POSICIÓN COMPETITIVA

DE LA EMPRESA

1 2 3
ATRACTIVO
DEL SECTOR
4 5 6

7 8 9
 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Baja Alta

C 1 2
R
E Bajo Pesos Vacas
C Muertos Lecheras
I
M
I 3 4
E
N Alto Dilemas Estrellas
T
O
Figura 1. Actitudes posibles frente a una visión.
 Incidencia de la Creación conjunta
capacidad de
liderazgo del jefe
Consulta
Capacidad
de Verificación
aprendizaje
requerido Venta

Imposición Capacidad de
liderazgo requerida
entre los subalternos

Grado de participación activa

Figura 2. Etapas en la elaboración de una visión compartida17

Estrategia Evaluación Examen
Corporativa interna del
entorno

• Revisión de la estra-
tegia horizontal y la
integración vertical
Directrices • Asignación de re- Consolidación
estratégicas cursos y gestión del y aprobación
corporativas portafolio de los
• Pautas presupues- presupuestos
tarias

Estrategia
de negocios Misión
Presupues-
Evaluación Examen del tos de las
interna entorno unidades de
negocios
Estrategia y
presupuestos

Estrategia
funcional
Evaluación Examen del
interna entorno Presupuestos
funcionales

Estrategia y
presupuestos

Figura 3. Proceso formal de planificación estratégica24

 Centro de atención de la
estrategia corporativa
La empresa

Análisis interno Análisis del medio externo

de la corporación corporativo

Postura estratégica
• Directrices estratégicas
• Objetivos de desempeño

Asignación de recursos
Gestión del portafolio
de negocios

Estructura gerencial

Diseño

Gestión de Personal
Gestión del
personal directivo

Figura 1. Los elementos fundamentales en la definición

de la estrategia corporativa: las diez tareas.
 Empresa Competencia esencial Beneficio para el cliente

Sony Miniaturización Poder llevar el producto

en el bolsillo

Federal Express Logística Reparto puntual

Wal Mart Logística Elección y disponibilidad

Motorola Comunicación Comunicaciones

inalámbrica sin ataduras

Figura 1.
 Competencia para desarrollar
y adquirir capacidades
y tecnologías constituyentes

Competencia para sintetizar

las competencias esenciales

Competencia para maximizar

la participación de mercado de
productos o servicios esenciales

Competencia para maximizar

la participación de mercado de
productos o servicios finales

Figura 2. Los niveles de la competencia por las competencias

 MERCADOS

Existentes Nuevos

¿Qué nuevas competen- ¿Qué nuevas compe-

cias necesitaremos ad- tencias necesitaremos
Nuevas quirir para proteger y adquirir para participar
extender nuestra partici- en los mercados más
COMPETENCIAS pación en los mercados apasionantes del futu-
actuales? ro?
ESENCIALES

¿Qué oportunidades hay ¿Qué nuevos productos

Existentes para mejorar nuestra po- o servicios podríamos
sición en los mercados crear reorientando o
existentes aprovechando recombinando las com-
mejor las competencias petencias esenciales
esenciales que ya po- que poseemos actual-
seemos? mente?

Figura 3. Elaboración del programa de adquisición

de competencias esenciales.6
 COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenazas de
nuevos ingresos

COMPETIDORES
Poder negociador EN EL SECTOR Poder negociador
de los proveedores de los clientes

PROVEEDORES CLIENTES

Rivalidad entre los

competidores

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Figura 1. Fuerzas que determinan la competencia en un sector.

 BARRERAS DE SALIDA

Bajas Altas

Rendimientos Rendimientos
Bajas
bajos y estables bajos y riesgosos
BARRERAS
DE
INGRESO

Rendimientos Rendimientos
Altas
altos y estables altos y riesgosos

Figura 2. Las barreras y la rentabilidad

 INFRAESTRUCTURA M

GESTIÓN DE PERSONAL A
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
R
ABASTECIMIENTO
G
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
de entrada de salida y Ventas E

Figura 1. Cadena de Valor.

 INFRAESTRUCTURA FÍSICA

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

TECNOLOGÍA MARGEN

COMPRAS HARD

Logística Producción Logística Facturación Servicio

de de
Entrada Salida

Figura 2. Cadena de Valor Hard.

 VISIÓN

CULTURA - ESTRUCTURA

CONOCIMIENTOS MARGEN

TIMING Y NEGOCIACIÓN SOFT

Opciones Opciones Opciones Opciones Atención

Financieras de de de al
Operación Distribución marketing cliente
y ventas

Figura 3. Cadena de Valor Soft.

 CADENA DE VALOR HARD CADENA DE VALOR SOFT

MARGEN HARD. MARGEN SOFT.

ALTA PROBABILIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:

UTILIDADES EN EL CORTO PLAZO POSICIONAMIENTO

MARGEN EN TÉRMINOS MARGEN EN TÉRMINOS

MONETARIOS DE IMAGEN

VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTÁTICAS DINÁMICAS

RENTABILIDAD
SOSTENIBLE

Figura 4. Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las

Cadenas de Valor Hard y Soft
 VISIÓN 4

CULTURA - ESTRUCTURA 4

CONOCIMIENTOS 5 MARGEN

TIMING Y NEGOCIACIÓN 2 SOFT

Opciones Atención 4
de al
marketing cliente
y ventas 4 5
 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 2

TECNOLOGÍA 2 MARGEN

COMPRAS 4 HARD

2
Producción
2

Figura 5. Caso “Empresa Productora de Envases de Cartulina”.

 CADENA DE VALOR HARD

INFRAESTRUCTURA 5

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 2

TECNOLOGÍA 3 MARGEN

HARD

2
Operaciones Servicio
1 2

CADENA DE VALOR SOFT

VISIÓN 5

CULTURA - ESTRUCTURA 3

CONOCIMIENTOS 5 MARGEN

SOFT

Atención al
4
cliente
2

Figura 6. Caso “Facultad de Ciencias Económicas-Universidad Privada”.

 INFRAESTRUCTURA 5

TECNOLOGÍA 4 MARGEN

HARD

Logística Logística Facturación

4
de entrada de salida 4
4 4
 VISIÓN 2

CULTURA - ESTRUCTURA 1

CONOCIMIENTOS 4 MARGEN

SOFT

2
Atención
al cliente
4

Figura 7. Caso “Empresa de Medicina Prepaga”.

VISIÓN 3

CULTURA - ESTRUCTURA 1

CONOCIMIENTOS 3 MARGEN

SOFT

Opciones Atención 2
de al cliente
operación 1
4
 INFRAESTRUCTURA 3

PERSONAL 2

TECNOLOGÍA 1 MARGEN

HARD

Logística Logística 2
de de
entrada salida
4 2

Figura 8. Caso “Banco Privado”.

 VENTAJA ESTRATÉGICA

Exclusividad Posición de costo

percibida bajo
por el cliente

Todo un Diferenciación Liderazgo en

sector costos
OBJETIVO
ESTRATÉGICO

Un segmento Alta segmentación

de un sector

Figura 1. Las tres estrategias genéricas.1

 ¿Qué impulsa ¿Qué es lo que está
al consumidor? haciendo y qué puede
hacer el competidor?

OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL

PERFIL DE RESPUESTA
DEL COMPETIDOR

—¿Está satisfecho el competidor con

su posición actual?

—¿Qué movimientos o cambios de

estrategia hará el competidor?

—¿Dónde es vulnerable el competidor?

—¿Dónde provocará las represalias

más efectivas?

SUPUESTOS CAPACIDADES

Figura 2. Componentes del análisis del competidor.

 Grupo A
Alta
Cuota muy alta. Excelente
calidad
del servicio. Percepción
Grupo B
de exclusividad.
Gratuita. Muy buena calidad.
Gran prestigio.
Problemas administrativos
C
A Grupo C
L Cuota alta. Prestigio y
I trayectoria. Muy buena
D calidad.
A
D

D
E
L
Grupo D
Cuota Intermedia.
S
Escasa diferenciación.
E
Calidad media.
R
V
I
C
I
O

Grupo E
Cuota Baja. Orden
administrativo.
Baja calidad.

Baja

Cuotas Bajas Cuotas Altas

Figura 3. Mapa estratégico hipotético del sector definido como “Facultades de

Ciencias Económicas de Capital Federal y GBA”.
 B

A
F
C
Dimensión
Estratégica
Clave E

G D

Segmento del Cliente Objetivo

Figura 4. Gráfico de la rivalidad entre grupos estratégicos dentro de un sector.3

 TIPO DEFINICIÓN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Interno Actividades similares Prácticas de fabricación de
en diferentes sitios, Xerox en EE.UU. frente a
departamentos, unida- prácticas de Xerox en Fuji,
des operativas, etc. Japón.
Estrategias de Marketing
por división.
Los datos suelen ser fáciles de Foco limitado.
recopilar.
Prejuicios internos.
Buenos resultados para compa-
ñías excelentes que están diver-
sificadas.

Competitivo Competidores directos Comparación de Xerox con Información concerniente a los Dificultades para la reco-
que le venden a la mis- Canon, Ricoh, Kodak y resultados del negocio. pilación de datos.
ma base de clientes. Sharp.
Prácticas o tecnologías Problemas de ética.
comparables.
Actitudes antagónicas.
Historia de recopilación de in-
formación.

Funcional o Organizaciones acredi- Almacenamiento Alto potencial para descubrir Dificultad para transferir
Genérico tadas por contar con lo (Wal Mart). prácticas innovadoras. prácticas a un medio di-
más avanzado en pro- ferente.
ductos, servicios y pro- Rastreo del estado de des- Tecnología o prácticas
cesos. pachos (Federal Express). fácilmente transferibles. Consume mucho tiempo.

Servicio al Cliente(American Acceso a Bases de Datos.

Express).
Resultados Estimulantes.

Figura 1. Tipos de benchmarking

 MÉTODO VENTAJAS
Entrevistas • Fáciles de planificar y de
telefónicas realizar.
• Permiten ponerse en contacto
con un gran número de
recursos.
• Se pueden realizar casi en cual-
quier momento.
• Relativamente baratas.
Entrevistas • Establecen relaciones persona-
personales/visitas les y profesionales.
de campo. • Permiten más dedicación.
• Es probable que produzcan
buena cantidad de información.
Encuestas • Se puede recopilar información
de un universo extenso.
• Fáciles de estructurar.
• Relativamente baratas.
• Es fácil transferir información
para el análisis.
Publicaciones/ • Fácil acceso.
medios de • Variedad de recursos.
comunicación • Asistencia disponible de la
fuente de datos.
• Recopilación poco costosa.
• Acceso público a la información.
• Grandes cantidades de informa-
ción producida por muchos sec-
tores distintos.
Investigación en • De fácil recopilación.
bases de datos
internas. • Poco costosa.
Figura 2. Ventajas y desventajas
de los principales métodos de recopilación de información.
DESVENTAJAS
• Las llamadas pueden consumir
mucho tiempo.
• Es difícil lograr la devolución de
las llamadas.
• Puede haber interrupciones.
• Es menos probable que la
gente gaste mucho tiempo en
el teléfono.
• Son costosas.
• Consumen tiempo.
• Puede haber dificultades
de programación.
• Baja tasa de respuestas.
• Impersonales.
• Sin posibilidad de hacer
preguntas de seguimiento.
• Deben ser muy breves.
• Poca posibilidad de respuestas
detalladas.
• Excesiva información en
algunos sectores e insuficiente
en otros.
• Necesidad de validar.
• Muchas referencias oscuras.
• Podría consumir mucho
tiempo.
• Datos insuficientes o mal
organizados.
• Puede consumir mucho
tiempo.
• Con frecuencia se limita al
análisis interno.
 Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Evaluación interna Análisis del medio externo

funcional funcional

Formulación de la
estrategia funcional

Conjunto de programas
de acción generales
para varios años

Programación estratégica

Definición y evaluación
de programas específicos
de acción

Presupuestación

Programación de fondos
estratégicos y presupuestos
operativos

Figura 3. Los elementos básicos en la definición de una estratégica funcional.1

 IMPACTO SOBRE LAS UTILIDADES

Alto Bajo

Alta ESTRATÉGICOS PROBLEMÁTICOS

VULNERABILIDAD

Baja FUERTES SECUNDARIOS

Figura 4. Matriz de Clasificación de Productos Comprados.

 FUERZA DEL MERCADO

mucha regular escasa

mucha

BALANCEAR APROVECHAR APROVECHAR

FUERZA regular
DE LA DIVERSIFICAR BALANCEAR APROVECHAR
EMPRESA

DIVERSIFICAR DIVERSIFICAR BALANCEAR

escasa

Figura 5. Matriz de Posicionamiento Estratégico.

 VÍNCULOS ENTRE EMPRESAS

Acuerdos Contractuales Convenios que implican

inversión de capital

Contratos Contratos no No se crea una Se crea una Se disuelve

tradicionales tradicionales nueva entidad entidad nueva una entidad

Contratos de Desarrollo de Inversiones Joint Ventures

minoritarias Joint Ventures Fusiones
productos (No
compra/venta (Subsidiarias
conjunto
subsidiarias) de empresas
Consorcio de multi-
Franchising
investigación nacionales)
Joint Adquisiciones
Licencias Acuerdos de Ventures:
compras a 50%-50%
largo plazo

Producción
conjunta Joint
Ventures:
Comercialización capital
conjunta desigual

Distribución
compartida
ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Figura 1. Alianzas estratégicas

 ALCANCE DE LA INTERACCIÓN

Baja Alta

alto Alianzas Alianzas

POTENCIAL
Precompetitivas Competitivas
DE

CONFLICTO
bajo Alianzas Alianzas
Procompetitivas No Competitivas

Figura 2. Tipología de Alianzas.

 Flexibilidad Protección de Aprendizaje Maximización
Tipo de competencias de valor
Alianza esenciales

Precompetitiva **** *** ** *

Competitiva * **** *** **

No Competitiva ** * **** ***

Procompetitiva *** ** * ****

Figura 3. Importancia relativa de los objetivos estratégicos en las alianzas.

 Repensar el negocio

Reconsideración estratégica
Rol de las alianzas

Diseñar una estrategia de alianzas

Descomponer la cadena de valor

Reconfigurar la cadena de valor
Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios
Crear opciones de retirada
Mantener opciones estratégicas

Estructurar una alianza

Importancia de las estructuras

Marco de referencia para las estructuras
Consideraciones claves
Rol del regateo

Evaluar una alianza

Evaluar alianzas
Aprender sobre alianzas
Repensar la estrategia de alianzas

Figura 4. Proceso de constitución de alianzas.

 Dimensiones de Participación de la Alta Dirección

Externa Interna

• Fomentar la reciprocidad entre • Seleccionar los gerentes que van

las organizaciones a administrar la alianza

• Profundizar el nivel de involu- • Asignar los recursos para la alianza

cramiento del personal en todos
los niveles
• Generar el compromiso en toda
la organización
• Explorar nuevas oportunidades
estratégicas
• Conducir la revisión de las estra-
tegias
• Decidir el fin de alguna alianza
7
• Diseñar los propósitos estratégi-
cos compartidos
• Adaptar los sistemas de recom-
pensas
• Catalizar el cambio cultural

Figura 5
 FAMILIARIDAD CON LA ADMINISTRACIÓN
DE REDES EXTERNAS DE ALIANZAS

Baja Alta

Baja Corporaciones
FAMILIARIDAD CON LA japonesas
ADMINISTRACIÓN DE
REDES EXTENSIVAS
DE OPERACIONES IN-
TERNACIONALES Corporaciones Corporaciones
Alta multinacionales globales en
norteamericanas forma de red

Figura 6. La evolución para convertirse en una

“Corporación Global en forma de Red”
Figura 7. Redes internas vs. Redes externas.
 25% Capital 75% Capital
2 Directores 3 Directores

APPLIANCE Joint Venture de KOREAN

MOTORS Producción (JVP) MOTOR
CORPORATION CORPORATION

AMC KMC

50% Capital 50% Capital

2 Directores 2 Directores

Joint Venture de
Comercial (JVP)

100% 100%
Ventas en Capital Capital Ventas en
EE.UU. Corea

AMC KMC
Internacional Internacional

Mercados Mercados
mundiales mundiales
Flujo de productos Capital del holding
 • AMC tiene acceso total a JVP
• Las decisiones en JVP se toman por
Acuerdo JVM unanimidad de los miembros del Direc-
torio.
• Las ganancias se distribuyen un 35-65%
para AMC/KMC, respectivamente.
• AMC tiene la opción de aumentar su
capital hasta el 50%

• AMC cobra regalías por aportar tecno-

Acuerdo de Tecnología logía
• AMC cobra regalías por asistencia téc-
nica
• AMC tiene acceso total a la tecnología
desarrollada en JVP

• Las decisiones en JVP se toman por

unanimidad de los miembros del Direc-
Acuerdo JVC torio.
• El precio de transferencia es el mis-
mo para AMC International y KMC
International
• Las ganancias se dividen 50-50%
 Divisiones de IBM

Empresas I&D Semi-con- Micro- Periféricos Software Sistemas

aliadas con Central ductores procesadores de
IBM aplicación

INTEL

MICROSOFT

EPSON

Gran número de contactos

Número intermedio de contactos

Número mínimo de contactos

 Empresa Sector Propósito Estructura de la
Asociada Industrial alianza

1. Akebono, Japón Automotriz Producción de frenos Joint Venture

2. Daewoo, Corea Automotriz Producción de bobinas Joint Venture

de encendido

3. Mitsubishi, Japón Automotriz Suministro de autopartes Contrato

4. Nissan, Japón Automotriz Suministro de autopartes Contrato

5. Toyota, Japón Automotriz Suministro de autopartes Contrato

6. Ishino Gasket, Japón Automotriz Aprovisionamiento Contrato

7. Isuzu, Japón Automotriz Aprovisionamiento Participación minoritaria

de capital

8. Suzuki, Japón Automotriz Aprovisionamiento Participación minoritaria

de capital

9. NHK Spring, Japón Automotriz Aprovisionamiento Joint Venture

10. Fanuc, Japón Robotización Nuevo emprendimiento Joint Venture

11. Pioneer, Japón Automotriz Aprovisionamiento Contrato

12. Toyota, Japón Automotriz Producción conjunta Joint Venture

13. Jaguar, Reino Unido Automotriz Suministro de autopartes Joint Venture

14. Isuzu, Japón Automotriz Producción conjunta Joint Venture

en el Reino Unido

15. Suzuki, Japón Automotriz Producción conjunta Joint Venture

en Canadá

16. Pininfarina, Italia Automotriz Aprovisionamiento Contrato