TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad II

ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

1. ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

El propósito de una propuesta de proyecto es definir sus atributos a fin de

allegarle recursos, además de servir de elemento principal para el control del
desempeño de las actividades. En forma independiente del propósito del
proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara. A continuación presentamos un formato de
apoyo para la elaboración de la estructura de un proyecto.

2. RESUMEN EJECUTIVO

En el Resumen Ejecutivo se hace un breve análisis de los aspectos más

importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único;
así que es muy importante que sea claro y preciso. Su extensión es clave: no
más de dos páginas.

El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la

comprensión de la información que todo el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y presentación.

3. BREVE ANTECEDENTE DE LA EMPRESA

En este capitulo se hace referencia a los aspectos genéricos y características de

la empresa en estudio: años en el mercado, actividad principal del negocio,
visión, misión y valores de la empresa cliente y del proyectista.

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4. JUSTIFICACIÓN

En esta sección se establecerán los motivos por lo cual se realiza el proyecto. Es

posible encontrar buenos justificadores en términos de prestigio o de formación
de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones básicas, pero
cuando se trata de proyectos tecnológicos o industriales -motivo del presente
curso- sólo tendrán valor aquellos justificantes establecidos en términos de
disminución de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.

Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios

que describan la posición de la organización una vez alcanzados los resultados
esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los
derivados de la satisfacción de la necesidad planteada. Estos resultados estarán
referidos con toda precisión a las dimensiones tecnológicas alcanzadas por la
organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores
manejados por la competencia cercana.

Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por
ello, de manera enfática pero sintética, podremos enunciarlos para apoyar la
solicitud de recursos. También es conveniente realizar algunas reflexiones sobre
el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad
planteada. Ocasionalmente, una relación beneficio/costo poco atractiva pudiera
ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de riesgo/costo
que pudiera existir para la organización.

Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención

sobre la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo
orden de ideas se puede evidenciar los beneficios políticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestión.

5. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

¿Qué se busca con el diagnóstico?

De manera general, el objetivo del diagnóstico será identificar el problema y un

listado de causantes del mismo. Este listado permitirá estructurar alternativas de
solución para los problemas identificados.

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la

condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser

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actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

El presente análisis comprende los siguientes momentos:

5.1. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE

PROBLEMAS

• Diagrama de Implicancia
• Diagramas de Bloque
• Diagramas de Flujos
• Diagramas de recorrido
• Flow Sheet
• DOP
• DAP
• Histogramas
• Curvas de Regresión
• Curvas de Control
• Flujo de Caja actual del cliente

5.2. INTERPRETACIÓN DE LOS DIAGRAMAS Y PRONUNCIAMIENTO

DEL PROBLEMA

Para ser capaces de definir cuáles son los principales problemas que
afectan el área bajo estudio, será necesario trabajar directamente con los
beneficiarios directos e indirectos.

Se ha dado el caso que en diversos proyectos no se ha realizado un

diagnóstico adecuado de la situación actual, producto de no haber
trabajado de una manera amplia con los beneficiarios. Resultado de ello
fueron contratiempos en la ejecución de los proyectos por presentarse en
el camino reclamos por parte de otras áreas de la empresa, reajustes
costosos en el planeamiento de los proyectos, conflictos entre grupos,
sub-utilización del sistema, insuficiente capacidad de convocatoria, etc.
Todo ello previsible en gran medida, si es que se hubiera hecho un buen
diagnóstico en torno a las fuerzas, voluntades, capacidades y recursos
existentes en el área objeto del estudio.

Se debe tomar en cuenta que un problema no es la AUSENCIA a una

solución o la FALTA DE ALGO, sino la diferencia entre lo que se tiene y
lo que se quiere. Así, al plantear el problema central, NO se debe usar
frases como “FALTA DE” y “NO HAY”, se recomienda el uso de palabras

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alternativas como: costoso, debilitado, diferente, difícil, escaso, excesivo,

improductivo, inaccesible, inadecuado, ineficiente, obsoleto, retraso.

Es importante no confundir el problema a ser atendido con la causa que

debe controlarse. Se debe identificar un problema, no una necesidad.

5.3. FIJAR OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

El objetivo general debe responder a la pregunta: ¿Qué problema

ayudará a resolver? En su enunciado mencione el principal problema a
responder y en la medida que sea posible use terminología clara, concisa
y simple. No necesariamente el informe lo leerá personal relacionado con
su área.

Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,

mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de
atender, si se quiere promover su aprobación. La terminología empleada
en su redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la
organización encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la
conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la
cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que
su objetivo se apegue a los establecidos por la organización. De esta
manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los
organizacionales) disminuirá las críticas y ataques de los encargados de
asignar presupuestos.

Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y

precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. Así,
procuraremos expresar tanto el objetivo principal como los específicos en
términos de dimensiones tecnológicos para aquellos casos en los que se
incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete
tecnológico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones.

Como se menciono los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones.

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5.4. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE

CAUSAS

• Diagrama de Paretto
• Estratificación
• Histogramas
• Curvas de Control
• Diagrama Causa - Efecto

5.5. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS

5.6. FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivo específicos deben tener la folosofía SMART :

S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO

Los objetivos específicos debe de responder a la pregunta general:

¿Qué se desea lograr con el proyecto? Es importante que los
objetivos sean reales, no sólo que impresionen, ya que los objetivos sin
fundamento le roban credibilidad a todo el proyecto.

Objetivos específicos bien escritos identifican:

• A QUIÉN llegará.
• QUÉ cambio se logrará.
• EN QUÉ PLAZO se logrará el cambio.
• DÓNDE (en qué ubicación).

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A su vez estos deben ser:

• Específicos, para evitar interpretaciones distintas.

• Cuantificables, preferiblemente con medidas numéricas, para poder
monitorear y evaluar el progreso.
• Apropiados a los problemas, al objetivo general y para su organización.
• Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos.
• Con una duración específica para lograrlos.

Cuando escriba los objetivos específicos, use verbos de acción que

indiquen un cambio y la dirección que tomará ese cambio. Evite verbos
que se refieran a las actividades o a las estrategias de implementación.
Verbos apropiados e inapropiados se presentan a continuación:

• Disminuir.
• Proporcionar.
• Producir.
• Establecer/crear.
• Conducir.
• Capacitar.
• Aumentar.
• Fortalecer.
• Mejorar.
• Realzar.

Se recomienda identificar de manera general tanto el proyecto como el

problema, y luego con esta idea se puede pasar a elaborar un
diagnóstico. En ese sentido es necesario hacerse las siguientes preguntas:
¿CUÁL ES EL PROYECTO?, lo cual llevará a preguntarse ¿QUÉ SE
BUSCA CON EL PROYECTO?, ¿POR QUÉ SE QUIERE LOGRAR
ESTO?, ¿CUÁL ES EL PROBLEMA QUE SE QUIERE SOLUCIONAR?,
¿CUÁL ES LA OPORTUNIDAD QUE SE QUIERE APROVECHAR?

El diagnóstico es una herramienta fundamental para reconocer las

necesidades y los intereses del área objetivo de la empresa. Así, todo
diagnóstico debe considerar la revisión de sus aspectos sociales,
culturales y económicos.

No existe una metodología específica o regla fija para la elaboración de

un diagnóstico, por lo que independientemente del método usado, lo que
todo diagnóstico debe lograr es obtener la información necesaria que
permita cumplir con los objetivos propuestos, para esto si es necesario

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desarrolle los cuadros, gráficos, diagramas y cálculos que sean

necesarios.

6. DISEÑO DE PORTAFOLIO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede

tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.

6.1. PREPARACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Para este fin se utiliza la tormenta de Ideas, Jurado de Opinión y el

Diagrama del Árbol de Decisiones

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6.2. DETERMINACIÓN DE CRITERIOS CONSISTENTES CON LA

JUSTIFICACIÓN

• Presupuesto Maestro

• VAN del proyectista

Extrínsecos
• B/C del proyectista

• Pay Back del proyectista

• Know How adquirido Intrínsecos

• VAN del cliente

• B/C cliente

• Pay Back cliente

• ROI cliente

• Calidad Trascendentes

• Clima Organizacional

• Efectos Ambientales

• Efectos sociales

• Tecnología

6.3. ANÁLISIS DE CRITERIOS PARA CADA UNA DE LAS

ALTERNATIVAS

6.4. ELECCIÓN Y SELECCIÓN PROPUESTA

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Según los
contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más
o menos exacta.

Los siguientes motivos pueden ayudar a tomar la decisión según el

resultado que se busque:

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• Consistencia (motivos trascendentes)

Ayudar a personas a resolver sus problemas, no a incrementárselos:

• (Afianzar la unidad, clima organizacional, motivación de los

colaboradores, resultados en la otra persona. Bien Común).
• Afianzar la atractividad en la empresa en estudio creando más valor a
su cadena, ser consistentes con l apolítica del a empresa.
• Afianzar la eficacia de la empresa en estudio (en términos económicos,
financieros, etc como por ejemplo incrementando el beneficio, mejor
VAN, mejor TIR, menor Pay Back, mayor Roi, etc.).
• Eficiencia (motivos intrínsecos)
• Aprender del Proyecto (Know How)
• Eficacia (motivos extrínsecos)
• Resultados extrínsecos para el equipo que realiza el Proyecto (Utilidad,
Pay Back).

7. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Poner en marcha la decisión tomada. La implementación probablemente derive

en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Esta parte es conocida
como la Solicitud de Propuesta (SDP), que se desarrolla con mayor detalle en la
siguiente unidad.

7.1. Definición del método o tecnología

7.2. Aspectos científicos de la tecnología aplicada

7.2.1. Balance de Materia
7.2.2. Balance de Energía
7.2.3. Diseño y/o implementación de Sistema Operativo
7.2.4. Diseño y/o implementación de Base de Datos
7.2.5. Diseño de Arquitectura de Redes
7.2.6. Diseño y/o implementación de protocolo de
comunicaciones
7.2.7. Ecuaciones diferenciales
7.2.8. Diagramas tecnológicos
7.2.9. Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
7.2.10. Compras
7.2.11. Contrataciones
7.2.12. Construcción
7.3. Impacto económico y financiero
7.3.1. Presupuesto Maestro
7.3.2. VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
7.4. Impacto ambiental

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7.5. Impacto social

7.6. Capacitación

8. CONTROL DE CALIDAD

8.1. Prueba Piloto 1

8.2. Prueba Piloto 2
8.3. Aprobación

9. PUESTA EN MARCHA

10. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

En este capítulo exponemos, en pocas páginas, los principales hallazgos y una

discusión o reflexiones alrededor del proyecto estudiado, así como
recomendaciones generales.

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