Tablero de control aplicado a la gestió n logística

Supply Chain Management(SCM): Gerenciamiento de la cadena de suministros

abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformació n de bienes,
desde la etapa de materia prima hasta el usuario final. Así como el flujo de
informació n relacionados de forma ascendente y descendente de la cadena.

Logística: Proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla

el flujo y almacenamiento eficiente y efectivos de bienes y servicios, así mismo la
informació n.

La logística hace parte del SCM como complemento de la cadena pero se encarga
de 4 gestiones que son:
- Gestió n de Trafico
- Gestió n de Depó sitos
- Gestió n de Inventarios
- Customer Service

Tablero de Comando
El tablero de control es una organizació n sistemá tica de la informació n destinada a
facilitar el ejercicio de la gestió n y la toma de decisiones dentro de la organizació n.
También para diagnosticar una situació n, efectuar un monitoreo permanente
(evolutivo y comparativo a la vez) y alinear el personal comunicando los objetivos
a seguir.

Un Tablero debe de contar con los siguientes ítem:

1. Indicadores Establecidos
2. Objetivos para los indicadores
3. Tolerancias
4. Alarmas
5. Acciones
6. Benchmarks

COSTOS

Los indicadores propuestos para este á rea de resultados son los que se relacionan
directamente con los gastos de distribució n del producto terminado y debe
definirse claramente su alcance. Debe tenerse en cuenta que, a nivel contabilidad,
todos los costos logísticos son clasificados como “gastos” (costos del período no
inventariables), a diferencia de los costos activables (costos del producto e
inventariables), tales como materia prima y material en proceso. Podemos realizar
una breve clasificació n de los gastos logísticos con distintos criterios:
En función de las actividades:

- Fletes: comprende fletes a clientes, interplantas, interdepó sitos y, en caso

de aplicar, “descuento de distribució n” (cuando se le reconoce el flete al
distribuidor o cliente que retira en planta o depó sito).
- Movimiento interno y almacenes: hace referencia a todos los costos
relacionados con la infraestructura, personal, mantenimiento, etc. de
depó sitos y CDs.
- Mantenimiento de Inventario.

Según quién realiza la actividad(gastos propios o tercerizados):

- Fijos o variables: la tendencia es tratar de variabilizar la estructura en el

mayor grado posible, para darle flexibilidad a la operació n. Un ejemplo
típico sería aquel en que toda la estructura de almacenamiento y personal
es propia (fijos) y los fletes son contratados a través de una tarifa de pesos
por bulto entregado (variables).

INDICADORES:

Gasto Logistico
Gastos Logístico Relativo:
Volumen despachado

El gasto logístico, generalmente, se mide en funció n del volumen o cantidad

despachada de la unidad de medida(UM) utilizada por la empresa. Para
relacionarlo directamente con la marcha del negocio. Obteniendo un valor
relativo. Comparable a lo largo del tiempo en lugar de un valor fijo que no
tendría significado por si solo.

Ejemplo: $/hectolitros - industria de agua

$/caja de nueve litros - industria vitivinícola
$/toneladas – industria de metales y granos

Gasto Logistico
Ratio de Gasto Logístico Compañía:
Facturacion

Este valor arroja un claro pantallazo del peso que tiene la logística dentro de
la empresa; es decir, para empresas con economías de escalas y bajas
rentabilidad por unidad(aguas, bebidas gaseosas y cervezas), este valor
tiende a rondar en el orden del 10%, mientras que en compañ ías de menor
volumen y mayor rentabilidad por unidad(vino de mesa) el valor no llega al
4%.

Promedio Inv . F . Periodos∗360

Rotación de Inventario: de ventas¿ días de rotació n.
cos ¿

Costo de ventas
rotacionen el periodo
Prmedio Inv . F
 Nos muestra el ciclo del negocio, cuantas veces gira el total del inventario a
lo largo del periodo.

Se podría sacar 2 datos de mercancía quieta y de normal rotació n.

Inmovilización de inventario:

Valorizació n de inventario a lo largo del periodo n = ? (costo articulo p x

valor articulo p). Este valor se calcula como pesos promedio invertidos en
inventario durante un periodo de tiempo dado y se relaciona directamente
con el capital de trabajo de una organizació n. Es de vital importancia
monitorear este indicador para mantener los niveles de inventario
dentro de lo programado.

Cantidad UM
Drop size:
Cantidad de entregas de un periodo

El drop size es el tamañ o promedió de la entrega medido en UM. Este

indicador tiene una correlació n negativa directa con el gasto de flete; es
decir, cuanto mayor menor es el costo de flete. Ademá s, existe una
correlació n entre el indicador y el tipo de negocio: para negocios
industriales y mayoristas el valor tiende a acercarse al limite de carga de la
unidad de transporte utilizada, mientras que en negocios masivos de
preventa, este valor llega a ser igual a una unidad mínima de venta. Es
habitual en argentina que empresas de consumo masivo se asocien para la
distribució n, buscando justamente aumentar el drop size de venta y entrega
o bien aprovechar las sinergias de algú n operador logístico o distribuidor
con tal fin. De esta manera, se busca llegar al cliente con el mayor numero
de unidades por transacció n(mayor drop size).

NIVEL DE SERVICIO

El nivel de servicio de una operació n de distribució n va de la mano del gasto y

eficiencia aplacada a dicha operació n; por lo tanto, es responsabilidad de la
gerencia de logística hallar el punto de equilibrio entre los costos de la operació n
y el nivel de servicios adecuado.

Delivery Time(tiempo de entrega):

Se mide como tiempo de entrega promedio y puede dividirse a través de

una regionalizació n en funció n de los niveles de servicio establecidos. Este
indicador mide el tiempo entre la emisió n del documento de
traslado(remito) y la conformidad del cliente.
Lead Time(tiempo de resultado):

Es un indicador similar al anterior con la salvedad de que mide toda la

cadena de servicio, teniendo como punto de partida la colocació n de la
orden de pedido por parte del cliente. Por lo tanto, al medir este valor se
mide la gestió n de varias á reas: ventas(colocació n del pedido), créditos y
cobranzas (aprobació n del pedido) y , dentro de la cadena logística, una
gestió n de inventarios (disponibilidad) y otras de distribució n(el flete y la
entrega propiamente dicha). Es una indicador saludable en la medida que la
gestió n de aprobació n de pedidos sea fluida y que se trabaje con un alto
nivel de disponibilidad de producto.

Entregas en Tiempo y Forma

Nivel de servicio de entrega:
Entregas Totales

Este indicador mide la eficiencia de entrega una vez definido el tiempo de

entrega a través de Delivery Time o Lead Time. Con este ratio se conocerá el
cumplimiento sobre el servicio definido. Se busca que este valor este
siempre sobre el 95% de cumplimiento. Otra forma de calcularlo es: UM
Entregadas en Tiempo y Forma significativa que ademá s de cumplir con el
tiempo pactado, se entregue en el lugar pactado, sin problemas de rotura,
dañ o o documentació n erró nea.

Ejemplo:
Comparando ambos valores se pueden sacar interesantes conclusiones,
si el primer valor arroja resultado muy superior al segundo, se puede
concluir que el servicio logístico esta entregando en línea a aquellos
clientes de poco volumen y esta fallando en las grandes entregas y
viceversa.

Documentos Rechazados
Nivel de rechazo:
Documentos emitidos

Al igual que el ratio anterior, este valor tiene dos formas habituales de
medició n. Si queremos medirlo en base a unidades de medida rechazadas,
tenemos: UM Rechazadas/UM Despachadas. Si lo que se quiere es medir la
cantidad de documentos rechazados o bien cliente que rechazaron la
entrega tenemos la primera formula.
Si bien existe cierta correlació n entre los dos indicadores, no siempre
coinciden los valores de ambos. Generalmente, cuando el primer indicador
es mayor al segundo, esto significa que las entregas de gran volumen está n
teniendo un bajo rendimiento en comparació n con las pequeñ as; si el
segundo indicador es mayor que el primero, viceversa. Esto hay que tenerlo
bien en claro para el caso de operaciones tercerizadas en las que se aplica
una tarifa por unidad de entrega. En ese caso, el operador estará siempre
inclinado a darle prioridad a las grandes entregas, en comparació n de las
pequeñ as.
 Cabe decir que el segundo indicador también se puede abrir en dos,
separando documentos rechazados en forma completa y documentos
rechazados en forma parcial. Con la informació n obtenida del aná lisis
estadístico de los rechazos suele confeccionarse un diagrama de Pareto para
analizar los motivos y causas de las devoluciones.

Disponibilidad de producto:

Tiende a equilibrar la demanda del producto y su oferta.

Mantener el inventario para asegurar la provisió n de producto tiene costos
de mantenimiento, a saber: deposito, material inmovilizado, seguros y
manipulació n; y costos por falta de existencias. La disponibilidad de
producto o nivel de servicio de existencias mide la tasa de surtidos de una
articulo; es decir, colocando un medida cualquiera con una determinada
cantidad de ítems, que probabilidad existe de atenderlo en forma completa.
Ahora bien, cuando se tiene un pedido con varias referencias(SKU), la
probabilidad de surtirlo baja; es decir, si tenemos un pedido con 5
referencias de una tasa se de servicio de 0.95, vamos a tener una
probabilidad de surtir el pedido de 0.95x0.95x0.95x0.95x0.95x = 0.77.
Por lo tanto, la tarea del responsable de logística es hallar el punto de
equilibrio para ofrecer una tasa de servicio que se adecue al costo
implicado.

Ojo: El departamento de compras es mucho mas extenso y por consiguiente no

entraremos en detalle, tiene muchas formas de cuantizar el trabajo realizado
y mediciones de cómo tener producto en stock para evitar agotados y así un
mal servicio al cliente.

Nivel de satisfacción del cliente:

Este indicador empieza a tomar fuerza a partir de la actualizació n de la

norma ISO 9000 a su versió n 2008, con la inclusió n de la voz del cliente y un
feedback (retroalimentació n) sobre el nivel del servicio. Es imprescindible
que esta medició n sea realizada por un tercero, para darle imparcialidad a
los resultados obtenidos.

Visita a clientes:

Uno de los indicadores que empieza a aparecer en muchos de los sistemas

de direcció n por objetivo dentro de los ítems de control de logística es la
cantidad de visitas a clientes y se relaciona con el nivel de servicio y
relació n con el cliente. De esta manera, se busca un acercamiento a los
clientes y una mayor fluidez en la relació n, para optimizar y agilizar los
flujos logísticos.

Reclamos procedentes:
 Algunas de las compañ ías multinacionales que poseen sistemas
formalizados de “reclamos” de clientes internos y externos, utilizan este indicador
para definir y evaluar el nivel de satisfacció n de clientes. Generalmente, se define
una meta de reclamos en funció n del volumen operado, entregas o facturació n. La
informació n que proveen estos procedimientos sirven de fuente para realizar una
base estadística y detectar oportunidades de mejora dentro de los procesos de la
empresa.