alto proveedores les brinden un alto nivel de apoyo.
valor para el cliente.  Incrementa los costos en la empresa, sobre todo en el corto plazo por los altos niveles de servicio.
Fragmentados: no hay una empresa  Débiles barreras de entrada
que logre controlar una parte de  Bajo grado de concentración y gran número de empresas.

XV
 mercado importante, que logre una  Poco poder de negociación en relación con los clientes y con proveedores.
fuerte ventaja competitiva.  Existencia de deseconomías de escala..
Nuevos o emergentes: sectores de  Incertidumbre tecnológica.
recién aparición y con consecuencia de  Incertidumbre estratégica, dada la novedad de la situación y la inexistencia de experiencia.
innovación tecnológica sobre  Aparición de un elevado número de empresas debido al atractivo del sector.
Por sectores productos/procesos.  Inestabilidad de los clientes.
 Costos iniciales altos.
 Horizonte a corto plazo.
 Difícil acceso a los recursos necesarios.
 Se utiliza en muchos casos las estrategias de alianza y cooperación.
Maduros: se debe tener presente un  Reducción paulatina de la tasa de crecimiento en el sector.
plazo no muy largo para buscar  Los clientes son cada vez más experimentados.
innovación y la introducción en nuevos  Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobre capacidad.
sectores.  El endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes.
Declive: es la etapa final de una  La demanda sigue una tendencia decreciente.
empresa.  Existencia de fuertes barreras de salida
 Inestabilidad de oferta a causa de las actitudes cambiantes.
Vertical: depende del poder negociador  Fortalecer la posición competitiva de la empresa.
De integración, que se tenga con clientes y  La amplitud, que se refiere a las actividades tecnológicas.
pertenecen a la de proveedores, y las variables a tener en  Número de lugares cubiertos en la integración.
crecimiento I cuenta de cada empresa.  Grado de integración interna de cada actividad
 La forma que la relación vertical toma en la propiedad y en el control de las actividades integradas.
Diversificación Horizontal:
Internacionalización puede ser de tres formas: exportación, inversión directa extranjera y transferencia de know-how
Necesidad de saber el porqué aplicar una u otra: El ciclo de vida de un producto. Búsqueda de ventaja en costos. La existencia de un tamaño mínimo
eficiente. Globalización de las industrias.
De crecimiento II. Global: integrando las actividades de la  La empresa trata de lograr una ventaja competitiva en una industria global.
cadena de valor o todas las industrias  Agrupa empresas domesticas como un todo integro.
Internacionalización que compiten como una sola.  Serie de actividades de forma centralizada aplicándolas a todos los sectores y otras diferentes para cada
sector en específico.
 Concentración de actividades (economías de escala) y coordinación de actividades (articular actividades
en distintos países).
 Las empresas pueden decidirse a altas inversiones extranjeras, y/o exportación de actividades.
 En cada país centrada por multinacionales
Multidoméstica: donde la empresa crea  Presentan una cantera de estrategias según la empresa en particular.
una estrategia para cada empresa  Se desarrolla en cada país.
independiente, tratando a cada
industria nacional de forma diferentes.
Joint-ventures: acuerdo entre dos o  Dedican parte de sus activos y se verán recompensas en el beneficio.

XVI
 más empresas legalmente  Pueden ser nacionales o internacionales.
independientes deciden crear una  Es una empresa hija dirigida por empresas en acuerdo.
empresa jurídica propia.  Presentan altas repercusiones si tienen problemas, con un alto grado de irreversibilidad.
 Fuerte inestabilidad de la demanda.
Consorcios: organizaciones mutuas,  Organización conjunta y mutua integrada por las varias empresas.
De alianza o contrato entre varias empresas que lo  Proyecto de gran envergadura que sobrepasa las posibilidades de las empresas integradas.
cooperación formalizan a largo –mediano plazo.
Contratos: de larga duración entre dos  Amplio abanico de actividades, desde la transferencia de tecnología hasta el aprovisionamiento.
o más empresas que desarrollan  Por objeto la realización conjunta de ciertas actividades.
actividades específicas.
Franquicias: es el modo en que el  Uso de nombre común y de una disposición, diseño y presentación común de los establecimientos.
franquiciador a cambio de  El compartir un know-how
determinadas compensaciones  La prestación continúa de asistencia técnica y comercial por parte del franquiciador al franquiciado.
económicas, cede otras el
franquiciado.(A)
Subcontratación: una empresa principal  Presenta: menos costos, aumento de la flexibilidad, reducción de recursos necesarios, mayor
le encarga a otras empresas la parte adaptabilidad, menos activos fijos.
menos importante de sus  La empresa principal y subcontratada debe presentar adecuadas relaciones.
componentes.  No es solo a el aprovisionamiento, en ocasiones controles de calidad.
 Debe ser más eficaz que la propia empresa.
Alianza: son acuerdos de  Relaciones en evolución, en los beneficios y el valor competitivo, y se basa en el aprendizaje mutuo,
cooperación/colaboración entre cooperación eficaz y adaptación a los cambios del entorno.
compañías que va más allá de tratos  Las compañías exitosas, dependen de la colaboración con otros para mejorar las capacidades
normales, pero no llega a ser una organizacionales, generar nuevos recursos estratégicos valiosos y competir con eficacia.
fusión.  Común entre compañías nacionales y extranjeras.
Máxima eficiencia en costos: cadenas  Eliminar las actividades que no agregan valor, buscar economía de gran escala
De cadenas de de suministros eficientes:  Técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución
suministro  Enlaces de información para garantizar la máxima eficiencia, exactitud y efectiva información de los
costos a lo largo de la cadena.
Compartir o mantener en común  Establecer más de una fuente o alternativas de suministros, para reducir los riesgos.
recursos, los riesgos de interrupción de  Se utiliza en cadenas al menudeo, donde varios concesionarios comparten existencias.
suministros se puedan compartir:  Información tecnológica es necesario, para compartir la información de la demanda y las existencias.
cadenas de suministros con protección Permite la administración más efectiva de los costos y el envío de bienes entre los socios.
contra riesgos
Actuar con flexibilidad a las  Procesos de fabricación de acuerdo a los pedidos y la personalización de los productos como medio
necesidades cambiantes de los para satisfacer las necesidades específicas de los consumidores.
consumidores: cadenas sensibles de
suministros

XVII
 Orientadas a responder y actuar con  Combinan la fuerza de la cadena que reacciona con las de protección contra riesgo,
flexibilidad ante las necesidades de los  Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e
consumidores, al tiempo que protegen impredecibles de los clientes en el momento del trato.
contra riesgos de escases o fallas de
suministro/recursos: cadenas de
suministros ágiles
De desglose u Varias empresas que se dedican a una  Existencia de utilización de actividades de outsourcing internamente.
outsourcing sola área de negocio consideran que  Concentran sus energías en partes limitadas de la cadena de valor.
es útil centrarse de manera más
restringida en ciertas actividades de la
cadena de valor y depender de
proveedores externos para las
actividades restantes.
Ofensivas para Ofensiva: iniciativas pensadas para  Crea ventaja rápida y si existen demoras la competencia se adelanta.
conseguir ventajas reducir ventajas en costos,  Existe período de beneficio y de erosión. Por lo que se deben tomar medidas de seguimiento y acciones
competitivas diferenciación o recursos. defensivas.
 Existen 6 tipos básicas: iniciativas para igualar o superar las fortalezas de la competencia, para sacar
provecho de las debilidades de los competidores y simultáneas. Además de ofensivas evasivas para
competir en un terreno menos reñido, de guerrilla y preventivas.
Defensivas para Defensivas: protegen la ventaja  Reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto que se presente y e influir para que dirijan el
mantener ventajas competitiva pero rara vez son la base ataque a otros rivales.
competitivas para crearlas.  Hay dos enfoques básicos:
Actuar para bloquear las posibilidades abiertas a los adversarios.
Emitir señales de probables represalias fuertes.
Para incursionar y Exportación: mantener como base la  Se utilizan canales de distribución de la misma empresa o controlados en el extranjero.
competir en mercados producción nacional y exportar los
extranjeros. productos a mercados extranjeros.
Licencias a compañías a compañías extranjeras para que usen la tecnología de la empresa o produzcan y distribuyan los productos de esta.
Franquicias (A)
Multinacional: modificando el enfoque  Ventaja competitiva sobre los rivales locales debido a los bajos costos en algunos países.
estratégico de un país a otro, de  La base de cliente objetivo es variada, amplia en algunos países y restringida en otros.
conformidad con las condiciones  Coordinación de la estrategia en distintos países tienen menos importancia que adaptar la estrategia de
locales y los diferentes gustos y la compañía al mercado y a las condiciones competitivas.
preferencia de los compradores.
Global: se usa el mismo enfoque  Emplear cualquier posible estrategia genérica.
competitivo en todos los mercados  Supone sólo variación mínima entre cada país para adaptarla a los gustos regionales y las condiciones
nacionales donde la compañía tiene del mercado local.
presencia.  Se coordinan para lograr uniformidad a nivel mundial
Alianzas estratégicas o sociedades en  Táctica estratégica continúa para mantener o fortalecer su competitividad.

XVIII
 participación con compañías
extranjeras como vehículo primario
para incursionar en mercados
extranjeros.
Para compañías locales en mercados
emergentes: basada en las ventajas del
mercado interno.
Combinadas de instalaciones físicas y
virtuales
Internet para las empresas
tradicionales: tomar decisiones
respecto a la manera en que se usará
Comercio electrónico
la internet para posicionar a la
compañía en el mercado.
Ante el cambio Reaccionar ante el cambio
Reaccionar y responder según sea lo
necesario
Defender y proteger la posición de la
compañía.
Para preveer el cambio
Planear con anticipación los cambios
esperados en el futuro
 Añadir o adaptar recursos y
capacidades competitivas.
 Mejorar la línea de productos
 Fortalecer la distribución.
Para encabezar al cambio
 Si los activos competitivos de la empresa son adecuados solo para el mercado interno o pueden
transferirse al mercado externo.
 Si las presiones industriales para empezar a competir en el ámbito global son fuertes o débiles.
 Se tienen tres posibilidades:
1. Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras.
2. Esquivar a los participantes globales mediante el cambio o un nuevo modelo de negocios o nicho
de mercado.
3. Competencia en el nivel global.
 Suelen ser medio eficaz para combatir la competencia de comerciantes puros por internet, por dar la
opción de comprar en internet o en tiendas tradicionales.
 Sistemas web, y sistemas para surtir y entregar la mercancía directa al cliente.
 Son un medio económico para expandir el alcance geográfico de una compañía y dan posibles opciones
para que los clientes se comuniquen.
 Mejorar de la eficiencia operativa y la cadena de valor.
 Operar un sitio web que proporciones a los clientes existentes y en potencia la información que
necesiten, pero en base a la interconexión con los socios del canal de distribución.
 Usar las ventas en línea como un canal de distribución relativamente menor para lograr incrementos
graduales en las ventas.
 Emplear estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales para vender directamente a los
consumidores y competir con los mayoristas y minoristas tradicionales.
 Mayor uso de la fabricación y ensamblaje de productos sobre pedidos como base para evitar los canales
de distribución tradicionales.
 Introducir mejores productos en respuesta a los nuevos ofrecimientos de los rivales.
 Responder a cambios inesperados en las necesidades y preferencias de los compradores.
 Ajustarse a las nuevas políticas gubernamentales.
 Analizar las perspectivas de la globalización del mercado
 Investigar las necesidades, preferencias y expectativas de los compradores.
 Dar seguimiento a los nuevos adelantos tecnológicos para pronosticar el rumbo futuro.
 Ser el primero en introducir tecnologías nuevas y mejores.
XIX
  Pasar a la ofensiva.  Introducir productos innovadores que abran nuevos mercados y estimulen la creación de industrias
 Ser el agente del cambio en la totalmente nuevas.
industria; marcar el ritmo.  Tratar de establecer los estándares de la industria.
 Influir en las reglas del juego.
 Obligar a los rivales a ser
seguidores
Sinergia y de Innovación  Buscar la forma apropiada con otros actores para invertir conjuntamente en la investigación.
cooperación Concentrarse en la fortalezas y buscar
aliados a seguir en productos,
tecnología, conocimiento, regiones y
mercados para proveer una gama de
productos y/o servicios
Integración hacia delante  A través de organizaciones propias de los clientes.
Identificación de un acceso directo a
los clientes y al mercado
Integración hacia atrás  La contratación puede ser a proveedores y la realización de ventajas de costos a través de la integración
Fortalecimiento de la posición propia a
través de la contratación
Orientada al conocimiento  Buscar empresas conjuntas para la economía a escala
Concentración en el productos y/o
servicios que se basen en el
conocimiento
Fuente: Elaboración propia tomando como referencia Domínguez Machuca, Alvarez Gill et al., 1995; Stoner et al. 1996; Bowersox et al. 2002; Christopher, 2002; Zimmermann,
2004; Ferreira, 2006; Kotler, 2006; Chase et al. 2007; Cárdenas Aguirre, 2008; Mena O Meara, 2010; Briz y Felipe, 2011; Hernández Hormazabal, 2011; Thompson y Strickland,
2011; Briz y Felipe, 2012; Menguzzato y Renau, 2012.)

XX
 Servicio al cliente

Plan negocio conjunto

Evaluar el desempeño
Coordinación estratégica
Gestión de la integración
Planificación colaborativa
Investigación y desarrollo

Configuración de la cadena
Gestión de la demanda conjunta

Acuerdo y convenio de colaboración

Planificación de los procesos de la cadena
Variables/Modelos

Fuente: Elaboración propia

Gestión de Tecnología de la información y las comunicaciones conjunta
Mentzer et al. (2001)

0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
Anexo 3: Modelos de estudio de la presente investigación

Ferrer, J., G. Engler, et al. (2001)

0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
1

Bowersox, D. J., D. J. Closs, et al. (2002)

0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0

Ferrás, X. (2004)

0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0

Knudsen González.(2005)

0
0
0
0
0
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0
1
0
0
0
0

Calderón Lama, Francisco-Cruz Lario (2005)

0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0

Pérez Campana, M. (2005 )

0
0
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0
0
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0
0
1
1

XXI
1 Ruano Ortega, E. R. (2005)
0
0
1
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0
0
1
1
1
0
1

Cassivi, L. (2006)
0
1
1
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0
0
0
0
0
1
0
0

Poler Escoto, R., J. Mula Bru, et al. (2006)

0
1
1
0
0
0
0
1
1
1
0
1

Ribas Vila, I., F. C. L. Esteban, et al. (2006)

0
1
1
0
1
1
0
0
1
1
1
1

Lario Esteba, F. C. and E. Vicens Salort (2006)

0
0
0
0
1
1
0
0
1
1
0
1

Rivas Vila, Cruz Lario Esteban y Companys Pascual

0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1

(2006)
Supply Chain Council (2006)
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1

Danese, P. (2007)
0
1
1
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0
0
0
0
0
1
0
0

Chopra, Sunil (2007)

0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
1
0

Chen, M.-C., T. Yang, et al. (2007)

0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0

Acevedo Suárez,Urquiaga Rodríguez,Gómez Acosta(2008)

1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0

Boza, A., R. Navarro, et al. (2008)

0
0
0
1
1
1
0
0
1
1
0
1

Voluntary Inter-Industry Commerce Stanford (2010)

1
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
1

Pérez, D., F.-C. Lario, et al. ( 2010)

0
0
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1

Mula, J., D. Peidro, et al. (2010)

1
1
0
0
1
1
0
0
1
1
0
1

VICS (2010)
1
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
1

Alarcón Jaramillo, D. H. (2010)

0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0

Baumann, F. (2011)
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
1

Bozarth, C. (2011)
1
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
1

Inukai (2012)
0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
0
1

Hsing Kuang, C. y L. Woo Tsong (2013)

0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
Anexo 4: Indicadores de las cadenas de suministro
Autores/año Disponibilidad Rotación de Integración
inventario
Hernández Mandem, R. 1998 X
Bowersox, et al., 2002 X X
Christopher, M. 2002 X X
Balluo, 2004 X X
Chase, et al., 2007 X X
Pires, S. R. I. y Carretero Díaz, L. E,2007 X X
Agencia de los Estados Unidos para el X X
Desarrollo Internacional,2007
Acevedo Suárez, et al., 2010 X X X

INCOTERM,2010 X X
VICS, 2010 X X X
Arango Serna, M. D. et al.,.2010 X X X

Chopra, S. y Meindl, P.2010 X X

Gobierno Federal de México, 2011. X
Arvis; Mustra et al., 2012
Sriyogi, K 2012 X X
Banco Mundial, 2013 X X X
Gustavo Irais Del Angel Flores,2013 X X
Mora García, L. 2012 X
Aréchiga, E. M. 2012 X X
Fuente: Elaboración propia a partir de los postulados de Bowersox et al., 2002; Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, 2007; Chase et al., 2007; Pires y Carretero Díaz,
2007; Acevedo Suárez et al., 2010; Arango Serna et al., 2010; VICS, 2010; Secretaria de Economía
del Gobierno Federal de México, 2011; Aréchiga, 2012; Arvis et al., 2012; Mora García, 2012;
Sriyogi, 2012.

XXII
Anexo 5: Relación entre las dimensiones de la competitividad de las empresas y las variables de
impacto del MPCECS
No. Dimensión Características Indicadores
1 Cliente Creciente satisfacción y calidad percibida de los clientes Disponibilidad de
finales, orientación al encargo social, precios, alto producto
cumplimiento de pedidos perfectos, orientación al servicio
2 Económica Márgenes de rentabilidad satisfactorios, productividad Rotación del inventario
creciente, eficiencia energética y de otros recursos críticos,
crecimiento sistemático
3 Técnica Ritmo de innovación de los productos y servicios, estándares
de los eficiencia energética y de otros recursos críticos,
crecimiento sistemático productos orientados a la satisfacción
de las necesidades de los clientes, agregación de valor al
producto final

4 Mercado Mantener o mejorar la participación en el mercado nacional e Disponibilidad de

internacional, acceso a nuevos mercados, reconocimiento en producto
el mercado
5 Medio ambiente Mejorar el impacto sobre el medio, reducción del uso de
energía y de recursos no renovables, reducción emisiones de
GEI, máximo reciclaje
6 Social Incremento del empleo, satisfacción de los trabajadores, Disponibilidad de
aumento del salario medio, integración con el entorno, producto
responsabilidad social, aumento de aportes
7 Financiera Mantener flujos de caja y liquidez satisfactorios, inversiones Rotación del inventario
recuperables
Fuente: elaboración propia.

XXIII
Anexo 6: Variables de impacto del MPCECS
1) Disponibilidad del producto
 Disponibilidad según el pedido del cliente
DPcs  (CPCcs CPRcs ) ·100 Ecuación 1
Donde:
DPcs Disponibilidad del producto según el pedido del cliente
CPCcs Cantidad de pedidos entregados completos al cliente
CPRcs Cantidad de pedidos realizados por el cliente

 Disponibilidad según la cantidad de surtidos pedidos por el cliente (Variedad)

DCSPcs  (CSECCs CSPCs ) ·100 Ecuación 2
Donde:
DCSPcs Disponibilidad del producto según los surtidos por pedido del cliente
CPCcs Cantidad de surtidos entregados completos al cliente
CPRcs Cantidad de surtidos pedidos por el cliente

2) Rotación del inventario

RInv  V Em · p Ecuación 3
Donde:
RInv Rotación del inventario (cantidad de rotaciones al año)

V Valor de las ventas anuales del producto dado

Em Existencia media del producto dado (unidades)
p Precio o costo del producto dado

3) Nivel de planificación colaborativa en las cadenas de suministro

Es la variable que mide la aplicación del MPCECS, debido a que a mayor grado de planificación
colaborativa se debe lograr un aumento en la disponibilidad y rotación del inventario. Se determina a
través de la fórmula siguiente:
NPC   (( PV · VMis ) / NV ) Ecuación 4
Donde:
NPC Nivel de planificación colaborativa en las cadenas de suministro
PV Peso de cada variable
VMis Valor de la mediana de cada ítems
NV Número de variables. En el caso de estudio son 4 las variables debido a que se asumen
las definidas por la VICS, (2010b).

XXIV
Anexo 7: Relaciones de información de entrada y salida del subsistema de planificación
Demanda Estrategia
Entradas Organización Coordinación Desempeño
conjunta conjunta

Producto y
Capacidad de
Actores servicio NPC cada actor

Tipo de
Clientes
colaboración Nivel de integración Capacidad conjunta
de la red de la cadena

Horizonte de
Eventos pasados colaboración Puntos limitantes
Tipo de estrategia de de la red
planificación
Mecanismos colaborativa
Información
de conflictos
adicional Indicadores y
Decisiones en función estándares de la
de la utilización de la planificación
Acuerdos de Tipos de Objetivos capacidad conjunta de colaborativa
colaboración Conjuntos la red
Eventos futuros
conocidos por
algunos actores Responsabilida Pronóstico
des de cada de la demanda
actor Acciones que
Programas de
contribuyan a la
inversiones
mejora de la
Pronósticos de planificación
otras Calendario
conjunto de Factores de colaborativa
organizaciones
información incidencia

Demanda Programas de
Colaborativa desarrollo

Indicadores de los
actores
Plan de Negocio
Conjunto

Fuente: Elaboración propia

XXV
Anexo 8: Calculo del nivel de integración

Selección del grupo de

especialistas en cada actor · Resultados de los valores de cada ítems
· Multiplicación del peso por los valores de
cada ítems y obtener el valor del NPC de
Asignación del peso a cada cada actor,
variable · Definir el NPC de la cadena en función del
actor de más bajo valor de NPC en la
cadena
Aplicación de la lista de · Relacionar el NPC con la etapa de
chequeo integración que corresponda

Análisis de los datos

1. El grupo de trabajo11, proporciona el peso o grado de importancia a cada variable, mediante la

Método Analítico Jerárquico 12, en relación con la red bajo estudio.
2. Aplicación de la lista de chequeo13
 Lista de chequeo definida por la autora de la investigación (Anexo 9)
 Operacionalización de las variables (Anexo 10), se agrupan en función de la definición de la
VICS, (2010a)

3. Análisis de los datos

 Los ítems cuantitativos presentan escala ordinal, y en la investigación se utiliza la mediana 14
Siegel (1970) y Bouza Herrera y Vega, (2006) para la evaluación de los ítems.
 Los ítems cualitativos poseen una escala nominal, que varía según el tipo de pregunta, y el
estudio es en función de la frecuencia, el valor que más porcentaje presenta; donde el analista
interpreta los resultados en relación con su experiencia y el enfoque de planificación colaborativa.
 El valor de la variable se obtiene por la suman de los resultados de los pesos de las variables por
los ítems correspondientes y la suma total de los resultados anteriores proporciona el valor del nivel
de planificación colaborativa que presenta la cadena de suministro. Si el resultado es mayor que
cero y menor o igual a uno, “Nivel Bajo”; mayor que uno y menor o igual a dos, “Nivel Medio”; mayor
que dos y menor o igual a tres, “Nivel Alto”.
 El NPC de la cadena, está en función del valor más bajo del indicador en la red, en
correspondencia con el eslabón más débil.
Se construye una herramienta informática15 a través del formato Excel con el objetivo de informatizar
el cálculo del NPC en cada actor, y facilitar la aplicación (Anexo 11).

11 Se define en Expósito Betancourt ( 2011). Investigación dirigida por la autora.

12Método Analítico Jerárquico definido por Saaty (1980), mide la relación entre variables y la intensidad de esa relación.
13 Es válida y fiable mediante el Alfa de Cronbach y la Correlación de ítems total, según (Bouza Herrera y Vega, 2006)
14Estadígrafo de tenencia central que es igual al valor que divide a la mitad a los datos cuando estos son ordenados de mayor a menor; es un valor tal

que a su derecha está el 50% de los datos y el otro 50% está a la izquierda y se utiliza preferentemente en escalas ordinales.
15El formato Excel para el cálculo del NPC, presenta un menú principal, desde el cual se accede a: las preguntas de la lista de
chequeo, el Método Analítico Jerárquico, las variables y el valor final del NPC; a través de 5 hojas de cálculo.

XXVI
Anexo 9: Lista de Chequeo de Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro
Estimados colegas:
En su entidad se desarrolla una investigación con el objetivo de mejorar el funcionamiento de la cadena de
suministro, por lo que solicitamos su colaboración como especialista para el avance en la etapa de
diagnóstico. Para este propósito se ha diseñado esta lista de chequeo para evaluar el estado de la
planificación colaborativa.

Las dos escalas utilizadas están en correspondencia con el parámetro en cuestión:

Primera escala: Bajo=1 Medio=2 Alto=3.
Segunda escala: Marcar con una X los elementos que se tienen en cuenta.
La estrategia de la empresa se diseña teniendo en cuenta a
1. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
2. Los clientes: 1__ 2__ 3__
3. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente______________________________

La estrategia de la empresa
4. Se colegia con: ____proveedores ____clientes ___otras entidades
En caso de otras entidades argumente________________________________

5. Es colaborativa en grado: 1__ 2__ 3__

Para su entidad es estratégico

6. Colaborar con: __clientes __proveedores __dentro de la misma entidad__ otras entidades
En caso de otras entidades argumente________________________________
7. Considerar: __La demanda __Los proveedores __Los clientes __La compra __La venta __El transporte
__La distribución __La información __La contratación __Los inventarios

En los objetivos estratégicos

Con qué medida se tiene en cuenta a:
8. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
9. Los clientes: 1__ 2__ 3__
10. Otras entidades: 1__ 2__ 3____
En caso de otras entidades argumente________________________________
11. Están contenidos en función de elementos tales como: ___La competitividad ___La colaboración ___Los
proveedores ___Los clientes ___El desarrollo propio de la entidad ___Otras entidades
En caso de otras entidades argumente_________________________________

En la formulación de los escenarios en la organización se tienen en cuenta

12. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
13. Los clientes: 1__ 2__ 3__
14. El mercado nacional: 1__ 2__ 3__
15. El mercado internacional: 1__ 2__ 3__
16. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
17. Otros factores: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente_______________________________
En caso de otros factores argumente_______________________________

La formulación de los escenarios en la organización

18. Se colegian con los: ___Los proveedores ___Los clientes ___Otras entidades
En caso de otras entidades argumente___________________________

XXVII
Los contratos son
19. Firmados con diferentes entidades: 1__ 2__ 3__
20. Colaborativos con sus proveedores: 1__ 2__ 3__
21. Colaborativos con sus clientes: 1__ 2__ 3__
22. Colaborativos con otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente___________________________

Los contratos de compra consideran

23. Una cláusula para la seguridad y confiabilidad de la información que se brinda a proveedores: Sí___
NO___
24. Una cláusula para la seguridad y confiabilidad de la información que se brinda a otras entidades: Sí___
NO___
En caso de otras entidades argumente__________________________

Los contratos de venta consideran

25. Una cláusula para la seguridad y confiabilidad de la información que se brinda a los clientes: Sí___
NO___
La información
26. Estratégica se brinda a los: __Proveedores __Clientes __Otras entidades
En caso de otras entidades argumente________________________________

27. Que se brinda por su entidad desarrolla las relaciones de colaboración: 1__ 2__ 3__
28. Del pronóstico de la demanda se le brinda a:__Proveedores __Clientes __Otras entidades
En caso de otras entidades argumente________________________________

29. De la entidad constantemente retroalimenta a los proveedores: 1__ 2__ 3__

30. Es gestionada por una empresa (empresa focal) responsable en la cadena de los proveedores/ clientes/
otras entidades: __Sí __No
En el caso de ser afirmativo en qué grado se encuentra: 1__ 2__ 3__

La información operativa de la logística de su entidad es accesible para

31. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
32. Los clientes: 1__ 2__ 3__
33. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente________________________________

Los planes de producción

34. Consideran las necesidades básicas de los clientes finales: 1__ 2__ 3__
35. Se realizan con un horizonte de planificación: __Anual __Semestral __Trimestral
__ Otro horizonte.
En caso de otro horizonte argumente_______________________________

Los planes de la entidad tienen en cuenta las características de:

36. Los clientes: 1__ 2__ 3__
37. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
38. La competencia: 1__ 2__ 3__
39. Propia entidad: 1__ 2__ 3__
40. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente_____________________________

Existe correlación entre la planificación de la demanda de su empresa con la de

41. Los proveedores: 1__ 2__ 3__

XXVII
I
42. Los clientes: 1__ 2__ 3__
43. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente_____________________________

Los pronósticos de la demanda se

44. Realizan teniendo en cuenta: __Ventas pasadas __Preferencias de los clientes
__Objetivos de la entidad __Plan de demanda __Cambios del entorno __Otros factores.
En caso de otros factores argumente _____________________________
45. Corresponden con las necesidades de los clientes: 1__ 2__ 3__

El plan de compra se fundamenta teniendo en cuenta:

46. El balance de mercancías: 1__ 2__ 3__
47. Las compras históricas: 1__ 2__ 3__
48. Las campañas de venta: 1__ 2__ 3__
49. La experiencia del planificador: 1__ 2__ 3__
50. Otros: 1__ 2__ 3__
En caso de otros argumente_________________________________________

Las compras tienen en cuenta

51. Las necesidades de los clientes: 1__ 2__ 3__
52. El comportamiento de los inventarios: 1__ 2__ 3__
53. Las sugerencias de los propios proveedores: 1__ 2__ 3__
54. Propuestas de descuento por cantidad de los proveedores: 1__ 2__ 3__
55. El plan de demanda: 1__ 2__ 3__
56. Las capacidades de los proveedores: 1__ 2__ 3__
57. Los ciclos de la cadena de suministro: 1__ 2__ 3__
58. Los ciclos de la cadena de suministro para que la mercancía llegue a la tienda en el plazo correcto: 1__
2__ 3__
En la gestión de inventario de su entidad se determinan parámetros, tales como:
59. __Punto de Pedido __Máximos __Mínimos __Inventario de Seguridad __Ciclo del Pedido __Intervalo de
reaprovisionamiento __Cobertura __Frecuencia del pedido__ Rotación del Inventario__ Inventario
medio__ Otros.

Su entidad conoce el comportamiento de los parámetros de gestión de inventario de

60. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
61. Los clientes: 1__ 2__ 3__
62. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente_______________________

Los proveedores
63. Presentan relaciones de colaboración con la entidad: 1__ 2__ 3__
64. Desarrollan alianzas estratégicas con la entidad: 1__ 2__ 3__
65. Conocen lo que piensan los clientes de sus productos en la tienda: 1__ 2__ 3__
66. Son los que le: __entregan mercancía directa __entregan mercancía directa a sus proveedores

La distribución de mercancía a los clientes se realiza teniendo en cuenta

67. Los pedidos: 1__ 2__ 3__
68. Un programa de distribución: 1__ 2__ 3__
69. Un ritmo estable de distribución: 1__ 2__ 3__
70. El comportamiento de los inventarios: 1__ 2__ 3__
71. Solicitudes urgentes: 1__ 2__ 3__

XXIX
Las rutas de distribución de mercancía se realizan teniendo en cuenta
72. La experiencia de los conductores: 1__ 2__ 3__
73. Un esquema fijo de ruteo: 1__ 2__ 3__
74. Una solución óptima de ruteo: 1__ 2__ 3__
75. Las condiciones físicas de las rutas: 1__ 2__ 3__
76. Otros criterios: 1__ 2__ 3__

Para lograr una adecuada utilización de los medios de transporte se colabora con
77. Los clientes: 1__ 2__ 3__
78. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
79. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente______________________________________

La entidad conoce la ubicación de su mercancía en la cadena por

80. Medios propios: 1__ 2__ 3__

81. Los proveedores: 1__ 2__ 3__
82. Los clientes: 1__ 2__ 3__
83. Otras entidades: 1__ 2__ 3__

La entidad cuenta con un sistema de indicadores para evaluar el desempeño de

84. Clientes: 1__ 2__ 3__
85. Proveedores : 1__ 2__ 3__
86. De la propia entidad: 1__ 2__ 3__
87. Otras entidades: 1__ 2__ 3__
En caso de otras entidades argumente____________________________________

Los clientes son

88. __A los que usted le vende directamente __Los que compran en la tienda.
89. La razón de ser de la entidad: 1__ 2__ 3__
90. El centro de sus proveedores y colaboradores: 1__ 2__ 3__
91. Con los que entidad colabora: 1__ 2__ 3__

XXX
Anexo 10: Operacionalización de las variables e ítems de la investigación.

Ítems – Sub-variables Variables

indicadores
1-7 La estrategia de la empresa Planificación
colaborativa
8-11 Los objetivos estratégicos
12 - 18 En la formulación de los escenarios en la
organización
19 - 25 Los contratos
26-33 La información
34-40 Los planes
41 – 45 Los pronósticos de la demanda Pronóstico colaborativo
46 – 59 Las compras Reabastecer
60-62 En la gestión de inventario colaborativamente
63-66 Los proveedores
67-83 La distribución de mercancía
84-87 Existen indicadores Desempeño
88-91 Los clientes colaborativo

Fuente: Elaboración propia

XXXI
Anexo 11: Herramienta informática para calcular el NPC

Fuente: elaboración propia

XXXII
Anexo 12: Lista para identificar los componentes del plan de negocio

En la investigación, se pretende diseñar los elementos necesarios de un plan de negocio conjunto,

en el ámbito de la planificación colaborativa en una cadena de suministro; y necesitamos su juicio.
Marque con una x, tal cual usted corresponda.

Componentes Marque con una X

Marco de la colaboración
 Horizonte de planificación
 Empresa focal
 Organización de la colaboración
 Mecanismos de conflictos
Acuerdo de colaboración

Responsabilidades de cada actor

Sistema de información

Demanda conjunta

Estrategias

Otras propuestas:

1.

2.

3.

Gracias por su colaboración.

XXXII
I
Anexo 13: Resultados del Método Delphi
N
Indicadores E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 C
o

1 Horizonte de la planificación colaborativa 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89

3 Empresa Focal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

4 Organización de la colaboración 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0,78

5 Mecanismos de conflictos 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0,78

6 Acuerdos de colaboración 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0,78

2 Responsabilidades de cada actor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

8 Calendario conjunto de información 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89

9 Demanda Conjunta 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

10 Estrategias de planificación colaborativa 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89

11 Órdenes conjuntas (compra, producción) 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0,78

12 Inventario de la cadena 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0,89

13 Ciclos conjuntos 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0,78

14 Capacidad conjunta 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89

15 Costos de la cadena 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0,89

16 Ganancia de la cadena 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0,89

Indicadores para medir el nivel de planificación

17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
colaborativa

18 Programas de desarrollo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

19 Inversiones conjuntas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

Fuente: Elaboración propia

XXXI
V
Anexo 14: Relaciones de información de entrada y salida del subsistema de control.
Subsistema de Demanda Estrategia
Entradas Organización Coordinación Desempeño
Planificación conjunta conjunta

Registro de los Organización de Verificación de los

componentes de la la planificación elementos de la
organización organización

Demanda
Colaborativa Reajuste de los
elementos de la
Registro de los organización
valores de las
ventas Tipos de
estrategias y
objetivos

Decisiones en
función de la
utilización de la
capacidad
Demanda
conjunta de la
colaborativa
red
corregida

Programa de Nivel de
Inversiones integración
Registro del
reajustado
NPC

Indicadores de Verificación de
planificación Tipo de estrategia
Reajuste de las los indicadores y
colaborativa y objetivos de
Registro de la decisiones en estándares de
planificación
utilización de función de la desempeño
colaborativa
la capacidad utilización de la
Programa de reajustados
capacidad
desarrollo conjunta de la red
Registro del
programa de
inversiones Verificación Programas de
Plan de Negocio del programa Desarrollo
Conjunto de inversiones corregidos
Registro del
comportamiento
de los indicadores

Plan de Negocio
Registro del programa Conjunto corregido
de desarrollo

Fuente: Elaboración propia

XXXV
Anexo 15: Encuesta de la necesidad de colaborar entre los actores

Estimados colegas:

En su entidad se desarrolla una investigación con el objetivo de estudiar los actores de la cadena de
suministro, por lo que solicitamos su contribución como especialista para el avance en la etapa de
diagnóstico. Para este propósito se ha diseñado esta encuesta para medir la necesidad de planificar de forma
colaborativa entre los actores de la cadena de suministro.

Marque con un X, según corresponda con el parámetro en cuestión:

Bajo=1 Medio=2 Alto=3.

No Ítems 1 2 3

1 El producto o servicio que oferto es competitivo en el mercado

2 Aisladamente puede mantenerse en el mercado al nivel del estándar de las entidades líderes

3 ¿Cómo obtendría más ingresos? De forma aislada o integrado a otros actores que
complementen la razón de ser de la entidad.

4 Colaborando con otros actores puede llegar a ser líder en el mercado

5 Las relaciones con mis proveedores me permiten obtener más ganancias

6 La demanda de mí empresa tiene relación las necesidades de los clientes finales

7 Conozco información de mis proveedores

8 Conozco información de los clientes que consumen mí producto o servicio

XXXV
I
Anexo 16: Cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas

Boca de
Proveedores Producción Almacén Compra Cliente final
venta

Cooperativas de
Crédito y Servicio
Grupo Empresarial de la
Agricultura

Cooperativas de
Sucursal
Base de
Producción Agrícola
Almacenes VII
Matanzas
Empresa de Suministros
y Transporte Agrícola Unión Básica de Puntos de venta
ProducciónCoperativa

Tiendas
Regional Consumidores
panamericanas
Empresa Provincial
Fábrica de Colón Alimentos

Servi Cupet
Comercializadora
Fábrica de Arabos Jaguey

Fábrica de Jagüey Almacén de Comercializadora

Fábrica de Envases ASEMAG
productos
Occidente
Fábrica de Ceballo terminados
Comercializadora
Conchita
Fábrica la Conchita
Casa Matriz
ZAZA
Fábrica ZAZA

Fuente: Elaboración propia

XXXVII
 Anexo 17: Descripción de los actores de la cadena de suministro del puré de tomate de Matanzas
Actores Eslabón Producto/servicio Marca Lugar Subordinación
Fábrica de envases Proveedores Latas de 3.2 kg, 1/2 kg y 1/4 kg X La Habana Ministerio de la
de Occidente Ligera
Grupo Empresarial de Proveedores Paquete tecnológico X Versalles, Matanzas Ministerio de la
la Agricultura Agricultura
Empresa de Proveedores Abono .NPK , Nitrato de amonio, abonos X Versalles, Matanzas Ministerio de la
suministros y Agricultura
transporte agrícolas
Unidades Básicas de Productores Tomate de las variedades siguiente: Pinar de Río Ministerio de la
Producción Agrícolas  Colorado X Matanzas Agricultura
Cooperativa,  PR 92 Santi Spíritus
Cooperativas de  Botijón
Producción Agrícola,  Pavia
Cooperativas de  Rilia
Créditos y Servicios  Ergón
 HA 3331
Unidad Empresarial Productores Línea de producción de Puré de tomate Especialidade Carretera Central Máximo Ministerio de la
de Base ¨Planta Industriales concentrado del 8 al 10 %, del 10 al 11% y s Yumurí Gómez, Km 192 en el municipio Alimenticia
Libertad¨ al 20%, y una línea de envase, para de Colón, Matanzas Empresa Provincial
formatos de latas de 3.2 kg latas de 5 de Alimentos
galones y en tanques de 55 galones
Unidad Empresarial Productores Línea de producción de Puré de tomate Especialidade Calle Maceo No. 23, en el Ministerio de la
de Base Los Ángeles Industriales concentrado del 8 al 10 %, que se envasa s Yumurí municipio matancero de Los Alimenticia
en latas de 1/2 kg, latas de 5 galones y en Arabos Empresa Provincial
tanques de 55 galones de Alimentos
Unidad Empresarial Productores Línea de procesamiento de pasta La Cubanita Carretera que conduce al Ministerio de la
de Base Cítricos Industriales concentrada del 7 al 12 %, del 12 al 18 % y Central Australia en el Km 142 Agricultura
“Héroes de Girón” al 20%, una línea de puré de tomate, y dos de la Autopista Nacional,
líneas de envase, una de formato de latas Jagüey Grande, Matanzas
de 3.2 kg y cubetas de 6 kg y otra línea de
envase aséptico
Unidad Empresarial Productores Presenta dos líneas donde se procesa el Ceballos Carretera a Ceballos, Km. 12 ½, Complejo

XXXVIII
de Base Industrial Industriales tomate para ser concentrado del 8 al 10% y de la provincia de Ciego de Agroindustrial
Ceballos al 20% y dos líneas de envase, una para Ávila Ceballos del
latas de 3.2 kg y otra línea de envase Ministerio de la
aséptico para bolsas de 200 kg en bidones Agricultura
de 55 gl.
Unidad Empresarial Productores Cuenta con dos líneas de procesamiento de La Conchita Km. 91 Carretera Central a 7 Empresa Nacional
de Base La Conchita Industriales tomate fresco para ser concentrado al 20% km. de la Ciudad de Pinar del de Conservas del
y envasado en formatos de 3.2 kg, 1/2 kg y Río, en la ciudad de Pinar del Ministerio de la
1/4 kg. Cuenta además con una línea de Río Industria Alimenticia
envase aséptico para bolsas de 220 kg.
Unidad Empresarial Productores Con una línea de producción de Puré de Premium Empresa de capital mixto, Ministerio de la
de Base Rio ZAZA Industriales tomate concentrados de un 20 - 22 % Brix; Doña Tina ubicada en Santi Spíritus Industria Alimenticia
con dos líneas de envase de formatos de
500 y 1000g.
Base de Almacenes Almacena puré de tomate de tipos de Premium Finca la Cachurra, carretera Vía Corporación
Territoriales VII Almacenes formatos de latas de 425 g y 3,2 Kg, con Doña Tina Rápida, Cárdenas, Matanzas Importadora y
cajas de 500; 520 y 1000 g La Conchita Exportadora de
productos y
Servicios
Base de almacén de Almacenes Almacena latas de puré de tomate Especialidade Municipio de Matanzas Empresa Provincial
la Alimenticia concentrado a un 20% en formatos de latas s Yumurina de Alimentos
de 3.2 kg, 1/2 kg y 1/4 kg
Almacenes de Almacenes Mismos tangibles de cada industria Premium Ubicadas en e mismo lugar X
productos terminados Doña Tina donde radica la industria
de cada industria Ceballos
La Conchita
Centros de Acopio o Almacenes Comercializadora de variedades de tomate X Ministerio de la
Punto de compra Agricultura
CIMEX.SA: Compras Comercializa puré de tomate concentrado de Premium Finca la Cachurra, carretera Vía Corporación
Importador y un 10 – 20% en formatos de latas de 3.2 kg, Doña Tina Rápida, Cárdenas, Matanzas Importadora y
Comercializador. 1/2 kg y 1/4 kg, en cajas de 500; 520 y 1000 La Conchita Exportadora de
(Empresa focal) g productos y
Servicios
Comercializadora de Compras Comercializa puré de tomate concentrado de Especialidade X Empresa Provincial

XXXIX
la Empresa Provincial un 10 – 20% en formatos de latas de 3.2 kg, s Yumurina de Alimentos
de Alimentos 1/2 kg y 1/4 kg
Comercializadoras de Compras Comercializa puré de tomate de formato de La Cubanita Torriente Ministerio de la
las fábricas de Jagüey latas de 3.2 kg y cubetas de 6 kg y tanques Agricultura
Grande de 55 galones.
ASEMAG Ceballos Compras Comercializa formatos de 3,2Kg; 200 kg en Ceballos Ceballos Km. 9 1/2 Ciego de Empresa Citrícola
bidones de 55 gl. Ávila. Oficinas en Varadero, Ministerio de la
Habana y Cayo Largo del Sur. Agricultura
Casa Matriz Río Compras Comercializa puré de tomate en cajas de Premium Doña Ubicada en 216A. # 1506, e/ 15 Ministerio de la
ZAZA 500 y 1000 g. Tina y 17, Siboney Habana 11600 Industria Alimenticia
Cuba
Red de tiendas de Boca de venta Ventas de productos/servicios minoristas en Premium Doña Matanzas, Varadero y Cárdenas CIMEX.SA
CIMEX.SA tiendas panamericanas, puntos de venta y Tina
servicupet. Ceballos
La Cubanita
Especialidade
s Yumurina
Clientes Clientes Consumidores que compran en las tiendas Premium Doña Matanzas, Varadero y Cárdenas CIMEX.SA
finales panamericanas, servi-cupet y puntos de Tina
venta Ceballos
La Cubanita
Especialidade
s Yumurina
Fuente: Elaboración propia

XL
Anexo 18: Información del sitio web de planificación colaborativa

Datos de Planificación Colaborativa

cada actor
Datos Resultados Aplicaciones
del software complementarias

Nombre Cadena de suministro Blog

Teléfono Ventas de los productos por Ofrece informaciones

años sobre los productos,
actores y del mercado
Dirección Pronóstico de la demanda X

Contacto Proporción por proveedor

vendido

NPC Pedido a cada proveedor en X

función de las ventas y el
pronóstico. Encuesta sobre los
productos
Capacidad de Calculo del NPC X
producción
Relaciones entre los actores X
( colaboración actual)  Ofrece estadísticas
sobre los productos
Horizonte Posibles relaciones entre los X más vendidos
actores en el futuro
Email (colaboración en el futuro)
Nick

Contraseña

Logo
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de Piad Aldazábal (2013).

XLI
Anexo 19: Portal de planificación colaborativa en cadenas de suministro

Fuente: Tomado de Piad Aldazábal (2013).

XLII
Anexo 20: Resultados de la demanda conjunta de la cadena de suministro del puré de tomate de
Matanzas.
Resultados de las series de tiempo

2013 2014

Meses Pronóstico LCS LCI Pronóstico LCS LCI

Enero 17851,08 25408,23 10293,92 17851,08 42593,68 -6891,53

Febrero 13974,63 24141,62 3807,64 13974,63 39634,98 -11685,7

Marzo 15239,86 27471,98 3007,74 15239,86 41786,25 -11306,5

Abril 12934,03 26929,81 -1061,74 12934,03 40337,82 -14469,8

Mayo 14305,71 29866,52 -1255,10 14305,71 42540,88 -13929,5

Junio 16005,99 32988,22 -976,23 16005,99 45048,75 -13036,8

Julio 18675,91 36969,43 382,39 18675,91 48504,4 -11152,6

Agosto 22726,37 42243,29 3209,45 22726,37 53320,42 -7867,68

Septiembre 16061,27 36729,29 -4606,75 16061,27 47402,19 -15279,6

Octubre 18517,30 40275,61 -3241,01 18517,30 50587,69 -13553,1

Noviembre 19449,22 42245,74 -3347,29 19449,22 52232,86 -13334,4

Diciembre 19241,94 43031,39 -4547,52 19241,94 52723,64 -14239,8

LCS: Límite de Control Superior LCI: Límite de Control Inferior

Gráfico del pronóstico de la demanda del 2013 y Distribución Normal

2014

Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Z de Kolmogorov-Smirnov 0,489
Sig. Asintót. (bilateral) 0,970
Fuente: Tomado de los resultados del SPSS.15

XLIII
Anexo 21: Procedimiento para seleccionar la mejor alternativa de solución de acuerdo al método de
puntuación ponderada

1. Definir criterios
Se definen los criterios, que en este caso son los indicadores y elementos del MPCECS
2. Definir valores óptimos
Para cada criterio se define un valor óptimo teniendo en cuenta si la tendencia de la variable es a aumentar o
disminuir, las tendencias de cada uno de los parámetros e indicadores definidos en el MPCECS. En la
investigación se fija el valor mejor dentro de las alternativas como el óptimo.
Tendencias y valores óptimos por elementos e indicadores.
Criterios Tendencias Valor óptimo
Elementos Demanda Conjunta Aumentar Mayor
Estrategia conjunta en Aumentar Mayor
colaboración
Objetivos conjuntos Aumentar Mayor
Capacidad conjunta Aumentar Mayor
Inversiones conjuntas Aumentar Mayor
Indicadores Disponibilidad Aumentar Mayor
Rotación Aumentar Mayor
NPC Aumentar Mayor
Fuente: Elaboración Propia

3. Asignar grado de importancia.

A cada criterio se le asigna una puntuación de acuerdo al grado de importancia que tenga para la planificación
colaborativa en la cadena de suministro , en este caso como intervienen varios actores se tomaría la
importancia de cada variable por consenso o por el criterio de la empresa focal y el objetivo estratégico de la
cadena de suministro.
La puntuación a asignar es del 0 al 5 como se enuncia a continuación:
0 – la condición no se aplica al estudio.
1 - significa que el requerimiento es de poca importancia en este momento
3 - significa que el requisito se debe cumplir
5 - significa que el requisito es de gran importancia
4. Calificación de los criterios.
Se da una calificación a cada criterio o variable por cada una de las alternativas a evaluar, se comparan los
valores de cada parámetro o requisito con el valor óptimo definido en el paso 2, y en dependencia de la
comparación se asigna un valor de 0 a 6 como se muestra:
0 - significa que la alternativa no incluye el parámetro o indicador
2 - significa que el elemento puede satisfacer algunas de las necesidades, pero no todas, es decir se queda
muy por debajo del valor óptimo
4 - significa que cumple con el requisito, en este caso debería ser el valor más cercano al definido como
óptimo
6 - significa que la alternativa supera el requisito, o en este caso es la mejor alternativa y es l que se toma
como óptimo de todos los valores.
5. Calcular puntuación ponderada.
Se calcula la puntuación ponderada, se hace a partir de multiplicar la importancia o prioridad por la calificación
del requisito.
El procedimiento se concretaría en una tabla similar a la tabla, la cual facilitaría la visión para tomar la medida
más conveniente en función del mayor valor ponderado a obtener.

XLIV