Diagrama de Proceso

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO
LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONÓMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
COMITÉ DIRECTIVO
Fray Marino Martínez Pérez

Rector
Hernán Ospina Atehortúa

Vicerrector Administrativo y Financiero
Director de Planeación
José Jaime Díaz Osorio

Vicerrector Académico
Francisco Javier Acosta Gómez

Secretario General
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luis Bernardo Duque Osorio
Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

Económicas y Contables:
María Victoria Agudelo Vargas
Corrección de estilo:
SOMOS PROFESIONALES LTDA.
Diseño:
Facultad de Administración de Empresas con
Énfasis en Economía Solidaria
Impresión:
Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Medellín – Colombia
2008
Procesos 2
CONTENIDO
I GUÍA DIDACTICA
I GUÍA DIDACTICA 3
PRESENTACIÓN 7
1.IDENTIFICACIÓN 8
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 9
2.1. Objetivo general....................................................................................................9
2.2. Objetivos específicos.............................................................................................9
3. UNIDADES TEMÁTICAS 10
4. METODOLOGÍA GENERAL 12
5. EVALUACIÓN INTEGRAL 15
5.1. Sistema de evaluación...........................................................................................15
5.2. Actividades de reconocimiento.............................................................................16
5.3 Actividades de profundización...............................................................................16
INTRODUCCIÓN 17
JUSTIFICACIÓN 18
1. FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS20
1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA................................21
1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS........................................22
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa.
Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998.....................................................23
1.3. GUÍA DE CAMBIO EN EL PROCESO..............................................................23
1.4. ¿QUÉ ES UN PROCESO?...................................................................................24
1.5. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.......................................25
1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – MPE............................26
1.7. ¿POR QUÉ CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?.............27
1.8. QUÉ ES EL MPE.................................................................................................28
1.9 CINCO FASES DEL MPE...................................................................................28
2. PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS 30
Procesos 3
2.1.¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?...............31
2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM.......................................................................31
2.3 COMPRENSIÓN DE LA JERARQUÍA DEL PROCESO.................................32
Figura 2.1 – JERARQUÍA DEL PROCESO...............................................................34
.................................................................................................................................34
2.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS.....................................34
2.5. SELECCIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO.......................35
2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE...................................36
2.7 SELECCIÓN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO..............................37
3. ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS 39
3.1. PLAN INICIAL DEL EMP..................................................................................40
3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS........................43
3.3 LÍMITES FINALES DEL PROCESO...................................................................78
3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO........................................................................78
4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCESO81
4.1 CONCEPTO...........................................................................................................82
4.2. DIAGRAMACIÓN DE FLUJO............................................................................82
4.3. QUÉ SON DIAGRAMAS DE FLUJO...............................................................82
4.4 SÍMBOLOS ESTÁNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO........................83
4.5 VISIÓN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO..........................................84
4.6. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS...................96
5. LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO 101
Procesos 4
5.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO...................................................102
Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998...................................................107
5.2.REVISIÓN DEL PROCESO...............................................................................107
5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO.......................................................................108
6. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO 111
Objetivos: 111
6.1 MODERNIZACIÓN DEL PROCESO..............................................................112
6.2. DEFINICIÓN DE MEJORAMIENTO...............................................................113
6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................................................115
6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.................................116
6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.........116
6.6. ¿POR QUÉ MEJORAR?....................................................................................118
6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO..............................................................118
6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO..........................................................122
6.9. POLÍTICA DE CALIDAD................................................................................124
6.10 DIRECTRICES, POLÍTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA.................125
6.11 COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO.......................130
7. MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN (CARGUE, APUNTE Y
DISPARE) 172
7.1. MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN (CARGUE, APUNTE Y
DISPARE) .................................................................................................................173
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc
Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998........................................................................173
7.2. ANÁLISIS DE LAS 11 Q...................................................................................173
7.3. RETROALIMENTACION................................................................................174
7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD.................................................................175
7.3 – EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ........................................................178
Procesos 5
8. PROCESOS DEL BENCHMARKING 182
Objetivos 182
8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING...............................................................182
8.2 TIPOS DE BENCHMARKING.........................................................................190
8.3 ¿QUÉ COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING?....................191
8.4. DIMENSIÓN DEL BENCHMARKING...........................................................191
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO 192
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN 196
BIBLIOGRAFÍA 201
GLOSARIO 203
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES 206
Procesos 6
PRESENTACIÓN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Mejoramiento de Procesos de
la Fundación Universitaria Luis Amigó.
Este módulo ha sido formulado teniendo en cuenta que el estudiante ingresa a

la Universidad en la metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los
nuevos retos y alternativas para la formación de profesionales capaces de
intervenir problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la
ciencia y la tecnología con criterios éticos y de calidad.
Procesos 7
La educación a distancia facilita en parte la utilización del tiempo por parte del
estudiante dadas sus responsabilidades laborales y en el entorno familiar, no
obstante, el contacto con la Universidad le permite profundizar en los conceptos
en compañía de su maestro.
Uno de los aspectos más importantes en la metodología es el de la

investigación de casos reales en el entorno empresarial y la discusión posterior
en horarios en los cuales se tiene contacto físico tanto con el maestro como con
los compañeros de aula.
Para el cumplimiento de los objetivos, esta guía se considera básica ya que

define elementos y conceptos que permiten una interacción entre el maestro y
el discípulo
Como apoyo al desarrollo de la guía, se delimita una completa bibliografía

necesaria para ampliar el entendimiento del concepto que se expresará
durante el desarrollo del presente módulo.
1. IDENTIFICACIÓN
CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS
AUTOR LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO
INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y
CONTABLES
Procesos 8
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN
CALIDAD, MEJORAMIENTO, PROCESO,
PALABRAS CLAVE PROCEDIMIENTO, ESTANDARIZACIÓN
ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CRÉDITOS 3
CIUDAD MEDELLÍN
FECHA 1 DE AGOSTO DE 2006
ACTUALIZACIÓN
ADICIÓN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
El estudiante diseñará un proceso sencillo a partir del análisis e identificación

de los elementos del mismo, así como de los conceptos y principios de la
Ingeniería de Procesos.
2.2. Objetivos específicos
• Comprender que la medición es la manera de controlar el proceso para

poderlo manejar.
• Dar a conocer al alumno una metodología para realizar procesos óptimos.
• Aplicar la metodología para el rediseño de un proceso sencillo.

Procesos 9
• Entender el concepto primario del proceso.
• Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su

mejoramiento.
• Organizar formalmente las actividades de mejoramiento, por ello se
necesitan equipos para cumplir dicho objetivo.
• Entender la operación del proceso mediante un sistema diagramado.
• Identificar y comprender los procesos de la empresa con el fin de

mejorarlos.
• Identificar los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere
a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
• Mirar hacia fuera de la locación del proceso a otros similares dentro de la
organización y más allá de esta, con el propósito de comprender lo que
ellos hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual.
3. UNIDADES TEMÁTICAS
UNIDAD 1
FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS
UNIDAD 2
PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS
UNIDAD 3
ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Procesos 10
UNIDAD 4
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCESO
• UNIDAD 5
LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
• UNIDAD 6
MODERNIZACIÓN DEL PROCESO
• UNIDAD 7
MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN (CARGUE, APUNTE Y

DISPARE)
• UNIDAD 8
PROCESOS DEL BENCHMARKING
Procesos 11
4. METODOLOGÍA GENERAL
Se seguirán las pautas del reglamento estudiantil con referencia a las

evaluaciones, dándole peso al seguimiento del portafolio personal de
desempeño; asimismo, los aportes presentados por cada uno de los
estudiantes al enriquecimiento de la asignatura.
Será de continua aplicación la clarificación de aquellos conceptos que

presenten dificultades de entendimiento, complementados con talleres en
equipo y trabajos de campo, aplicables a las nociones.
Procesos 12
Se dará respuesta a las preguntas y expectativas sobre los trabajos y talleres
desarrollados por los estudiantes en aquellos espacios diferentes de los
horarios de clases.
El estudiante responderá a los objetivos propuestos en el curso de la siguiente

manera:
Primer encuentro. Se presenta el curso, su correspondiente metodología y así

como el sistema en el cual serán evaluados los estudiantes, basada en el
desarrollo del portafolio como instrumento personal de desempeño. Se fijan
fechas concertadas con el grupo de trabajo para presentación de informes,
trabajos y evaluaciones.
Segundo encuentro. En este lapso se espera que el estudiante haya

conceptualizado el total de las unidades en las sesiones de clase propuestas en
el horario inicial entregado a cada uno de los estudiantes. Estas unidades a
desarrollar van desde la número uno hasta la octava unidad.
La unidad uno, denominada “FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN

GENERAL DE LOS PROCESOS”, se desarrolla con base en el conocimiento
y entendimiento de la constitución primaria de un proceso en la organización.
La unidad dos corresponde a “LA PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS”. En esta unidad el estudiante deberá
comprender el estado actual de la organización y la cultura organizacional, la
cual le dará cabida a los nuevos conceptos con relación al mejoramiento de los
procesos críticos de la empresa, los cuales se desarrollarán en unidades
siguientes.
Procesos 13
En la unidad tres, que atañe a la “ORGANIZACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS”, el estudiante debe comprender cuál es el
diseño organizacional que se requiere para que una gestión de mejoramiento
tenga éxito y con ello se logre identificar no solo al responsable del proceso
sino sus cualidades, requerimientos y potencialidades
La unidad cuatro, denominada “DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN

GRÁFICA DEL PROCESO”, se orienta básicamente al logro de habilidades
técnicas para escenificar el proceso en forma planimétrica y definir en él las
interrelaciones entre áreas funcionales.
El título “LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO” corresponde a la unidad

número cinco en donde el estudiante deberá identificar los diferentes
constitutivos del proceso y la manera de identificarlos en sus distintos pasos.
La unidad seis, “MODERNIZACIÓN DEL PROCESO”, hace referencia a la

acción que el actor responsable del mismo realiza en torno a su estructura,
eliminando aquellos pasos que lo hacen oneroso bien sea por el tiempo o por
los recursos inferidos en él.
La unidad siete concierne a “LA MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y

ACCIÓN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE)”; en este capítulo el estudiante
deberá comprender que lo que no se puede medir no se puede controlar y que
es parte constitutiva de una organización un mapa de procesos, debidamente
concatenados y armonizados, pero que deben ser medidos y retroalimentados
para su acción inmediata.
Este último capítulo, la unidad ocho, relacionado con “LOS PROCESOS DEL
BENCHMARKING” se refiere a la dinámica que adquiere el proceso cuando
Procesos 14
se mira dentro de la organización y se compara con otras locaciones para
definir las mejores prácticas observadas o es comparado con el de la
competencia, para identificar las ventajas competitivas.
Tercer encuentro. Luego de los dos encuentros anteriores en forma

presencial, el estudiante elaborará una investigación relacionada con el mapa
de procesos de una organización, el análisis detallado de cada uno de los
procesos críticos y demostrar la capacidad para comprenderlos y analizarlos.
Cuarto encuentro. En este último encuentro el estudiante debe haber

alcanzado la comprensión sobre los temas desarrollados en el curso. No
obstante, se determinará un momento para intercambiar sus inquietudes. En
este espacio se evaluará al estudiante integralmente y se conocerá el resultado
de su investigación pactada en el tercer encuentro.
Pasados cinco (5) días, se le entregará al estudiante la certificación final del

curso.
5. EVALUACIÓN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluación
La evaluación académica se constituye en un proceso crítico, de análisis,

comprensión e interpretación de datos que denota el estado que adquiere el
discípulo en su aula de clase y en el cúmulo de investigación solicitada por su
maestro.
La evaluación es la valoración de conocimientos, habilidades y destrezas del

discípulo ante el material que se presenta en clase y su consecuente aplicación
en las diferentes actividades de la asignatura.
Procesos 15
5.2. Actividades de reconocimiento
En esta etapa se explora el nivel de entendimiento y conocimiento que el

discípulo posee con relación al aprendizaje que se iniciará, ello fundamentado
en sus diferentes experiencias empresariales, sociales y familiares, ya que acá
se plantean unos conceptos iniciales al tema objeto de estudio de la asignatura.
5.3 Actividades de profundización
En esta etapa se dan conceptos mucho más profundos sobre la filosofía del
proceso organizacional, su mejoramiento e implementación, a través de la
realización de talleres, actividades grupales, trabajos de campo, lecturas
especializadas y mapas conceptuales.
Procesos 16
INTRODUCCIÓN
En el marco del proceso de mejora continua de una entidad, las organizaciones

empresariales son vistas como un cúmulo o conjunto de procesos,
debidamente organizados y concatenados, más que un bloque simple de
actividades o áreas funcionales. Esta conceptualización nos lleva a definir que
todo lo que implique trabajo se convierte automáticamente en un proceso, esto
es, una serie de acciones o actividades que producen un resultado.
A veces las empresas se ven abocadas a grandes dificultades porque los

resultados del proceso no se alcanzan, o por que no participan en él de la
Procesos 17
misma forma todos los actores o no se conocen entre sí y por otros motivos
diversos.
La metodología de análisis y mejoramiento de procesos nos ayuda a estudiar y

entender el porqué los procesos no funcionan adecuada y armónicamente, por
qué se vuelven costosos para la organización y generan pérdidas. Asimismo
nos ayuda a definir las acciones que debemos iniciar y emprender para eliminar
cualquier tipo de dificultad, variación o alteración.
Las organizaciones deben elegir los procesos más críticos para trabajar sobre
estos y aplicarles a ellos la metodología que más convenga. Las
organizaciones deben revisar a fondo sus procesos a fin de mejorarlos y
satisfacer los requisitos y necesidades de sus clientes, tanto externos como
internos.
JUSTIFICACIÓN
Los procesos de la empresa han permitido que pasen del concepto de la

producción al proceso ligado con el cliente. El cúmulo de momentos de verdad
que se presentan con los clientes internos y externos debe ligarse al concepto
de procesos. Para ello es necesario que las organizaciones cambien de pensar,
actuar y hablar.
El nuevo patrón de pensamiento del proceso nos orienta a que los miembros
del equipo no son el problema sino a que el proceso mismo es el que lo
presenta. Nos conduce a hablar de personas y no de empleados. Nos invita a
Procesos 18
evaluar el proceso y no a los individuos, y no siempre a encontrar un mejor
empleado sino a mejorar un proceso deficiente.
Pasar de una orientación organizacional a una organización de proceso es un

cambio cultural difícil, puesto que la organización debe creer que el cambio es
importante y valioso. Además, debe existir una misión que describa el cuadro
de estado de futuro deseado. Debe trabajarse sobre la eliminación de las
barreras reales y potenciales de toda la organización y esta debe estar en pos
de la estrategia de hacer una realidad la visión.
Para competir entonces en un mercado tan complejo con nuestras líneas de

productos y servicios, se hace necesario suministrar productos y servicios
extraordinariamente buenos, y para ello es imprescindible comprometerse con
una revisión a fondo de los procesos que en la actualidad se tienen y asumir el
reto de mejorarlos.
Es necesario evidenciar que se trabaja sobre el mejoramiento de procesos de

la empresa con el fin de demostrar un cambio estructural.
Procesos 19
1. FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN GENERAL DE
LOS PROCESOS
OBJETIVOS
• Entender el concepto primario del proceso.
• Identificar el proceso dentro del concepto de la calidad.
• Identificar el mapa de procesos de una organización.
Procesos 20
• Entender los elementos constitutivos de un proceso.
• Entender el papel que desempeña el MPE, esto es, Mejoramiento de los

Procesos de la Empresa.
• Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA1
Las organizaciones líderes están pensando en forma diferente acerca de sus

procesos que ya no se ven solo como simples procesos de producción.
Actualmente la gerencia comprende que existen muchos más procesos que
emplean materiales, equipos y personas para ofrecer diferentes tipos de output
y servicios.
El mejoramiento de procesos en la empresa ha observado algunos

mejoramientos, incluyendo los siguientes:
• Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
1
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de
Bogotá. 1998
Procesos 21
• Mejor tiempo de respuesta
• Disminución del costo
• Reducción de inventarios
• Mejoramiento en manufactura
• Superior participación de mercado
• Mayor satisfacción del cliente
• Incremento de la moral de los empleados
• Incremento de las utilidades
• Menor burocracia
1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS
Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se

presentan, cuando los clientes entran en contacto con su organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad debe cambiar sus formas de

pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura
organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas
interacciones con el cliente.
Figura 1.1 – GUÍA DE CAMBIO EN EL PROCESO
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO
Los empleados son el problema El proceso es el problema

Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Qué lugar ocupa mi trabajo dentro del
proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Procesos 22
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso
empleado
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.
Santa Fe de Bogotá. 1998.
1.3. GUÍA DE CAMBIO EN EL PROCESO
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un

cambio cultural muy difícil. Veamos diez normas que deben emplearse como
guía en su proceso de cambio:
1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para
su futuro.
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro
deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en
realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar
un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación, de manera que puedan
cuantificarse los resultados.
Procesos 23
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no
deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para
reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
1.4. ¿QUÉ ES UN PROCESO?2
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De igual forma no existe

proceso sin producto o servicio.
Algunas de las siguientes definiciones son claves en el tratado de procesos:
Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de

que este funcione eficiente y eficazmente.
Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico con

el hardware o software que se entregará a un cliente externo, hasta aquel punto
en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, preparación de alimentos para
el consumo masivo de los clientes.
Proceso de la empresa. Todos los procesos y servicios y los que respaldan a

2
Guía Práctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educación. Proyecto
Educativo Líderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Guía No. 4.
Procesos 24
los de producción, por ejemplo, cambio de nómina. Un proceso de la empresa
consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organización.
Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento,

planta, oficina de ventas, etc.
Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones y

características serían: ventas y mercadeo.
Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le

presentan informes.
1.5. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
A medida que pensamos en los procesos de la empresa, necesitamos

reconocer la diferencia entre el proceso (forma como se emplean los recursos)
y el contenido (qué recursos emplean).
Figura 1.2 – SELECCIÓN DE UN PROCESO Y SU CONTENIDO
PROCESO CONTENIDO
Elección de una bolera Bolera
Encontrar a alguien con quien jugar Compañero de bolos
Colocarse los zapatos Zapatos para bolos
Seleccionar una bola Bola para jugar bolos
Procesos 25
Envío de la bola Ganchos para bolos y tablero

Para lograr una economía de escala, la mayor parte de las empresas se

organizan en grupos de operación vertical, con expertos de experiencia similar
que se agrupan para formar un pool de conocimientos y técnicas capaces de
llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da lugar a la
creación de una organización eficaz, vigorosa y segura de su buen
funcionamiento. Por desgracia muchos procesos no fluyen vertical sino
horizontalmente
1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – MPE
El MPE se conoce como Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

Business Process Improvement – BPI. Este garantiza el uso efectivo y eficiente
de los recursos: como lo son los medios, las personas, el equipo, el tiempo, el
capital y el inventario.
Los tres objetivos más importantes del MPE son:

1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a
los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas

características comunes:
• Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en
Procesos 26
la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
• Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).
• Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
• Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y

requisitos de entrenamiento.
• Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en

el cual se ejecuta la actividad.
• Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el

cliente.
• Tienen tiempos de ciclos conocidos.
• Han formalizado procedimientos de cambio.
• Saben cuán buenos pueden llegar a ser.
1.7. ¿POR QUÉ CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA?
Porque le permite a la organización centrarse en el cliente, predecir y controlar

el cambio, mejorar el uso de los recursos, previene posibles errores, ayuda a
conocer cómo se convierten los insumos en productos, suministra una medida
de su CMC, permite saber cómo ocurren los errores y la manera de corregirlos.
1.8. QUÉ ES EL MPE
Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a

Procesos 27
una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus
procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema al centrarse en
eliminar el desperdicio y la burocracia y ayudará a simplificar y modernizar sus
funciones asegurando que los clientes internos y externos reciban productos
sorprendentemente buenos.
1.9 CINCO FASES DEL MPE
1. Organización para el mejoramiento

2. Comprensión del proceso
3. Modernización
4. Medición y control
5. Mejoramiento continuo
Procesos 28
Procesos 29
2. PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
OBJETIVOS
• Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su

mejoramiento.
• Tener en cuenta los factores para empezar un mejoramiento de los

procesos de la empresa.
• Dar a conocer la responsabilidad del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento –

EEM.
• Comprender la jerarquía del proceso.
• Identificar los procesos críticos de la empresa.
• Seleccionar los procesos para el mejoramiento.
• Seleccionar los responsables del proceso.
• Identificar la responsabilidad de la gerencia general.
Procesos 30
2.1. ¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?3
Básicamente, se den tener en cuenta ocho aspectos fundamentales para poder

iniciar con el MPE:
• Cuáles son los costos de la mala calidad en un proceso de la empresa

típico.
• Una estimación del costo de la mala calidad de la organización y en los
• Una visión general del concepto MPE.
• Un ejemplo de los problemas de los procesos de la empresa que
enfrenta en la actualidad.
• Una estimación del costo que implicaría iniciar una actividad MPE dentro
de la organización.
• Una solicitud de aprobación del concepto MPE.
• Sugerencias para integrar un equipo ejecutivo de mejoramiento EEM.
• Una solicitud para que se nombre un líder.
2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM
Esta responsabilidad corresponde a dirigir correctamente las actividades del

MPE, las cuales son: comunicar, facilitar documentación, identificar procesos
para mejoramiento, nombrar responsables de los procesos y finalmente,
evaluar el éxito.
3
Bogotá. 1998.
Procesos 31
2.3 COMPRENSIÓN DE LA JERARQUÍA DEL PROCESO
• Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de

personas (elegir un presidente).
• También existen procesos muy sencillos que solo requieren segundos de

su tiempo (votar).
• Con frecuencia los Macroprocesos complejos se dividen en un

determinado número de Subprocesos con el fin de minimizar el tiempo
que se requiere para mejorar el macroproceso.
• Todo Macroproceso o Subproceso está compuesto por un

determinado número de actividades.
• Las Actividades son las acciones que se requieren para obtener un

determinado resultado. Cada actividad consta de un determinado
número de Tareas
EJEMPLO: MACROPROCESO I: ECONOMÍA
• Proceso 1: Realizar la programación macroeconómica del Gobierno

Nacional
-Subproceso 1: Efectuar análisis de coyuntura.

-Subproceso 2: Elaborar estudios y efectuar la programación
macroeconómica.
Procesos 32
-Subproceso 3: Preparar estadísticas e indicadores económicos y
fiscales.
-Subproceso 4: Preparar cuentas nacionales.
-Subproceso 5: Apoyar las finanzas seccionales.
• Proceso 2: Efectuar la programación de la inversión pública
-Subproceso 1: Validar económica y socialmente los proyectos de

inversión pública.
-Subproceso 2: Administrar el Banco de Proyectos de inversión pública.
-Subproceso 3: Evaluar la ejecución de proyectos de inversión pública.
Proceso y procedimiento4
¿Cuál es la diferencia entre proceso y procedimiento? Son lo mismo.

La diferencia está en que EL PROCESO es lo que hacemos, y EL
PROCEDIMIENTO es cuando lo documentamos explicando cada paso del
proceso.
A manera de repaso, EL PROCESO lo podemos definir como un conjunto de

pasos ordenados y secuenciales de manera cronológica que al realizarlos
logramos una función importante de la organización. Por lo tanto, podemos
encontrar manuales de procedimientos pero no de procesos.
4
ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
reimpresión. 2003.
Procesos 33
Figura 2.1 – JERARQUÍA DEL PROCESO
MACROPROCESO: Economía
PROCESO: Realizar la programación

macroeconómica del Gobierno
Nacional.
SUBPROCESO: Efectuar análisis

de coyuntura
ACTIVIDADES: Analizar actividades

de la agroindustria
TAREAS: Preparar documentación

para el análisis
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc

Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998.
2.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
El EEM tiene la responsabilidad de identificar los principales procesos de la

empresa. Este equipo debe responder dos preguntas básicas:
1- ¿Qué es lo que hacemos como empresa?
2- ¿Cómo lo hacemos?
La alta gerencia debe comenzar por enumerar solo aquellos procesos de la

empresa que son necesarios para dirigirla (CRÍTICOS).
Procesos 34
Los procesos de una organización típica deben incluir:
• Desarrollo de nuevos productos.
• Divulgación de diseño de productos.
• Planeación de la producción.
• Administración de materias primas.
• Contratación.
• Facturación y cobros.
• Servicio de posventa.
• Entrenamiento de los recursos humanos.
• Análisis de las necesidades del cliente.
EJEMPLO: “El servicio posventa” es un proceso. Los subprocesos incluyen:

 Reparación y devolución
 Entrenamiento del personal de reparaciones de campo
 Solución de problemas de campo
 Asistencia técnica
 Servicio relacionado con los productos
 Reclamaciones de garantía
2.5. SELECCIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO5
Los procesos seleccionados son aquellos en los cuales la gerencia y/o los
clientes no estén satisfechos con el statu quo.
5
Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial
y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, SNC, México.
Procesos 35
Normalmente uno o más de los siguientes síntomas serán la razón para
seleccionar un proceso para mejoramiento:
 Problemas o quejas de los clientes externos.
 Problemas o quejas de los clientes internos.
 Procesos de alto costo.
 Procesos con tiempo de ciclos prolongados.
Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen cinco aspectos

a tener en cuenta:
1. Impacto en el cliente: ¿Cuán importante es el cliente?

2. Índice de cambios: ¿Puede usted arreglarlo?
3. Condición de rendimiento: ¿Cuán deteriorado se encuentra?
4. Impacto sobre la empresa: ¿Qué importancia tiene para la empresa?
5. Impacto sobre el trabajo: ¿Cuáles son los recursos disponibles?
2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE
El MPE debe comunicar clara y directamente a todos los empleados el nuevo

enfoque de procesos de la empresa.
Analicemos, por ejemplo, un mensaje emitido por el Presidente de la IBM:

“Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea
respetado. Esto implica un proceso que pueda manejar con exactitud y
eficiencia los valores y complejidades de hoy... Un proceso que se posicione
para el futuro y que, por tanto, avance con la empresa y no se quede atrás,
como ha venido sucediendo”.
Procesos 36
2.7 SELECCIÓN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO
El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la gerencia

como el encargado de garantizar que este sea efectivo y suficiente. Los
criterios para seleccionar a los responsables son:
Responsabilidad. Una forma de saber quién experimenta el mayor sentimiento

sobre un determinado proceso es contestar la pregunta: ¿Qué persona tiene el
máximo de recursos, tiempo, críticas, quejas y conflictos?
Poder para actuar sobre el proceso. El responsable del proceso de la

empresa debe ser alguien que opere en un nivel suficientemente alto en la
organización para identificar el impacto del proceso en la empresa, tener
influencia sobre los cambios de políticas y procedimientos que afectan el
proceso, comprometerse y realizar los cambios, monitorear la efectividad y
eficiencia del proceso.
Capacidad de liderazgo. Una persona con mucha credibilidad y negociador

experimentado.
Procesos 37
Procesos 38
3. ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
OBJETIVOS
• Definir la organización formal de las actividades de mejoramiento con los

equipos determinados para dicho objetivo.
• Dar a conocer el plan inicial del equipo de mejoramiento de procesos.
• Conocer las estructuras y el entrenamiento de los equipos.
• Identificar los límites de iniciación y finalización del proceso.
• Identificar los clientes del proceso.
• Reconocer los objetivos de eficiencia, eficacia y adaptabilidad del

proceso.
Procesos 39
3.1. PLAN INICIAL DEL EMP6
Las siguientes son algunas actividades que cubre el plan inicial:

Límites preliminares del proceso: la primera labor del responsable del
proceso consiste en definir los límites inicial y final del proceso preliminar. En la
mayor parte de los procesos, el punto de inicio y de finalización no se ha
definido claramente.
Ejemplo: una persona puede ver el punto de inicio en un sentido muy limitado
mientras que otra puede percibirlo en forma más global.
Veamos por ejemplo, cómo se prepara un asado familiar:

Con base en la definición del proceso, podrían darse los siguientes puntos de
iniciación:
• Obtener un trabajo de manera que se pueda tener dinero para comprar

la carne
• Tomar la decisión de preparar un asado
• Ir al supermercado para comprar los ingredientes
• Sacar la carne del refrigerador para prepararla
Otros podrían ser los puntos de finalización:
• Cuando la carne esté asada
• Cuando se haya servido la carne
6
Bogotá. 1998.
Procesos 40
• Cuando se haya consumido la carne
• Cuando se hayan recogido los sobrantes y limpiado el sitio de la comida
Así como se desarrolla este ejemplo anterior, existen muchas otras

combinaciones potenciales de los límites de iniciación y finalización.
Por otra parte, deben establecerse LOS LÍMITES SUPERIOR E INFERIOR,

para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos
básicos.
La adición de LÍMITES SUPERIOR E INFERIOR a los LÍMITES DE

INICIACIÓN Y FINALIZACIÓN, literalmente, enmarcan el proceso.
Por ejemplo: en el asado, los límites superior e inferior pueden significar que
no incluimos los procesos de preparar la parrilla, alistar los platos para la
comida, llamar a los invitados, preparar la ensalada de papa. Todo esto se
consideraría como INPUT (insumo o aporte).
Los límites de INICIACIÓN como SUPERIOR permiten que los INPUT entren al
proceso.
Todos los INPUT de la primera actividad de un proceso ingresan a través del

límite de INICIACIÓN.
El SUPERIOR permite que los INPUT hagan parte de cualquier otra actividad
del proceso.
Procesos 41
El INFERIOR permite que el OUTPUT (resultado) del proceso llegue a los
clientes secundarios en cualquier punto del proceso, mientras que el OUTPUT
del límite de FINALIZACIÓN es el OUTPUT del proceso y llega hasta el cliente
final del proceso.
LA SELECCIÓN DE ESTOS LÍMITES DETERMINA QUIÉNES SE

INVOLUCRAN EN EL PROCESO Y QUÉ ACTIVIDADES SE DESARROLLAN
DENTRO DE ESTE.
Figura 3.1 – LÍMITES EN UN PROCESO PARA EL ASADO DE UNA CARNE

Traiga de Traiga del Traiga a los Traiga de Traiga de
la cocina Garaje: invitados el la cocina: la cocina
los fósforos -Carbón de leña pedido de -Cronómetro platos
-Gasolina para carne -Tenedor para la
encender el fuego -BBQ carne
LÍMITE SUPERIOR
Saque
la carne Desenvuelva Corte la
Sazone
Tome el
Cocine Sírvala
la carne Carne y retire pedido de los a los
del la carne La carne
sobrantes invitados
refrigerador invitados
Límite Límite
inicial Final
Encienda
el fuego
LÍMITE INFERIOR
Coloque el Deje los

papel en sobrantes Lave los
el basurero al perro platos
Procesos 42
3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS
Los miembros del MPE deben entrenarse para trabajar y comprender el

proceso, reunir y analizar datos, utilizando las herramientas básicas para
recabar información7, estas son algunas de ellas:
3.2.1 Tormenta de ideas

La finalidad de esta técnica es promover la participación grupal ante un tema o
situación específica, mediante la creatividad y las aportaciones individuales en
un clima adecuado para la producción de ideas.
Aunque no es una técnica estadística, es muy útil en el proceso de análisis y

solución de problemas. Consiste básicamente en la libre exposición de ideas
respecto a un tema de estudio. Hay una frase en creatividad que dice: “La
mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas ideas”.
Un objetivo importante es que el grupo participe ante un hecho específico,

promoviendo el talento creativo y el aporte individual en un ambiente adecuado
para la generación de nuevas ideas.
7
reimpresión. México. 2003.
Procesos 43
Cuando esta herramienta tiene un buen uso se puede llegar a solucionar un
problema, intercambiando ideas para el desarrollo de un nuevo proyecto. Esta
técnica aporta para que los integrantes del equipo desarrollen su talento
creativo, animen la participación y aporten ideas sobre determinado tema.
Procedimiento para la aplicación de la técnica:

• Seleccionar un facilitador y un secretario: El facilitador se encargará de
coordinar el proceso del grupo, generando un ambiente de respeto a las
ideas. El secretario registra en las memorias los acuerdos a los que llegue
el grupo.
• Definir el tema u objetivo en torno al cual se llevará a cabo la lluvia de
ideas: Se define en forma clara el asunto a tratar.
• Explicar las reglas del proceso: Todas las ideas deben ser tenidas en
cuenta y los miembros tendrán la oportunidad de participar.
• Generación de ideas: El facilitador plantea al grupo una serie de
cuestionamientos sobre el tema y anota todos los aportes.
• Consensuar la información: Una vez registrada la información, el
facilitador ayuda al grupo a identificar las ideas más útiles.
Puntos clave de la tormenta de ideas:

• Los juicios negativos sobre las ideas deberán dejarse hasta que termine la
sesión.
• Lo importante es la cantidad de ideas y no la calidad de las mismas.
• La secuencia para opinar es importante porque así se dinamiza la
participación.
Procesos 44
3.2.2 Hoja de verificación y/o recopilación de información8
Esta técnica sirve para recopilar datos y organizarlos en categorías de
información previamente definidas como lo son: las opiniones de nuestros
usuarios, la frecuencia y ocurrencia de eventos, las mediciones de desempeño
de procesos, entre otros.
La hoja de recogida de datos, también llamada hoja de registro, verificación,
chequeo o cotejo, sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías mediante la anotación y el registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e

identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la
principal, es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que
puedan ser usados fácilmente y analizarlos automáticamente.
En general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
• Distribución de diferenciaciones de variables de los artículos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
• Clasificación de artículos defectuosos.
• Localización de defectos en las piezas.
8
reimpresión. México. 2003
Procesos 45
• Identificar causas de los defectos.
• Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:
• Identificar si la información es cuantitativa o cualitativa.
• Saber cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se

hará.
• Determinar cómo se utilizará la información recopilada y cómo se

analizará.
• Seleccionar quién se encargará de la recogida de datos.
• Elegir con qué frecuencia se va a analizar.
• Determinar dónde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un taller es la

siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Por ejemplo: La cantidad de fallas
de las máquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la
hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las máquinas
similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.).
Procesos 46
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos
que a su vez permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables
interrupciones, la persona que recoge la información y la fuente, entre otros
aspectos.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y

análisis de problemas como de causas.
Como se anota al iniciar el capítulo, La tormenta de ideas y la hoja de

verificación son las herramientas básicas para que los miembros del MPE
puedan entrenarse para trabajar y comprender los procesos, pero además de
estas dos herramientas para recabar la información, existen también una serie
de métodos para clasificar la misma. Estas son:
3.2.3 Histograma
La finalidad de esta herramienta es representar en forma gráfica la variabilidad

de los datos. Este ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya
que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.
Entre algunos de sus usos encontramos:

1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
3. Identificar anomalías examinando la forma.
4. Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Procesos 47
El procedimiento para elaborar el histograma debe seguir básicamente los
siguientes pasos:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.

2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo
valor del dato de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número
de barras por dibujar.
5. Calcular el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas
por cada barra.
7. Finalmente, elaborar el histograma respectivo.
Cabe anotar, que los histogramas más fáciles de entender tienen NO MENOS
de 5 barras y NO MÁS de 12. Estos pueden presentarse de diferentes tipos:
Normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado. Aquí el
ejemplo:
Figura 3.2 – MODELO DE UN HISTOGRAMA
Procesos 48
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores.
Sexta reimpresión. México. 2003
3.2.4 Diagrama de Paretto9
La finalidad es priorizar de un grupo de problemas, la atención de los mismos,

identificando los de mayor importancia o, bien, determinando con base en un
grupo de datos las causas principales que ocasionan un problema.
Este principio sirve para categorizar causas que inciden en un fenómeno o el

grado de importancia que tiene cada uno de éstos de un conjunto, es decir,
saber de un grupo de problemas cuál es el de mayor importancia, cuál le sigue,
y así hasta el final.
Este principio se debe a Wilfredo Pareto, economista italiano de origen francés,

que vivió en el siglo pasado y principios de éste; lleva su nombre porque fue él
quien descubrió que en cualquier situación o técnica siempre existen muchos
aspectos triviales y otros muy importantes.
Estableció en términos de promedio, que el 80% de las cosas que ocurren son
de poca importancia y que solo el restante 20% es muy importante, de ahí que
también se le conozca como el principio 80-20.
9
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
reimpresión. 2003
Procesos 49
De esta manera se puede elaborar la siguiente gráfica:
Figura 3.3 – DESCRIPCIÓN DEL GRÁFICO DE PARETO EN FORMA PORCENTUAL
CAUSAS EFECTOS
20%
80%
80%
20%
Esto quiere decir que el 20% (dos de cada diez) de las causas producen 80%
(ocho de cada diez) de los efectos.
Ejemplo de aplicación: un fabricante de refrigeradores desea analizar cuáles

son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la
línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Procesos 50
Figura 3.4 – RELACIÓN DE DEFECTOS Y DE PROBLEMAS
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza
temperatura
No enfría El motor arranca pero el refrigerador no
enfría
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de
parada
Mala nivelación El refrigerador se balancea y no se puede
nivelar
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente
Otros Otros defectos no incluidos en los
anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada refrigerador a medida que sale de

producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de
inspeccionar 88 refrigeradores, se obtuvo la tabla anteriormente expuesta.
Procesos 51
El procedimiento a seguir para hacer gráficos consiste básicamente en:
1. Conocer muy bien el problema a analizar, definirlo con todo detalle.
2. Hacer un listado de las causas que están originando el efecto (una
tormenta de ideas), anotar cuánto contribuye cada causa en el efecto.
3. Ordenar las causas de mayor a menor, según contribuya: en primer lugar
la más importante, y así sucesivamente.
4. Darle el valor del 100% al total del efecto y calcular el porcentaje para
cada causa.
5. Anotar de mayor a menor, en el eje horizontal las causas, y en el eje
vertical, los porcentajes de contribución.
6. Trazar la gráfica según los valores.
Ejemplo: analicemos un caso típico de la industria: los tiempos perdidos por la

maquinaria:
Primer paso: En una empresa “X” laminadora de acero se tiene el problema de
tiempos perdidos en el molino de laminación. Esta máquina trabaja
normalmente tres turnos y seis días a la semana, es decir, 24 horas x 6 = 144
horas a la semana y 576 horas al mes. Los registros de la compañía muestran
que en promedio esta máquina pierde 260 horas por mes.
Segundo paso: después de registrar durante tres meses las causas por las
que se producen los paros, se encontraron los siguientes datos:
Procesos 52
Figura 3.5 – DATOS DE CAUSAS
CAUSAS HORAS
Por reparaciones (mantenimiento) 86
Por falla y falta de herramienta 120
Por falta de montacargas 14
Por programa extemporáneo 9
Por falta de materia prima 10
Por ausencias del operador 7
Por fallas en lubricación 6
Por interrupciones eléctricas 2
Fallas de calidad en el producto 6
TOTAL 260
Procesos 53
Tercer paso: ordenamos de mayor a menor las causas, según su contribución,
y para facilitar su identificación les asignamos una letra:
Figura 3.6 – RELACIÓN DE CAUSAS DE MAYOR A MENOR
CAUSAS HORAS PORCENTAJE

A. Falla y falta de herramienta 120 46.2%
B. Reparaciones por mantenimiento 86 33.1%
C. Falta de montacargas 14 5.4%
D. Falta de materia prima 10 3.8%
E. Programa extemporáneo 9 3.5%
F. Ausencias del operador 7 2.7%
G. Fallas de lubricación 6 2.3%
H. Fallas de calidad en producto 6 2.3%
I. Interrupciones eléctricas 2 0.7%
TOTAL 260 Horas 100%
Cuarto paso: asignamos el 100% al total del tiempo y su porcentaje relativo a

cada causa (Esto se hace en el tercer paso para obviar información y no ser
demasiado repetitivos).
100% 100
99.3
97
94.7
92
88.5
84.7
79.3
50%
El quinto y el sexto paso los representamos en la siguiente gráfica:
46.2%
33.1
Figura 3.7 – EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Procesos 54
5.4
3. 3. 2. 2. 2. 0.
A B C D E F G H I
3.2.5 Estratificación
Consiste en clasificar datos con grupos de características diferentes. Permite

analizar aquellos casos en los cuales la información muestra situaciones
distintas a los hechos reales. Este es un instrumento que nos permite pasar de
lo general a lo particular en el análisis de un problema.
Por ejemplo: Suponiendo que un departamento o sección está estudiando los

defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo, los datos
recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un
gráfico de control, obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo
que reflejan los datos en estos gráficos.
Procesos 55
Se puede obtener información más útil estratificando los datos de defectos que
se registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un
turno con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis más profundo en
el turno donde se registre la mayor dispersión de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así, después
de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global, se analizan las
causas más importantes para determinar su respectivo peso específico. Se
podrá advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades,
secciones, turnos de trabajo, por día, semana, mes año, estación, sexo,
distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado
obtenido será una serie de histogramas u otro gráfico, dibujados por
característica, que ponga en evidencia el problema en cada categoría o estrato
particular.
3.2.6 Diagrama de afinidad10
Como su nombre lo indica, sirve para organizar la información por grupos

afines, es decir, en categorías de análisis. Es similar a la estratificación, con la
diferencia de que esta se utiliza cuando la información hace referencia a ideas y
opiniones más que a datos.
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en
sesiones de lluvia de ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e
ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El
diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están
relacionados de forma natural.
10
Procesos 56
Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El
uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso
por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El
diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el método
KJ.
Este diagrama de afinidad se utiliza cuando:

• El problema es complejo o difícil de entender.
• El problema parece estar desorganizado.
• El problema requiere la participación y soporte de todo el equipo/ grupo.
• Se requiere determinar los temas clave de un gran número de ideas y
problemas.
Este método se utiliza mediante los siguientes pasos:

1. Armar el equipo correcto
El líder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable
por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el diagrama
de afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender. Es
de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.
3. Hacer lluvia de ideas/ reunir datos

Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de lluvia de ideas
además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro
material de referencia.
Procesos 57
4. Transferir datos a notas post- it
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo
significado evidente y solo una frase registrada en un post- it.
5. Reunir los post- it en grupos similares

Los post- it deberán colocarse en una pared o rotafolio de tal manera
que todos los post- it puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los
miembros del equipo agrupan los post- it en grupos similares. Los Post-
it que sean similares se consideran de “afinidad mutua”.
6. Crear una tarjeta de título para cada agrupación

Los post- it deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar
si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada
grupo de post- it por medio de una discusión de grupo. Este título deberá
transmitir el significado de los post- it en muy pocas palabras. Este
proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre.
Cualquier post- it individual que no parezca encajar en ningún grupo
puede incluirse en un grupo de “Misceláneos”.
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado

Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los post- it en
una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la
parte superior del grupo.
8. Discusión
Procesos 58
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus
elementos correspondientes con el problema.
Finalmente y luego de estudiar los métodos para recabar información y para

clasificarla, veremos a continuación las herramientas básicas de diagnóstico11.
Estas son:
3.2.7 Diagrama Causa – Efecto o de Ishikawa

Se utiliza para identificar y representar la relación entre un efecto y todas sus
posibles causas. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
Para interpretar un diagrama de causa-efecto, es necesario tener en cuenta

que este es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema

complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes
de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo
cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas
de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
11
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
Procesos 59
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de
las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos cómo el valor de una característica de calidad depende

de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso
productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de
mayonesa para explicar los diagramas de causa- efecto:
Figura 3.8 – DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO SOBRE LA FABRICACIÓN DE UNA MAYONESA
Sexta reimpresión. México. 2003.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado, que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se requiere seguir los siguientes

pasos:
Procesos 60
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a
analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha

escribimos la característica de calidad:
Características de calidad
2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que

puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando
flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, materias primas,
equipos, operarios, método de medición, entre otros:
Figura 3.9 – GRÁFICO ESPINA DE PESCADO
Máquinas
y equipos Medición
Características
de calidad
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II:

Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega
Materias Editores. Sexta reimpresión. México. 2003.
Personas primas
3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la

característica de calidad? Por la fluctuación de las materias
Procesos 61
Primas. Se anota materias primas como una de las ramas
principales.
• ¿Qué materias primas producen fluctuación o dispersión en los

valores de la característica de calidad? Aceite, huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama
principal materias primas.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la

fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a
aceite la rama más pequeña cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama
balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama balanza colocamos la rama
mantenimiento.
Así seguimos ampliando el diagrama de causa-efecto hasta que contenga

todas las causas posibles de dispersión.
Figura 3.10 – DIAGRAMA CAUSA – EFECTO EN FORMA AMPLIADA
Procesos 62
4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones causa-
efecto deben quedar claramente establecidas y, en ese caso, el
diagrama está terminado.
Un diagrama de causa-efecto es, de por sí, educativo. Sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve también para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad, y
permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso
se aparta de su funcionamiento habitual.
3.2.8 Análisis DOFA (fortalezas, oportunidades, debilidades,

amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un análisis, tanto de elementos internos
como externos de una situación, sistema u organización, identificando los
aspectos que favorecen y los que limitan la obtención de resultados.
Procesos 63
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research
Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir
por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las
empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos
fracasos. El equipo de investigación se conformó por Marion Dosher, Dr Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permitirá trabajar con toda la información que poseamos sobre un
negocio, útil para examinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre

las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, entre otros.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA serán
de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la
empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas clave del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y
otra externa que analizaremos a continuación:
Procesos 64
3.2.8.1 La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
3.2.8.2 La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que se deben enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es
necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales se tiene poco o ningún control directo.
Para realizar un correcto análisis DOFA, se explican los elementos a

continuación:
Fortalezas y debilidades: en esta área se pueden evaluar áreas como las

siguientes:
• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
• Análisis de portafolio: la contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Y en este punto es aconsejable hacerse preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
Procesos 65
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que
éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza
es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en
capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída

solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de

copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica.
Procesos 66
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste
después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se

está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa
tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.
Oportunidades y amenazas: las oportunidades organizacionales se

encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Para ello podemos considerar lo siguiente:

• Análisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.
Las preguntas que se pueden formular para identificar oportunidades y

amenazas son:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles sus mejores oportunidades?
Procesos 67
Ahora veamos un análisis de la matriz DOFA en donde podemos notar que
completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa,
planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz
DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
Este es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,

que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir
y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de
las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

• Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).
• Un método de distribución de ventas.
• Un producto o marca.
• Una idea de negocios.
• Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar
un nuevo producto).
• Una oportunidad para realizar una adquisición.
• Evaluar un cambio de proveedor.
• Una potencial sociedad.
• Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o
recurso.
• Analizar una oportunidad de inversión.
Procesos 68
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de pro
y contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de

cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
Las preguntas son sólo ejemplos o puntos de discusión, que pueden ser
obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y
describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las
personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.
Figura 3.11 - PLANTILLA DE ANÁLISIS DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas
• Capacidades fundamentales en • No hay una dirección
actividades clave. estratégica clara.
• Recursos financieros • Incapacidad de financiar los
adecuados. cambios necesarios en la
• Habilidades y recursos estrategia
tecnológicos superiores. • Falta de algunas habilidades o
• Propiedad de la tecnología capacidades clave.
principal. • Atraso en investigación y
• Mejor capacidad de fabricación. desarrollo
• Ventajas en costes. • Costes unitarios mas altos en
• Acceso a la economía de relación con los competidores
escala. directos.
• Habilidades para la innovación • Rentabilidad inferior a la media.
de productos. • Debilidad en la red de
• Buena imagen en los distribución.
consumidores. • Débil imagen en el mercado.
• Productos (marcas) bien • Habilidades de marketing por
diferenciados y valorados en el debajo de la medida.
Procesos 69
mercado. • Exceso de problemas
• Mejores campañas de operativos internos.
publicidad. • Instalaciones obsoletas.
• Estrategias específicas o • Falta de experiencia y de
funcionales bien ideadas y talento gerencial.
diseñadas. • Etc.
• Capacidad directiva.
• Flexibilidad organizativa.
• Etc.
OPORTUNIDADES externas AMENAZAS externas
• Entrar en nuevos mercados o • Efectos políticos
segmentos. • Entrada de nuevos
• Atender a grupos adicionales competidores.
de clientes. • Incremento en las ventas de
• Ampliación de la cartera de los productos sustitutivos.
productos para satisfacer • Crecimiento lento del
nuevas necesidades de los mercado.
clientes. • Cambio en las necesidades y
• Crecimiento rápido del gustos de los consumidores.
mercado. • Creciente poder de
• Diversificación de productos negociación de clientes o
relacionados. proveedores.
• Integración vertical. • Cambios adversos en lo tipos
• Eliminación de barreras de cambio y en las políticas
comerciales en mercados comerciales de otros países.
exteriores atractivos. • Cambios demográficos
• Complacencia entre las adversos.
empresas rivales.
• Etc. • Etc.
Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una

empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había
dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La
oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la
empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus
Procesos 70
productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos
por sus distribuidores actuales.
Figura 3.12 – PLANTILLA DE ANÁLISIS DOFA

Tema del análisis: Creación de una empresa de distribuidora propia,
para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo
desarrollados.
FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas
• Control y dirección sobre las • ¿Desventajas de la propuesta?
ventas al cliente final • ¿Brechas en la capacidad?
• Producto, calidad y confiabilidad • ¿Falta de fuerza competitiva?
del producto • ¿Reputación, presencia y
• Mejor desempeño del producto, alcance?
comparado con competidores • ¿Aspectos financieros?
• Mejor tiempo de vida y • ¿Vulnerabilidades propias
durabilidad del producto conocidas?
• Capacidad ociosa de • ¿Escala de tiempo, fechas tope
manufactura y presiones?
• Algunos empleados tienen • ¿Flujo de caja, drenaje de
experiencia en el sector del efectivo?
cliente final • ¿Continuidad, robustez de la
• Lista de clientes disponible cadena de suministros?
• Capacidad de entrega directa • ¿Efectos sobre las actividades
• Mejoras continuas a los principales, distracción?
productos • ¿Confiabilidad de los datos,
• Se puede atender desde las predictibilidad del plan?
instalaciones actuales • ¿Motivación, compromiso,
• Los productos tienen la liderazgo?
acreditación necesaria • ¿Acreditación, etc.?
• Los procesos y la TI se pueden • ¿Procesos y sistemas, etc.?
adaptar • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
• La gerencia está comprometida • La lista de clientes no ha sido
y confiada. probada.
• Ciertas brechas en el rango
para ciertos sectores.
• Seríamos un competidor débil.
• Poca experiencia en mercadeo
directo.
• Imposibilidad de surtir a clientes
en el extranjero.
Procesos 71
• Necesidad de una mayor fuerza
de ventas.
• Presupuesto limitado.
• No se ha realizado ninguna
prueba.
• Aún no existe un plan detallado.
• El personal de entrega necesita
entrenamiento.
• Procesos y sistemas.
• El equipo gerencial es
insuficiente.
OPORTUNIDADES externas AMENAZAS externas
• Se podrían desarrollar nuevos • Impacto de la legislación
productos • Los efectos ambientales
• Los competidores locales tienen pudieran favorecer a los
productos de baja calidad competidores grandes
• Los márgenes de ganancia • Riesgo para la distribución
serán buenos actual
• Los clientes finales responden • La demanda del mercado es
ante nuevas ideas muy estacional
• Se podría extender a otros • Retención del personal clave
países • Podría distraer del negocio
• Nuevas aplicaciones especiales. central
• Puede sorprender a la • Posible publicidad negativa
competencia.
• Se podrían lograr mejores • Vulnerabilidad ante grandes
acuerdos con los proveedores. competidores
3.2.9 Diagrama de flujo de procesos12

Este diagrama consiste en representar en forma gráfica las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
12
Procesos 72
secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener
información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el
itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,
entre otros.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representación

gráfica de un procedimiento o parte de este. El flujograma de conocimiento o
diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de
información de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayorías de las

empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realización de métodos y sistemas, ya que permiten la
visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del
trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin
sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Asimismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de
información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le
ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.
Las características que deben poseer los flujogramas son las siguientes:
• Sintética. La representación que se haga de un sistema o un proceso
deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los
diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto
dejan de ser prácticos.
Procesos 73
• Simbolizada. La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas
de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones
excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.
• De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten

observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer
notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una
fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y
que, a su vez, permite observar estos rasgos o detalles principales.
Figura 3.13 - SIMBOLOGÍA DE ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar

o ventas, etc.)
Proceso manual: cualquier operación manual, como la

preparación de una factura de venta o la conciliación de un
extracto financiero.
Proceso: cualquier operación, bien sea realizada manualmente,

mecánicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza
también con el símbolo del proceso manual.
Almacenamiento fuera de línea: un archivo u otra ayuda de

almacenamiento para documentos o registros de computador.
Procesos 74
Líneas de Flujo: líneas que indican un flujo direccional de
documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a
menos que las flechas indiquen lo contrario.
Anotación: utilizada para hacer comentarios explicativos, como

una secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabético, etc.).
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama

de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de líneas de flujo.
Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o
números.
Conector entre diferente páginas: indica la fuente o el destino de

renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra

página, para indicar información que ingresa o sale del
diagrama de flujo.
Decisión: indica cursos de acción alternos como resultado de

una decisión de sí o no.
Procesos 75
El diseño y la elaboración de flujogramas se rige por una serie de símbolos,
normas y pautas convencionales las cuales son:
• El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que
representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas
en el procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una
sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de
su aparición en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
• Se debe mostrar una misma dependencia mÁs de una vez en el
flujograma, aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la
misma.
• Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las
líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en
sus extremos terminales.
• Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y
describirse brevemente con muy pocas palabras.
• Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia del
flujograma se indica según sea archivado: definitivamente, temporalmente
o retenido por algunos días (“D”), horas (“O”) o minutos (´)
• Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado en el
procedimiento se indica con una (X) grande.
• Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará
en el flujograma mediante una flecha interrumpida.
• Al igual que vimos en los organigramas, en los flujogramas cuando varias
líneas se intercruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión
en cualquiera de ellas.
Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero
cuando en su extensión se tenga que continuar en otra página, se señala
Procesos 76
mediante un símbolo cualquiera dentro de un círculo, en la página donde se
interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocará en otra página
como sigue.
Figura 3.14 – FLUJOGRAMA CON CONECTOR
Procesos 77
3.3 LÍMITES FINALES DEL PROCESO13
Estos límites finales deben definir los siguientes aspectos:

• Qué se incluye en el proceso
• Qué no se incluye
• Cuáles son los OUTPUTS del proceso
• Cuáles son los INPUTS del proceso
• Qué departamentos están involucrados en el proceso
3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO
Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes.

• Clientes primarios. Son los que reciben directamente el OUTPUT del
proceso.
• Clientes secundarios. Es una organización que está por fuera de los

límites del proceso.
Ejemplo: Cuando se finaliza un proceso de computadores, el operador
retira el CD y le indica a otro operador que el computador se encuentra
libre para procesar otro trabajo.
• Clientes indirectos. Son los que estando dentro de la organización no

reciben directamente el OUTPUT del proceso pero salen afectados si el
OUTPUT del proceso es erróneo o retardado.
13
FERNÁNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestión por procesos. Editorial ESIC, 1996.
Procesos 78
Ejemplo: el sector manufactura es cliente indirecto del proceso del
pedido de partes de computador, porque si este no es correcto, la
sección de manufactura no podrá cumplir su programa de despacho.
• Clientes externos. Son los clientes externos de la empresa que reciben

el producto o servicio final.
Ejemplo: es el distribuidor de automóviles quien trabaja
independientemente con autorización de fabricantes de automóviles para
vender sus productos.
• Consumidores. Son con frecuencia clientes externos indirectos.

Ejemplo: son los productos o servicios que se envían al distribuidor,
representante o almacén que vende el producto o servicio al consumidor.
Procesos 79
Procesos 80
4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN GRÁFICA
DEL PROCESO
Objetivos
• Entender la operación del proceso mediante un sistema diagramado.
• Definir los diagramas de flujo.
• Identificar los diferentes tipos de diagramas de flujo.
• Comprender la simbología estándar para los diagramas de flujo.
Procesos 81
4.1 CONCEPTO14
“Una imagen vale más que mil palabras”. Si podemos modificar este viejo
proverbio y ampliarlo un poco para que cubra los procesos de la empresa,
podríamos decir “Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos”.
Un diagrama de flujo se conoce como diagrama lógico u ordinograma y es una

herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa.
4.2. DIAGRAMACIÓN DE FLUJO
Es un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo,

propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando las actividades y secuencias en el proceso.
4.3. QUÉ SON DIAGRAMAS DE FLUJO
Son gráficos que representan las actividades que componen un proceso, así
como un mapa simboliza un área determinada.
Una ventaja en la construcción de los diagramas de flujo es la de disciplinar

nuestro modo de pensar.
14
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la Empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe
de Bogotá. 1998.
Procesos 82
La comparación de diagramas de flujo con las actividades del proceso real hará
resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se
están violando.
4.4 SÍMBOLOS ESTÁNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo más efectivos solo utilizan símbolos estándares

ampliamente conocidos. Resulta fácil leer un mapa vial cuando se está
familiarizado con el significado de cada símbolo. Por tal motivo es molesto tener
una figura extraña y desconocida en el área del mapa que se utiliza para tomar
una decisión sobre los planes de viaje.
El diagrama de flujo es una de las más antiguas ayudas de diseño con que
podemos contar. Para mayor sencillez, solo analizaremos doce de los símbolos
más comunes en su mayor parte publicados por la ANSI (American National
Standards Institute)
Analicemos algunos símbolos:
OPERACIÓN: Rectángulo
MOVIMIENTO / TRANSPORTE: Flecha ancha
PUNTO DE DECISIÓN: Diamante
Procesos 83
INSPECCIÓN: Círculo grande
DOCUMENTACIÓN: Rectángulo con la parte inferior en forma de

onda
ESPERA: Rectángulo Obtuso
ALMACENAMIENTO: Triángulo
DIRECCIÓN DE FLUJO: Flecha
TRANSMISIÓN: Flecha quebrada
CONECTOR: Circulo pequeño
LÍMITES: Círculo alargado
4.5 VISIÓN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel
de tareas es la base para analizar y mejorar el proceso.
• Cada situación y/o proceso presentará problemas únicos de

diagramación.
• Tenga la precaución de distinguir entre lo que dice la documentación que
debería hacerse y lo que verdaderamente debe hacerse.
Procesos 84
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene su
propósito. Para obtener efectividad en el EMP veamos las siguientes técnicas:
4.5.1. Diagrama de bloque15

• Conocido también como diagrama de flujo de bloque, es el tipo más sencillo
y frecuente de diagrama de flujo. Este proporciona una visión rápida y no
compleja del proceso.
• Los rectángulos y las líneas con flechas son los principales símbolos en el
diagrama de bloque.
• Los rectángulos representan actividades y las líneas con flechas conectan
los rectángulos para mostrar la dirección que tiene el flujo de información y/
o las relaciones entre actividades.
• Algunos diagramas de bloque también incluyen símbolos consistentes en
un círculo alargado al comienzo y al final para indicar en dónde comienza y
en dónde termina el diagrama de flujo.
• Utilice los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y
complejos o para documentar tareas individuales.
• Coloque una frase corta dentro de cada rectángulo para describir la
actividad que se realiza. Esta frase debe ser concisa.
Veamos un ejemplo a continuación de un diagrama de bloque relacionado

con el proceso para contratar un nuevo empleado en una empresa
15
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santafé de Bogotá. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos 85
Figura 4.1- DIAGRAMA DE BLOQUE
Inicio
1. Reconocer la necesidad
2. Aprobar la solicitud
3. Suministrar una lista de candidatos internos
4. Entrevistar los candidatos internos
5. Si el candidato es apto pase a la actividad 10
6. Realizar una búsqueda externa
7. Evaluar los candidatos
8. Entrevistar los candidatos
9. Enumerar los candidatos en orden de prioridades
10. Hacer oferta de empleo
11. Esperar la aceptación de la oferta
12. Presentar al nuevo empleado ante la empresa
Fin

Procesos 86
Algunas actividades que pueden descomponerse en diagramas de flujo de
tareas individuales pueden ser las acciones que los gerentes deben realizar
para obtener la aprobación de un nuevo empleado. Por ejemplo: la forma de
preparar una descripción de cargo podría dar lugar a un diagrama de bloque
separado.
• Nótese que el rótulo descriptivo de cada actividad empieza con un verbo.
Aunque no es obligatorio seguir esta práctica puede ser una buena
norma general.
• Las frases estandarizadas aceleran la comprensión para el lector.
• Además, todas las actividades de la empresa pueden describirse con un

verbo.
• Si hay frases condicionales en su diagrama de flujo es posible que no

pueda iniciar cada rótulo con un verbo. Por ejemplo: en la figura 4.1, en
el rótulo 5, la frase es condicional: “Si el candidato es apto, pase a la
actividad 10”
• Aún se sigue la norma de emplear un verbo inicial inmediatamente

después de la oración condicional.
• Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida del proceso y

no un análisis detallado.
• Normalmente estos se elaboran en primer lugar para documentar la

magnitud del proceso. Luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar de forma pormenorizada.
Procesos 87
Figura 4.2 – DIAGRAMA DE BLOQUE MEJORADO
Inicio
1. Analice el tiempo extra
2. Revise el procedimiento para el nuevo empleado
3. Solicite los formatos a personal
4. Complete los formatos
5. Prepare una descripción del trabajo
6. Obtenga la aprobación del jefe del segundo nivel
7. Envíe el paquete de solicitud del empleador al contralor
Fin

Procesos 88
Otra forma de poner en diagrama de flujo el proceso, como en el caso del
asado, es en forma horizontal. Veamos un ejemplo de este tipo de
diagramación.
Figura 4.3 – DIAGRAMA DE BLOQUE EN FORMA HORIZONTAL
1. Decidir hacer una 2. Preparar una lista 3. Llamar por teléfono

barbacoa de invitados a los invitados
4. Elaborar el menú 5. Comprar los ingredientes

de la comida y demás 6. Preparar la comida
7. Disponer el área del

comedor 8. Cocinar la comida 9. Comer
10. Lavar los platos 11. Hacer la limpieza

Procesos 89
4.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO ESTÁNDAR DE LA ANSI16
Algunos de los aspectos que se deben considerar para este tipo de diagrama
son:
• Proporciona una comprensión detallada de un proceso que excede, en

gran parte, al del diagrama de bloque.
• En efecto, el diagrama de bloque constituye frecuentemente el punto de
partida y el diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las
actividades dentro de cada bloque al nivel del detalle deseado.
• Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el
cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse como parte del
manual de entrenamiento para un nuevo empleado.
• La diagramación de flujo detallada solo se hace cuando el proceso sigue
los lineamientos de las normas de calidad establecidas mundialmente,
para tener la seguridad de que los mejoramientos no se pierdan con el
tiempo.
• Cualquier persona realiza muchos procesos diferentes en su vida diaria.
A estos procesos no se les dedica tipo alguno de reflexión.
• Algunos involucran a otras personas hasta un grado tal que no
pensamos en nuestro involucramiento.
• Por ejemplo, uno de estos procesos podría ser hacerse cortar el cabello
por el peluquero amable de la esquina y/o salir a pescar.
• El diagrama de flujo estándar, correspondiente a la primera parte del
proceso de cortarse el cabello o salir a pescar, contiene diamantes como
símbolos de decisión que representan puntos en los cuales es posible
seguir diferentes caminos.
16
HARRINGTON H., James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santafé de Bogotá. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos 90
• Nótese que se utilizan las palabras “Sí” y “No” para aclara alternativas.
• Los círculos pequeños son símbolos de conexión
Figura 4.4 - DIAGRAMA DE FLUJO ESTÁNDAR CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA PARTE DEL

PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO O SALIR A PESCAR
Inicio
¿Necesita
No
cortarse el B
Cabello?
¿Está listo el No
Automóvil?
Conduzco
Camine
hasta la Hasta el
peluquería peluquero
¿Hay más
de tres personas
No esperando? SÍ
¿Está listo el B
peluquero?
No
Si
Espere
Procesos Hágase 91
cortar
el cabello
A
C
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la

empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998.
Figura 4.5 - DOS DIAGRAMAS ESTÁNDAR DE FLUJO CORRESPONDIENTES A DIFERENTES

PARTES DEL PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO Y/O IR DE PESCA
Traiga el aparejo
de pesca
¿Le quedó
bien el No C
corte? ¿Está libre N o
aún el
auto?
Páguele al
peluquero Si
Conduzca Camine
hacia hacia
el lago el río
No
¿Llegó en
automóvil?
Pesque
Si
Conduzca de Regrese a casa

regreso a casa caminando ¿Es N o
tiempo de
irse?
B Sí
Procesos Camine o maneje 92

de regreso a casa
Fin
4.5.3. Diagrama de flujo funcional17
El diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de flujo que muestra el

movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión adicional que
resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un
problema.
El diagrama de flujo funcional puede utilizar símbolos de los diagramas de flujo

estándares o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales,

verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a través
de una organización.
Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo departamento y no se

cruzara con otros territorios, la vida del gerente sería mucho más fácil.
Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la organización funcional o

vertical es una forma de vida, por cuanto proporciona un centro de competencia
17
HARRINGTON H., James. Mejoramiento de procesos de la empresa Santafé de Bogotá. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos 93
altamente entrenado, que no puede compararse cuando se emplea una
organización de proceso o de producto.
Al diagrama de flujo funcional, se le adiciona el tiempo de procesamiento en

horas. De igual manera se agrega el tiempo del ciclo total en número de horas.
El tiempo se monitorea de dos maneras:

1. El tiempo que se requiere para realizar la actividad se registra en la
columna titulada “Tiempo de procesamiento (horas)”.
2. La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo, (es decir, el
momento en el cual se finalizó la última actividad y el momento en el que
esta se termina).
Usualmente existe una diferencia importante entre la suma de las horas

individuales de procesamiento y el tiempo del ciclo para la totalidad del
proceso.
Esta diferencia obedece al tiempo de espera y transporte
Veamos un diagrama de flujo funcional del proceso interno de búsqueda

de empleo
Procesos 94
Figura 4.6 - DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DEL PROCESO INTERNO DE BÚSQUEDA DE
EMPLEO CON TIEMPO DE PROCESAMIENTO POR ACTIVIDAD Y EL TIEMPO DEL CICLO.
Tiempo de
Procesa- Tiempo
Dpto de miento del
Gerente personal Candidato Contralor (hr) ciclo (hr)
Actividad
3.0
1 2 1 3.0
Inicio
Inicio 72.0
2 0.3
No
200.0
3 2.2
3
72.0
4 1.0
48.0
5 2.0
No 4 120.0
6 1.0
24.0
7 0.1
5 Si
66.0
8 1.0
6 7 30.0
9 1.2
72.0
10 2.0
9 8 72.0
11 0.2
72.0
12 1.0
10 11 Si 12 16.0
13 1.1
No 8.0
14 0.1
Fin 15 Si 48.0
13 15 0.3
923.0
Total 16.5
No 100%
% 1.8%
Procesos 95
14
No
4.6. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS18
Implica una revisión más profunda y global de un proceso con el objetivo de

cambiarlo y/o rediseñarlo a la luz de las necesidades de los clientes o la
institución. Esta consta de cuatro etapas:
ETAPA 1: ENFOQUE GENERAL DEL PROCESO A ANALIZAR

• Objetivo general del proceso. Se debe identificar claramente porqué se
quiere analizar y rediseñar el proceso. Por ejemplo: Quejas de clientes.
• Equipo de trabajo. Se define con un líder responsable del análisis y

ejecución del proyecto y sus responsabilidades son recoger y analizar
información, hacer el diagnóstico del proceso, proponer cambios e ideas
creativas, supervisar los cambios definidos y su implementación.
• Cronograma de trabajo. El equipo debe establecer un tiempo límite

para analizar y rediseñar el proceso.
18
Guía Práctica para implementar el mejoramiento de la calidad en la educación. Proyecto Educativo
Líderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Guía No. 4.
Procesos 96
El cronograma del proyecto debe incluir actividades para cada una de las
etapas de la metodología, tiempo aproximado para cada actividad,
responsables de realizarla y fechas.
ETAPA 2: SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO

• Levantamiento de información. El equipo de trabajo debe recopilar
cualquier tipo de estadística, medición o información sobre el proceso
que le permita: Identificar áreas de mejoramiento, necesidades del
cliente, desviaciones del proceso y hacer ajustes para mantener el
proceso bajo control.
• Identificar factores clave de éxito. Los factores clave de éxito de un

proceso son aquellas actividades que si se hacen bien siempre
garantizan el funcionamiento y éxito de un proceso; son factores que
deben ser controlados para garantizar el logro de las metas y objetivos
del proceso y la satisfacción de los clientes.
El equipo debe reunirse para definir los factores clave de éxito del proceso,
teniendo en cuenta que deben ser máximo cinco (5) y pueden estar
enmarcados desde una o varias perspectivas:
Perspectiva del cliente: -Agilidad en el servicio prestado
-Valor agregado para el cliente
Perspectiva institucional: -Satisfacción de empleados

-Mejoramiento continuo
Perspectiva financiera: -Optimización de recursos

-Reducción de costos y gastos
Procesos 97
Perspectiva de procesos: -Disminución del tiempo del proceso
-Disminución de reprocesos
Determinar metas cuantitativas para el proceso. El equipo debe definir las

metas de mejoramiento para los tres o cuatro factores de éxito más importantes
del proceso. Las metas deben ser medibles, cuantificables y alcanzables. Estas
metas definidas pueden incluir la reducción de costos, el aumento de
rendimiento y la disminución de carga operativa
Documentar el proceso. El objetivo de este paso es recopilar la información
de todas las etapas que intervienen en el proceso para identificar las áreas
participantes, las relaciones entre ellas, la forma de hacer el trabajo, el
propósito de cada etapa, entre otros.
Para cumplir con el objetivo de este paso, el equipo debe reunirse con los
responsables principales del proceso y elaborar el diagrama de flujo donde se
identifiquen las etapas más importantes del mismo.
Propósito/utilidad. Representar la secuencia de actividades o pasos que

forman un proceso. Muestra cómo se relacionan unos con otros y los diferentes
pasos del proceso para determinar puntos clave de control.
¿Cómo se construye?
Se requiere seguir los siguientes pasos para su construcción:
• Listar en forma ordenada de manera secuencial: actividades, puntos

de decisión.
• Tener en cuenta la simbología, en la construcción del diagrama.
Procesos 98
• Graficar las interrelaciones del flujo del proceso. El equipo de trabajo
debe elaborar un diagrama teniendo en cuenta toda la información
recopilada en el punto anterior relacionando: duración de la actividad,
tecnología empleada y área responsable.
• Identificar puntos críticos del proceso para rediseñarlo: Con base en

toda la información levantada en la documentación del proceso actual. El
equipo debe analizar a profundidad todos aquellos factores del proceso
que generen costos adicionales, generen retrabajo, no satisfagan las
necesidades del cliente, generen demoras en el proceso, den la
posibilidad de cometer errores, originen desperdicios, generen
actividades improductivas y generen deficiencias en el servicio.
ETAPA 3: DISEÑO DEL NUEVO PROCESO
• Identificar necesidades de clientes y/o usuarios.
• Plantear diseño del nuevo proceso:
• Debe hacer diagrama de flujo del nuevo proceso.
• Identificar recursos para el nuevo proceso.
• Validación del nuevo proceso: Realizar prueba piloto
ETAPA 4: IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO PROCESO
Con la información levantada en la tercera etapa, el equipo debe documentar el

nuevo proceso y comunicar los cambios. Se debe hacer énfasis en las nuevas
actividades, derivadas del rediseño, para comunicarlas de manera detallada a
Procesos 99
las personas o áreas afectadas, de manera tal que conozcan las nuevas
funciones y/o responsabilidades de deben asumir.
Procesos 100
5. LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivos
• Identificar y comprender las características de los procesos de la

empresa con el fin de mejorarlos.
• Ejercitarse en la revisión del proceso.
• Conocer los métodos de flujo del proceso para transformar el Input en

Output.
• Comprender el tiempo del ciclo del proceso.

Procesos 101
• Identificar los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
5.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO19
“El conocimiento es la única herramienta de producción que no depende de la

disminución de utilidades”. Esto puede interpretarse como si nos dijesen que
cuanto más comprendamos los procesos de la empresa, con mayor éxito
podremos mejorarlos.
Para lograrlo debemos comprender claramente varias características de los

procesos de la empresa:
• FLUJO. Los métodos para transformar el input en output.
• EFECTIVIDAD. Cuan bien se satisfagan las expectativas del cliente.
• EFICIENCIA: Cuan acertadamente se utilizan los recursos para generar

un output.
• TIEMPO DEL CICLO. El lapso necesario para transformar el input en

output.
• COSTO. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
19
FERNÁNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestión por procesos. Editorial ESIC, 1996.
Procesos 102
La gestión de los procesos tiene las siguientes características:
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la empresa.
Para reconocer la existencia de los procesos internos (relevante) es necesario:
• Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito
de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
• Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el valor
añadido percibido por el cliente.
• Identificar las necesidades del cliente externo y orientar a la Empresa hacia
su satisfacción.
Para entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los

procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace) se necesita:
• Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a

efectividad parcial).
• El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor.
• Organización en torno a resultados, no a tareas.
• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
• Establecer, en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias (utilizar los gráficos de control estadístico de procesos
para hacer predecibles calidad y costo).
Procesos 103
• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad común
• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en
relación con la evaluación del desempeño personal.
La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente técnica de esta

forma de gestionar una empresa, sino en el cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica
tayloriana, el organigrama y la jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al
igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la
creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos,

necesarios para gestionar los procesos de la empresa los resumimos en:
• Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al

producto.
• Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la
lógica tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra
manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica
funcional.
Los procesos siempre están diseñados por directivos cuando están enfocados
a satisfacer determinadas necesidades internas, tales como control o
Procesos 104
limitaciones de la responsabilidad departamental. Además, incorporan una serie
de actividades de dudoso valor agregado.
Objetivos de la gestión por procesos
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la

gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de
conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además de
incrementar la productividad mediante:
• La reducción de los costos internos innecesarios (actividades sin valor

agregado).
• La disminución de los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• La Mejora de la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a
éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
• El Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo
valor sea fácil de percibir por el cliente.
Para entender la gestión por procesos podemos considerarla como un sistema

cuyos elementos principales son:
• Los procesos clave.

• La coordinación y el control de su funcionamiento.
• La gestión de su mejora.
Sin duda, una empresa de este tipo con equipos de procesos altamente
autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además, está más próxima y mejor
apuntada hacia el cliente.
Procesos 105
Concluyendo, la finalidad última de LA GESTIÓN POR PROCESOS es hacer
compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados
empresariales.
La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica,

pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.
Estas son algunas diferencias entre organizaciones por procesos y

organizaciones funcionales tradicionales:
• Procesos: de complejos a simples

• Actividades: de simples a complejas.
• Indicadores: de desempeño o resultados.
• Personal: de controlado a facultado.
• Directivo: de controlador a entrenador/Líder
Figura 5.1 – GESTIÓN POR FUNCIONES Y GESTIÓN POR PROCESOS
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Departamentos especializados Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía - control Autonomía - Autocontrol
Burocracia - formalismo Flexibilidad - cambio - innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Procesos 106
Información jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplia - transfuncional

5.2. REVISIÓN DEL PROCESO20
En muchas ocasiones el proceso que se ha documentado por el equipo de

mejoramiento de procesos no corresponde a lo que realmente se hace en la
organización. Esta desviación del proceso se da por las siguientes razones:
• Los procedimientos no son interpretados adecuadamente por los
empleados.
• Los empleados desconocen los procedimientos.
• Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
• El método documentado es difícil ponerlo en práctica.
• Hace falta entrenamiento.
• El entrenamiento que se les realizó no estaba enfocado para realizar la
actividad.
• Carecen de herramientas indispensables.
• El tiempo es insuficiente.
20
ALVEAR, Sevilla Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores.
Procesos 107
• Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
• Falta comprensión para seguir los procedimientos.
En la revisión del proceso se debe tener en cuenta que el empleado encargado
del mismo debe estar familiarizado con toda la documentación existente y
pertinente del proceso. Así mismo, se deben acordar con el jefe de
departamento las entrevistas con su personal. Además de entrevistar a una
muestra de las personas que ejecutan la tarea para entender lo que ocurre
dentro del proceso y se debe comparar la forma en que diferentes personas
hacen el mismo trabajo para determinar cuál debe ser la mejor operación
estándar.
5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO
La efectividad del proceso se refiere a la forma aceptada en que este cumple

los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente, la efectividad se refiere a:
• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.

• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos.
• Los inputs de los proveedores cumplen los requisitos del proceso.
Se puede mejorar la efectividad de todo proceso, independientemente de la

manera como este se haya diseñado. El mejoramiento de la efectividad genera
clientes más felices, mayores ventas y mejor participación del mercado.
Procesos 108
Para identificar las oportunidades de mejoramiento se necesita que los
individuos involucrados en el proceso no esten muy ocupados con la rutina
diaria para así poder identificar y efectuar mejoramientos.
En la mayor parte de las organizaciones, los subalternos carecen de la

autoridad y la capacidad para llevar a cabo estos mejoramientos. Entonces, de
manera progresiva, la ejecución de mejoramientos debe formar parte de las
tareas de todo trabajador.
Por ahora, miremos la forma en que el equipo de mejoramiento de procesos, tal

como entiende el proceso, puede identificar estas oportunidades de
mejoramiento.
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más

importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. Se necesita ver no solo la calidad
como un todo, sino también los subprocesos y las principales actividades que
ocurren dentro del proceso. La meta es tener la seguridad de que el output
satisface los requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

• Producto y/o servicio inaceptables.
• Quejas de los clientes.
• Altos costos de garantía.
• Disminución de la participación en el mercado.
• Acumulaciones de trabajo.
• Repetición del trabajo terminado.
• Rechazo del output.
Procesos 109
• Output retrasado.
• Output incompleto.
Procesos 110
6. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO
Objetivos:
• Identificar los métodos que generan un cambio positivo en lo que se

refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
• Analizar las herramientas básicas de modernización que se aplican al

proceso.
• Identificar las connotaciones de la palabra “mejoramiento” a través de

sus diferentes etapas.
Procesos 111
6.1 MODERNIZACIÓN DEL PROCESO21
Modernización implica reducción de despilfarros y excesos y una atención a

cada uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del
rendimiento y la calidad.
Existen doce herramientas básicas de la modernización que se aplican en el

orden siguiente:
Eliminación de la burocracia: suprimir tareas administrativas.
Eliminación de la duplicación: suprimir actividades idénticas.
Evaluación del valor agregado: las actividades del valor agregado real son
aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. La comida en un avión,
por ejemplo.
Simplificación: reducir la complejidad del proceso.
21
PÉREZ, José Antonio y FERNÄNDEZ de Velasco. Gestión de la Calidad orientada a los Procesos.
Editorial ESIC, 1997.
Procesos 112
Reducción del tiempo del ciclo del proceso: formas de aminorar el
tiempo del ciclo y así minimizar los costos de almacenamiento.
Prueba de errores: dificultar la realización incorrecta de la actividad.
Eficiencia en la utilización de los equipos: uso efectivo de los bienes de

capital y del ambiente de trabajo.
Lenguaje simple: reducir la complejidad de la manera como escribimos y
hablamos.
Estandarización: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer

que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo
todas las veces.
Alianzas con proveedores: el desempeño general de cualquier proceso

aumenta cuando mejora el input de sus proveedores.
Mejoramiento de situaciones importantes: esta herramienta tiene como

objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de formas creativas para cambiar
significativamente el proceso.
Automatización y/o mecanización: aplicar equipo y computadores a las

actividades rutinarias, con el fin de simplificarle la actividad al empleado.
6.2. DEFINICIÓN DE MEJORAMIENTO22
22
SENLLE, Andrés. ISO 9000 – 2000 Calidad y Excelencia. Gestión 2000.com
Procesos 113
La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones. Mejorar un
proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar dependerá del enfoque específico del equipo de
mejoramiento de procesos y del proceso.
El recorrido hacia la satisfacción del cliente y aún más allá nos llevará a través
de cuatro etapas:
Modernización La aplicación de las herramientas básicas le permitirá

realizar los cambios iniciales en el proceso.
Prevención Se debe cambiar el proceso para asegurarse de que los errores

nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evitará la
fase de corrección.
Corrección Si la prevención no funcionó, debe corregir las equivocaciones del

proceso. En otras palabras, detenga el flujo de errores. Sin
embargo, es mejor confiar en la prevención, puesto que la
corrección posterior de problemas usualmente incrementa
los costos.
Excelencia Al finalizar la etapa de corrección, el proceso es satisfactorio, es

decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las
necesidades del cliente. Muchas empresas de categoría
mundial saben que el mejoramiento adicional no solo es
posible sino necesario. Usted puede exceder las
necesidades del cliente sin dejar de reducir costos e
incrementar utilidades. No se conforme con un proceso de
Procesos 114
la empresa adecuado; aspire a que este sea competitivo e
innovador. Aprenda a pensar y a hacer empleando nuevas
formas para lograr este propósito.
6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO 23
Algunos conceptos de diferentes autores son:
• James Harrington (1993): para él, mejorar un proceso significa cambiarlo

para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
• Fadi Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en
vías de desarrollo cierran la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado.
• Abell, D. (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de mejoramiento continuo,
dictado por Fadi Kbbaul).
• L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a
clientes.
• Eduardo Deming (1996): según la óptica de este autor, la administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
23
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Procesos 115
mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO24
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos

en el mercado al cual pertenece la organización; por otra parte, las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta lleguen a ser líderes.
6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
24
HARRINGTON H., James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia.
Procesos 116
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y en todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Procesos 117
6.6. ¿POR QUÉ MEJORAR?25
El Cliente es el Rey: según Harrington (1987), "En el mercado de los

compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las
personas más importantes en el negocio y, por lo tanto, los empleados deben
trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo
tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La preferencia de los clientes por productos extranjeros, es la actitud de los

dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón.
6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO26
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar

un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa en todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
25
HARRINGTON H., James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia.
26
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Procesos 118
Así mismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos
de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a
través de la capacitación continua y la inversión en investigación y desarrollo
que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Las actividades básicas de mejoramiento corresponden a un estudio de los

procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en
Estados Unidos, según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control
de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
• Compromiso de la alta dirección. El proceso de mejoramiento debe

comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida del
grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que
pongan por superarse y por ser cada día mejores.
Procesos 119
• Consejo directivo del mejoramiento. Está constituido por un grupo de
ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento
productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
• Participación total de la administración. El equipo de administración es

un conjunto de responsables de la implantación del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso
de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía
y las técnicas de mejoramiento respectivas.
• Participación de los empleados. Una vez que el equipo de

administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones
para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar
a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
• Participación individual. Es importante desarrollar sistemas que brinden a

todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se
les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
• Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos). Toda actividad que se repite es un proceso que puede
controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación.
Procesos 120
Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo
responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
• Actividades con participación de los proveedores. Todo proceso exitoso

de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
• Aseguramiento de la calidad. Los recursos para el aseguramiento de la

calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los
productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.
• Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda
la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan
y respalden la estrategia a largo plazo.
• Sistema de reconocimientos. El proceso de mejoramiento pretende

cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores.
Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios

deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta
o realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
Procesos 121
6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO27
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un

avanzado éxito en la organización o por el contrario, del fracaso de la misma;
es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al
presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como
administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda
presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía.
Hoy en día, para muchas empresas, la palabra calidad representa un factor

muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a
cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de
implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que el éxito del proceso de mejoramiento, va a

depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de
administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo
la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y, además,
pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen
desempeño de sus trabajos. Se debe tener claro que, cualquiera sea el caso, la
calidad es responsabilidad de la directiva.
27
Procesos 122
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando
un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad,
además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un
incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la
moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad refleja la
captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá
que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el
proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento
del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de

mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente
el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra
forma contribuyan notablemente, y realizar observaciones a quienes no
contribuyan con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de

administradores considera la necesidad de mejorar consiste en llevar a cabo un
sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a
detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que
debe mejorar. Se pueden realizar estos interrogantes:
• ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?

• ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
• ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Procesos 123
Sin embargo, pueden incluirse temas como la comunicación, la organización y
la productividad, tomando en consideración que el valor del sondeo va a
depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los
miembros.
6.9. POLÍTICA DE CALIDAD 28
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado

de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado
de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del
presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado; igualmente podrá aplicarse a
la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es
necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados con el sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de
los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
28
SENLLE, Andrés. ISO 9000 – 2000 Calidad y Excelencia. Gestión 2000.com.
Procesos 124
6.10 DIRECTRICES, POLÍTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA29
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a

la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente
es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera
clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los
ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas
establecidas por la compañía. En ocasiones, el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de

mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación con
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como
vínculo de comunicación entre empleados y gerentes, y permite que los
directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en

consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para
así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo
deberán cubrir los siguientes aspectos:
• Satisfacción general con la empresa

• El puesto en sí
29
Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo
empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México.
Procesos 125
• Las oportunidades de ascenso
• El salario
• La administración
• Asesoramiento y evaluación
• Productividad y calidad
• Desarrollo profesional
• Atención a los problemas personales
• Prestaciones de la empresa
• Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es

fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problema, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados.
Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía
y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a
cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder
presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma
importancia ya que:
• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la

comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman
la compañía.
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Procesos 126
• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente los resultados del sondeo
y emprender acciones correctivas.
• Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte
muy creativo y bien analizado y, a su vez, pueda ir respaldado por una
buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la
persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de
mejoramiento, se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del
Mejoramiento.
Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos
directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil
de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a
emprender.
El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento será el responsable de la

revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el
proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier
gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra.
La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la

importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente en el diseño del

proceso en donde se deberán desarrollar las directrices, establecer módulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando así la
eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.
Procesos 127
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto
que cada función posee puntos de contacto y claves dentro de la organización
que van a afectar la productividad y la calidad de otras áreas.
Los miembros del grupo deben:
- Representar funciones ante el Consejo Directivo de Mejoramiento y deben

contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
- Servir como ejes de todas las actividades relacionadas con el proceso de

mejoramiento.
- Ser coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda

el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que

pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
1- Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la

excelencia:
• Definir la calidad
• Definir la excelencia
• Definir el último objetivo del mejoramiento
• Describir la estrategia para lograr la excelencia
• Métodos a emplear
• Identificar las partes responsables
• Establecer la medición del mejoramiento
Procesos 128
2- Ayudar a desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
3- Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
4- Actualizar y desarrollar el programa de concienciación.
5- Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
6- Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de

mejoramiento.
7- Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
8- Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
9- Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos

sobresalientes.
10- Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un
efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
11- Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de

la empresa.
12- Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a

tiempo.
Es importante destacar que, aunque no es obligatorio, siempre es preferible

que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para
dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse.
Procesos 129
6.11 COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO30
El empleado y el proceso. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro

personal hace que el proceso funcione, sin él no obtenemos nada. Necesitamos
entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste.
Qué obstaculiza su camino, qué partes del proceso les agradan, qué les causa
molestia. El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre
personas y metodologías en el cual el equipo es esclavo de las personas, no al
contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener

éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen
nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral.
Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus
sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho
mejores y más fáciles de alcanzar.
Revisión del proceso
• Los empleados malinterpretan los procedimientos.

• No conocen los procedimientos
• Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
• Es difícil poner en práctica el método documentado.
• Les falta entrenamiento.
30
1998.
Procesos 130
• Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
• No cuentan con las herramientas indispensables.
• No disponen del tiempo suficiente.
• Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
• No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la

empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando
y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros
del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del
equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la
actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento
de la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER debe:
• Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al

proceso.
• Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal.
• Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que ocurre dentro del proceso.
• Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para
determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la

información necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las
siguientes:
• ¿Cuáles son los inputs que se requieren?
Procesos 131
• ¿Qué entrenamiento recibió usted?
• ¿Qué hace usted?
• ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
• ¿Qué retroalimentación recibe usted?
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
• ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
• ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?
• ¿Cómo utiliza su output?
• ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
• ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
• ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
• ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un

seguimiento total del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para
revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
• Flujo de tareas
• Inputs necesarios
• Medidas
• Sistemas de retroalimentación
• Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
• Problemas importantes
• Estimativos sobre tiempo del ciclo
• Contenido de valor agregado
Procesos 132
• Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de

manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se
evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al
EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los
entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal
sus comentarios. Analice por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo
trabajo de igual forma. La estandarización es la clave del mejoramiento y la
primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta
realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan
el mismo trabajo de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al

EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se

estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse
planes de acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se
desarrolle de conformidad con él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y

crónicos. Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil
identificar los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por
tanto, con frecuencia son difíciles de corregir.
Figura 6.1 – PROBLEMAS OCASIONALE SY CRÓNICOS

Procesos 133
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados Datos abundantes
Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes
Corrección Corrección localizada Amplia gama de medidas
Acción individual Acción gerencial

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del
proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso, para determinar lo
siguiente:
1. ¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el

responsable del proceso presente los cambios recomendados al equipo
ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para

incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable
del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos
procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reuniéndose para
revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere
suboptimización.
La efectividad del proceso

Procesos 134
Se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus
clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la
efectividad se refiere a:
• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.

• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos.
• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso.
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y

mejor participación de mercado.
Para identificar las oportunidades de mejoramiento se requiere seguir los

siguientes pasos:
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más

importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de
que el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
• Producto y/o servicio inaceptables

• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
Procesos 135
• Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de

efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de
aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de
descubrirlos, así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento).
Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario
de revisión del proceso.
Eficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el

cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las
características típicas de eficiencia son:
• Tiempo del ciclo por unidad o transacción

• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
• Costo de la mala calidad por unidad de output
• Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para

medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se
utilizarán posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo del ciclo del proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar
el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para
Procesos 136
realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar
documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo
es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La
reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la
calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el
tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y
participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el
costo del inventario y mejorará los despachos. Si reduce el ciclo de facturación,
tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede
establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en
los procedimientos escritos o supuestos por la organización.
Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas finales,

experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso; a menudo resulta imposible

determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes

percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es
aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la
información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir
una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Procesos 137
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le
suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada
organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo-costo es analizar los componentes

de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores

procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos
acontecimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos
avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta
surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para
los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).
Calificación del proceso de manufactura
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron

procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a
sus procesos de manufactura. Este establecía un proceso de calificación de
Procesos 138
cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes
de enviar el producto a los clientes externos.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican

las ventajas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso,
especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información
generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes

de despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta
contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su
eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos fundamentales:
• Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.

• Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo, compuesto
por muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso
puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades están encadenadas.
¿Es necesaria la calificación de los procesos de la empresa?
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso

proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede
destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
Procesos 139
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los
primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:
• El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos.

• El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación.
• El campeón del MPE (zar) revisa el estatus del proceso.
• El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al comité de
revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité revisor.
• El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del
proceso.
• El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del
proceso.
• El comité revisor recompensa al EMP por sus logros.
Niveles de MPE31 (mejoramiento del proceso de la empresa)
Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y

una guía efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de
31
1998.
Procesos 140
un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificación o de clase
mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6.

A medida que mejora el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que
pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se
incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las
organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan
mejoramiento.
Diferencias entre los niveles del proceso de la empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben

abordarse ocho áreas principales de cambio:
• Mediciones relacionadas con el cliente final

• Mediciones y/o desempeño del proceso
• Alianzas con proveedores
• Documentación
• Entrenamiento
• Benchmarking
• Adaptabilidad del proceso
• Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas

cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación:
Procesos 141
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo

óptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar
o que puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es
esencial.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5
Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos
suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos
se desplazan del nivel de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier
nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las
ocho áreas, principales de cambio.
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso

efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema
de medición sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas del
cliente final. El proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos de calificación del nivel 5.
Procesos 142
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso

eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las
actividades de modernización y se ha registrado un mejoramiento significativo
en la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de

calificación de los niveles 5 y 4.
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina

proceso libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son
altamente efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto
de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema
dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de estrés
son bajos.
Para calificar hacia el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez
mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.
Procesos 143
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan procesos de
categoría mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado
que se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, éstos son los
procesos objetivos de benchmarking para otras organizaciones. Como norma,
son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una
organización. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categoría
mundial y continúan mejorando para conservar su estatus como tal.
Para calificar hacia el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
Asignación de niveles de calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificación de un proceso,

debe reunirse con el responsable de éste para revisar los datos referentes al
proceso y verificar que éstos estén completos. Antes de la reunión, el EMP
deberá presentar un informe explícito sobre el estatus del proceso, que
contenga lo siguiente:
• Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del EMP,
miembros del EMP, alcance del proceso)
• Estatus de todas las evaluaciones

• Diagrama de flujo del proceso
• Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel
siguiente
• Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel
• Problemas o riesgos solucionados
• Problemas o riesgos no solucionados
Procesos 144
• Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificación
Proceso de reconocimiento y de recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de

reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su
proceso de la empresa se califique en un nivel superior. La naturaleza de la
recompensa debe incrementarse a medida que sea más difícil de obtener el
nivel de calificación.
La siguiente es una estructura típica de recompensa:
Figura 6.2 – ESTRUCTURA TÍPICA DE RECOMPENSA
Nivel
De A Recompensa
6 5 Artículo en el boletín interno de la organización
5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un
obsequio especial como reconocimiento
4 3 Comida para cada uno de los miembros del EMP y un
invitado. Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la,
participación del individuo en el ahorro documentado a partir
de la integración del EMP
3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio
especial a cada miembro del EMP
2 1 Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el
EMP y sus invitados. El primer año durante el cual el proceso
de la empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a
Procesos 145
todos los miembros del EMP una contribución especial de US
$10,000 en efectivo o un 50% de los ahorros documentados
en un año o cualquier cantidad de dinero que sea menor

La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la

empresa es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que
sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos,
primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques
de partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras
otro, lo cual se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar
esa difícil tarea.
Cantidad de proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el

número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la
empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias: un gran número de
proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de
precios, de entregas o de los demás términos del contrato; la multiplicidad de
proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de
recuperación si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribución, de
financiamiento o de cualquier otro tipo.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del
trabajo administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para
colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son
aspectos directamente proporcionales al número de proveedores en activo.
Procesos 146
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan
el número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con
sus proveedores, busca que éstos formen parte del proceso de producción,
esto siempre y cuando hayan demostrado su capacidad para producir las
partes que requiere la empresa con una calidad aceptable, situación que no se
da en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden
adaptar a los requerimientos de las empresas; es por esta razón que se tienen
sólo los proveedores que trabajan directamente con los requerimientos
específicos que les suministra la empresa.
Contratos a largo plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos

períodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para
firmar contratos a largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie
de desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc.
Los contratos a largo plazo también están abiertos a la posibilidad de que los
clientes se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos e
inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño inicial de
un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia
de sus proveedores clave para modificar el diseño, mientras aún es costeable;
al proveedor le permiten observar con bastante anticipación cuáles van a ser
los requerimientos finales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los
artículos que más tiempo de preparación se van a llevar antes de poder
empezar su producción en serie, con lo cual se acortará el tiempo entre el
diseño final y la primera entrega del producto terminado.
Procesos 147
En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es
esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del diseño
Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la

fabricación de un insumo en particular, se integra al proceso de producción del
producto el proveedor.
En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre
ambas partes. Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y
revisión del diseño del producto sin cobrarle al cliente, con tal de llevarse el
contrato final de producción en masa.
Seminarios para proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no

los conoce a fondo, esta es quizás el principal motivo de una tendencia de las
comunicaciones entre clientes y proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se brinda

al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la información
técnica contenida en los planos y especificaciones de ingeniería, y todos los
requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las órdenes de
Procesos 148
pedido, lo cual facilita mucho la interrelación entre los empresarios y los
proveedores.
Controles del proceso
La expresión control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los

aspectos de mecanización, la integración y todos los demás elementos
necesarios para asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente
libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspección.
El control del proceso implica la integración de un programa de producción con

personal adecuadamente hábil, apto y capacitado; también incluye los planes
de capacitación y de cursos periódicos de actualización para los operadores de
producción y los inspectores. El control del proceso abarca todos los elementos
de producción y de inspección que necesita el proceso, incluidos los planes
para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de
producción, así como la precisión y persistencia del instrumental de inspección.
La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla

conjuntamente el cliente y el operador.
Programas de incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los

negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el

precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100%, y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%.
Procesos 149
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala
deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por
el cliente cae por debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los
modernos contratos con castigos están claramente enfocados a una filosofía de
"cero defectos" y por ello determinan que sólo se paga el precio completo si los
embarques llegan libres de defectos.
Auditores de las fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo
inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las
instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las
inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes también están
desempeñando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los

defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta a los proveedores
La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad

comercial y técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe
estar formado por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de
calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con

respuestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir
al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común
que se presenta con estas encuestas a los proveedores es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa.
Procesos 150
Cómo mejorar las encuestas a los proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando

listas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los
registros industriales normales, de las listas de las cámaras y demás
asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigación financiera
o de crédito y otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la

evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas
personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las
gráficas de control de proceso en la planta misma, y la comprobación de que
los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las
gráficas. También es muy importante lograr una clara comprensión del
compromiso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una
asociación comercial y técnica con el cliente.
Encuesta a los proveedores actuales
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales es el historial

de cada uno; el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del
proveedor durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus

proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy
frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se les
Procesos 151
hace una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste en realizar
cuando menos una encuesta anual por proveedor.
Calificación inicial del proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen

embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios
de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad
del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la
novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del
producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
Informes sobre la calidad de los proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse
de que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna,
clara y coherente acerca de su desempeño.
Los informes deben ser lo más claros posible, sobre todo cuando informan de
algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es
indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas
implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es
importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y
los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o
métodos de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes.
Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
Procesos 152
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los productos en el campo.
Calificación de los proveedores
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los
proveedores debe por lógica, incluir los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los

proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño
por medio de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices

de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del
proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su
aceptación: problemas que se detectaron en la línea de producción o en el
campo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un

sistema de calificación radica en que los datos que requiere, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para
los proveedores más eficaz y proporcione el valor justo de la actuación del
proveedor.
Figura 6.3 – PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Procesos 153
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora).
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema.
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones.
6º Paso: Implantación de soluciones.
7º Paso: Acciones de garantía.
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas

de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
Procesos 154
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta
de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia
y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad
de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo
con la opinión del grupo o su superior.
Procesos 155
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
• Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad.

• Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
• Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma
con frases como: falta de, carencia de, insuficiencia, entre otros. lo cual tiende a
ser usual en los grupos poco experimentados.
La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso

rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas,
para luego, (sobre todo los 3 o 4 fundamentales) hacer la selección final (actividad
"f") con criterios más analíticos y cuantitativos; esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
• Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
• Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en
una sola sesión) y cada una de 1 y 1/2 horas de duración. En la primera pueden
cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y
en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios
de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
• La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
Procesos 156
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas
las actividades y pasos. La exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora
es como una persona que primero debe gatear, luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de

ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su

cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntoma.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los “yo
creo” y “yo pienso” no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando
de la definición gruesa resultante del primer paso a las causas raíz; en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el
camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de

equipos adecuados en general, pero al defecto específico se asociará una
deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la

metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíz.
Procesos 157
Actividades
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
1- Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema

y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia
con los mismos; en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
2- Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntoma. Por ejemplo:
• El retraso en la colocación de solicitudes de compra puede ser diferente

según el tipo de solicitud.
• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
• Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
• El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.
• Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso
o de los equipos.
• Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el
(los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
• Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los

primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá
utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Procesos 158
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el
proceso.
• Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo

de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar

los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntoma.
• Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas

de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de
frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíz, específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia
del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíz dependerá de lo
bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto

o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma,
de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto
del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
• Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Procesos 159
• Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación
en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management),
ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se
pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se
refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de
esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
• Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíz más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.
• Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
• Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no

requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente
la mayoría de los procesos está fuera de control.
• Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado

en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c

para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida.
En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos
una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
Procesos 160
profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de

dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema

o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
• El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las

críticas de W. E. Deming a la gerencia por objetivos.
• No es posible definir una meta sin conocer la solución.
• La idea es mejorar, no importa cuánto.
• La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
• Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al

proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien
de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del
nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico,
lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea
Procesos 161
es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar
incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo:
los de la falta de competitividad.
• La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada
por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema.
Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecución, a bajarlo a menos de 1 parte por mil o
por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del
entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El
enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe
seguir al ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema

(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el

caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíz identificadas; esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Procesos 162
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si
las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización
de la situación deseada.
• En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o

niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o
frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se
fortalecen la credibilidad y el aprendizaje.
• Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente

se requiere de dos sesiones.
• Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,

conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a", para luego fijar
metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor
información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíz. En una organización
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En
Procesos 163
todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.
Actividades
• Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas).
• En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo
cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y
votación como la técnica de grupo nominal (TGN).
• Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
• Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
• No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que

parezca; a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte
de la solución.
Procesos 164
• Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en
la programación, en el quién y cuándo.
• A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de

selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.
• Asegurarse de que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
• Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de

acciones; sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Procesos 165
• Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.
• Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de

responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e involucramiento.
• A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solución propuesta; ello nos permitirá hacer
una evaluación inicial de la solución tanto de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados-
• En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SÉPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTÍA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de

desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
Procesos 166
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en
los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales éstas son:
• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los

esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
• Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un

aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en
los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces
los resultados del mejoramiento.
• Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable,
ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de
gran utilidad.
Procesos 167
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie
de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organización; entre esas técnicas
o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en
constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista

una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también
los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque
ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma
óptima el proceso de mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo se aplica regularmente; él permite que las

organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos,
lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar
las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se
incluya el mejoramiento continuo.
Procesos 168
Procesos 169
Procesos 170
7. MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN
(CARGUE, APUNTE Y DISPARE)
Objetivos
• Comprender que la medición es la manera de controlar el proceso para poderlo

mejorar.
• Definir el papel de la retroalimentación en el mejoramiento de los procesos.
• Entender por qué identificar el costo de la mala calidad, el CMC, en la medición,

retroalimentación y acción en los procesos.
Procesos 171
7.1. MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN32 (CARGUE, APUNTE Y
DISPARE)
Caso tras caso se demuestra que la falta de medidas acertadas para los
empleados es un obstáculo significativo para el mejoramiento de los procesos
de la empresa.
Todo directivo experimentado sabe que suministrar retroalimentación a los

empleados sobre su desempeño es parte esencial de cualquier proceso de
mejoramiento. Ellos saben que si usted no puede medirlo, no puede controlarlo.
Y si usted no puede controlarlo, no puede manejarlo.
7.2. ANÁLISIS DE LAS 11 Q
1. Por qué debemos hacer mediciones: para hacer un seguimiento.

2. En qué lugar debemos hacer mediciones: en cada actividad.
3. Qué debemos medir: ventas, errores, negocios perdidos, etc.
4. En qué momento debemos realizar mediciones: cuando se haya
finalizado la actividad.
5. A quién debemos medir: a todos los que hagan su trabajo. La gerencia
señala que cosas son importantes.
6. Quién debe medir: la persona que realiza la actividad.
7. Quién debe suministrar retroalimentación: la persona que recibe cada
output debe proporcionar retroalimentación positiva y negativa. Así como
32
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe
de Bogotá. 1998.
Procesos 172
una crítica constructiva a la persona que suministra el producto o
servicio.
8. Quién debe auditar: la gerencia de cada área debe llevar a cabo
auditajes regulares.
9. Quién debe fijar los objetivos de la empresa (estándares): los
clientes, ellos reflejan sus expectativas o por la gerencia, puesto que
esta define el nivel mínimo aceptable del desempeño.
10. Quién debe establecer los objetivos de desafío: el equipo o el
individuo que realiza la actividad. Este respalda el concepto de
mejoramiento continuo. Este es el medio para suministrar a los clientes
una calidad sorprendentemente buena.
11. Qué debe hacerse para solucionar los problemas: fijar medidas
correctivas lo mas pronto posibles, simplificandolas al máximo.
7.3. RETROALIMENTACION33
La medición, sin retroalimentación, es inútil porque se realiza el esfuerzo de

apreciación, pero no se le da al individuo una oportunidad de superación.
LA MEDICIÓN ES LA CERRADURA Y LA RETROALIMENTACIÓN LA

LLAVE, SIN TAL INTERACCIÓN USTED NO PUEDE ABRIR LA PUERTA
HACIA EL MEJORAMIENTO.
El sistema de retroalimentación sirve para suministrar:

1. Datos significativos
2. Retroalimentación oportuna
3. Datos exactos
4. Análisis correcto
33
FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality. McGraw-Hill, Nueva York, 1983.
Procesos 173
5. Formato comprensivo
Para lograr lo anterior usted requiere considerar al sistema de retroalimentación

como cualquier otro proceso.
Necesita:
1. Identificar al cliente.
2. Acordar requerimientos y especificaciones del output.
3. Eliminar las fuentes de error.
4. Procurar la retroalimentación proveniente del usuario de los datos.
7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD 34
Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la

empresa (MPE), es reducir las pérdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta
le cuesta dinero a la organización. La buena calidad le ahorra dinero.
7.4.1. Los procesos y los costos
Los costos pueden definirse en función de:
• El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o

servicios.
• O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines del
ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los
niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos dependen de la
interrelación de una serie de factores, los cuales, producto de la misma
34
HARRINGTON, Hurd & Rieker, Manual para el control estadístico de procesos. San José, CA, 1989
Procesos 174
variabilidad de su comportamiento en el tiempo, dan lugar a variaciones en los
niveles antes mencionados.
Figura 7.1 – LOS COSTOS EN LOS PROCESOS

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus

productos o servicios, así como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada
uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad de cada una
de las actividades o procesos dando lugar a los costos. Dentro de un marco
normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se van compensando de tal
forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos límites (límites de
control superior e inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso
de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causantes de variaciones no comunes al

proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas
Procesos 175
especiales y normales de variación en los costos para actuar en consecuencia.
No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el caso de tratarse de
causas comunes de variación, de cuando las variaciones son por motivos
especiales (no aleatorios). Tratar una causa común como si fuera una especial
provocaría una mayor variación. Tanto si los costos superan el límite superior,
como si atraviesan el límite inferior deben ser objeto de análisis. En el primer
caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo,
para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estándar y estos estándares deben ser

mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar
(PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalización de los
procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y

mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos,
iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.
Figura 7.2 – EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento

de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se

refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si
la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.
Procesos 176
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para
prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos.
El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el

statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional.
PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo.
Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa
para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier
nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el
PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con
frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA).
7.3 – EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
FUENTE: HARRINGTON, H. James.

Mejoramiento de procesos de la empresa.
Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá.
1998.
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples

factores los cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a
saber:
Procesos 177
Figura 7.4 – VARIACIÓN EN LOS PROCESOS
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la

empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogotá. 1998.
Figura 7.5 – DIAGRAMA

CAUSA - EFECTO

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los
diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para
generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad,
costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino,
Procesos 178
además, sirven para la razón y solución a diversos problemas que pueden
presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.
Así, pues, estas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de
trabajo, ya se trate de círculos de calidad o equipos de mejora, a los efectos de
lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reducción) y
productividad.
7.4.2. ¿Porqué utilizar el CMC?
El CMC proporciona una herramienta indispensable para cambiar la forma en la

cual la gerencia y los empleados se refieren a los errores:
1. Capta la atención de la gerencia.
2. Cambia la forma en la cual el empleado se refiere a sus errores.
3. Genera un mejor resultado de los esfuerzos que se realizan para la
solución de problemas.
4. Ofrece un medio para medir el verdadero impacto de la acción correctiva
y los cambios realizados para mejorar el proceso.
5. Proporciona un método simple y comprensivo para medir el efecto que la
mala calidad tiene sobre la empresa, y ofrece una forma efectiva de
evaluar el impacto del proceso de mejoramiento.
6. Proporciona una evaluación simple que reúne las medidas de efectividad
y eficiencia.
Procesos 179
Procesos 180
8. PROCESOS DEL BENCHMARKING
Objetivos
Observar hacia fuera de la locación del proceso a otros similares dentro de la

organización y más allá de esta, con el propósito de comprender lo que ellos
hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual.
• Identificar los diferentes tipos de Benchmarking.
• Establecer las razones para utilizar el Benchmarking.
• Establecer qué aspectos deben ser objeto del Benchmarking en la organización.
Procesos 181
8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING35
El benchmarking, es un proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra la más dinámica competencia o contra aquellas empresas
reconocidas como líderes industriales.
Es un descubrimiento sin fin, una experiencia de aprendizaje que identifica y

evalúa los mejores procesos y desempeño con el propósito de integrarlos al
proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
No cabe la menor duda que un ejemplo paradigmático del cambio de la

sociedad moderna es la transformación en las organizaciones, en particular
en las empresas.
La realidad del presente, caracterizada por cambios, desarrollos

tecnológicos, competitividad, utilización adecuada de recursos y con una
gerencia proactiva, innovadora y estratega, conduce a que las empresas
para desarrollarse deben cumplir con sus metas y estar bien integradas a la
demanda que los escenarios exigen.
Ya están desapareciendo empresas que tenían estructuras jerárquicas

burocráticas, muchos niveles y comportamientos de control, junto a
complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos. El
presente nos indica que en las organizaciones productivas lo más importante
es la cantidad de bienes o servicios producidos que garanticen calidad y que
sepan satisfacer la demanda de los consumidores.
35
ROBERT C. Camp, Benchmarking, 1a Edición. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993.
Procesos 182
En los últimos 10 años, la técnica del Benchmarking se ha convertido en una
práctica de uso común en las empresas más modernas del mundo y es hoy
por hoy una de las estrategias de negocio más efectivas, utilizada por
organizaciones de todos los tamaños y pertenecientes a todas las industrias.
Benchmarking, en el área de procesos es la continua actividad de comparar y

medir los procesos de negocio de una organización con los procesos más
modernos de empresas líderes en el mundo. El objetivo es identificar y
entender mejores prácticas aplicables a la compañía y una mejor práctica
significa simplemente, la mejor forma de ejecutar un proceso o actividad.
Efectuar un Benchmarking de los procesos de negocio no es más que

comparar a la empresa misma con lo que hace su entorno, el cual está
compuesto por empresas de la misma industria u otras diferentes, pero cuyas
prácticas son aplicables a cualquier tipo de negocio. Todo esto es posible
hoy, gracias a la globalización tecnológica y económica que permite que
distintas empresas compartan información referente a sus prácticas de
negocio de forma organizada.
Por supuesto, que ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de

organización, “un nuevo modelo de empresa”, “una nueva tendencia en la
organización” y de gestión de mano de obra.
La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y

surja una “nueva lógica de organización”.
Dentro de este marco es fundamental la injerencia del trabajador en la

calidad de la producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas
Procesos 183
de expresión de los trabajadores a partir de la creación de círculos de
calidad, equipos de trabajo, grupos de corrección y allí el benchmarking tiene
participación indiscutible en la búsqueda de soluciones a las problemáticas
de las organizaciones modernas.
Benchmarking es un concepto relativamente reciente. Surgió en 1982, en un

encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utilizó para señalar las diferencias
que se observaron entre los logros alcanzados por esa compañía y sus
competidoras. En esa ocasión se analizaron áreas tales como costos de
operación, precios de ventas, características de los productos, entre otros.
Durante la década de los ochentas fue creciendo en aceptación e

incorporándose a las empresas y organizaciones como una forma
sistematizada de hacer comparaciones competitivas con énfasis en procesos
y resultados.
En 1989 Robert Camp, recopilando sus experiencias en Xerox, escribió el

primer libro sobre el tema, el cual adquirió rápidamente gran éxito.
En 1992 Michel J. Spendolini hace una síntesis de los conceptos de

benchmarking manejados hasta el momento.
Desde el primer lustro de los noventa, benchmarking ha penetrado en

prácticamente todos los ámbitos de empresas y organizaciones que
observan este concepto como instrumento útil de conocimiento, crecimiento y
mejoramiento continuo.
Se han desarrollado algunas bases conceptuales y operativas, como por

ejemplo, las aportadas por Spendolini: quien señala, que es un proceso (1)
Procesos 184
sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) productos (5), servicios (5) y
procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7)
como representantes de las mejores prácticas (8) con el propósito de realizar
mejoras organizacionales (9).
Desglose de los elementos del concepto
Grupo 1: Es un proceso pues es una actividad que transcurre y se desarrolla.

Grupo 2: Está estructurado, hay un método para hacer benchmarking.
Grupo 3: No es una actividad de un sólo momento ni a corto plazo.
Grupo 4: Es una actividad de búsqueda de información para la toma de
decisiones.
Grupo 5: Es aplicable a todas las áreas de la organización.
Grupo 6: Es útil para todo tipo de organizaciones.
Grupo 7: Está orientado a identificar a quienes destacan.
Grupo 8: Por tener las mejores prácticas.
Grupo 9: Con el fin de conocerlas, hacer comparaciones, aprender de ellas y
proponer cambios.
La definición de Benchmarking en los párrafos precedentes resulta muy

simplista, por cuanto sólo la plasma como una técnica para medir, comparar
o duplicar mejores prácticas de otras compañías pero en realidad su
significado es mucho más amplio y complejo.
Dicho de otro modo, Benchmarking no consiste en realizar espionajes a las

prácticas de otras compañías sino en obtener un mejoramiento continuo en
los procesos de negocio de una empresa a través del estudio de las
experiencias de otras compañías exitosas, el entendimiento y análisis de sus
procesos de negocio.
Procesos 185
El poder del Benchmarking radica en el análisis y evaluación de los procesos
y mejores prácticas y en la adaptación que se pueda hacer de las mismas en
una compañía. Una práctica puede ser determinada como la “mejor” para un
proceso de una empresa pero quizás para otra no resulte tan efectiva debido
a diferencias culturales, estratégicas, tecnológicas, entre otras. He aquí la
importancia del análisis y el juicio en un proceso de Benchmarking.
Existen diversas maneras para aplicar Benchmarking en las empresas,

dependiendo del tipo de proyecto y del alcance que se le quiera dar a esta
actividad, que podría incluir de manera global actividades como: selección
del proceso de negocio, determinación de la situación actual y del estado
deseado del proceso, identificación de áreas y actividades de mejora, y
desarrollo del plan de acción.
8.1.1 ¿Por qué utilizar el Benchmarking36?
Las dos razones principales son:

• La fijación de metas
• El desarrollo del proceso
Si se desea que el benchmarking realmente mejore todas las áreas de una

empresa se debe contar con el compromiso de los grupos y las personas
clave, este debe ser el primer objetivo del proceso, y su cumplimiento
permitirá que se convierta en un ejercicio de aprendizaje y cambio. Los
demás objetivos que se fijan las compañías que lo adoptan son tres, son:
36
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edición. Grupo Editorial Norma. 1994
Procesos 186
• Identificar objetivos agresivos que se puedan alcanzar en un futuro
cercano.
• Descubrir y entender nuevas ideas y métodos para mejorar los procesos
y prácticas empresariales.
• Comparar y evaluar su desempeño actual teniendo como referencia el
comportamiento de las compañías con mejores resultados.
A pesar de que estos objetivos se establecen con claridad, el primero no es

tenido en cuenta al formular el plan del proceso, por el contrario, se da por
entendido que el personal también quiere cambiar y que no se van a
presentar reticencias al proceso dejando de lado la propensión que tenemos
las personas a la estabilidad y el temor que nos genera lo nuevo, los
cambios.
Antes que nada, se deben estudiar los posibles aspectos que generarán
resistencia porque sin duda alguna, estos son los que se convertirán en
obstáculos para el proceso. Se debe buscar que esa resistencia se torne en
apoyo y así cimentar las bases del cambio.
Además de determinar cuáles serán las empresas con las cuales se puede
intercambiar información, en la fase de estudio se tiene que observar
también, quiénes son los personajes claves y a ellos se les deberá mantener
muy bien informados para que se conviertan en el puente conductor de las
nuevas experiencias en toda la organización.
Esto no significa que serán los jefes de área o los supervisores quienes
deberán convertirse en "elementos claves", significa que estas personas
deberán ser quienes generen confianza dentro de las diferentes áreas, pero
Procesos 187
no sólo a los empleados que laboran con ellos sino también a las directivas,
además deberán ser personas que entiendan los cambios por venir y que
tengan el compromiso necesario para generar el cambio.
Una vez identificados los "elementos claves" se debe proceder a escuchar

sus opiniones y sugerencias, esto trae grandes beneficios, entre ellos:
• La gente involucrada generalmente brinda información importante
sobre compañías que no se habían tenido en cuenta como posibles
parámetros de comparación.
• Se elimina la excusa de la gente al decir que no fueron tomados en
cuenta, dentro del proceso, para aportar ideas o información.
• Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a
involucrarse a fondo dentro del proceso, lo cual ayuda a cimentar el
sentido de pertenencia, del proceso y de la empresa.
Además de involucrar a las personas clave y obtener su compromiso,

también se debe alentar a todo el personal para que participe en reuniones
que permitan determinar cuáles son las áreas susceptibles de cambio; para
ello se pueden aplicar elementos similares a los círculos de calidad, con lo
cual se consigue la participación efectiva y activa de quienes más conocen el
funcionamiento de las diferentes secciones de la empresa.
El benchmarking debe desencadenar cambios en la organización, mejoras en

los procesos, las prácticas y los comportamientos actuales. Si no produce
cambios no tiene sentido.
El cambio en los procesos y las prácticas se da si las personas cambian sus

comportamientos y si estas personas se encuentran a gusto con dichos
cambios, por ello es muy importante que la gente haya estado involucrada a
Procesos 188
lo largo de todo el proceso y que hayan entendido que el cambio lo generan
ellos.
El benchmarking motiva a las personas a buscar las mejoras, los impulsa a

ampliar su visión, basados en lo que han visto y aprendido de otras
empresas. Además, genera sentimientos de camaradería que se convierten
en compromiso; este compromiso, a su vez, se torna en sentido de
pertenencia al asumir papeles importantes en los esfuerzos de desarrollo
empresarial: “Es la gente la que hace el proceso”.
El proceso de Benchmarking consta de dos partes:

Medición (el qué). Se deben avaluar aspectos como: cuánto, qué tan
rápidamente, cuán bueno, cuándo, dónde, cuánto tiempo, tamaño,
configuración, forma y ajuste.
Conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). El conocimiento, las

formas, los procesos y los métodos responsables de convertir una
organización, un proceso o una actividad en la mejor de su clase.
8.2 TIPOS DE BENCHMARKING37
INTERNO: involucra la labor de mirar dentro de su organización para

determinar si en otras locaciones se están realizando actividades similares y
para definir las mejores prácticas observadas.
COMPETITIVO: conocido también como Ingeniería en Reserva, requiere la

investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La
manera más común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y
37
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edición. Grupo Editorial Norma. 1994
Procesos 189
servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas
competitivas.
EN OPERACIONES DE CATEGORÍA MUNDIAL: en industrias disímiles

permite descubrir procesos innovadores no utilizados comúnmente en sus
tipos de productos, pero que le ayudarán a que su proceso se convierta en
uno de clase mundial.
POR ACTIVIDAD-TIPO: Se centra en los pasos del proceso o en las

actividades específicas del mismo, como el control del cambio de ingeniería,
ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, nómina o
reclutamiento.
8.3 ¿QUÉ COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING?
R/ Todas sus interacciones con el cliente. No lo limite a los productos. Debe

establecer benchmarking para todos los procesos críticos de la empresa, así
como para los subprocesos y las actividades claves.
Aún si su proceso es el mejor, usted no ha llegado al final del ciclo del

mejoramiento del proceso de la empresa (MPE).
Se encuentra en el comienzo de una etapa de mejoramiento progresivo y

continuo.
8.4. DIMENSIÓN DEL BENCHMARKING38

La calidad ha adquirido una nueva dimensión e importancia. Hoy los clientes
evalúan las organizaciones con base en muchos más factores que en el
pasado.
38
ROBERT C. Camp, Benchmarking, 1a Edición. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993
Procesos 190
Cada vez que el nombre, productos, servicios o personal de su organización
entran en contacto con su cliente actual o futuro, se evalúa y califica a su
organización.
No pasará mucho tiempo antes de que las organizaciones ofrezcan productos

de alta calidad; la calidad de los productos se tomará como un hecho entonces
lo que diferenciará de las demás será su servicio, su personal y el orgullo que
demuestren esas personas en la organización.
El benchmarking no es un proceso nuevo. Durante años se ha utilizado para

estudiar productos competitivos. El refinamiento de las técnicas en los últimos
años ha conducido a su uso amplio para definir los mejores procesos de la
empresa.
El benchmarking es de valor especial por lo siguiente:

• Permite a la organización establecer objetivos realistas y de desafío.
• Proporciona un propósito de mejoramiento.
• Facilita la predicción de futuras tendencias.
• Ayuda a su empresa a alcanzar el grado máximo de mejoramiento, de
manera que pueda convertirse en una organización benchmarking.
• Proporciona información sobre la forma de mejorar.
El benchmarking sistemático puede ser de enorme utilidad para que los

procesos de la empresa sean los mejores. Sin este, nunca sabrá realmente lo
bueno que es, lo bueno que debería ser o la forma de convertirse en el mejor.
¿No es este el momento en que debe comprender realmente el potencial

de sus procesos?
Procesos 191
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
UNIDAD 1. Fundamentación básica visión general de los procesos
1. La calidad es un concepto de aplicación universal y permanente a las

organizaciones que quieren lograr la excelencia.
2. El estudiante comprenderá en esta unidad que la organización es la

sumatoria de proceso debidamente organizados e identificados, de
pleno conocimiento para cada área organizacional.
UNIDAD 2. Preparación del terreno para el mejoramiento de los procesos
1. Para trabajar con los procesos se requiere de una metodología

denominada mejoramiento de los proceso de la empresa, a cargo de
un equipo ejecutivo de mejoramiento cuya responsabilidad es jalonar
el proceso en su etapa de mejoramiento modernización y control.
2. El estudiante comprenderá el terreno en el cual se encuentra el

proceso, cómo debe trabajarlo para que este permita su
mejoramiento y facilite su lectura por parte de todos los actores.
UNIDAD 3. Organización para el mejoramiento de procesos
1. Se deben estructurar equipos para el mejoramiento de los procesos y

así mismo entrenar a cada uno de los actores en su papel con la
metodología para el mejoramiento. El proceso debe establecer unos
límites, tanto iniciales como finales. Así mismo se deben identificar
los clientes del proceso.
Procesos 192
2. El estudiante comprenderá el sistema de administración del proceso,
en el cual va a trabajar. La administración del proceso es aquella
organización en la cual os actores tienen una responsabilidad y una
jerarquía
UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representación gráfica del proceso
1. Los diagramas de flujo son herramientas de gran valor para entender

el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa. Es un método para describir gráficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos,
líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su
secuencia en el proceso.
2. El estudiante comprenderá algunas técnicas disponibles sobre el

diagrama de flujo y aplicará estas técnicas para comprender los
UNIDAD 5. Las características del proceso
1. El conocimiento es la única herramienta de producción que no

depende de la disminución de utilidades, señaló J. M. Clark. Esto
puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto más
comprendemos los procesos de la empresa, con mayor éxito
podremos desarrollarlos.
Procesos 193
2. El estudiante comprenderá claramente varias características de los
procesos de la empresa, lo que le ayudará a identificar las áreas
problema que son claves dentro del proceso, y le suministrará la
base de datos indispensable para que pueda tomar decisiones con
información acerca de los mejoramientos y, además, le
fundamentará el fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los
resultados.
UNIDAD 6. Modernización del proceso
1. Modernización es la palabra que describe apropiadamente el

concepto fundamental de mejorar el principio de la empresa, e
identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se
refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
2. El estudiante podrá comprender que la modernización implica

reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno de los
detalles que puede conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de
la calidad.
UNIDAD 7. Medición, retroalimentación y acción (cargue, apunte y

dispare)
1. Todo gerente sabe que suministrar retroalimentación a los

subalternos sobre su desempeño es parte esencial de cualquier
proceso de mejoramiento. Si usted no puede medir un proceso no lo
podrá controlar. Y si no lo puede controlar no lo puede manejar.
Procesos 194
2. El estudiante entenderá el verdadero sentido de la medición, el lugar
en que se debe realizar, qué se debe medir, en qué momento se
debe realizar medición, a quién se debe medir, quién debe medir,
quién debe suministrar retroalimentación, entre otros.
UNIDAD 8. Procesos del benchmarking
1. Este proceso conduce a seleccionar los mejores procesos, sistemas,

procedimientos y prácticas para emularlos e implementarlos en
nuestras empresas. El PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer
su competencia y definir los mejores procesos para integrarlos en la
organización.
2. El estudiante, por medio de este proceso, conocerá las mejores

prácticas de comparación, e identificará las fortalezas y limitaciones
de la organización, utilizando los mejores procesos existentes para
crear otros aún mejores.
Procesos 195
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN
UNIDAD 1. Fundamentación básica visión general de los procesos
El estudiante entenderá el concepto básico de calidad y la importancia del

proceso dentro del sistema de gestión de calidad.
Se realizará una lectura del capítulo 1 y 2 del libro “Seis Sigma” de Barbara
Wheat
Taller No. 1
Organizar una lista de actividades del proceso cotidiano entre el momento de

despertarse hasta la hora del almuerzo. Se sugiere 20 actividades como
mínimo.
UNIDAD 2. Preparación del terreno para el mejoramiento de los procesos
El estudiante deberá tener en cuenta cómo empezar el mejoramiento de

procesos dentro de la organización y la responsabilidad del equipo de
mejoramiento.
Se realizará una lectura del capítulo 3 y 4 del libro “Seis sigma” de Barbara
Wheat.
Procesos 196
Taller No. 2
Elaborar un mapa de procesos de una organización, para su análisis y

discusión en clase.
UNIDAD 3. Organización para el mejoramiento de procesos
El estudiante deberá comprender las estructuras de los equipos, el

entrenamiento de los mismos y los clientes del proceso
Se realizará una lectura de los capítulos 5 y 6, del libro “Seis sigma” de Barbara
Wheat,
Taller No. 3
Enumerar el mayor número de procesos con base en las siguientes funciones

de una organización: Contabilidad financiera, control de producción, compras,
personal, programación, o planeación financiera.
UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representación gráfica del proceso
El estudiante comprenderá algunas técnicas disponibles sobre el diagrama de

flujo y aplicará estas técnicas para comprender los procesos de la empresa.
Wheat.
Procesos 197
Taller No. 4
Elaborar 10 actividades con relación al proceso de sacar fotocopias por parte

de un profesor en la universidad. De acuerdo con los símbolos, realizar el
correspondiente diagrama de flujo. Paralelamente reducir el proceso a solo
siete actividades y fundamentar aquellas que han sido eliminadas.
UNIDAD 5. Las características del proceso
El estudiante comprenderá claramente varias características de los procesos de

la empresa, lo que le ayudará a identificar las áreas problemas que son claves
dentro del proceso.
.Wheat.
Taller No. 5
Elaborar un diagrama de flujo de procesos relacionado con base en un proceso

de desvinculación de los empleados en la organización, teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
- Descripción de once (11) actividades.
- Participación del Jefe de departamento, Jefe de gestión humana,
coordinador de nómina y secretaria de gestión humana.
Procesos 198
UNIDAD 6. Modernización del proceso
El estudiante podrá comprender que la modernización implica reducción de

despilfarros y excesos, y atención a cada uno de los detalles que puede
conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
Se realizará una lectura del capítulo 11 y 12 del libro “Seis Sigma” de Barbara
Wheat.
Taller No. 6
Tomar un proceso de su empresa y proponer acciones de mejora que

modernice el proceso que en términos porcentuales sea del 30%, haciendo
especial énfasis en la eliminación de burocracia y en la multiplicación de
funciones.
UNIDAD 7. Medición, retroalimentación y acción (cargue, apunte y

dispare)
El estudiante debe comprender el sentido de la medición, cómo hacerlo, a

quien y en qué momento hacer este proceso. De igual modo identificar quién
debe suministrar retroalimentación, entre otros.
Se realizará una lectura del capítulo cuarto del libro La re-evolución empresarial
del siglo XXI, de Luigi Valdés, de la página 155 a la 235.
Procesos 199
UNIDAD 8. Procesos del benchmarking
El estudiante deberá comprender la importancia que tiene el benchmarking en

los procesos de la empresa y sus repercusiones sobre los planes de
mejoramiento continuo.
Se realizará una lectura del capítulo cuarto del libro La re-evolución empresarial
del siglo XXI, de Luigi Valdés, de la página 236 a la 274.
Procesos 200
BIBLIOGRAFÍA
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa

Noriega Editores. Sexta reimpresión. México. 2003
FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality Control, 2ª Ed., McGraw-Hill, Nueva

York, 1983.
FERNÁNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestión por procesos.

Editorial ESIC, 1996.
Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa

de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional
Financiera, S .N. C., México.
Guía Práctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educación.

Proyecto Educativo Líderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Guía No. 4.
HARRINGTON H., James. (1997). Administración total del mejoramiento

continuo. La nueva generación. Editorial McGraw Hill Interamericana, S. A.,
Colombia.
HARRINGTON H., James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santafé

de Bogotá. McGraw Hill, 1998.
Procesos 201
HARRINGTON, Hurd & Rieker. Manual para el control estadístico de procesos.
San José, CA, 1989.
PÉREZ, José Antonio y FERNáNDEZ de Velasco. Gestión de la calidad

orientada a los procesos. Editorial ESIC, 1997.
ROBERT C., Camp. Benchmarking, 1a Edición. Editorial Panorama Editorial,

S.A. 1993.
SENLLE, Andrés. ISO 9000-2000 Calidad y Excelencia. Gestión 2000.com.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edición. Grupo Editorial Norma.

1994
Procesos 202
GLOSARIO
CALIDAD: “Práctica”: satisfacción de necesidades y expectativas. “Técnica”:

naturaleza de un objeto relativa a las necesidades expectativas.
CAPACIDAD: Aptitud de un objeto para obtener un producto que cumplirá el

requisito para ese producto.
CLIENTE: El que recibe el producto.
CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.
CONTROL DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada a la

satisfacción de los requisitos de la calidad.
DEFECTO: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto.
DEPARTAMENTO: Un gerente o supervisor que presenta informes.
DISEÑO: Proceso que transforma requisitos en un conjunto de características

de un producto.
EFICACIA: Extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y

se alcanzan los resultados planificados.
EMPRESA: Se usa como sinónimo de organización.
ESPECIFICACIÓN: Documento que establece recomendaciones o

sugerencias.
Procesos 203
FUNCIÓN: Grupo dentro de la organización funcional.
GESTIÓN: Actividades coordinadas para establecer la política y los objetivos y

para la consecución se dichos objetivos.
GESTIÓN DE CALIDAD: Conjunto completo de procesos utilizados en un

sistema de gestión de calidad.
GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD: Gestión de la calidad de una organización

que comprende a la totalidad de la organización.
MACROPROCESO: Sistema que origina procesos y subprocesos.
ORGANIZACIÓN: Sistema que tiene objetivos específicos y una estructura

organizativa.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión d ela calidad enfocada

al establecimiento e interpretación de la política de la calidad, los objetivos de la
calidad y los requisitos.
PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO: Forma específica de llevar acabo una

actividad referida a una parte de un procedimiento general
PROCEDIMIENTO GENERAL: Forma especificada para llevar acabo una

actividad referida a un punto del manual de calidad.
PROCESO: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo,

le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
Procesos 204
PRODUCTO: Resultado de un sistema de actividades que utilizan recursos
para transformar elementos de entrada en elementos de salida.
PROVEEDOR: El que proporciona el producto.
PROYECTO: Proceso para la consecución de un objetivo dado dentro de un

conjunto de condiciones únicas.
REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida o habitualmente implícita.
SISTEMA: Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de

que este funcione eficiente y eficazmente.
SUBPROCESO: Se obtiene como parte derivada del proceso
VERIFICACIÓN: Confirmación mediante el examen y el aporte de evidencia

objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
Procesos 205
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES
1. ¿Qué es un proceso?
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue

valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
2. ¿Qué es un diagrama de flujo funcional?
Es un tipo de diagrama de flujo, que muestra el movimiento entre diferentes

unidades de trabajo, una dimensión adicional que resulta ser especialmente
valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema.
3. ¿Qué es benchmarking?
Es un proceso continuo de medir producto, servicios y prácticas contra la más

dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes
industriales.
Es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y

evalúa los mejores procesos y desempeño con el propósito de integrarlos al
proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
4. ¿Qué es el MPE?
Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a

una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus
procesos.
Procesos 206
Esta metodología ataca el corazón del problema al centrarse en eliminar el
desperdicio y la burocracia y ayudará a simplificar y modernizar sus funciones
asegurando que los clientes internos y externos reciban productos
sorprendentemente buenos.
5. ¿Qué es un diagrama de flujo?
Es un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo,

propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando las actividades y secuencias en el proceso.
6. ¿Qué es la modernización del proceso?
Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada

uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y
la calidad.
7. ¿Qué es el costo de la mala calidad – CMC?
Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la

empresa (MPE) es reducir las pérdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta le
cuesta dinero a la organización. La buena calidad le ahorra dinero.
Procesos 207

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GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

Fray Marino Martínez Pérez

Hernán Ospina Atehortúa

José Jaime Díaz Osorio

Francisco Javier Acosta Gómez

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Este módulo ha sido formulado teniendo en cuenta que el estudiante ingresa a

Uno de los aspectos más importantes en la metodología es el de la

Para el cumplimiento de los objetivos, esta guía se considera básica ya que

Como apoyo al desarrollo de la guía, se delimita una completa bibliografía

CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS

AUTOR LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO

INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS

ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL

FECHA 1 DE AGOSTO DE 2006

2.1. Objetivo general

El estudiante diseñará un proceso sencillo a partir del análisis e identificación

2.2. Objetivos específicos

• Comprender que la medición es la manera de controlar el proceso para

• Aplicar la metodología para el rediseño de un proceso sencillo.

• Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su

• Identificar y comprender los procesos de la empresa con el fin de

FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS

PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROCESO

MODERNIZACIÓN DEL PROCESO

MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y ACCIÓN (CARGUE, APUNTE Y

PROCESOS DEL BENCHMARKING

Se seguirán las pautas del reglamento estudiantil con referencia a las

Será de continua aplicación la clarificación de aquellos conceptos que

El estudiante responderá a los objetivos propuestos en el curso de la siguiente

Primer encuentro. Se presenta el curso, su correspondiente metodología y así

Segundo encuentro. En este lapso se espera que el estudiante haya

La unidad uno, denominada “FUNDAMENTACIÓN BÁSICA VISIÓN

La unidad dos corresponde a “LA PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA EL

La unidad cuatro, denominada “DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIÓN

El título “LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO” corresponde a la unidad

La unidad seis, “MODERNIZACIÓN DEL PROCESO”, hace referencia a la

La unidad siete concierne a “LA MEDICIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y

Tercer encuentro. Luego de los dos encuentros anteriores en forma

Cuarto encuentro. En este último encuentro el estudiante debe haber

Pasados cinco (5) días, se le entregará al estudiante la certificación final del

La evaluación académica se constituye en un proceso crítico, de análisis,

La evaluación es la valoración de conocimientos, habilidades y destrezas del

En esta etapa se explora el nivel de entendimiento y conocimiento que el

5.3 Actividades de profundización

En el marco del proceso de mejora continua de una entidad, las organizaciones

A veces las empresas se ven abocadas a grandes dificultades porque los

La metodología de análisis y mejoramiento de procesos nos ayuda a estudiar y

Los procesos de la empresa han permitido que pasen del concepto de la

Pasar de una orientación organizacional a una organización de proceso es un

Para competir entonces en un mercado tan complejo con nuestras líneas de

Es necesario evidenciar que se trabaja sobre el mejoramiento de procesos de

• Entender el concepto primario del proceso.

• Identificar el proceso dentro del concepto de la calidad.

• Identificar el mapa de procesos de una organización.

• Entender el papel que desempeña el MPE, esto es, Mejoramiento de los

• Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.