Enfoque Del Proceso

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* CENGAGE
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NOVENA EDICIÓN
JAMES R. EVANS
University of Cincinnati
WILLIAM M. UNDSAY
Profesor emérito de Administración
Northern Kentucky University
Traducción
Jorge Alberto Velázquez Arellano
José Luis Nuñez Herrejón
Revisión técnica
Ing. Guillermo Haaz Díaz
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Estado de México
Consultor Asociado de Excelencia y Creatividad Empresarial, S.A.
CENGAGE
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Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japó n • México • Reino Unido • Si ngapur
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Admil'li~ ~óct'án y..control de la calidad © D. R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
Novena edición una Compañía de Cengage learning, lnc.
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Pilar Hernández Santamarina
Traducido del libro Managing for Quality and Performance
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Luciana Rabuffetti james R. Evans and William M. Lindsay
Coordinador de Manufactura Publicado en inglés por South·Western, una compañía de

Ra fael Pérez González Cengage Learn ing © 2014
Editoras ISBN 13: 978-1 -285-06946-3

lvonne Arciniega Torres
Gloria Luz Olguín Sarmiento Datos para catalogación bibliográfica:
James R. Evans y William M . Lindsay
Diseño de portada Administración y control de la calidad
Luis Ángel Arroyo Hernández ISBN: 978-607-519-375-5
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Elciroje fue de 2,500 ejemploros
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~ ...,,_.,~~-~~...,.,.,.-~~~~~=~~~=,..~~
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Contenido abreviado
Prefacio xvii
PARTE 1 PRINCIPIOS DE CALIDAD 1
Capítulo 1 Introducción a la calidad 3

Capítulo 2 Fundamentos de la administración de la calidad 47
Capítulo 3 Enfoque en el cliente 95
Capítulo 4 Enfoque en la fuerza laboral 151
Capítulo S Enfoque en el proceso 205
PARTE 11 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251
Capítulo 6 Métodos estadísticos en la administración de la calidad 253-.. . . . _

Capítulo 7 Diseño para la cal idad y la excelencia del producto 309
Capítulo 8 Medición y control de la cal idad 373
Capítulo 9 Mejora del proceso y Six Sigma 461
PARTE 111 MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO 519
Capítulo 10 Marco Baldrige para la excelencia en el desempeño 521

Capítulo 11 Estrategia y excelencia en el desempeño 557
Capítulo 12 Medición y gestión de conocimientos para la excelencia
en el desempeño 595
Capítulo 13 Liderazgo para la excelencia en el desempeño 635
Capítulo 14 Construcción y mantenimiento de la calidad y la excelencia
en el desempeño 663
Apéndices A-1
Bibliografía 8-1
Índice 1-1
Complementos C-1
iii
S
Enfoque en el proceso
PERFILES DE CALIDAD: Procesos de gestión de 1~ cadena de

Honeywell Federal Manufacturing suministro
& Technologies y Boeing Aerospace Certificación del proveedor
Support Resumen de puntos clave y terminología
Gestión del proceso CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Identificación de procesos y K&N Management, lnc.
requerimientos
Procesos de creación de valor CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Procesos de apoyo Construcción de la calidad japonesa en
Requerimientos del proceso América del Norte
Diseño del proceso Preguntas d e repaso
Mapeo del proceso Preguntas para discusión
Diseno del proceso para servicios
Problemas
Diseño para agilidad
Procesos a prueba de errores Proyectos, etcétera
Control del proceso CASOS
Control del proceso en la manufactura la experiencia de la Universidad Estatal
Control del proceso en los servicios Gold Star Chili: gestión del proceso
Mejora del proceso Cadena de suministro integrada de IBM
Mejora continua
Mejora de avance
1 ex presidente de Texas lnstruments Defense Systems & Electronics Group (ahora parte
E de Raytheon) tenía un letrero en su oficina que decía: "A menos que usted cambie el pro-
ceso, ¿por qué esperaría que cambiaran los resultados?': Deming y Juran observaron que
la mayoría de los problemas de calidad se asocian con los procesos; pocos son causados por la
fuerza laboral en forma directa. Por tanto, es vital entender cómo diseñar, gestionar y mejorar
los procesos, y esta responsabilidad pertenece a la gerencia.
Un proceso es una secuencia de actividades vinculadas cuyo objetivo es lograr algún resul-
tado, como producir un bien o servicio para un cliente dentro o fuera de la organización. Por
lo general, los procesos implican combinaciones de personas, máquinas, herramientas, técni-
cas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos o acciones. 1 Por lo común se piensa en
los procesos en el contexto de la producción: el conjunto de actividades y operaciones que se
requieren para transformar los insumos (instalaciones físicas, materiales, capital, equipo, per-
sonas y energía) en resultados (productos y servicios). Tipos comunes de procesos de produc-
ción incluyen maquinado, mezcla, montaje, surtido de pedidos o aprobación de préstamos. Sin
embargo, casi todas las actividades importantes dentro de una organización implican un pro-
ceso que cruza los límites tradicionales de la organización, como se ilustra en la figura 5.1. Por
205
206 PARTE 1 Principios de calidad
FIGURA 5.1 Proceso en comparación con función
.. .
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
departamento departamento departamento departamento
1Proceso A
1 Proceso B
1 ProcesoC
Proceso D
Proceso E
f
~
ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un vendedor que coloca el

pedido; un representante de marketing que lo ingresa en el sistema de cómputo d e la compañía;
una comprobación de crédito por parte del área de finanzas; recolección, empaque y embarque
que efectúa el personal de distribución y logística; la facturación por parte de fin anzas, y la ins·
talación a cargo de los ingenieros de servicio de campo. Una perspectiva de proceso relaciona
todas las actividades necesarias e incrementa la comprensión del sistema entero, en lugar de
enfocarse sólo en una pequeña parte. Muchas de las oportunidades más grandes para mejorar
el desempeño de la organización se encuentran en las interfases organizativas: aquellos espacios
que hay entre los cuadros en un organigrama.
TABLA 5.1 Prácticas clave enfocadas en el proceso para la administración de la calidad
• Identificar procesos de trabajo vitales que se relacionen con las competencias centrales y entreguen valor para el
cliente, rentabilidad, éxito de la organización y sostenibilidad.
• Determinar los requerimientos clave del proceso de trabajo, incorporando insumas de clientes, proveedores. socios
y colaboradores.
• Diseñar e innovar procesos de trabajo para cumplir todos los requerimientos, incorporando tecnología nueva,
conocimiento organizativo, excelencia del producto, la necesidad de agilidad, reducción del tiempo del ciclo, pro-
ductividad, control de costos y otros factores de eficiencia y efectividad.
• Buscar formas de prevenir defectos, errores en el servicio y reelaboración, y minimizar los costos asociados con
inspecciones. pruebas y auditorías de proceso o desempeño.
• Implementar procesos de trabajo y controlar su operación cotidiana para asegurar que cumplen con los requeri-
mientos de diseño usando medidas de desempeño apropiadas junto con los insumas del cliente, proveedor, socio y
colaborador, según sea necesario.
• Mejorar los procesos de trabajo para lograr un mejor desempeño, reducir la variabilidad, mejorar los productos y
servicios. mantener los procesos actuales con las necesidades y direcciones del negocio, y compartir mejoras con
otras unidades y procesos de la organización para impulsar el aprendizaje de la organización y la innovación .
• Incorporar prácticas de gestión del proceso eficaces en la cadena de suministro general.
CÁPITULO 5 Enfoque en el proceso 207
Este capítulo se enfoca en la importancia de entender y gestionar los procesos para la cali-
dad. La tabla 5.1 resume las prácticas clave que todas las organizaciones deberían usar para ges-
tionar sus procesos. La sección "Perfiles de calidad" en este capítulo describe dos organizaciones
que hacen uso de los procesos para el beneficio de sus clientes.
PERFILES DE CALIDAD
Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support
Honeywell Federal Manufacturing & Technologies (FM& n. mundo. Proporciona.tfxoductos y servicios como manteni-
LLC, es un contratista de administración y operaciones de miento, modificación y reparación de aeronaves, así como
la National Nuclear Security Administration (Administra- capacitación de tripulaciones y personal de mantenimien-
ción Nacional de Seguridad Nuclear). Las instalaciones to para reducir los costos del ciclo de vida e incrementar
bajo su gestión son ingeniería multidisciplinaria y opera- la eficacia del avión . Noventa y siete por ciento de su ne-
ciones de manufactura especializadas en componentes gocio depende de los clientes militares. Los procesos que
eléctricos. mecánicos y de material de ingeniería para los se han planeado cuidadosamente y se han gestionado
sistemas de defensa nacional. La visión de FM&T es "ser de manera adecuada, combinados con una cultura que
el socio preferido del gobierno de Estados Unidos y sus alienta a compartir el conocimiento y trabajar juntos, han
aliados. distinguiéndonos por nuestras relaciones confia- sido esenciales para que Boeing AS sea capaz de entregar
bles y reconocidos por nuestra capacidad para entregar productos y servicios de alta calidad. La empresa ha desa-
soluciones excepcionales para la seguridad nacional e rrollado un enfoque de siete pasos para definir, gestionar,
interna". Esta visión va de la mano con la misión de la estabilizar y mejorar los procesos. Esta metodología de
organización "diseñar y entregar productos, gestionar gestión basada en procesos, o GBP. también se usa para
operaciones y proporcionar servicios dirigidos para avan- establecer metas y métricas de desempeño y requiere la
zar los objetivos de seguridad nacional e interna para el interacción y el acuerdo entre los propietarios de los pro-
gobierno de Estados Unidos y sus aliados". Para apoyar cesos, los usuarios, proveedores y clientes. Los equipos de
estas metas, FM&T desarrolló un sistema rector ordenado empleados que "poseen" y son responsables de las ope-
y un proceso de planeación llamado Sistema de Asegura- raciones y los procesos complejos de la empresa están en
miento de la Gestión (Management Assurance System). el centro de su ambiente de traba¡o de alto desempeño.
Mediante la incorporación de planificación estratégica, Un proceso muy estructurado conocido como "Sistema
controles que garanticen que los procesos se alinean con de Personas AS" ("AS People System") ayuda a asegurar
los objetivos y cuadros de mando para retroalimentación, que los empleados que integran estos equipos entienden
el sistema identifica, implementa, mide y sostiene las ne- las prioridades y expectativas; poseen el conocimiento, la
cesidades "vitales para la calidad" indispensables para el capacitación y las herramientas necesarios para hacer el
desempeño deseado. trabajo y evaluar el desempeño de acuerdo con las metas
FM&T usa un modelo de mejora continua Six Sigma y los objetivos; y que se les recompense y reconozca por
Plus que asegura la integración de los requerimientos del sus logros.
cliente y del negocio en todos los proyectos de diseño y Desde 1999, la entrega a tiempo de productos y
ha conducido a múltiples ciclos de aprendizaje y mejora servicios de mantenimiento y modificación, el material
para varios de los procesos de trabajo de la organización. significativo y otros productos ha estado entre 95 y 99%.
El resultado es una cultura de negocios que pone aten- Las calificaciones de calidad para el mantenimiento del
ción exacta al detalle e insiste en entregar resultados, avión C-17 han quedado cerca de 100% desde 1998,
una cultura que FM&T describe como "Compromisos excediendo las de los competidores de AS. La tasa de
hechos, compromisos mantenidos". Entre los resultados entrega a tiempo de los proveedores mejoró de casi 68%
que se han logrado están los ahorros anuales en cosen 1999 a alrededor de 95% en 2003, igualando los
tos entre 23.5 millones y 27 millones de dólares gracias mejores resultados en Boeing. La calidad de los distribui-
al incremento de la productividad y las innovaciones bles del proveedor ha estado de manera consistente por
implementadas; mejoras de al menos 20% cada año encima de 99.5% .
en conservación de energía, y ahorros en la cadena de
suministro de aproximadamente 65 millones de dólares. Fuente: Malcolm Baldrige Award Profiles of Wmners. National
Boeing Aerospace Support (AS) es parte de Boeing lnst1tute of Standards and Technology, U.S. Department of
Commerce.
Company, la compañía aeroespacial más grande en el
GESTIÓN DEL PROCESO
La gestión del proceso implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr u:;.
nivel alto de desempeüo en los procesos clave de la organización e identiftcar oportunidades
para mejorar la calidad, el desempeüo operativo y, a final de cuentas, la satisfacción del clie n~
Consiste en tres actividades principales: diseño, control y mejora. 2 El diseño se enfoca en asegu-
rar que los insumos del proceso, como materiales, tecnología, métodos de trabajo y una fuerl:;l
laboral capacitada, son adecuados; y que el proceso puede lograr sus requerimientos. El contJc
se centra en mantener la consistencia en los resultados al evaluar el desempeüo y emprendtr
una acción correctiva cuando sea necesario. La mejora se dirige a buscar de manera continua l~
niveles más altos de desempeüo, como la variación reducida, las producciones más altas, men
defectos y errores, tiempos de ciclo más cortos, etc. El tiempo del ciclo se refiere al tiempo que
toma completar el ciclo de un proceso (por ejemp~_desde que un cliente ordena un produm
hasta el momento en que se le entrega, o el tiempo total necesario para introducir uno nue,·o
es una de las métricas más importantes en la gestión del proceso.
Los individuos o grupos, conocidos como propietarios del proceso, son responsables ¡xr
el desempeüo de éste y tienen la autoridad para controlarlo y mejorarlo. Pueden ser desde eje-
cutivos de alto nivel que gestionan procesos multidisciplinarios hasta obreros que operan lliiZ
célula de manufactura o una función de montaje en la planta. La asignación de propietarios da
proceso asegura que alguien es responsable de gestionarlo y optimizarlo.
Muchos aspectos de la ISO 9000:2008 se relacionan con actividades de gestión del pron•-
so. (De hecho, el conjunto entero de estándares se enfoca en la capacidad de una organizació::
para entender, definir, documentar y gestionar sus procesos.) Por ejemplo, uno de los requeri-
mientos es que la organización planifique y controle el diseüo y el desarrollo de productos.
y gestione las interfaces entre los diferentes grupos que intervienen en dichas actividades
para asegurar la comunicación eficaz así como la asignación clara de la responsabilidad.
Los estándares también abordan la gestión de insumos y resultados para las actividades
de diseflo y desarrollo, y las revisiones sistemáticas para evaluar la capacidad para cumplir
los requerimientos, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias; lO.i
procesos de compra; el control de la producción y el servicio, incluyendo la medición y la
validación del proceso; el control de dispositivos de supervisión y medición que se usan
para evaluar la conformidad; el análisis y el mejoramiento; la supervisión y la medición de
procesos de gestión de la calidad; y la mejora continua, como la acción preventiva y correctiva..
Los estándares requieren que una organización utilice su política de calidad, sus objetivos, los
resultados de sus auditorías, el análisis de sus datos, sus acciones correctivas y preventivas, y
las revisiones de su administración para mejorar en forma continua la eficacia de su sistema de
gestión de la calidad.
Para aplicar las técnicas de la gestión, los procesos deben ser 1) repetibles y 2) medibles.
La repetibilidad significa que el proceso debe volver a ocurrir con el tiempo. El ciclo puede ser
largo (como el de los procesos de desarrollo del producto o las solicitudes de patentes) o breYe
(como una operación de manufactura o la recepción de un pedido). La medición proporciona
la capacidad para capturar indicadores importantes de calidad y desempeüo con el objetivo de
revelar patrones sobre el desempeüo del proceso. El cumplimiento de estas dos condiciones
asegura que es posible recolectar suficiente información útil para el control y el mejoramiento.
Casi todas las compañías destacadas consideran que la gestión del proceso es una actividad
de negocios fundamental. AT&T, por ejemplo, identificó los siguientes principios para guiar su
propia gestión:
• La mejora se enfoca en el proceso de principio a fin.

• Una mentalidad de calidad consiste en prevención y mejora continua.
CAPITULO 5 Enfoque en el proceso 209
• Cada quien gestiona un proceso en algún nivel y es simultáneamente cliente y proveedor.

• Las necesidades del cliente impulsan la mejora del proceso.
• La acción correctiva se enfoca en eliminar la causa raíz del problema en lugar de tratar sus
síntomas.
• La simplificación del proceso reduce las oportunidades de errores y reelaboración.
• La mejora del proceso resulta de una aplicación disciplinada y estructurada de principios de
gestión de la calidad.3
Muchas compañías también usan un marco integrado para gtúar las actividades de gestión del
proceso. Por ejemplo, Boeing Aerospace Support desarrolló un marco de gestión basada en
el proceso (GBP) que consiste en tres fases: definir el proceso (diseño), medirlo (control) y mejo-
rarlo (mejora) . El marco comienza con una fase de diseño al definir el proceso y establecer mé-
tricas centradas en el cliente por 1~ cuales se mide el desempeño. La fase de control supervisa
la métrica y estabiliza el proceso para conducir a un desempeño predecible. Por último, en la
fase de mejora se establecen metas, se elabora un plan de implementación y se pone en práctica.
En esta fase se usa Six Sigma, herramientas esbeltas y otros métodos clásicos. Después de im-
plementar las mejoras, el enfoque regresa a la etapa de control para supervisar la nueva mejora.
Observe que los tres elementos - diseño, control y mejora- están integrados en este marco.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y REQUERIMIENTOS
Casi todo lo que hace una organización puede verse como un proceso. Los procesos comunes
pueden ser adquisición de conocimiento del cliente y del mercado, planificación estratégica,
investigación y desarrollo, compras, desarrollo de productos o servicios nuevos, manufactura y
montaje, cumplimiento de los pedidos del cliente, gestión de información, medición y análisis
del desempeño, así como capacitación de los empleados, por nombrar sólo algunos. Las orga-
nizaciones destacadas identifican los procesos importantes a lo largo de la cadena de valor que
afectan su capacidad para entregar valor al cliente. Estos procesos por lo común se agrupan en
dos categorías: de creación de valor y de apoyo.
Procesos de creación de valor

De acuerdo con AT&T, un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.4 Los procesos
de creación de valor (en ocasiones llamados procesos centrales) son los más importantes para
"hacer marchar el negocio" y mantener o lograr una ventaja competitiva sostenible. Los pro-
cesos de creación de valor con frecuencia se alinean en forma estrecha con las competencias
centrales y los objetivos estratégicos de una compañía, los cuales se exponen en el capítulo 1O.
Impulsan la creación de productos y servicios, son vitales para la satisfacción del cliente y cau-
san un impacto importante en las metas estratégicas de la organización. Por ejemplo, Corning
Telecommunications Products Division (TPD) identificó y documentó más de 800 procesos en
todas las áreas de su negocio, y 50 de ellos se designaron como procesos de negocios centrales
que ameritan énfasis especial. Cada proceso central es poseído y gestionado por un Hder de
negocios clave.
Los procesos de creación de valor por lo común incluyen diseño del producto y procesos
de producción/ entrega. Los de diseño implican todas las actividades que se realizan para in-
corporar los requerimientos del cliente, tecnología nueva y conocimiento de la organización de
las especificaciones funcionales de un bien manufacturado o un servicio. Los procesos de pro-
ducción/entrega crean o entregan el produclo real; son ejemplos la manufactura, el montaje, la
dispensación de medicamentos, la impartición de una clase, etc. Además, los procesos de crea-
21 0 PARTE 1 PrincipiOS de calidad
ción de valor abarcan otros procesos de negocios esenciales como

Se expondrá con detalle la calidad en investigación y desarrollo, adquisición de tecnología, adminis-
el diseño del producto en el capítulo 7, tración de la cadena de suministro, fusiones y adquisiciones, r
gestión de proyectos. En las organizaciones sin fines de lucro, los
junto con varias herramientas y técnicas
procesos de creación de valor quizás incluyan la recolección de
para apoyar estos procesos. fondos, las relaciones con los medios masivos de comunicación y
la defensa de políticas públicas.
En muchas organizaciones, los procesos de creación de valor
adoptan la forma de proyectos: estruc~uras de trabajo temporales que inician, elaboran produc-
tos o servicios y luego dejan de operar. 5 Algunas organizaciones se enfocan de modo exclush·o
en los proyectos debido a la naturaleza de su trabajo. Entregan productos o servicios (micos en
su tipo adaptados a las necesidades específicas de un cliente individual. Entre los ejemplos es
posible mencionar la ejecución de ensayos clínicos para compañías farmacéuticas, los estudios
de investigación de mercado, la asesoría y la instalación de sistemas. Por tanto, los proyectos son
el medio principal de creación de valor. Por lo general, trascienden las fronteras de la organ iza-
ción y requieren la coordinación de muchos departamentos y fu nciones diferentes. La gestión
de proyectos involucra todas las actividades asociadas con la planeación, la calendarización y
el control de proyectos. Aunque cada proyecto es único, muchos tienen procesos subyacentes
similares; por tanto, puede ser benéfico verlos desde una perspectiva de gestión del proceso.
...._~~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

~ ~
~ ~~r......- Custom Researc/1 lncorporated
Custom Research Incorporated (CRJ) realiza estudios de investigación de mercado únicos para
muchas organizaciones diferentes. Un grupo de trabajo enfocado en el tiempo del ciclo identi-
ficó nueve procesos comunes para todos los estudios de investigación de marketing: identifica-
ción de los requerimientos/las expectativas del cliente, diseño del cuestionario, programación
del cuestionario, muestreo, recolección de datos, tabulación de datos, informe y análisis, co-
municación interna y comunicación con el cliente. Se formó un grupo de trabajo enfocado
en el proceso para esquematizar y mejorar cada uno. Por ejemplo, CRJ elaboró un "sistema de
una entrada" que elimina la necesidad de ingresar datos en su red de cómputo más de una vez.
permite que se pruebe la validez y con fiabilidad de los cuestionarios y suprime varios pasos de
programación, además de ayudar a reducir el tiempo de ciclo. A cargo de cada proyecto de in-
vestigación hay un equipo de cuenta. Éste reconoce e informa sobre los problemas relacionados
con el proyecto en cualquier parte del proceso. Los integrantes del equipo usan sus habilidades
de solución de problemas para determinar si la variación se debe a causas comunes o especiales,
analizar las razones para la ocurrencia e implementar los cambios que impedirán que se repi-
ta. Cuando cada proyecto termina, el equipo de cuenta completa un "Resumen de calidad del
proyecto" en el que se documentan los problemas y las soluciones y se califica el desempeño de
los departamentos internos. Los equipos se remiten a los resúmenes archivados cuando tienen
proyectos similares o subsiguientes del mismo cliente.6
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los más importantes para la creación de valor, los empleados y las ope-
raciones diarias de una organización. Proporcionan infraestructura para los procesos de creación
de valor, pero en general no agregan valor al producto o servicio en forma directa. Podrían incluir
aquellos que son para finanzas y contabilidad, administración de las instalaciones, servicios lega-
les, servicios de recursos humanos, relaciones públicas y otros servicios administrativos. En un
sistema escolar, por ejemplo, serían la transportación, la custodia, los almacenes centrales, la tec-
nología de la información y el mantenimiento. Un proceso, como la entrada de un pedido, que una
compañía (digamos, un distribuidor por correo directo) podría considerar de creación de valor
tal vez sea percibido como un proceso de apoyo por otra organización (quizás un fabricante por
encargo). Los procesos de creación de valor por lo general requieren un nivel más alto de atención
que los de apoyo; sin embargo, el fracaso para gestionar de manera adecuada los procesos de apo-
yo desde luego puede impedir el funcionamiento de los de creación de valor.
Los procesos pueden dividirse en forma jerárquica. En el nivel superior, una organiza-
ción debe identificar los procesos de creación de valor y de apoyo importantes que requieren la
atención de los gerentes ejecutivos. Cada proceso importante consiste en muchos subprocesos
que son gestionados por gerentes funcionales o equipos multidisciplinarios. Por último, cada
subproceso consta de diversos pasos de trabajo específicos efectuados por los individuos en
el nivel de ejecutante. Como un ejemplo, BOcing Airlift and Tanker (A&T) Programs ha de-
sarrollado un "modelo de proceso de empresa" que ve al negocio entero como ocho familias
de procesos interconectadas. Estos agrupamientos principales van desde liderazgo de empresa
y desarrollo de negocios nuevos hasta producción y apoyo al producto después de la entrega.
Cada familia abarca hasta 10 procesos importantes que, a su vez, están formados por varios ni-
veles de subprocesos de apoyo. A&T gestiona las relaciones transversales como "megaprocesos"
que se extienden a los proveedores y los clientes.
Requerimientos del proceso

Entender los requerimientos que los procesos deben cumplir es vital para diseñarlos. Una de las
preguntas fundamentales que formula SSM Health Care durante sus actividades de diseño de
procesos es: "¿Cuáles son los resultados que el cliente espera de este proceso?': Revisar los datos
de retroalimentación del paciente/cliente, realizar encuestas especializadas o grupos de enfo-
que, e incluir clientes en los equipos de diseño les ayudan a responder esta pregunta.
Dada la naturaleza diversa de los procesos de creación de valor, sus requerimientos y caracterís-
ticas de desempeño podrían variar de manera significativa. En general, los requerimientos del proce-
so de creación de valor derivan de las necesidades del consumidor o el cliente externo. Por ejemplo, si
los clientes de un hotel esperan un registro rápido y sin errores, entonces el proceso de registro debe
diseñarse en relación con la velocidad y exactitud. Los requerimientos del proceso de apoyo, por otra
parte, son motivados por las necesidades del cliente interno y deben alinearse con las necesidades
de procesos de creación de valor clave. Por ejemplo, los procesos de la tecnología de la información
en un hotel deben apoyar los requerimientos del proceso de registro de velocidad y exactitud; esto
requerirla información en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones.
La tabla 5.2 muestra los procesos de creación de valor y sus requerimientos definidos por
Pal's Sudden Service, una cadena regional de restaurantes de comida rápida en el sudeste de
Estados Unidos. Sus procesos de apoyo son contabilidad/finanzas, recursos humanos, mante-
nimiento, gestión de sistemas de información, pedidos y existencias. Otros procesos de apoyo
vitales que conducen al éxito y crecimiento del negocio serían investigación y desarrollo, adqui-
sición de tecnología, administración de la cadena de suministro y asociación con el proveedor,
fusiones y adquisiciones, gestión de proyecto o ventas y marketing. Estos procesos diferirán en
gran medida entre las organizaciones, dependiendo de la naturaleza de los productos y servi-
cios, los requerimientos del cliente y el mercado, el enfoque global y otros factores. Por ejem-
plo, un hospital podría definir sus procesos de creación de valor clave como revisión previa a
la admisión, admisión y registro, evaluación y diagnóstico, tratamiento, alta y seguimiento; los
servicios de apoyo quizá consistan en gestión de la fuerza laboral, registros médicos y tecnología
de la información, planeación financiera, administración de la cadena de suministro, servicios
ambientales y operaciones de la planta física.
J
La identificación de los requerimientos del proceso proporciona la base para medir su
desempeño. Por ejemplo, las medidas que SSM Health Care usa para
~
e
expondrán los puntos sobre las
supervisar los requerimientos de sus procesos clave se muestran
en la tabla 5.3. Las evaluaciones del desempeño diarias, semanales,
mediciones con más detalle en los mensuales y trimestrales proporcionan la oportunidad para revisar
apítulos 8 y 12. y gestionar estas medidas e identificar formas de prevenir errores po-
tenciales antes de que afecten al paciente.
TABLA 5.2 Procesos de creación de valor para Pal's Sudden Service
Proceso Requerimientos principales

Tomar pedidos Exacto, rápido, amigable
Cocinar Temperatura apropiada
/
Ensamblaje del producto Secuencia apropiada, higiénico, ingredientes y cantidades correctas,
velocidad, temperatura adecuada, pulcro
Cobro en efectivo Exacto, rápido, amigable
Rebanar Corte/tamaño, frescura/color
Preparación del chile Temperatura apropiada, cantidad, frescura
Preparación del jamón/pollo Temperatura apropiada, cantidad, frescura
Administración de la cadena de suministro Precio/costo, exactitud del pedido
Adquisición de propiedades Potencial de ventas, apego al presupuesto
Construcción A tiempo, dentro del presupuesto
Marketing y publicidad Mensaje claro, reconocimiento de marca
Fuente: Reimpreso con autorización de Pal's Sudden Service.
TABLA 5.3 Requeri mientos y medidas de SSM Health Care Process
Proceso Requerimientos clave Medidas clave

Admitir
Admisión/registro Oportunidad • Tiempo para admitir a los pacientes en el
contexto de atención
• Oportunidad en el ritmo de admisión/registro
en preguntas de encuesta de satisfacción del
paciente
Evaluar
Evaluación del paciente Oportunidad • Porcentaje de historias y exámenes físicos
graficados dentro de 24 horas o antes de la
cirugía
• Dolor evaluado a intervalos apropiados, por
política del hospital
Servicios de laboratorio clínico y Exactitud y oportunidad • Resultados del control de calidad/tasas de
radiología repet1ción
• Tiempo de respuesta .
• Tasa de respuesta en encuesta de satisfacción
del personal médico
Entrega de atención/tratamiento
Provisión de atención clínica Sensibilidad de la • Tasa de respuesta en preguntas de encuesta de
enfermera, manejo del satisfacción del paciente y del personal médico.
dolor, clínica exitosa, • Tiempo de espera de medicamentos para el
resultados dolor
• Porcentaje de pacientes CHF que recibieron
instrucciones de medicamentos/ponderación
• Porcentaje de pacientes con corazón isquémico
dados de alta con terapias comprobadas
• Readmisiones/regresos no planeados a la sala
de urgencias o al quirófano
• Mortalidad
(conlimía)
TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process (Continuación)
Proceso Requerimientos clave Medidas clave

Farmacia/uso de medicamentos Exactitud ¡ • Uso de abreviaturas peligrosas en las órdenes de
medicamentos
• Tasa de errores médicos o eventos
farmacológicos adversos resultantes de errores
en la medicación
Servicios quirúrgicos/anestesia Habilidad profesional, • Documentación clara de consentimiento
competencia/ informado para la cirugía y la anestesia
comunicación • Mortalidad perioperativa
• Tasas de infección en el sitio quirúrgico
Alta
Manejo del caso Utilización apropiada • Duración promedio de la estancia
• Negativas de pago
• Readmisiones no planeadas
Alta del entorno de atención Asistencia e • Instrucciones de alta documentadas y
instrucciones claras proporcionadas al paciente
• Tasa de respuesta en encuesta de satisfacción
del paciente
Fuente: Retmpreso con autorizactón de SSM Health Care.
DISEÑO DEL PROCESO
La meta del diseño es desarrollar un proceso eficiente que satisfaga los requerimientos de los
clientes tanto internos como externos y logre el nivel requerido de calidad y desempeño. Otros
factores que deberían tomarse en cuenta en el diseiio del proceso son seguridad, costo, variabi-
lidad, productividad, impacto ambiental, manufactura "verde", capacidad de medición y man-
tenibilidad del equipo. Debido a que los procesos por lo general cruzan a través de funciones
tradicionales de la organización y rara vez operan aislados, los diseiios deben considerarse en
relación con otros procesos que los impactan.
El diseño del proceso comienza con la comprensión de su propósito y sus requerimientos,
quién es el cliente y qué resultados se generan. El propósito de un proceso de manufactura, por
ejemplo, es producir un componente o artículo semiterminado para el siguiente proceso de
manufactura. Por tanto, el diseilo del proceso por lo general empieza con un análisis técnico
detalJado de las características del producto, las capacidades tecnológicas de las máquinas y el
equipo, las secuencias de operaciones requeridas, métodos de ensamblaje, etc., que a menudo es
realizado por ingenieros industriales o de manufactura. El propósito de un proceso de levanta-
miento de pedidos es identificar con exactitud y en forma amigable lo que desea un cliente. Un
diseilo podría empezar con la identificación de las formas en que los clientes prefieren colocar
pedidos y cuánto están dispuestos a esperar, por ejemplo.
La tecnología es una parte integral del diseño del proceso que hace que los servicios y pro-
cesos de manufactura operen de manera productiva y satisfagan las necesidades del cliente me-
jor que nunca. Staples, por ejemplo, incorpora la robótica en sus procesos de cumplimiento de
pedidos. Pequeñas máquinas de 60 centímetros de alto y 90 centímetros de largo recorren los
pasillos de los almacenes y leen las etiquetas con códigos de barras en la planta. Después de que
una computadora les envía información sobre la ubicación de las existencias, se deslizan bajo
las tarimas de almacenamiento, las levantan y las llevan a las estaciones donde los trabajadores
toman los productos y los empacan para su embarque. Luego devuelven las tarimas a sus lugares
originales. Después de su introducción, la productividad mejoró en 60% y los clientes obtuvie-
ron sus pedidos más rápido. Los restaurantes de comida rápida han diseñado con cuidado sus
procesos de preparación y entrega de alimentos para lograr un alto grado de exactitud y tiempos
de respuesta más breves. Los nuevos sistemas de intercomunicación de manos libres, los micró-
fonos que reducen el ruido ambiental de la cocina y las pantallas que despliegan el pedido de un
cliente se enfocan en estos requerimientos.'
Mapeo del proceso

Diseñar un proceso requiere un enfoque sistemático. Para la mayoría de los procesos, esto con-
siste en definir la s~cuencia de pasos que es preciso llevar a cabo, junto con la documentación
formal de los procedimientos y requerimientos. Para describir los pasos específicos en un pro-
ceso y su secuencia, por lo general se elabora un mapa del proceso o diagrama de flujo, junto
con los procedimientos de operación estándar e instrucciones de trabajo. La figura 5.2 muestra
un diagrama de flujo para capacitar a los operadores de imprentas. El proceso define los pasos
y puntos de decisión requeridos para obtener la certificación, y asegura que todos los requeri-
mientos se cumplan.
Como herramientas de diseño, los diagramas de flujo permiten a la gerencia estudiar '
analizar los procesos antes de su implementación a fin de mejorar la calidad y el desempeño
operativo. El modelo cliente-proveedor de AT&T que se presentó en el capítulo 3 proporcion~
una forma de elaborar un diagrama de flujo de proceso detallado. Comience con los resultado
o requerimientos del cliente, y retroceda en el proceso a fin de identificar los pasos clave nece-
sarios para producir cada resultado; deténgase cuando el proceso llegue a la etapa de insumo~
FIGURA 5.2
Ejemplo de un
mapa de proceso Contratar al candidato
para capacitar a
los operadores de
imprentas Capacitar con lista de verificacióo
del operador
Prueba de seguridad,
calidad y procedimientos
No
Evaluación de cuatro semanas
Solo con apoyo del operador

principal
90 días de evaluación
Aprobó
Certificado en Imprenta
CÁPITULO 5 Enfoque en el proceso 2 15
del proveedor. AT&T llama a esta técnica "encadenamiento hacia atrás': 8 AT&T sugiere los si-
guientes pasos:
l. Comenzar con el resultado del proceso y preguntar: "¿Cuál es el último subproceso esencial
que genera el resultado del proceso?':
2. Para ese subproceso, preguntar: "¿Qué insumo se necesita para producir el resultado del
proceso?':
3. Para cada insumo, identifique su fuente. En muchos casos, el insumo será resultado del
subproceso previo; en otros, quizá provenga de proveedores externos.
4. Continúe hacia atrás, un subproceso a la vez, hasta que cada insumo provenga de un pro-
veedor externo.
Suponga que un hospital desea diseñar un proceso para administrar medicamentos a un pa-
ciente. Es evidente que el último subproceso es " El paciente recibe su medicina" . El insumo
para este subproceso es "La medicina es entregada por la farmacia" . Trabajando hacia atrás,
identificamos el subproceso previo como "La farmacia surte la receta" y "El médico escribe
la receta" . Luego es posible ampliar cada subproceso para crear una descripción minuciosa
del proceso que incluya comprobaciones, revisiones y pasos detallados. La figura 5.3 muestra
cómo podrfa terminar este diseño.
Después de que se ha elaborado un diagrama de flujo, es posible plantear varias preguntas

fundamentales para analizar el proceso y crear un diseño más eficaz:
• ¿Los pasos en el proceso están ordenados en una secuencia lógica?
FIGURA 5.3 Proceso de administración de medicamentos
La secretaria La enfermera
Inicio transcribe la receta la revisa
No
No
El farmacéutico
la revisa
SI
El pedido La enfermera
se entrega pone sus iniciales
Alto
Fuente: Ellen Williams y Ray Tailey (1996, invierno). " The Use of Failure Mode Effect and Criticality Ana lysis in a Medication Error
Subcommittee" . ASQC Health Care Division Newsletter. 4. Copyright © 1996 ASQC. Reimpreso con autorización.
• ¿Todos los pasos agregan valor? ¿Pueden eliminarse algunos y deberían agregarse otros~
fin de mejorar la calidad o el desempeiio operativo? ¿Pueden combinarse algunos? ¿Debe-
rían reordenarse otros?
• ¿Las capacidades de cada paso están en equilibrio; es decir, existen cuellos de botella por b
cuales los clientes deberán esperar un tiempo excesivo?
• ¿Qué habilidades, equipo y herramientas se requieren en cada paso del proceso? ¿Debenz=
automatizarse algunos pasos?
• ¿En qué puntos en el sistema podrían ocurrir errores que resultarían en la insatisfacción da
cliente y cómo se corregirían?
• ¿En qué punto o puntos debería medirse la calidad?
• Donde ocurre interacción con el cliente, ¿qué procedim ientos y lineamientos deberían ~
guir los empleados para presentar una imagen positiva?
Por ejemplo, para determinar si un paso del proceso tiene valor pueden hacerse preguntas es-
pecíficas, como:
• ¿Notaría el cliente una pérdida de valor si se eliminara este paso?

• ¿El producto o servicio estaría obviamente incompleto sin este paso?
• Si se viera obligado a completar el producto o servicio en una emergencia, ¿sería demasiad=:
importante saltarse este paso?
• Si fuera propietario del negocio y pudiera embolsarse los ahorros de saltarse este paso, ¿
incluiría?
• Si el paso es una revisión o inspección, ¿es significativa la tasa de rechaz.os? ¿Son significa-
tivas las consecuencias de un error en este paso?
Si cualquiera de estas respuestas es no, entonces el valor del paso es dudoso y debería investi-
garse con más detalle. 9
En el trabajo de conocimiento, como la planificación estratégica o investigación y desa~
llo, el proceso no necesariamente implica secuencias formales de pasos, sino entendimiento ~
neral respecto al desempeño competente. Por tanto, la definición de un proceso para reelaborc::
conocimiento quizá no dependa de mapas de proceso, sino más bien de descripciones generales
de requerimientos.
Diseño del proceso para servicios

La mayoría de los procesos de creación de valor de negocios multidisciplinarios y todos los
procesos de apoyo están orientados principalmente hacia el servicio. Por tanto, es importan~
entender las diferencias fundamentales entre los procesos de manufactura y los de servicios.
Primero, los resultados de los procesos de servicio no están definidos de manera tan adecuac!z
como los productos manufacturados. Por ejemplo, aun cuando todos los bancos ofrecen bienes
tangibles similares como cuentas de cheques, préstamos, cajeros automáticos, etc., el factor di-
feren ciador real entre ellos es el servicio que proporcionan. Segundo, la mayoría de los procesos
de servicio implica más interacción con el d iente, facilitando a menudo la identificación de sm
necesidades y expectativas. Por otra parte, los clientes a menudo no pued en definir sus necesi-
dades de servicio sino hasta después de que tienen algún punto de referencia o comparación.
Los procesos de servicio a menudo implican actividades internas y externas, un factor q~
complica el diseño para la calidad. En un banco, por ejemplo, un mal servicio puede ser resulta-
do de la forma en que los cajeros tratan a los clientes y también de la mala calidad de los sistema!
de información y el equipo de comunicaciones fuera del control de los cajeros. Las actividades
internas se interesan principalmente en la eficiencia (calidad de conformidad ), mientras las
externas -con interacción directa con el cliente- requieren atención a la eficacia (calidad de
diseño). Con demasiada frecuencia los trabajadores que participan en las operaciones internas
no entienden cómo su desempeño afecta a los clientes que no ven. El éxito del proceso depende
CÁPITULO S Enfoque en el proceso 2 17
de que todos - trabajadores que realizan actividades internas al igual que externas- entiendan
que agregan valor para el cliente.
Los servicios tienen tres componentes básicos:
l. instalaciones físicas, procesos y procedimientos;
2. comportamiento de los empleados; y
3. juicio profesional de los empleados. 10
El diseño de un servicio en esencia implica la determinación de un equilibrio efectivo entre los tres
elementos. Demasiado o muy poco énfasis en un componente conducirá a la mala calidad o inefi-
ciencia. Por ejemplo, demasiado énfasis en los procedimientos res ultaría en un servicio oportw10
y eficiente, pero también sugeriría insensibilidad y apatía hacia el cliente. Demasiado énfasis en el
comportamiento proporcionaría un ambiente amigable y agradable a cambio de un servicio lento,
inconsistente o caótico. Demasiado énfasis en el juicio profesional conduciría a buenas soluciones
para los problemas del cliente pero también a un servicio lento, inconsistente o insensible.
Las cinco dimensiones clave del servicio que se presentaron en el capítulo 3 (confiabilidad,
confianza, tangibles, empatía y sensibilidad) proporcionan una base para diseñar calidad en los
tres componentes del servicio. Por ejemplo, la con fiabilidad es u n aspecto clave de los procesos
y procedimientos, el aseguramiento se relaciona con el juicio profesional, los tangibles se en-
cuentran en las instalaciones físicas y la empatía y sensibilidad son características del compor-
tamiento del empleado.
..._~~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

~ ~
"'111 ~.,.... La ciudad de Coral Springs
La ciudad de Coral Springs, Florida, entiende con claridad los requerimientos de sus clientes
y los incorpora en el diseño de sus procesos. El edificio de la ciudad pemtite que el proceso de
lrabajo se diseñe para ser sensible, profesional, consistente y accesible; y el proceso de trabajo
de mantenimiento de su flota se ha desarrollado para ser confiable, conveniente y sensible. Los
procesos se han estructurado para cumplir todos los requerimientos clave a través de múlti-
ples fases de prueba y revisión antes de que un proceso o un cambio significativo en éste se
implementen por completo y por medio de la participación de los clientes en el diseño. Los
equipos desarrollan innovaciones cuando los procesos existentes fracasan en la satisfacción de
requerimientos cambiantes o la investigación de las mejores prácticas muestra que los enfoques
existentes son inadecuados para cumplir los requerimientos nuevos. La tecnología innovado-
ra se incorpora en los procesos gracias al personal de Servicios de Información que atiende a
todos los equipos de desarrollo. Investigan las mejores prácticas, exploran y critican la nueva
tecnología en asocíacíones profesionales, grupos de usuarios y redes de gobiernos locales. Coral
Springs ha incorporado aplicaciones habilitadas para la web en el proceso de licencias de cons-
trucción, el de empleo y el pago de facturas de agua.''
Un enfoque útil para diseñar servicios es reconocer que éstos difieren en tres dimensiones:
l. contacto e interacción con el cliente,
2. intensidad del trabajo y
3. personalización.
Por ejemplo, un ferrocarril queda bajo en las tres dimensiones. Por otra parte, un servicio de diseño
de interiores sería alto en las tres. Un restaurante típico de comida rápida sería mediano en cuanto a
contacto con el cliente, alto en intensidad del trabajo y de bajo a medio en personalización.
Los servicios de nivel bajo en las tres dimensiones de esta clasificación se parecen más a las
organizaciones manufactureras. El énfasis en la calidad debería enfocarse en las instalaciones
físicas y los procedimientos; el comportamiento y el juicio profesional carecen relativamente de
importancia. Conforme se incrementan el contacto y la interacción entre el cliente y el sistema
de servicio, la impresión de aquél en cuanto a las instalaciones físicas, los procesos y los procedi-
mientos se vuelve más importante, al igual que el comportamiento de los empleados. El diseño
del proceso debería contener información útil para ayudar a los clientes a entender y seguir la
secuencia de los pasos del proceso. Dichos procesos de servicio también requieren guía para los
proveedores de estos servicios en cuanto al manejo de contingencias relacionadas con las accio-
nes o los comportamientos posibles de los clientes que no siempre es posible predecir.
Conforme se incrementa la intensidad del trabajo, las variaciones entre los individuos se
vuelven más importantes; sin embargo, los elementos de comportamiento personal y juicio pro-
fesional permanecerán relativamente poco significativos en tanto los grados de personalización
y contacto e interacción permanezcan bajos. A medida que se incrementa la personalización, el
juicio profesional se vuelve un factor significativo en la capacidad para proporcionar servicio de
alta calidad. En los servicios que son altos en las tres dimensiones, las instalaciones, el compor-
tamiento y el juicio profesional deben equilibrarse por igual.
Al diseñar procesos de servicio, deberían considerarse las siguientes preguntas: 12
• ¿Qué estándares de servicio se requiere cumplir?
• ¿Cuál es el resultado final del servicio que se proporcionará?
• ¿En qué punto comienza el servicio y qué señala su terminación?
• ¿Cuál es el tiempo de espera máximo que un cliente tolerará?
• ¿Cuánto tiempo debería tomar la ejecución del servicio?
• ¿Quién debe tratar con el cliente para completar el servicio?
• ¿Qué componentes del servicio son esenciales? ¿Deseables? ¿Superfluos?
• ¿Cuáles componentes pueden diferir de un encuentro de servicio a otro mientras aún cum-
ple con los estándares?
Diseño para agilidad

Conforme cambian las necesidades y las expectativas del cliente, las organizaciones deben diseñar
procesos que sean cada vez más ágiles. Agilidad es un término que se usa de modo común para ca-
racterízar la flexibilidad y los tiempos de ciclo breves. El comercio electrónico, por ejemplo, requie-
re respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas que las tiendas de mercado tradicionales. La
flexibilidad se refiere a la capacidad para adaptarse rápido y en forma eficiente a los requerimientos
cambiantes. Podría significar tma transición ágil de un producto a otro, una respuesta pronta a las
demandas cambiantes o la capacidad para producir una amplia gama de servicios personalizados.
La flexibilidad podría requerir estrategias especiales como diseños modulares, compartir compo-
nentes y lineas de manufactura, y capacitación especializada para los empleados. También implica
decisiones de subcontratación, acuerdos con proveedores clave y arreglos de sociedades innovado-
ras. Entre los facilitadores de la agilidad se encuentran las relaciones estrechas con los clientes para
entender sus necesidades y requerimientos emergen tes, el empoderamiento de los empleados como
responsables de la toma de decisiones, manufactura y tecnología de la información eficaces, relacio-
nes cercanas con los proveedores y los socios, y mejoramiento avanzado.
Un ejemplo apropiado de agilidad es el minorista de moda con sede en Estocolrno, Hennes &
Mauritz (H&M). Mientras los minoristas de ropa tradicionales diseñan sus productos al menos
seis meses antes de la temporada de ventas, H&M puede apresurar los artículos a las tiendas en un
tiempo tan breve como tres semanas. Al vigilar las tendencias de consumo e identificar los artícu-
los de gran venta, sus diseñadores inician de inmediato bocetos de estilos nuevos que los creadores
de patrones desarrollan luego, a menudo usando a los empleados como modelos vivos. Los dise-
ños se envían electrónicamente a las fábricas en Europa y Asía que pueden manejar los trabajos
con rapidez, y en menos de dos meses, la mayoría de las tiendas H&M tendrán los nuevos estilos
en existencia. Uno de los facilitadores de la compañía son los empleados empoderados que pue-
den soñar y producir nuevas modas sin aprobación formal. 13
La agilidad es crucial para las estrategias enfocadas en el cliente como la personalízacíón
masiva proporcionando productos personalizados, diseñados a pedido del consumidor para sa-
tisfacer las preferencias individuales del cliente a precios comparables con los artículos p roduci-
CÁPITULO S Enfoque en el proceso 219
dos en masa. Los clientes de Lands' End pueden tomarse medidas simples de las tallas de camisa
y pantalones en su hogar y responder una serie de preguntas en su sitio web. Luego, usando una
serie de algoritmos, Lands' End traduce la información en un patrón personalizado que se envía
a uno de cinco fabricantes contratados en Estados Unidos y en el extranjero, donde las plantas
cortan y cosen la prenda y la embarcan directamente hacia el cliente. Los datos se guardan en
el sitio web, con lo que reordenar es muy fácil. 14 La personalización masiva requiere cambios
significativos en los procesos de manufactura tradicionales que se enfocan ya sea en productos
artesanales hechos a la medida o en productos estandarizados producidos en masa. 15 Estos pro-
cesos incorporan tecnologías de manufactura flexibles, sistemas justo a tiempo, tecnología de la
información y enfatizan la reducción del tiempo de ciclo.
Procesos a prueba de errores

Los seres humanos cometemos errores de manera inadvertida. 16 Los que son típicos en la pro-
ducción son los pasos de un proceso que se omiten en un proceso, los errores de configuración,
las piezas faltantes o equivocadas, y los ajustes incorrectos. Tales errores pueden surgir de los
siguientes factores:
• Olvido debido a falta de reforzamiento o guía.

• Mala interpretación o identificación incorrecta debido a la falta de familiaridad con un pro-
ceso o los procedimientos.
• Falta de experiencia.
• Distracción y falta de atención, en especial cuando un proceso es automatizado.
Culpar a Jos trabajadores no sólo los desalienta y disminuye su moral, sino por lo general no
aborda la fuente de los problemas que, como afirmaron a menudo Deming y Juran, por lo ge-
neral está en el sistema.
Es posible prevenir errores en tres formas:
l. Eliminación de defectos y errores potenciales por medio del diseño del proceso. Es evidente
que este enfoque es el mejor porque elimina cualquier posibilidad de que el error o defecto
ocurrirá y no resultará en reelaboración, desperdicio o tiempo desperdiciado.
2. Identificar defectos y errores potenciales y detener un proceso antes de que ocurran. Aunque este
enfoque previene defectos y errores, resulta en una cantidad de tiempo sin valor agregado.
3. Identificar defectos y errores poco después que ocurran y corregir el proceso con rapidez. Esto
puede evitar grandes cantidades de defectos y errores costosos en el futuro, pero produce
desechos, reelaboración y recursos desperdiciados.
Un buen diseño quizá elimine muchos defectos y errores, pero aún no puede responder por el
factor humano.
El poka-yoke es un enfoque para procesos a prueba de errores en el que se usan dispositi-
vos automáticos o métodos simples para evitar el error humano. Se centra en dos aspectos: 1)
predicción, o el reconocimiento de que un defecto está a punto de ocurrir y proporcionar una
advertencia y 2) detección, o reconocer que un defecto ha ocurrido y detener el proceso. El fina-
do Shigeo Shingo, un ingeniero de manufactura japonés que desarrolló el sistema de producción
de Toyota, creó y refinó el concepto poka-yoke a principios de la década de 1960. 17 Shingo visitó
una planta y observó que en ella no se usaba ningún tipo de medición o sistema de control del
proceso estadístico para rastrear los defectos. Cuando preguntó por qué, ¡el gerente replicó que
no tenían defectos que rastrear! Su investigación condujo hacia el desarrollo de un enfoque a
prueba de errores llamado Control de Calidad Cero, o ZQC (Zero Quality Control). El ZQC es
motivado por procesos de inspección simples y baratos, como la verificación sucesiva, con la
que los operadores evalúan la calidad de su propio trabajo. Los poka-yoke están diseñados para
facilitar este proceso o eliminar el elemento humano por completo.
Muchas aplicaciones de poka-yoke son engañosamente simples, su implementación es 0.,..

rata y a menudo son bastante creativas. Es una forma adecuada para involucrar a los tra~
dores en las actividades de mejora continua. Uno de los primeros dispositivos poka-yoke u
Shingo implicaba un proceso en la planta Yamada Electric, en la que los trabajadores ensa.Illlia
han un interruptor que tenía dos botones para oprimir sostenidos por dos resortes. 18 En ocasí:-
nes, el trabajador olvidaba insertar un resorte bajo cada botón, lo que conducía a una reparacita;:
costosa y embarazosa en la instalación del cliente. Con el viejo método, el trabajador tomac:.
dos resortes de una caja grande de refacciones y luego armaría el interruptor. Para prevenir es~.!
error, se instruyó al trabajador para que colocara primero dos resortes en un pequeño pla;
frente a la caja de refacciones y luego armara el interruptor. Si quedaba un resorte en el plato. e.
operador sabía de inmediato que había ocurrido una talla. La solución fue simple, barata y pro-
porcionó retroalimentación inmediata al operador. Es posible citar otros ejemplos:
• Muchas máquinas tienen sensores que se activan sólo si la pieza se ha colocado en la p~

ción correcta.
• Un dispositivo en un taladro cuenta el número de agujeros que se han perforado en um
pieza de trabajo; se escucha un zumbido si la pieza es removida antes de que el número co-
rrecto de agujeros se haya taladrado.
• Los programas de computadora despliegan un mensaje de advertencia si un archivo que ~
se ha guardado va a cerrarse.
• Las contraseñas establecidas para las cuentas web deben teclearse dos veces.
• En los pedidos de refacciones esenciales para aviones se usan trozos de hule espwm
preadaptados en los que sólo es posible colocar la refacción solicitada, con lo que se garan-
tiza que la que se embarca es la correcta.
• Los asociados en Amazon ordenan los productos en contenedores que los pesan y compa-
ran el peso con el pedido; si hay inconsistencias, se avisa al asociado para que lo verifique.
Las diferencias principales entre la aplicación en los productos y los servicios consisten e;.
que el servicio a prueba de errores debe tomar en cuenta también las actividades de los clientes
al igual que las del productor, y las interacciones entre el cliente y el proveedor. Richard Ch~
y Douglas M. Stewart clasifican los poka-yoke del servicio por el tipo de error para el que está=
d iseñados: del servidor y del cliente. Los errores del servidor resultan de la tarea, el tratamien-
to o los tangibles del servicio. Los del cliente ocurren durante la preparación, el encuentro de
servicio o la resolución. La siguiente lista resume los tipos típicos de errores del servicio y los,
poka-yoke relacionados.
• Los errores de tarea se relacionan con el trabajo que se hace en forma incorrecta, el trabajo
no soUcitado, el que se realiza en el orden equivocado o el que se efectúa demasiado despa-
cio. Algunos ejemplos de dispositivos poka-yoke para los errores de tarea son los avisos de la
computadora, las teclas con códigos de colores de las cajas registradoras, las herramientas &
medición como una cuchara para las papas fritas y dispositivos de señalización. Los hospitales
usan charolas que tienen hendiduras para cada instrumento quirúrgico, con lo que previenen
que el cirujano olvide alguno en el cuerpo del paciente. Las listas de verificación simples se
usan a menudo; por ejemplo, LifeWings, una compañía que aplica lecciones de seguridad pro-
badas en vuelo de la industria aeronáutica para medicina, trabaja con equipos médicos con el
objetivo de crear listas estandarizadas de las actividades para cada procedimiento. 19
• Los errores de tratamiento surgen en el contacto entre el servidor y el cliente, como la falta de
comportamiento cortés y el fracaso para reconocer o escuchar al cliente y reaccionar de ma-
nera apropiada ante él. Un banco alienta el contacto visual al requirir que los cajeros registren
el color de ojos del cliente en una lista de verificación al comienzo de la transacción. Para
promover la amabilidad en un restaurante de comida rápida, los capacitado res proporcionan
las cuatro pistas específicas que les indican cuándo deben sonreír: cuando saluda al cliente,
toma la orden, le habla sobre el postre especial y le da el cambio. Alientan a los empleados a
observar si el cliente les devolvió la sonrisa, un reforzador natural para sonreír.
• Los errores tangibles son aquellos que se observan en los elementos físicos del servicio, como
instalaciones desordenadas, uniformes sucios, temperatura inapropiada y errores de docu-
mentación. Los hoteles envuelven las toallas en tiras de papel para ayudar al personal del
servicio de limpieza a identificar los blancos limpios y mostrar cuáles deben reemplazarse.
Los comprobadores de ortografía en el software de procesamiento de palabras ayudan a
reducir los errores ortográficos del documento (¡siempre y cuando se usen!).
• Entre los errores del cliente en la preparación es posible mencionar el fracaso para llevar los mate-
riales necesarios al encuentro, entender su papel en la transacción de servicio y participar en el
servicio correcto. Un fabricante de computadoras proporciona un diagrama de flujo para espe-
cificar cómo colocar una llamada de servicio. Al guiar a los clientes a través de tres preguntas "sí
o no': el diagrama de flujo permite que tengan la información necesaria antes de llamar.
• Los errores del cliente durante un encuentro pueden deberse a la falta de atención, malenten-
didos o simplemente una falla en la memoria, e incluir el fracaso para recordar los pasos en
el proceso o seguir las instrucciones. Algunos ejemplos de poka-yoke serían las barras para
medir la estatura en los parques de diversión que comprueban que los paseantes cumplan
los requerimientos, dispositivos que vibran para indicar a los clientes que deben retirar sus
tarjetas de los cajeros automáticos y las cerraduras en las puertas de los sanitarios de los
aviones que deben cerrarse para encender las luces. Algunos cajeros en los restaurantes do-
blan el borde superior de Jos recibos de las tarjetas de crédito, con lo que mantienen juntas
las copias del restaurante mientras despliegan la copia del cliente.
• Los errores del cliente en la etapa de resolución de un encuentro de servicio incluyen el fracaso
para seílalar las deficiencias del servicio, aprender de la experiencia, ajustarse a las expectativas
y efectuar acciones apropiadas posteriores al encuentro. Los hoteles podrían adjuntar un pe-
queño certificado de regalo para alentar a los huéspedes a proporcionar retroalimentación. Los
muebles para devolver las charolas y los contenedores de basura que se colocan estratégicamente
recuerdan a los clientes que deben devolver las charolas en las instalaciones de comida rápida.
CONTROL DEL PROCESO
Un Boeing B-777 de British Airways se vio obligado a hacer un aterrizaje de emergencia en Houston
después de que se incendió uno de sus motores. La causa se rastreó hasta el hecho de que se había
procesado y embarcado para el cliente la hoja de motor equivocada y que las inspecciones para pre-
venir dicho error fueron inadecuadas. El "aviso de calidad" de GE sobre el incidente declaraba que
los empleados no pudieron detectar que la hoja se identificó mal cuando llegó a la planta o después
de que la procesaron y despejaron para su instalación. El aviso recomendaba agregar requerimien-
tos de verificación en varias etapas del proceso, cosa que la compañía ha hecho. El incidente costó
a GE ocho millones de dólares. 20 Aunque la compañía actuó con celeridad para resolver los proble-
mas, este caso demuestra la importancia del control del proceso, que es importante por dos razones.
Primera, sus métodos son la base para la gestión diaria eficaz. Segunda, no pueden hacerse mejoras
a largo plazo en un proceso a menos que éste se ponga primero bajo control.
El control es la actividad que asegura la conformidad con los requerimientos y permite em-
prender una acción correctiva cuando sea necesario para resolver problemas y mantener un desem-
peño estable. La distinción entre control y mejora se ilustra en la figura 5.4. Cualquier medida de
desempeño del proceso fluctúa en forma natural alrededor de algún nivel promedio. Las condicio-
nes anormales o los eventos poco comunes pueden causar una desviación de este patrón. La eli-
minación de las causas de dichas anormalidades y el mantenimiento de un desempeño consistente
son la esencia del control. Sin embargo, hasta un proceso controlado que tiene demasiada varia-
ción puede ser perjudicial para la satisfacción del cliente y el desempeflo financiero. Por ejemplo,
la investigación en la industria de las aerolíneas ha mostrado que la falta de consistencia en el ser-
vicio (respecto a los horarios de llegadas) tiene un impacto evidente en la insatisfacción del clien-
te. Se encontró que la consistencia del proceso era al menos tan importante como el desempeño
promedio para las empresas con mejor desempeño, donde las expectativas del cliente son altas.21
FIGURA 5.4
Control en Desempeño
comparación con
mejoram iento
Fuera de control
Mejora en la
variación
' - - - -- - - - - - - - - - - -- -- -- - - Tiempo
Por tanto, la mejora puede significar el cambio en el desempeño promedio hacia un nivel nuevo C>
reducir su variación alrededor de su promedio actual. El control del proceso es la responsabilidai
de quienes llevan a cabo el trabajo directamente, como los operadores de máquina, los trabajadt>-
res de cumplimiento de pedidos, etc. La mejora a largo plazo por lo general es responsabilidad dt
la gerencia, con la ayuda y participación de la fuerza laboral.
Cualquier sistema de control tiene cuatro elementos: 1) estándar o meta, 2) medio para ml·
dir el/ogro, 3) comparación de resultados con el estándar para proporcionar retroalimentación '
4) la capacidad para hacer correcciones según sea apropiado. Las metas y los estándares se definen
durante los procesos de planificación y diseño. Establecen lo que se supone que se logrará. Estas
metas y estándares son reflejados por características de calidad medibles, como dimensiones de.
producto, tiempos de servicio o comportamiento del empleado. Por ejemplo, las pelotas de goE
deben cumplir cinco estándares para que se considere que se adaptan a las reglas del golf: tamaño
mínimo, peso máximo, simetría esférica, velocidad inicial máxima y distancia general. 22 En al-
gunos centros de atención telefónica, los empleados deben seguir un guión específico o hace
ciertas preguntas a cada cliente.
La medición de las características de calidad puede lograrse por medio de alguna actividac
de inspección. Por ejemplo, el tamaño de las pelotas de golf se mide tratando de hacerlas pasa:
por un anillo de metal -la que se adapta se atora en el anillo mientras que una que no lo hace
cae a través de él; las básculas digitales miden el peso hasta una milésima de gramo; y la veloci-
dad inicial se mide en una máquina especial hallando el tiempo que toma a una pelota golpea:
a 158 kph para romper una pantalla balística al final de un tubo exactamente a 1.92 metros de
distancia. Los centros de atención telefónica podrían grabar las conversaciones entre los client~
y los empleados. La tabla 5.4 muestra algunos de los procesos de trabajo clave en la ciudad dc
Coral Springs, Florida, sus requerimientos y las medidas que se usan en el proceso tanto a largo
plazo como a corto plazo para controlar estos procesos.
Al comparar los resultados con los estándares o metas, es posible determinar si se necesita
una acción correctiva. Muchas compañías usan el control estadístico del proceso (véase el ca-
pítulo 8) como un medio para señalar cuándo las desviaciones de los estándares requieren una
acción correctiva. Esta última podría implicar el ajuste de las configuraciones de la máquina o
volver a capacitar a los empleados del centro de atención telefónica.
El control debería ser el fundamento para el aprendizaje de la organización. Muchas compa-
ñías han adoptado un enfoque que se ha usado en el ejército estadounidense, que se llama revisión
después de la acción, o "dar parte'~ Esta revisión consiste en hacer cuatro preguntas básicas:
l. ¿Qué se supone que sucedería?

2. ¿Qué sucedió en realidad?
CAPITULO S Enfoque en el proceso 223
TABLA 5.4 Procesos de trabajo en la ciudad de Coral Springs [Adaptado de City of Coral
Springs Baldrige Application Summary; www.nist.gov/baldrige]
Procesos de
trabajo clave Requerimientos Medición del desempeño Medidas en el proceso
Patrullaje policiaco Respuesta visible a Tiempo de respuesta para las Informes diarios sobre el
emergencias en menos de 6 llamadas de prioridad uno tiempo de respuesta, informes
minutos, y una tasa de delitos Tasa de delitos GIS semanales sobre patrones
y accidentes menor que en Accidentes en las de delito e informes GIS
otras ciudades de Broward intersecciones principales semanales sobre accidentes
Investigaciones Tasa menor de delitos Tasa de aclaración Informe mensual de casos
policiacas abiertos
Extinción de Respuesta en menos de 8 Calificación del usuario en una Informes diarios sobre el
incendios minutos, equipo suficiente encuesta t iempo de respuesta y
y personal calificado para Porcentaje de respuesta en el personal que responde a las
minimizar el daño menos de 8 minutos llamadas
Servicios médicos Tiempo de respuesta menor Calificación del usuario en una Informes diarios sobre el
de emergencia a 8 minutos, respuesta encuesta tiempo de respuesta y las
apropiada para la situación Porcentaje de respuesta en encuestas de transacción de
médica y el comportamiento menos de 8 minutos familias que usan el servicio
profesional compasivo
Mantenimiento de Seguridad, estética y Calificación de mantenimiento Datos de encuestas
parques funcionalidad en una encuesta trimestrales de punto de
Calificación de seguridad en contacto
parques
3. ¿Por qué hay una diferencia?

4. ¿Qué podemos aprender?
Por tanto, en lugar de simplemente corregir eventos inaceptables, el enfoque está en prevenir
que ocurran de nuevo.
Control del proceso en la manufactura

En la manufactura por lo general se aplica control a los materiales que entran, los procesos clave
y los productos y servicios finales. El control en la manufactura comienza con los procesos de
compras y recepción. Es evidente que si los materiales que entran son de mala calidad entonces
el producto final de seguro no será mejor. En un ambiente de calidad total, los clientes no debe-
rían depender de la inspección minuciosa de los artículos comprados. La carga de suministrar
productos de alta calidad debería descansar en los proveedores mismos. Podría usarse una ins-
pección ocasional para auditar la conformidad, pero se esperaría que los proveedores propor-
cionaran documentación y evidencia estadística de que cumplen las especificaciones.
Debido a que puede haber cierta variación indeseable durante la producción, se requiere
control a lo largo de dicho proceso. Para controlar la calidad se usa w1a gran cantidad de meca-
nismos distintos en las instalaciones de manufactura. Por ejemplo, la planta ensambladora de
Toluca de DaimlcrChrysler, en México, verifica las refacciones, los procesos, el ajuste y el ter-
minado en cada paso del camino, desde troquelado y carrocería hasta pintura y montaje final.
Las prácticas de control consisten en gestión visual a través de sistemas de alerta de calidad, que
están diseñados para llamar la atención inmediata sobre las condiciones anormales. El sistema
proporciona señales visuales y audibles en cada estación para herramientas, producción, man-
tenimiento y flujo de material. 23 Cuando el propietario del proceso asume el papel de inspector
para el trabajo de manufactura manual o el montaje, es posible reconocer con rapidez la ocu-
rrencia de variación indeseable y hacer ajustes inmediatos para estabilizar el proceso. Si se hacr
de manera apropiada, esta actividad puede eliminar la necesidad de inspección independienu
después del hecho. En muchos casos los procesos de control están automatizados. Por ejemp~
en la producción de láminas de plástico, el grosor depende de la temperatura. Hay sensores que
vigilan el grosor de la lámina; si comienza a salirse de la tolerancia, el sistema puede ajustar b
temperatura a fin de cambiar el grosor. En Hyundai se utilizan sensores ópticos para medir bs
tolerancias a fin de asegurar soldaduras tensas y huecos mínimos entre paneles, y los autolilO-
viles se colocan en las cámaras de agua a alta presión para probar la integridad de las juntas df
las puertas.
La inspección final representa el último punto en el proceso de manufactura en que el pm-
ductor puede verificar que el producto cumple con los requerimientos del cliente. Para mucha!-
productos de consumo, la inspección final consiste en una prueba funcional. En Hyundai, ~
vehículo producido en su planta en Alabama se prueba en el camino en una pista especial. fz
muchas industrias como la electrónica, el equipo computarizado permite que 100% del produc-
to se pruebe de manera rápida y rentable.
Los sistemas de control de la calidad eficaces incluyen procedimientos documentados pan
todos los procesos clave; una comprensión clara del equipo y el ambiente de trabajo apropiados:
métodos para supervisar y controlar las características vitales de calidad; procesos de aprOO.
ción para el equipo; criterios para el trabajo, como estándares escritos, muestras o ilustraciones
y actividades de mantenimiento. Los procedimientos de control documentados por lo gen~
se redactan en un plan de control del proceso. Cincinnati Fiberglass, un fabricante pequeño Gr
piezas de fibra de vidrio para camiones, usa un plan de control para cada proceso de producci
que contiene el nombre del proceso, las herramientas que se usaron, el procedimiento de o~
ración estándar, la tolerancia, la frecuencia de inspección, el tamai\o de la muestra, la perso:a
responsable, el documento de informe y el plan de reacción. Es de particular importancia la ~
pacidad para seguir la pista a todos los componentes de un producto hasta el equipo de proces:&.
los operadores y el material original del que está hecho. El control del proceso también abarca
supervisión de la exactitud y variabilidad del equipo, el conocinliento y las habilidades del ope-
rador, la exactitud de los resultados de medición y los datos usados, y los factores ambientales
como el tiempo y la temperatura.
Control del proceso en los servicios

Para muchos servicios, el control del proceso sigue el mismo paradigma que en la manufac~
definir un estándar o una meta, medir el logro, comparar los resultados con el estándar y hacer
correcciones cuando sea necesario. Un ejemplo de un proceso de control de la calidad estructu-
rado en la industria de servicios es el "Proceso de supervisión y evaluación de 10 pasos" (10-Stq
Monitoring and Evaluation Process) establecido por la Comisión Conjunta para la Acreditació:l
de Organizaciones de Atención a la Salud (Joint Commission on Accrediting Health Care Or-
garüzations). Este proceso, que se muestra en la tabla 5.5, proporciona una secuencia de acti-
vidades detallada para supervisar y evaluar la calidad de la atención a la salud en un esfuerzo
por identificar los problemas y mejorar la atención. Los estándares y las metas se definen en la.
pasos 2 a 5; la medición se logra en el paso 6; y la comparación y retroalimentación se efectúa=
en los pasos restantes.
En los servicios que requieren contacto con el cliente, intensidad de la labor y personali-
zación, el control puede ser desafiante. El comportamiento humano - tanto del cliente como
del proveedor del servicio- es más dificil de controlar que los procesos mecánicos o automa-
tizados. La sección de "La calidad bajo los reflectores" para The Ritz-Carlton Hotel Compan!
describe su enfoque proactivo del control de la calidad que está diseñado para su ambiente dr
servicio personalizado intensivo.
TABLA 5.5 Proceso de supervisión y evaluación de 10 pasos para las organizaciones de atención
a la sa lud
• Paso 1: Asignar responsabilidad. El director del departamento de urgencias es responsable de la supervisión y la

evaluación, y participa activamente en ellas. Asigna la responsabilidad para los deberes específicos relacionados con
la supervisión y la evaluación.
• Paso 2: Delinear el alcance de la atención. El departamento considera el alcance de la atención proporcionada den-
tro de los servicios de urgencia a fin de establecer una base para identificar los aspectos importantes de la atención
que se supervisará y evaluará. El alcance de la atención es un inventario completo de lo que hace el departamento
de urgencias.
• Paso 3: Identificar aspectos importantes de la atención. Los aspectos importantes de la atención son los de alto
riesgo, alto volumen o propensos a problemas. El personal identifica los aspectos importantes de la atención de
modo que la supervisión y evaluación se enfoquen en las actividades del departamento de urgencias con el mayor
impacto en la atención del paciente.
• Paso 4: Identificar indicadores. Se identifican los indicadores de calidad para cada aspecto importante de la atención. Un
indicador es una variable medible relacionada con una estructura, un proceso o un resultado de la atención. Los ejemplos
de indicadores posibles (que sería preciso definir con más detalle) pueden ser dotación de personal insuficiente para
los aumentos repentinos en el volumen de pacientes (estructura), demoras en que los médicos se presenten a la sala de
urgencias (proceso) y errores de transfusión (resultado).
• Paso 5: Establecer umbrales para la evaluación. Un umbral para la evaluación es el nivel o punto en el que se desen-
cadena la evaluación intensiva de la atención. Un umbral puede ser 0% o 100% o cualquier otro nivel apropiado.
El personal del departamento de urgencias debería establecer un umbral para cada indicador.
• Paso 6: Recolectar y organizar datos. El personal apropiado del departamento de urgencias deberá recolectar datos
que conciernan a los indicadores. Los datos se organizan para facilitar la comparación con los umbrales para la
evaluación.
• Paso 7: Evaluar el cuidado. Cuando los datos acumulativos relacionados con un indicador alcancen el umbral
para evaluación, el personal apropiado del departamento de urgencias evaluará el cuidado proporcionado para
determinar si existe un problema. Esta evaluación, que en muchos casos adoptará la forma de revisión de colegas,
deberá enfocarse en las tendencias posibles y los patrones de desempeño. La evaluación se diseña para identificar
las causas de cualquier problema o método por los cuales sea posible mejorar la atención o el desempeño.
• Paso 8: Emprender acciones para resolver problemas. Cuando se han identificado los problemas. se elaboran planes
de acción, aprobados en los niveles correctos, y promulgados para resolver el problema o aprovechar la oportunidad
para mejorar la atención .
• Paso 9: Evaluar las acciones y documentar la mejora. La eficacia de cualquier acción tomada se evalúa y documenta.
Se emprenden mayores acciones necesarias para resolver un problema y se evalúa su eficacia.
• Paso 10: Comunicar la información relevante al Programa de Aseguramiento de la Calidad de toda la Organización.
Los resultados y conclusiones de la supervisión y evaluación, como las acciones emprendidas para resolver los
problemas y mejorar la atención, se documentan e informan de manera mensual por medio de los canales de
comunicación establecidos del hospital.
Fuente: " Medica! Staff Monitoring and Evaluation- Departmental Review", Chicago. Copyright por la Joint Commission on Accreditation of
Health Care Organizations, Oakbrook Terrace, IL. Reimpreso con autorización.
t~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

"''lllii...T The Ritz-Carlton Hotel Company
En The Ritz-Carlton Hotel Company los sistemas para recolectar y usar medidas relacionadas
con la calidad se implementan y usan en forma extensa en toda la organi.zación.24 Cada hotel
rastrea los indicadores de calidad en el servicio en forma diaria. Ritz-Carlton reconoce que mu-
chos requerimientos del cliente son sensoriales y, por tanto, difíciles de medir. Sin embargo, al
seleccionar, capacitar y certificar a los empleados en su conocimiento de los Estándares de Oro
del servicio de Ritz-Carlton son capaces de evaluar su trabajo con mediciones sensoriales apro-
piadas (gusto, vista, olfato, sonido y tacto) y emprender acciones adecuadas.
La compañía usa tres tipos de procesos de control para entregar calidad:
l. Autocontrol del empleado individual basado en su comportamiento espontáneo y apren-

dido.
2. Mecanis mos de control básicos, que cada integrante de la fuerza laboral lleva a cabo. La
primera persona que detecte un problema está empoderada para salirse de sus deberes ru-
tinarios, investigar y corregir el problema de inmediato, documentar el incidente y luego
regresar a su rutina.
3. Control del factor de éxito vital para los procesos esenciales. Los equipos de proceso usan
mediciones de requerimientos del cliente y de la organización para determinar la calidad,
velocidad y desempeño del costo. Estas mediciones se comparan con puntos de referencia ~
datos de satisfacción del diente para determinar la acción correctiva y la asignación de re-
cursos. Ritz-Carlton realiza auditorías tan to internas como externas. Las auditorías internas
se efectúan al interior en todos los niveles, desde un individuo o w1a función hasta un hotd
entero. A diario en los hoteles ocurren ensayos de procesos, mientras los líderes superiores
evalúan las operaciones de campo durante las revisiones formales en varios intervalos. Las
auditorías externas son realizadas por organización es de calificación de viajes y hospitalidad
independientes. Todas las auditorías deben ser documentadas y cualquier hallazgo se remite
al líder superior de la unidad que se audita. Ellos son responsables de la acción y de evalua:
la implementación y eficacia de las acciones correctivas recomendadas.
MEJORA DEl PROCESO

En 1950, cuando W. Edwards Deming ayudaba a Japón con su esfuerzo de reconstrucció1: .z
posguerra, enfatizó la importancia de la mejora continua. Mientras se presentaba ante un ~
de industriales japoneses (que desde el punto de vista colectivo representaba aproximad~
a 80% del capital de la nación), trazó el diagrama que se muestra en la figura S.S. Este diagn:;:a
describe no sólo las relaciones entre insumos, procesos y resultados, sino también Jos p~
de consumidores y proveedores, la interdependencia de Jos procesos de la organ ización, la ~
lidad d e la investigación del consumidor y la importancia de la mejora continua de tod~ . -
FIGURA 5.5 Visión de Deming de un sistema de producción
Diseiioy Investigación del

rediseño consumidor
~
A
~ Producción. montaje, inspección
Distribuci~/
1/
8
e~~~~. / ~~
O máquinas, métodos,
costos ~
Fuente: Deming. W. Edwards, Out of the Crisis, figuras: Deming's View of a Production System. p. 4; The Deming Chain Reaction. p. .:
© 2000 Massachusetts lnstitute of Technology, con autorización de The MIT Press.
elementos del sistema de producción. Deming dijo a los japoneses que entender a los dientes y
proveedores era crucial en la planificación para la calidad. Les aconsejó que la mejora continua
de los productos y los procesos de producción a través de una mayor comprensión de los re-
querimientos del diente es la clave para capturar los mercados mundiales. Deming predijo que
dentro de cinco años los fabricantes japoneses elaborarían productos de la más alta calidad y
habrían ganado una enorme participación en el mercado mundial. Se equivocó. Al aplicar estas
ideas, ¡los japoneses penetraron varios mercados globales en menos de cuatro años!
La mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales, que son pequeños y gra-
duales, y a los avances significativos, que son grandes y rápidos. La mejora continua es uno de
los principios fundamentales de la calidad total. Es una estrategia de negocios importante en los
mercados competitivos porque:
• La lealtad del cliente está motivada por el valor entregado.

• El valor entregado es creado por los procesos de negocios.
• El éxito sostenido en mercados competitivos requiere que un negocio aumente continua-
mente el valor entregado.
• Para mejorar en forma continua la capacidad de creación de valor, un negocio debe perfec-
cionar continuamente sus procesos de creación de valor. 25
La mejora debe ser una tarea proactiva de la gerencia y verse como una oportunidad, no sólo
como una reacción ante los problemas y las amenazas competitivas.
Existen muchas oportunidades para la mejora, siendo las más obvias las reducciones en
los defectos de manufactura o los errores en el servicio. Un ejemplo ocurrió en Dell. Aunque
ha tenido una de las calificaciones de calidad más altas en la industria de las computadoras
personales, el director ejecutivo, Michael Dell, se obsesionó con encontrar formas de reducir
las tasas de falla de las máquinas. Concluyó que dichas fallas se relacionaban con el número
de veces que una unidad de disco duro era manipulada durante el ensamblaje e insistió que el
número de "contactos" se redujera de un nivel existente de más de 30 por unidad. Las líneas
de producción se modernizaron y el número se redujo a menos de 15. Poco después, la tasa de
rechazo de unidades de disco duro cayó en 40% y las fallas generales evaluadas disminuyeron
en 20%. 26 Otros ejemplos de mejoras incluyen productos y servicios nuevos y actualizados, re-
ducciones en el desperdicio y el costo, sistemas de manufactura más eficientes, aumento en la
productividad, eficiencia en el uso de todos los recursos, sensibilidad mejorada y desempeño
del tiempo de ciclo para procesos como la resolución de las quejas del diente o la introduc-
ción de un producto nuevo. Las organizaciones deberían considerar también el mejoramiento
de todas las prácticas gerenciales como el liderazgo y la planeación estratégica, que se abor-
darán en la Parte III de este libro.
Un área importante para mejorar es la reducción del tiempo de ciclo. Estas reducciones
sirven para dos propósitos. Primero, aceleran los procesos de trabajo de modo que la respuesta
para el cliente se optimiza. Segundo, sólo pueden lograrse al racionalizar y simplificar Jos pro-
cesos para eliminar los pasos que no agregan valor como, la reelaboración. Este enfoque obliga
las mejoras en la calidad al reducir el potencial de equivocaciones y errores. Cuando se redu-
cen los pasos que no agregan valor también los costos disminuyen. Por tanto, las reducciones
en el tiempo de ciclo a menudo impulsan mejoras simultáneas en la organización, la calidad,
el costo y la productividad. No es posible lograr reducciones significativas en el tiempo de ci-
clo simplemente enfocándose en los subprocesos individuales; los procesos multidisciplinarios
deben examinarse en toda la organización. Gracias a estas actividades, la compañía entiende
el trabajo en el nivel de la organización y se involucra en comportamientos cooperativos. Por
tanto, la reducción del tiempo de ciclo a menudo impulsa mejoras simultáneas en la calidad y
la productividad.
LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Procter & Cambie
Un ejemplo de la reducción en el tiempo de ciclo es la división clínica de venta sin receta médica de
Procter & Gamble, la cual realiza estudios clínicos que implican pruebas de fármacos, produ~
de atención de la salud o tratamientos en seres hwnanos.27 Dichas pruebas siguen un diseño, una
conducción, un análisis y un resumen de los datos recolectados rigurosos. P&G tenía al menos
cuatro formas diferentes de efectuar un estudio cllnico y necesitaba encontrar la mejor para satis-
facer sus necesidades de investigación y desarrollo. Eligió centrarse en la reducción del tiempo de
ciclo. Su enfoque estaba construido sobre principios fundamentales de calidad total: orientación
hacia el cliente, decisiones basadas en hechos, mejora continua, empoderamiento, estructura de li-
derazgo correcta y comprensión de los procesos de trabajo. El equipo encontró que tardaba meses
en preparar los informes finales. Con sólo mapear el proceso existente comprendió plenamente
las causas de los tiempos de producción largos y la cantidad de reelaboración y reciclado durante
la revisión y rúbrica. Al reestructurar las actividades, de trabajo secuencial a paralelo, e identificar
las mediciones vitales para supervisar el proceso, fue capaz de reducir el tiempo a menos de cuatro
semanas. La figura 5.6 muestra cómo se reflejaron las mejoras en un mapa de proceso.
La mejora real depende del aprendizaje, lo que significa entender por qué los cambios soa
exitosos por medio de la retroalimentación entre prácticas y resultados, lo que conduce a nuevas
metas y enfoques. Un ciclo de aprendizaje consiste en cuatro etapas:
l. Planificación.
2. Ejecución de planes.
3. Evaluación del progreso.
4. Revisión de planes con base en los hallazgos de evaluación.
Peter Senge, un profesor en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT; Massachusens
Institute ofTechnology), se ha convertido en el principal defensor del movimiento de la organi-
zación de aprendizaje. Define a la organización de aprendizaje como:
... una organización que expande continuamente su capacidad para crear su futuro. Para
dicha organización, no basta con sólo sobrevivir. El "aprendizaje de supervivencia" o lo
que se denomina con más frecuencia "aprendizaje adaptativo" es importante -de hecho
es necesario. Pero para una organización de aprendizaje, el "aprendizaje adaptativo" debe
acompañarse por el "aprendizaje generativo': que mejora nuestn
capacidad para crear.28
El concepto de aprendizaje de la
El marco conceptual que hay detrás de esta definición requiere lz
organización no es nuevo. Tiene sus
comprensión e integración de muchos de los conceptos y priná-
raíces en la teoría general de sistemas29 y pios que son parte de la filosofía de la calidad total. Senge señala
la dinámica de sistemas30 desarrolladas de manera repetida: "A la larga, el desempeño superior depen&
en las décadas de 1950 y 1960, al igual del aprendizaje superior'~ La mejora continua y el aprendizaje de-
berían ser una parte regular del trabajo diario, practicado en los
que en las teorías del aprendizaje de la
niveles personal, de unidad de trabajo y de la organización, im-
psicología de las organizaciones. pulsados por las oportunidades de afectar un cambio significath-o
y enfocados en compartir a lo largo de la organización.
Mejora continua
El concepto de mejora continua se remonta a muchos años atrás. Uno de los primeros ejemplos
en Estados Unidos fue la National Cash Register Company (NCR). Después de que un embarque
de cajas registradoras defectuosas se devolvió en 1894, el fundador de la compañía, John Patter-
son, descubrió condiciones de trabajo desagradables e inseguras. Hizo muchos cambios, como au-
FIGURA 5.6 Ejemplo de mapa de proceso "es" y "deberra ser" de un informe final
Cómo ·se prepara· en Cómo "deberia" pcepararse

realidad un informe final oo informe final
Completar estadísticas Completar estadísticas
Borrador de los resúmenes Borrador de resúmenes

estadísticos y médicos estadísticos y médicos
Integra resúmenes, los hace

consistentes con el protocolo Integrar resúmenes en
básíeo en el bOrrador del informe bOrrador de infOI'ITle
Revisión secuencial. negociar

cambios uno a uno
Realizar correcciones de control

Equipos centrales se
de calidad
reúnen para integrar
comentarlos, rúbrica
final
Circular para rúbrica final
Si
Fuente: Reimpreso con autorización de: David A. McCamey, Robert W. Bogs y Linda M. Bayuk (1999, agosto). " More, Better, Faster From Total
Quality Effort". Qua/iry lmprovement Handbook (2a. edición, pp. 43-50). No se permite su distribución adicional sin autorización.
mentar la iluminación, añadir nuevos dispositivos de seguridad, ventilación, salas y casilleros. La

compañía impartió clases vespertinas exhaustivas para mejorar la educación y las habilidades ck
los empleados, y estableció un programa para solicitar sugerencias de los obreros de la fábrica. Las
trabajadores recibieron premios en efectivo y otros reconocimientos por sus mejores ideas; para b.
década de 1940 la compañía recibía un promedio de 3 000 sugerencias cada año.
Con el paso de los años, muchas otras compañías como Lincoln Electric y Procter & Gam--
ble desarrollaron enfoques de m ejora innovadores y eficaces. Sin embargo, muchos de éstos se
enfocaron de manera casi exclusiva en la productividad y el costo. Toshiba en 1946, Matsushñz
Electricen 1950 y Toyota en 1951 iniciaron algunos de los primeros programas de mejora con-
tinua formales. Toyota, en particular, fue pionera del "justo a tiempo" (JIT; just in time), el cml
mostró que las compañías podían hacer productos en forma eficiente con casi cero defe~
Con el JIT se estableció una filosofía de mejora, a la que los japoneses llaman kaizen.
Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora continua gradual y ordenada': 31 El lW-
zen se enfoca en mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo con mínima inversiá;
financiera y participación de todos en la organización. La filosofía kaizen abarca todas las activida-
des de negocios y a todas las personas en una organización. En esta filosofía, la mejora en todas bs
áreas (costos, cumplimiento de los calendarios de entrega, seguridad de los empleados y desarrol'.:
de habilidades, relaciones con los proveedores, desarrollo de productos nuevos o productividat:
sirven para mejorar la calidad de la empresa. Por tanto, cualquier actividad dirigida hacia la mejo-
ra queda bajo el paraguas kaizen. Todas las actividades para establecer sistemas de control de c:aS-
dad tradicionales, instalar robótica y tecnología avanzada, instituir sistemas de sugerencias de
empleados, mantener el equipo e implementar sistemas de producción JIT conducen a la mej0i2..
El Instituto Kaizen (http://www.kaizen-institute.com) sugiere algunos consejos básicos~
implementar el kaizen. Entre éstos se encuentran no buscar la perfección; desechar las ideas fijz;
convencionales; pensar en cómo hacer algo, no por qué no puede hacerse; no usar excusas, per:-
cuestionar las prácticas actuales; y buscar la "sabiduría de 10 personas en lugar del conocimies:r-
to de una': Al instilar el kaizen en la gente y capacitarla en el uso de herramientas de mejora &
la calidad básicas, los trabajadores pueden incorporar esta filosofía en su trabajo y buscar ~
forma continua la mejora en sus labores. Este enfoque orientado hacia el proceso para la mejoa
alienta la comunicación constante entre trabajadores y gerentes. El kaizen está tan arraigado e:.
los empleados de Toyota que se retomó la frase de un gerente que decía: "Cuando estoy podani.:
el césped, intento diferentes giros para ver si puedo hacerlo más rápido': 32 La sección "La cal ida=.
bajo los reflectores" describe un ejemplo en Toyota que muestra el poder del kaizen.
t~~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

"'IIIII..'Y Toyota Georgetown
En la planta de Georgetown, Kentucky, de Toyota, una estación de trabajo que se usaba para instalar
viseras y cinturones de seguridad, consistía en ocho anaqueles de piezas. Los anaqueles atestaban
la estación, lo que daba al trabajador fácil acceso a todas las piezas posibles. El operador veía que el
automóvil avanzaba en la línea; entonces canúnaba hacia los anaqueles de viseras y cinturones de se-
guridad, tomaba las piezas correctas y corría hacia el automóvil. Entraba en el vehículo que avanzaba
lentamente, atornillaba cinturones y viseras en su lugar, descendía al piso de la fábrica y lo hacía de
nuevo, todo en 55 segundos, el tiempo invariable que cada automóvil, que se movía despacio, pasaba
en cada estación de trabajo. El problema era que habla 12 combinaciones posibles de viseras y nue-
ve variaciones de cinturones de seguridad. As! que sólo decidir cuáles elegir se había convertido en
un trabajo en sí mismo. En cada turno pasaban 500 automóviles por los anaqueles, y se necesitaban
cuatro partes específicas para cada automóvil: 2 000 oportunidades para cometer un error. Aun con
una perfección de 99%, por turno salían cinco automóviles con las viseras o los cinturones de segu-
ridad equivocados. Así que un equipo de empleados de ensamblaje encontró una solución. Que d
trabajador no eligiera las piezas; que sólo se enfocara en la insta.lación. Entregar un juego de viseras
y cinturones de seguridad preclasíficados, uno por vehículo, y que cada uno contuviera exactamente
las piezas correctas. El equipo aplicó la tecnología más simple disponible, un carrito Rubbermaid.
cAPITULO S Enfoque en el proceso 231
El kaizen requiere un cambio cultural significativo de todas las personas en la organización,

desde la alta gerencia hasta los empleados de primera línea. En muchas organizaciones, lograr
esto es difícil. Como resultado, y también debido al enfoque de negocios típico en los resultados
a corto plazo y la búsqueda de la solución "bala de plata': el kaizen no siempre se implementa
en forma adecuada.33
Se requieren tres cosas en un programa kaizen exitoso: prácticas de operación, participa-
ción total y capacitación.34 Primero, las prácticas de operación exponen nuevas oportunidades
de mejora. Prácticas como "justo a tiempo" revelan el desperdicio y la ineficiencia al igual que la
mala calidad. Segundo, en kaizen, cada empleado se esfuerza por la mejora. La alta gerencia, por
ejemplo, la considera un componente inherente de la estrategia corporativa y proporciona apoyo
a las actividades de mejora al asignar recursos de manera eficaz y proporcionar estructuras de re-
compensas que contribuyan a la mejora. La gerencia media puede implementar las metas de la alta
gerencia al establecer, actualizar y mantener estándares operativos que las reflejen; al optimizar la
cooperación entre departamentos, y hacer a los empleados conscientes de su responsabilidad
por el mejoramiento y desarrollar sus habilidades de solución de problemas por medio de la
capacitación. Los supervisores pueden dirigir más atención hacia la mejora y no hacia la "super-
visión" lo cual, a su vez, facilita la comunicación y ofrece una mejor guía a los trabajadores. Por
último, éstos pueden participar por medio de sistemas de sugerencias y actividades de grupos
pequeños. programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de proble-
mas y habilidades de desempeño del trabajo más adecuadas. Todas estas mejoras requieren una
capacitación significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas.
La filosofía kaizen ha sido adoptada ampliamente y muchas empresas de Estados Unidos y
en todo el mundo la usan. The Ritz-Carlton Hotel Company tiene ocho mecanismos dedicados
solamente a la mejora del proceso, el producto y la calidad del servicio:
• Proceso de mejora de/lanzamiento de un hotel nuevo: un equipo transversal de la compañía

entera trabaja en conjunto para identificar y corregir las áreas problema.
• Proceso de evaluación del desempeño exhaustivo: el mecanismo del equipo del área de traba-
jo que empodera a la gente que realiza la actividad para desarrollar los procedimientos de
trabajo y los estándares de desempeño.
• Red de calidad: un mecanismo de aprobación de colegas a través del cual un empleado indi-
vidual puede promover una buena idea.
• Equipo de solución de problemas permanente: un equipo del área de trabajo permanente que
aborda cualquier problema que escoge.
• Equipo de mejora de la calidad: equipos especiales armados para resolver un problema asig-
nado, identificado por un empleado individual o los líderes.
• Planeación estratégica de la calidad: equipos del área de trabajo identifican cada año sus mi-
siones, objetivos primarios y planes de acción del proveedor, objetivos y planes de acción
internos y revisiones del progreso.
• Proceso de racionalización: la evaluación anual que el hotel hace de los procesos, productos
o servicios que ya no son valiosos para el cliente.
• Mejora del proceso: el mecanismo de equipo para los líderes corporativos, gerentes y em-
pleados para mejorar los procesos vitales.
En ENBI Corporation, un fabricante de barras metálicas de precisión y ensamblajes de rodillos

para los mercados de las impresoras, fotocopiadoras y máquinas de fax, los proyectos kaizen
han resultado en un incremento de 48% en la productividad, una reducción de 30% en el tiem-
po de ciclo y una disminución de 73% en inventario. 35 El kaizen se ha aplicado con éxito en la
fábrica de camiones Mercedes-Benz en Brasil, y ha logrado efectuar reducciones de 30% en el
espacio de manufactura, 45% en inventario, 70% en tiempo de elaboración y 70% en tiempo de
configuración durante w1 periodo de tres años. Dieciséis empleados tienen responsabilidad de

tiempo completo para las actividades kaizen. 36
Aunque se pretende que el kaizen sea una parte del trabajo diario, muchas organizaciones
enfrentan problemas de calidad o desempeño que requieren atención inmediata. Como resultado,
los conceptos kaizen se han incorporado en una iniciativa de mejora rápida impulsada por equipo
y por proyecto llamada kaizen blitz. Un kaizen blitz es un proceso de mejora intenso y rápido en
el cual un equipo o departamento lanza todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un
periodo breve, en oposición a las aplicaciones kaizen tradicionales, que se llevan a cabo en una
base de tiempo parcial. Los equipos blitz por lo general están integrados por empleados de todas
las áreas involucradas en el proceso que lo entienden y pueden implementar cambios en el mismo
momento. La mejora es inmediata, emocionante y satisfactoria para quienes participan en el pro-
ceso. Algunos ejemplos del uso de kaizen blitz en Magnivision son los siguientes:J7
• El departamento de lentes moldeados tiene dos turnos por día, usando 13 empleados, y des-
pués de 40% de reelaboración, producía 1300 piezas por día. La linea de producción estaba
desequilibrada y el trabajo se apilaba entre Las estaciones, lo cual se añadia a los problemas de
calidad, por ejemplo, que el trabajo en proceso a menudo se dañaba. Después de un blitz
de tres días, el equipo redujo la producción a un turno de seis empleados y una linea equili-
brada, disminuyendo la reelaboración a 10% e incrementando la producción a 3 500 piezas
por dia, con un ahorro de más de 179 000 dólares.
• En Retail Services, un equipo blitz investigó cuáles eran los problemas que continuamente
fastidiaban a los empleados y descubrieron que muchos se relacionaban con el sistema de
software. Una parte de la misma información del cliente tenía que ingresarse en múltiples
pantallas, en ocasiones el sistema tomaba mucho tiempo en procesarla y a veces era difícil
encontrar datos específicos con rapidez. Ni los programadores ni los ingenieros eran cons-
cientes de estos problemas. Al reunir a todos, algunas soluciones se determinaban con faci-
Lidad. Los ahorros estimados fueron de 125 000 dólares.
Mejora de avance
La mejora de avance se refiere al cambio discontinuo, en comparación con la filosofía de me-
jora continua gradual del kaizen. Las mejoras de avance resultan del pensamiento innovador y
creativo; a menudo éstas son motivadas por metas extendidas, u objetivos de avance. Las metas
extendidas obligan a una organización a pensar en una forma por completo diferente y alentar
mejoras importantes al igual que incrementales. Cuando se establece una meta de mejora de
10%, los gerentes o ingenieros por lo general pueden cumplirla con algunas mejoras menores..
Sin embargo, cuando la meta es una mejora de 1 000%, los empleados deben ser creativos y
pensar de manera que no sea "cuadradá: A menudo se logra lo que en apariencia es imposible,
produciendo avances impresionantes y levantando la moral. El empuje Six Sigma de Motorola
fue impulsado por una meta de mejorar la calidad del producto y los servicios 10 veces en dos
años, y al menos lOO veces en cuatro años. Para que las metas extendidas sean exitosas, deben
derivar sin ambigüedades de la estrategia corporativa. Las organizaciones no deben establecer
metas que generen estrés irrazonable para los empleados o castiguen el fracaso. Además, deben
proporcionar ayuda y herramientas apropiadas para cumplir la tarea. Dos enfoques para la me-
jora de avance que ayudan a las compañías a lograr las metas extendidas son el benchmarking y
la reingeniería.
El desarrollo y la realización de los objetivos de mejora, en particular los extendidos, a me-
nudo se refuerzan por medio del proceso de benchrnarking. Éste se define como "la medición
del propio desempeño en comparación con el de las mejores compañías en su clase, determi -
nando cómo éstas logran esos niveles de desempeño y usando la info rmación como una base
para los objetivos, las estrategias y la implementación de su propia empresa"/8 o de manera más
simple, "la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
superior': 39 El término mejores prácticas se refiere a los enfoques que producen resultados ex-
cepcionales, por lo general son innovadores en términos del uso de tecnología o recursos hu-
manos, y son reconocidos por Jos clientes o expertos de la industria. Cuando GTE trabajó para
mejorar ocho procesos centrales de sus operaciones telefónicas, examinó las mejores prácticas
de unas 84 compañías de diversas industrias. Al estudiar las mejores prácticas externas, una or-
ganización puede identificar e importar tecnología nueva, habilidades, estructuras, capacitación
y capacidades. 40
El concepto de benchmarking no es nuevo. A principios del siglo x rx, Francis Lowell, un
industrial de New England, viajó a Inglaterra para estudiar las técnicas de manufactura en las
mejores fábricas británicas. Henry Ford creó la linea de montaje después de hacer una visita a
un matadero de Chicago y observar los cadáveres, colgados en ganchos montados en un mono-
rriel, moverse de una estación de trabajo a otra. El sistema de producción JIT de Toyota recibió
la influencia de las prácticas de reabastecimiento de los supermercados estadounidenses. El
benchmarking moderno fue iniciado por Xerox, cuando deseaba mejorar su sistema de distri-
bución de refacciones. Xerox identificó las prácticas de almacenamiento y distribución de L. L.
Bean como una mejor práctica y adoptó sus enfoques.
Es posible que una organización decida participar en el benchmarking por varias razones.
Elimina "la reinvención de la rueda" junto con el tiempo y los recursos desperdiciados asocia-
dos. Ayuda a identificar brechas de desempeño entre una organización y sus competidores, lo
que conduce a metas realistas. Alienta a los empleados a innovar en forma ininterrumpida. Por
último, debido a que es un proceso de aprendizaje continuo, el benchmarking enfatiza la sensi-
bilidad hacia las necesidades cambiantes de los clientesY
Muchas organizaciones empiezan con el benchmarking competitivo: estudiar los productos
o los resultados de negocios de los competidores para comparar precios, calidad técnica, particu-
laridades y otras características de calidad o desempeño. Por ejemplo, una compañía de televisión
por cable podría comparar la calificación de la satisfacción de sus clientes o el tiempo de respuesta
de servicio con los de otras compañías de cable; un fabricante de televisores compararía sus costos
de producción unitarios o sus tasas de fallas de campo contra los de los competidores. Las brechas
significativas sugieren las oportunidades clave de mejora.
El benchmarking de proceso identifica las prácticas más eficaces en los procesos de trabajo
clave en las organizaciones que desempeñan funciones similares, sin importar en cual industria.
Por ejemplo, cuando Graniterock no podía encontrar alguna compañía que midiera la entre-
ga de concreto a tiempo, habló con Domino's Pizza, un líder mundial en la entrega a tiempo
de un producto rápidamente perecedero (una característica compartida con el concreto recién
mezclado) para adquirir ideas nuevas que le permitieran medir y mejorar sus procesos. Texas
Instruments estudió las prácticas de "creación de juegos" o kitting (preparación de pedidos) de
seis compañías, entre ellas Mary Kay Cosmetics, y diseñó un proceso que capturó las mejores
prácticas de cada una, recortando el tiempo de ciclo de preparación de pedidos a la mitad. Una
planta de General Milis en Lodi, California, tenía un tiempo de cambio de máquina promedio
de tres horas. Entonces alguien dijo: "¡De tres horas a 10 minutos!". Los empleados fueron a una
pista de NASCAR, videograbaron a las cuadrillas en los pits y estudiaron el proceso para deter-
minar cómo podrían aplicarse los principios a los procesos de cambio de producción. Varios
meses después, el tiempo promedio disminuyó a 17 minutos.42 Por tanto, las compañías no de-
ben dirigir el benchmarking sólo hacia los competidores directos o las organizaciones similares;
de hecho, sería un error hacerlo. Si una compañía se compara sólo dentro de su propia industria,
únicamente será competitiva y tendrá una ventaja ligera en aquellas áreas en las que es el líder
de la industria. Sin embargo, si se adoptan comparaciones del exterior de la industria, una com-
pañía puede aprender ideas y procesos al igual que aplicaciones nuevas que le permitan rebasar
al mejor dentro de su propia industria y lograr una superioridad distintiva.
Por medio del benchmarking, una compañía descubre sus fortalezas y debilidades así como
las de otros líderes de la industria y aprende cómo incorporar las mejores prácticas en sus propias
operaciones. El benchmarking puede proporcionar motivación para lograr metas extendidas al
ayudar a los empleados a ver lo que otros pueden lograr. Por ejemplo, para cumplir un objetivo
extendido de reducir el tiempo para construir aviones 747 y 767 nuevos en Boeing, de 18 meses
(en 1992) a 8 meses, los equipos estudiaron a los mejores productores del mundo, de todo, desót
computadoras hasta barcos. Después de cuatro años, el tiempo se redujo a lO mesesY
La reingenieria se ha definido como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radia..
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en las medidas contemporáne2:>
vitales de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad': 44 Dicho cuestionam iento é
menudo descubre suposiciones obsoletas, erróneas o inapropiadas. El rediseño radical impl.ia.
desechar los procedimientos existentes y re inventar el proceso, no sólo mejorarlo de manera in-
cremental. La meta es lograr saltos cuánticos en el desempeño. La reingeniería exitosa reqllie::e
la comprensión fundamental de los procesos, el pensamiento creativo para romper con las \Y-
jas tradiciones y suposiciones, y el uso eficaz de la tecnología de la información. Implica hace:::
preguntas básicas sobre los procesos de negocios: ¿Por qué lo hacemos? ¿Por qué se hace de es:o.
manera? A continuación se presentan algunos ejemplos adecuados de reingeniería:
• IBM Credit Corporation redujo el proceso de financiar computadoras, software y serviciol

de IBM de siete días a cuatro horas al replantearlo. Originalmente, el proceso estaba dise-
ñado para el manejo de solicitudes difíciles y requería cuatro especialistas muy capacitadm
y una serie de transferencias. El trabajo real tomaba sólo alrededor de l.S horas; el resto <k
tiempo se ocupaba en tránsito o demora. Al cuestionar la suposición de que cada solicite:.
era única y difícil de procesar, IBM Credit Corporation pudo reemplazar a los especia.l.ista
por un solo individuo con el apoyo de un sistema de cómputo fácil de usar que contaba CXJE.
acceso a todos los datos y las herramientas que los especialistas usaban.
• Intel Corporation seguía antes un proceso de 91 pasos para comprar bolígrafos, que costó.
miles de dólares (¡el mismo que se usaba para comprar montacargas!). El proceso mejo~
se redujo a ocho pasos.
• Al replantear su propósito como una compañía de servicio al menudeo motivada por !:.
cliente en lugar de una manufacturera, Taco Bell eliminó la cocina de sus restaurantes. :.Z.
carne y los frijoles se cocinan fuera del restaurante en comisarías centrales y recalentacb.
Otros alimentos como los jitomates rebanados, las cebollas y las aceitunas se preparan fue:1
del sitio. Esta innovación ahorró alrededor de 11 millones de horas de trabajo y siete IIlilk--
nes de dólares por año en la cadena entera. 45
El benchmarking puede ayudar en gran medida a los esfuerzos de reingeniería. Es probable <;%
la reingeniería sin benchmarking produzca de S a 10% de mejoras; el benchmarking puede :r.
crementar este porcentaje a SO o 7S%.
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En la actualidad, las cadenas de suministro se encuentran entre los procesos de negocios más i::r
portantes y se considera que abarcan diversos procesos de creación de valor y de apoyo clave, ca:;:¡:
selección y certificación del proveedor, compras, logística, recepción y medición del desempeño.~
importancia de las cadenas de suministro de alta calidad se hizo evidente después del terren:Jel-
to y el tsunami en el norte de Japón en 2011. Toyota y Honda, al igual que otras compañías o;
Asia, experimentaron trastornos severos de las cadenas de suministro en sus instalaciones 2
producción. La producción global de Toyota cayó 47.8% en abril en comparación con el ~
anterior, y la de Honda disminuyó S2.9%. 46 Sin embargo, debido a la fortaleza de sus cadenas J!
suministro, ambas se recuperaron con rapidez.
Las cadenas de suministro ayudan a crear una ventaja competitiva en la entrega, la fle~
dad y la reducción de costos. Un informe de AMR Research, [nc., sugiere que las compañías •
sobresalen en las operaciones de la cadena de suministro también se desempeñan mejor en OC"Z!
medidas financieras de éxito. Como afirmó un ejecutivo de AMR Research, "el desempeño de 2
cadena de valor se traduce en productividad y liderazgo en la participación en el mercado 1-~ ~
liderazgo en la cadena de suministro significa más que sólo costos bajos y eficiencia - requiere
una capacidad superior para moldear y responder ante los cambios en la demanda con productos
y servicios innovadores':47
Los proveedores no sólo son las compañías que proveen materiales y componentes, sino
también los distribuidores, las compañías de transportación y los abastecedores de información,
atención de la salud y educación. Los proveedores clave podrían proporcionar diseño, tecnología,
integración o capacidades de marketing únicas que no están disponibles dentro del negocio, y por
consiguiente pueden ser vitales para lograr los objetivos estratégicos como costos menores, tiem-
po más breve para llegar al mercado y mayor calidad. Muchas compañías segmentan a los provee-
dores en categorías con base en su importancia para el negocio y los gestionan en consecuencia.
Por ejemplo, en Corning, los proveedores del Nivel 1, quienes suministran materias primas,
cajas y herramientas, se consideran esenciales para el éxito del negocio y los gestionan equipos
integrados por representantes de ingeniería, control de materiales, compras y la compañía del
proveedor. Los proveedores del Nivel 2 aportan materiales, equipo y servicios especializados, y
son gestionados por clientes internos. Los del Nivel 3 proveen artículos de uso generalizado y el
área de compras los gestiona de manera centra1. 48
Cada vez más, los proveedores se ven como socios de los clientes, debido a que en general es
una relación codependiente. Un poderoso ejemplo de sociedad con los proveedores es la respues-
ta que se presentó cuando un incendio destruyó la fuente principal de fabricación de válvulas de
freno cruciales, de cinco dólares, para Toyota.49 Sin ella, Toyota tenía que cerrar sus 20 plantas en
Japón. Durante las horas del desastre, otros proveedores comenzaron a tomar planos, improvisar
sistemas de herramientas y configurar líneas de producción provisionales. Luego de algunos dias,
los 36 proveedores, auxiliados por otros más de ISO subcontratistas, tenían casi 50 lineas de pro-
ducción fabricando lotes pequeños de la válvula. Incluso una compañía de máquinas de coser que
nunca había manufacturado refacciones para automóvil pasó 500 horas-persona reacomodando
una máquina fresadora para hacer apenas 40 válvulas al día. Toyota prometió a Jos proveedores un
bono de alrededor de 100 millones de dólares "como muestra de nuestro agradecimiento':
La gestión eficaz de la cadena de suministro se basa en tres principios rectores:
l. Reconocer la importancia estratégica de los proveedores para lograr los objetivos de nego-
cios, en particular minimizando el costo total de la propiedad.
2. Desarrollar relaciones ganar-ganar por medio de sociedades a largo plazo en lugar de verse
como adversarios.
3. Establecer confianza mediante la apertura y honestidad, lo que conduce, por tanto, a ven-
tajas mutuas.
Por ejemplo, las sociedades a largo plazo con proveedores cuya mentalidad se centra en la ca-
lidad permitieron a Texas Nameplate Company estar casi a punto de eliminar las inspecciones
de materiales entrantes. Se requiere que estos proveedores de "embarque directo a existencias"
estén libres de defectos al menos por dos años y cumplan todos los requerimientos especifi-
cados en las órdenes de compra. Para una compañia como Boeing, que gastó 36 000 millones
de dólares en 17 525 proveedores en 52 países en 2010, el éxito depende de la sociedad con los
proveedores correctos. En 2008, Boeing creó un foro en el cual se reúne con los representantes
de sus proveedores cada dos meses, con la meta de mejorar el proceso de medición del desempe-
ño del proveedor y sus herramientas. Como señaló Dorothy Knight, de Honeywell Aerospace,
"Agradezco la oportunidad de trabajar con Boeing [...] Estos foros muestran justo cómo Boeing
entiende el valor de la verdadera colaboración de los proveedores':S{)
Certificación del proveedor

Muchas compañías utilizan algún proceso de certificación del proveedor para gestionar su ca-
dena de suministro. Estos procesos están diseñados para calificar y certificar a los proveedores
que aportan materiales de calidad de manera rentable y oportuna. Por ejemplo, la Asociación de
Fabricantes Farmacéuticos (Pharmaceutical Manufacturers Association) define a un pr oveedor

certificad o como aquel que, después de una investigación extensa, se encuentra que suminis-
tra material de tal calidad que no se necesitan las pruebas de rutina en cada lote recibido. La
certificación proporciona reconocimiento para proveedores de alta calidad, lo cual los motiva
a mejorar en forma continua y atraer más negocios. Target, por ejemplo, compra mercancías
de más de 3 000 fábricas de todo el mundo. Cada fábrica debe cumplir sus requerimientos de
conformidad social global y aprobar auditorías inesperadas. Target también evalúa la calidad
de los productos que se elaboran, la documentación, la habilidad y la capacidad de las fábricas.
Se espera que las fábricas adopten cualquier recomendación de acciones correctivas o se arries-
gan a ser rechazadas como proveedoresY
La certificación del proveedor es motivada por la medición del desempeño y los procesos de
calificación. Por ejemplo, en Boeing se evalúa a los proveedores de acuerdo con la entrega (el por-
centaje de piezas que entregaron a tiempo a Boeing durante un periodo de 12 meses), el desem-
peño general (valoración exhaustiva del desempeño del proveedor en la gestión de negocios, por
parte de expertos de Boeing que lo examinan en las áreas de administración, programación,
problemas técnicos, costo y calidad) y calidad (ya sea el porcentaje de piezas aceptadas durante
un periodo de 12 meses, el costo de la no conformidad del producto restado del precio de los
productos recibidos durante un periodo de 12 meses o los criterios de una tarjeta de puntua-
ción de indicadores de calidad seleccionados conjuntamente por Boeing y el proveedor). Estas
calificaciones se traducen en una de cinco categorías de desempeño: oro, plata, bronce, amarillo
y rojo. Los proveedores son elegibles para recibir el Premio Boeing a la Excelencia en el Desem-
per'ío anual si logran calificaciones de desempeño de plata u oro para el año entero.52
Los procesos de certificación de proveedores pueden consumir tiempo y su aplicación quizá
sea costosa. Un enfoque para evitar los costos de auditoría innecesarios y asegurar a los compra-
dores que se han seguido las prácticas especificadas es usar un conjunto uniforme de estándares
como la ISO 9000. Como se describió en el capítulo 2, la ISO 9000 estuvo motivada por la nece-
sidad de una certificación generalizada de los proveedores.
RESUMEN DE PUNTOS CLAVE Y TERMINOLOGÍA
El Sitio Complementario para el Estudiante proporciona un resumen de los conceptos clave y la

terminología que se han presentado en este capítulo.
K&N Management, In c. 53
K&N Management, lnc..54 es el desarrollador y agente pañia se había ampliado de una a cuatro sucursales de
autorizador para Rudy's Country Store and Bar-B-O. Rudy's. En 2009, después de sólo dos años de opera-
además de las sucursales de Mighty Fine Burgers, Fries ción, Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes. jactándose
and Shakes, en el mercado de Austin, Texas. K&N em- de un concepto innovador en la comida rápida casual,
pezó con un menú limitado enfocado en la comida demostró que era uno de los mejores lanzamientos de
de alta calidad, la velocidad del servicio y en hacer conceptos rápidos casuales en la nación. Ese año, agre-
algunas cosas de modo excelente en lugar de muchas gó dos locales adicionales a su cadena de crecimiento
cosas sólo de manera promedio. Para 2005, la com- rápido.
los clientes esperan que los amables integrantes del mejora (figura 5.7). El diseño de los procesos de trabajo
equipo (terminología de K&N para sus empleados) les está vinculado con las ofertas de productos; conforme
sirvan con rapidez y exactitud alimentos de alta calidad se diseñan productos nuevos o mejorados (cuadros 1-3
en un ambiente limpio. Para ello se necesitan procesos en la figura 5. 7), puede ser necesario el rediseño de
bien definidos con requerimientos y mediciones bien procesos de trabajo. Primero, se analizan las necesida-
establecidos. K&N usa un sistema exhaust ivo para la des del equipo, basadas en los requerimientos de su
gestión del proceso que incorpora diseño, control y capacidad y las características de selección (cuadros 4
FIGURA 5.7 Estructura de gestión del proceso en K&N
! . Prueba de un solo
~
~¿Cumple las capacidad del eauioo
especificaciones? ¿Apoya r.empo de ciclo
la originalidad? Mapeo de Productividad
Costo/beneficio
2 PfOOÓStíCO de demanda 5. Selección del eauioo

Traducir en volumen de Tecnologia de investigación
flujo de la estación Uso innovador de
tecnologia nueva/existente
Considerar conocimiento,
agilidad. llexibilldad de
laorg .
¿Alguna modificación del
3 Exoerjeocia interna equipo?
Resultado del
Sugerencias de mejora TM Costo/beneficio
producto
11. Mapa/documento 1O Procedimientos

del proceso de ooeración
Instalación
Operaciones
Medidas estándar,
Resultado de controles, autocontrol
la operación Conocimiento de la org.
Sugerencias de TM
Cierre
Umpieza
Mantenimiento
15, Eyaluar/merorar 8 Reauerjmjentos

Diseño de proceso/ de calidad
Rediseño por medio de Piloto y perfeccionamiento
SP!M
y 5). A continuación, se determinan las necesidades de la Cada operación está diseñada de modo que el in-
fuerza laboral, como el diseño de las estaciones de trabajo tegrante se encuentre en un estado de autocontrol, lo
y las capacidades que se esperan (cuadros 6 y 7). El diseño que significa que conoce los estándares, tiene las habi-
de las operaciones aborda requerimientos de calidad, lidades para observar si el resultado del proceso cumple
eficiencia del proceso y procedimientos operativos (cua- con ellos y está empoderado para corregir o detener el
dros 8, 9 y 10). Debido a que la industria restaurantera producto a menos que los cumpla a 100% . A todos los
experimenta flu ctuaciones estacionales, K&N diseña integrantes se les brinda el entrenamiento, los materia-
procesos de trabajo para satisfacer niveles variables de les y el conocimiento necesarios relacionados con los
demanda. Los factores de tiempo de ciclo (cuadros 4, enseres, y acceso a ellos. Se les facilita la comprensión
5, 6 y 1O), productividad (cuadro 9) y control de costos del proceso, los estándares y las expectativas para los
(cuadros S, 1O y 13) se consideran durante el proceso resultados. Se les empodera con la capacidad no sólo
de diseño/rediseño. de efectuar el proceso, sino también de detenerlo si
El control y la mejora del proceso se abordan en los encuentran algo que cumpla en menos de 100% con
pasos restantes (cuadros 11-15). Esto incluye el mapeo lo establecido.
y la documentación del proceso, la capacitación de los Los datos que indican la necesidad de mejorar el
integrantes del equipo, la replicación (es decir, imple- proceso de trabajo provienen de inspecciones de las
mentación) del proceso en todas las áreas aplicables, operaciones, auditorías de procesos, integrantes del
la medición y auditoría según las especificaciones así equipo y retroalimentación de los comensales. Incluso
como la evaluación y la mejora. K&N aplica principios los líderes usan un enfoque sistemático para evaluar y
esbeltos y elimina los pasos que no agregan valor a perfeccionar sus propios procesos de trabajo. Las me-
fin de aumentar la calidad y la productividad. La ca- joras en el proceso y las lecciones aprendidas se des-
pacitación de los empleados en autogestión consta de pliegan en otros locales a fin de integrar el aprendizaje
conocimiento básico sobre cómo identificar y corregir y la innovación de la organización . Si se aprueba un
problemas, y la importancia de no dejar pasar un pro- proceso nuevo o una modificación en el que está en
ducto que no cumple por completo con el estándar. curso, el estándar se cambia y esto se da a conocer
Cada proceso está diseñado de modo que sus reque- en todas las localidades aplicables. Después de imple-
rimientos se traducen en pasos operativos, un conjunto mentar el cambio, se realiza una auditoría usando el
de comportamientos y métodos que, si se ejecutan de estándar nuevo y se corrigen las discrepancias. Cuando
acuerdo con el estándar, darán como resultado que el no se conoce la causa de un problema, se utiliza un
producto cumpla con los estándares. K&N controla proceso especial de solución. Éste consiste en hallar la
el resultado usando estándares visuales que permiten causa raíz del problema, determinar la mejor solución,
que los integrantes del equipo vean si se están cum- diseñar una mejora e implementarla, determinando si
pliendo. El seguimiento de los pasos y los comporta- los resultados son positivos y, de ser así, se estanda-
mientos y métodos asociados, junto con los estándares riza la solución. El proceso de solución de problemas
visuales, proporcionan controles durante el proceso. En ha asistido a K&N para reducir la variabilidad en los
la mayoría de los procesos de trabajo hay indicadores procesos en toda la organización, optimizando tanto la
que muestran si se están desempeñando conforme producción como los procesos de servicio, y logrando
al estándar. Por ejemplo, los integrantes del equipo un mejor desempeño.
de preparación comprueban los pesos de la porción y
comparan visualmente el producto con los estándares. Aspectos importantes para análisis
Si las papas fritas no tienen el color correcto al salir de
1. Revise el "Perfil de calidad " al principio del capí-
la freidora, ellos lo corrigen o desechan el producto.
tulo 3. ¿Cómo influyen algunas de las cosas que
Se usan diversas verificaciones como dispositivos a
hace K&N para captar la "voz del cliente" sobre
prueba de errores. Por ejemplo, antes de envolver cada
los pasos adoptados en el diseño de productos y
hamburguesa se verifica con la orden del comensal; el
procesos?
cajero lee de nuevo la orden al comensal para cercio-
2. ¿Cuál es el propósito de la gestión del proceso en
rarse de que esté completa; los integrantes del equipo
K&N y qué tan importantes son los integrantes del
usan un sistema de triple comprobación para verificar la equipo para asegurar que las actividades de la ges-
exactitud en las órdenes del Grupo Comida; y el cajero
tión se implementan sin fallas y con fluidez?
comprueba los alimentos en una charola de comida
antes de colocarlos en la bolsa para llevar.
CÁPITULO S Enfoque en el proceso 239
Construcción de la calidad japonesa en América del Norte55

De manera consistente. los automóviles Lexus han como una ocurrencia tardía por medio de inspecciones
liderado a la industria en cuanto calidad. En 2000, o composturas. Cada t rabajador también es un inspec-
Cambridge, Ontario, se eligió como la ubicación de la tor de control de calidad de su propio trabajo y el de sus
primera planta Lexus fuera de Japón, diseñada para compañeros de equipo -encargados de eliminar los
fabricar el RX 330 SUV. El asistente del gerente general defectos antes de que avancen en la línea .
para manufactura mencionó: " Entendimos desde el Al servicio de este ideal, se colocan monitores de
principio que para ser aceptados teníamos que ser no computadora en la parte más elevada del piso de la
sólo tan buenos sino mejores que Kyushu [la ubicación planta en los que se muestra el estado de la producción
de la planta Lexus en Japón]" en cada punto. Si es necesario, los integrantes del equi-
El equipo de trabajo en Cambridge empezó por ense- po pueden detener la línea con sólo jalar una cuerda.
ñar a los trabajadores cada etapa del proceso de produc- Cuando esto sucede, la noticia se anuncia con torres de
ción y los deberes de otros integrantes del equipo. Esto no luces y tonadas musicales breves características de cada
sólo refuerza la idea de que cada empleo es importante, estación, como tonos personales de teléfono celular.
sino que aumenta la motivación: cada integrante hace En la planta de Cambridge, Lexus ha llevado este con-
mejor su trabajo si entiende cómo se hacen otras acti- trol de calidad a un nuevo nivel con la introducción de
vidades y cómo un puesto afecta a otro. Todo esto es "puertas de cal idad": puestos de verificación donde
parte de la filosofía kaizen, que en Cambridge se refiere los aspectos que resultaron ser de particular interés
por completo a las muchas invenciones pequeñas pla- para los clientes (como las superficies de pintura verti-
neadas por los miembros del equipo en la línea. La ma- cal sin defectos y el ajuste de los faros en la carrocería
yoría son ideas sencillas que sólo se le ocurrirían a una del vehículo) se observan y evalúan. En la puerta de ca-
persona que haga el trabajo: digamos, un broche para lidad del área de soldadura, por ejemplo. los puntos de
sostener una pieza. una guía o plantilla para proteger soldadura se prueban con martillo y cincel y las alinea-
una pieza del daño o el reemplazo de varias piezas ciones se miden con guías. Los miembros del equipo
por una. (Estos inventos en sí mismos se llaman kaizens.) certifican la integridad de la soldadura de cada vehículo
A fin de fomentar esta mentalidad, los ingenieros y escribiendo sus iniciales en colores brillantes. Estos tes-
gerentes crearon un ambiente como un cuarto estéril, timoniales personales del cuidado y la calidad viajarán
iluminado de modo brillante como un laboratorio far- con los automóviles durante toda su vida, aunque bajo
macéutico, con un lugar para todo y todo en su lugar. capas de pintura u ocultos a la vista del cliente. Luego,
Las fábricas de automóviles tradicionales son lugares al f inal del proceso de soldadura, las carrocerías reciben
oscuros y ruidosos, llenos con chispas que saltan y el una inspección aún más detallada, que se distingue por
martilleo de las máquinas troqueladoras de metal. La ese toque humano especial que hace tan raro el Lexus
planta de Cambridge, en contraste. está pintada con entre las compañías automotrices. Bajo un techo incli-
colores claros (coordinados por un diseñador de inte- nado en ángulo, hecho de lámparas, los integrantes del
riores) y hace alarde de un piso impecable, resultado equipo deslizan sus manos con cuidado por cada centí-
de barrerlos constantemente con escobas pequeñas y metro de los exteriores de los vehículos. Con pequeños
recogedores. Éstos vienen de estaciones " 5s". un ele- cuadrados abrasivos negros en sus manos enguantadas,
mento clave de la producción esbelta (véase el capítulo alisan cualquier mancha o irregularidades restantes.
9). La li mpieza desempeña un papel tan importante de- Una vez soldadas, las carrocerías pasan al taller de
bido a que en una planta automotriz tfpica la mayoría pintura, más impecable que cualquier otra parte de la
de los defectos es causada por el proceso de manufac- planta. Tiene el aire de una sala estéril de Silicon Va-
tura en sí, por golpes y rayones de los obreros. Es por lley. Los miembros del equipo usan trajes antiestáticos
esto que no se permiten anillos ni relojes en la línea especiales. Dos conjuntos de puertas hacen un com-
en Cambridge, ni pantalones vaqueros con remaches partimiento hermético en el área de pintura. Corrientes
que rayen las carrocerías. y por qué los fragmentos de descendentes y pasillos con rejillas con agua debajo
metal se barren antes de que puedan infiltrarse en el atrapan las partículas de pelusa y polvo. No se permite
sistema de pintura. La filosofía de Lexus se basa en la el cartón en ni nguna parte del área. Cada carrocería
idea fundamental de que la calidad debe construirse se aspira para eliminar las virutas de metal. Y las capas
en cada parte del proceso de producción, no aplicarse base mismas - las capas de pintura clave que dan a
los vehículos sus colores- están hechas con pintura de madera se daña en el montaje, se reemplazan tam-
soluble en agua, no con solvent es peligrosos para el bién las otras piezas de este juego.
ambiente. El rociado lo realizan brazos robóticas que to- Al final de la línea, en un día típico, un vehículo
man cartuchos medidos de pintura, que cont ienen sólo se expone a una lluvia constante, una prueba de her-
la suficiente para un automóvil y se rellenan. Esto per- metismo. Otros dos se ubican en bahías para lo que
mite mezclar colores en la línea - un lote de vehículos se conoce como "auditorías de calidad de embarque"
azules o rojos ya no debe correr en conjunto. Por último, - donde se escogen vehículos al azar para una inspec-
una máquina llamada Perceptron, que mide el reflejo ción extra detallada, sin restricciones, sem iquirúrgica. E
cambiante de luz en la superficie del auto (un efecto RX 330 terminado corre luego por una pist a de prueba
de propagación llamado " piel de naranja"), prueba el con baches y curvas. Un conductor acelera, luego frena,
brillo y la uniformidad. y después retira sus manos del volante para asegurarse
Después de la pintura viene el mont aje. Aquí el de que los vehículos nuevos no se desvían hacia un lado
enfoque está en el ajuste y el terminado de puertas, o el otro. Al fina l, se les coloca en los vagones que se
ventanillas y otros artículos clave, como las piezas que encuentran listos para llevarlos a una ciudad distante y
acentúan el interior. Las puertas se retiran al principio a un nuevo propietario. En cuanto a que Cambridge su-
del proceso de montaje y siguen su propio curso a tra- pere a Japón, hast a ahora va por buen camino: incl uso
vés de la plant a antes de reunirse de nuevo con la carro- ha enviado kaizens a Kyushu .
cería - siempre la misma, por supuesto. Esto permite
el acceso al interior del vehículo y protege del daño al Aspectos importantes para análisis
cuero y la madera de las puert as. Para instalar el toldo
1 . Discuta cómo los procesos diseñados en la plante
interior (la pieza grande en el techo) un integrante del
de Cambridge apoyan el logro de una alta cal idac
equipo se balancea dentro del vehículo en un pequeño
del producto. ¿Qué aspectos específicos del proce-
e ingenioso asiento sobre un brazo, llamado Raku. Lue-
so se relacionan con el diseño, control y mejora?
go están los artículos de detalles interiores, como los
2. ¿Qué lecciones o mejores prácticas sería posible
paneles de madera. Cada vehículo sale con conjuntos
aprender y aplicar a otras compañías (fuera de 1.:
de piezas de madera que se cortan del mismo tronco y
industria automotriz)?
luego se barnizan y terminan juntas. Si un componente
PREGUNTAS DE REPASO
l. ¿Qué es un proceso? Proporcione varios ejemplos. sas o los departamentos que sólo usan proyectos s
2. Exponga varias prácticas clave enfocadas en el proceso una base ad hoc o según sea necesario?
para la gestión de la calidad. 8. ¿Qué es mapeo del proceso? ¿Por qué es importan!?~
3. Defina la gestión del proceso y sus tres actividades cla- el diseño del mismo?
ve. ¿Por qué es importante la gestión del proceso para 9. EnUste preguntas importantes que deberían ha~
cualquier negocio? cuando se analizan los mapas de proceso para crea:- me
4. Discuta cómo se aborda la gestión del proceso en los diseno más eficaz.
criterios de la ISO 9000:2008. 10. Explique las diferencias entre el diseño de proa::s;a
5 ¿Por qué es importante que los procesos sean repeti- para bienes manufacturados y para servicios. ¿Ce'~:;.
bles y medibles? debería enfocarse el diseño de procesos de servicio::
6. Explique las diferencias entre los procesos de creación ll. ¿Por qué es importante la agilidad para los proc~~
de valor y de apoyo. Proporcione algunos ejemplos de el ambiente de negocios actual?
cada uno. 12. ¿Por qué las personas cometen errores inadvertió:lr
7. Describa algunas organizaciones que usen proyectos ¿Cómo ayuda el poka-yoke a prevenir dichos e~
como sus procesos primarios de creación de valor. 13. Describa los tipos de errores para cuya prevenció;; iE
¿Cómo diferiría el proceso de gestión de proyecto en diseñan los poka-yoke de servicios.
dichas organizaciones, en comparación con las empre- 14. Defina el control de proceso y diga por qué esimpo~
cAPITULO S Enfoque en el proceso 241
15. Describa los cuatro elementos de cualquier sistema de 22. ¿Qué es una mejora de avance? ¿En qué difiere del kaizen?
control. 23. ¿Qué es una meta extendida? ¿Cómo pueden ayudar
16. Explique el concepto de revisión después de la acción. las metas extendidas a una organización?
17. ¿Cómo se implementa por lo general el control del 24. Defina el benchmarking y enHste sus beneficios.
proceso en la manufactura y en los servicios? Describa 25. ¿Qué es la reingeniería? ¿Cómo pueden ayudar los
las semejanzas y diferencias. principios de calidad total en los esfuerzos de reinge-
18. ¿Qué es la mejora continua? Proporcione varios ejem- niería?
plos de los tipos de mejoras en las que deben enfocarse 26. ¿Por qué es importante establecer relaciones sólidas
las organizaciones, con los proveedores? ¿Cuáles son algunas buenas prác-
19. Enliste las cuatro etapas de un ciclo de aprendizaje. ticas de gestión de los proveedores?
¿Por qué es importante el aprendizaje de la organiza- 27. ¿Cuál es el propósito de la certificación de proveedo-
ción? . res?
20. Explique los conceptos de kaizen y kaizen blitz. ¿En 28. Explique algunas de las prácticas comunes para la cer-
qué se parecen? ¿En qué son difere ntes? tificación de proveedores. ¿Cómo apoya el ISO 9000 a
21. ¿Cómo pueden las reducciones en el tiempo de ciclo estas prácticas?
conducir a mejoras en los procesos?
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
l. A. Blanton Godfrey señala que muchas organizaciones ejemplo, sugiera cualesquiera mejoras que podrían
están "conectadas para fallar"; es decir, sus procesos hacerse al proceso.
no están diseñados en forma eficaz o alineados entre b) Discuta las posibles fuentes de errores y las poka-
sí.56 Cita varios ejemplos. Uno de ellos es la progra- yoke que podrían usarse para prevenirlos.
mación excesiva en los aeropuertos. Durante el hora- 6. ¿Cómo puede un gerente equilibrar de manera eficaz
rio de 4:15 a 4:30 p.m., se programan 35 llegadas en los tres componentes clave del diseño de un sistema de
Atlanta, aun cuando en condiciones climáticas ópti- servicio?
mas el aeropuerto sólo puede manejar 25 en 15 minu- 7. Legal Sea Foods opera varios restaurantes y mercados
tos; con mal clima, este número cae a 17. Otra compañía de pescado en el área de Boston y otras localidades de
celebró su contrato de ventas más grande en la historia la Costa Este. Sus estándares de excelencia exigen que
sólo para descubrir que todos los proveedores califica- se sirvan sólo los mariscos más frescos y de más alta
dos para los materia.les esenciales estaban al máximo de calidad. Garantiza la calidad al comprar sólo "lo me-
su capacidad. Un tercer ejemplo es la negativa de los de- jor de la captura" de peces diaria. Aunque Legal Sea
partamentos para trabajar en conjunto. Cuando los pro- Foods trata de tener d isponible la variedad más amplia
ductos fallan en la planta o en el servicio, no se debe a cada cUa, ciertas especies de peces están sujetas a los
que los disefiadores eligen componentes que saben que patrones migratorios y no siempre se encuentran en
fallarán; a menudo tienen información insuficiente so- las aguas de New England. Las condiciones climáticas
bre los problemas que resultan de sus elecciones. Tales también pueden impedir que los pescadores locales
problemas pueden mitigarse con una buena gestión pesquen en ciertas áreas.
del proceso. Discuta sus observaciones y cite ejemplos Los peces recién capturados se llevan a toda prisa
propios para üustrar cada uno de los tres problemas. al centro de control de calidad de la compañía donde se
2. Identifique algunos procesos clave asociados con las cortan y filetean en una instalación de vanguardia cuyo
siguientes actividades de negocios para una compañía ambiente está controlado. Todos los mariscos vienen de
típica: ventas y marketing, gestión de la cadena de su- lechos certificados por el gobierno y se examinan en un
ministro, gestión de la tecnología de la información y laboratorio de microbiología interno para verificar su
gestión de recursos humanos. integridad y pureza. Incluso hay tanques de almacena-
3. Proporcione algunos ejemplos de procesos que son re- miento especiales para las langostas de modo que todas
petibles y medibles y algunos que no lo son. ellas se mantienen en condiciones óptimas, en agua lim-
4. Liste algunos de los procesos comunes que realiza como pia libre de contaminación. La calidad de cada pieza de
estudiante. ¿Cómo pueden mejorar? ¿Qué tipos de ins- marisco se inspecciona ocho veces en ocasiones separa-
tituciones no educativas llevan a cabo procesos simila- das antes de que llegue a la mesa.
res y podrían ser candidatas para el benchmarking?
5. Remítase al ejemplo 5.1 y la figura 5.3:
a) Usando las preguntas sugeridas en el capítulo para
el análisis y el disefio de procesos, siguiendo el
En los restaurantes de Legal Sea Foods, cada comida 9. Cincinnati Water Works (CWW) sirve aproximadamc:;
se cocina en el momento en que se ordena. Aun cuando te a un millón de clientes.58 Su sistema de facturacícB:
los meseros realizan un enorme esfuerzo para entregar permite a los representantes de servicio al cliente (RSC
todos los alimentos con diferencia de minutos entre sí, recuperar información de las cuentas de los clientes cat
no ponen en riesgo la calidad de tm platillo mantenién- rapidez usando casi cualquier fragmento de datos ax:x
dolo debajo de una lámpara calorífica hasta que la orden nombre, dirección, número telefónico, número de segc:
completa esté lísta. El personal de servicio está capacita- social, entre otros. Además de la historia de la cuenta. e
do para trabajar como un equipo a fin de brindar un me- sistema contiene todo lo que se ha dicho en una ll~
jor servicio. Con frecuencia más de una persona entrega incluyendo la documentación de problemas anteriores
la comida a una mesa. Cuando un platillo está listo, lo su resolución. Un sistema de respuesta de voz integraó::-
sirve la persona disponible que se encuentra más cerca. proporciona apoyo telefónico automatizado para el ~
El cliente puede hacer preguntas a cualquier empleado, de facturas y saldos de cuentas, indica a los clientes e.
no sólo al que tomó la orden inicial. tiempo de espera aproximado para hablar con un RSC
a) ¿Cuáles son los procesos principales que realiza y les permite dejarle un mensaje para que devuelva a
Legal Sea Foods? ¿Cómo apoya el diseño del proce- IJamada. Un tablero de información en el departameo:=
so su meta de servir sólo los mariscos más frescos y muestra el número de clientes en espera, la duración pro-
de mayor calidad? medio del tiempo de espera, así como el número de RSC
b) ¿Dónde se ubicaría Legal Sea Foods en la clasifica- que están ocupados y haciendo trabajo posterior a la lb-
ción tridimensional de las organizaciones de servi- ruada. Una pantalla emergente proporciona a los RSC le!
cio? ¿Su diseño de proceso es consistente con esta datos del cliente previo a que el teléfono suene de mod:
clasificación? que tendrán la información antes de siquiera decir ''b<R""
8. McDonald's hacía comida para tener en existencia, al- Las órdenes de trabajo que toman los RSC, como una ~
macenando sándwiches en una charola grande que se ñería de agua rota o un medidor con fuga, se envían ~
usaba para surtir los pedidos de los clientes. Cuando manera automática a un supervisor de servicio de campe
las ventas se desinflaron a mediados de la década de para su atención inmediata.
1990 y las pruebas de mercado independientes mos- Este sistema también se usa en forma interna pan
traron una brecha creciente con la competencia en la asignar a los trabajadores de mantenimiento cuando sur-
calidad de la comida, McDonald's reconoció que el ge un problema en una estación de bombeo o una instal2-
proceso de cocinar para tener en existencia no cum- ción de tratamiento. Se utiliza un sistema de informaáoc
plía las demandas de los clientes. Después de cinco geográfica para mapear las ubicaciones de las cañerías de
años de pruebas de laboratorio y de mercado, lanzó el agua y los hidrantes contra incendios, y proporcionar z
nuevo sistema "Sólo para usted" ("Just for You"), que los empleados de servicio de campo, lectores de medido-
comenzó en marzo de 1998, para crear un ambiente en res y contratistas los datos exactos para cumplir su traba-
el que la comida se elaboraba al recibir el pedido. Esta jo. Se usan lectores de medidores portátiles para localizar
variación requirió un cambio masivo en la tecnología, los medidores y descargar datos en las computadoras.
con computadoras para coordinar los pedidos; equi- Los dispositivos sensibles al tacto suministran conexio-
po de producción de alimentos que usaba "tostado- nes exteriores a los medidores interiores, con lo que se eli-
ras rápidas" y "zonas de lanzamiento" controladas por mina la necesidad de entrar a una casa o edificio. CWW
temperatura para reemplazar las antiguas lámparas también ha instalado lectores de medidores automatiza-
caloríficas y los contenedores; mesas de preparación dos y dispositivos de radiofrecuencia que simplemente
de alimentos nuevos, y esfuerzos de reentrenamiento requieren que una camioneta de la compañía pase por o
para toda la organización de producción de alimentos edificio para obtener lecturas en forma automática.
nacional de más de 600000 integrantes. Sin embargo, Discuta cómo ha afectado la tecnología a los pro-
este sistema en apariencia ha resultado contraprodu- cesos de CWW. ¿Qué tipos específicos de mejoras (ca-
cente. Las ventas no mejoraron como se esperaba y los Lidad, tiempo de ciclo, etc.) se disefiaron para abordar
clientes se quejaban del servicio lento. El nuevo siste- estas aplicaciones? ¿Puede pensar en usos similares
ma aumentó el tiempo de servicio promedio de 2 a 3 de estas tecnologías en otras aplicaciones de servicio?
minutos por orden, y era común que la espera durara 1O. El presidente de Circle H asignó a usted la realización
15 minutos. El precio de las acciones de McDonald's de una investigación completa para determinar las
disminuyó, y los rivales como Wendy's capturaron una causas de ciertos problemas de calidad y recomendar
participación en el mercado adicional.57 ¿Qué leccio- una acción correctiva apropiada. Usted tiene la autori-
nes sugiere esta experiencia para la gestión del proce- dad para hablar con cualquier otra persona dentro de
so? ¿Qué podría hacer McDonald's en forma diferente? la compañía.
Las primeras etapas de su investigación establecen todos los pedidos de reabastecimiento. Este requeri-
que las tres razones que los clientes citan con mayor miento de aprobación agregó un promedio de tres ho-
frecuencia son sintomáticas de algunos problemas de ras a la cantidad de tiempo de procesamiento interno
calidad importantes en las operaciones de la compa- necesario para un pedido de reabastecimiento.
ñía. Al proceder con la auditoría, decide revisar todos Al revisar su informe, el presidente de Circle H toma
los datos disponibles, que pueden producir indicios de nota de los problemas administrativos cuya existencia
las causas raíz de estos problemas. nunca había sospechado. Para asegurar que la acción co-
Una investigación posterior revela que, durante un rrectiva será eficaz y sostenida, el presidente lo asigna para
periodo reciente de cuatro meses, se hizo un cambio que se haga cargo del programa de acción correctiva.s9
procedimental en el proceso de aprobación de pedi- a) ¿Qué tipos de datos sería más útil revisar para en-
dos. Usted desea averiguar si este cambio causó una contrar pistas de por qué ocurrieron las quejas de
diferencia significativa en la cantidad de tiempo re- tres clientes principales?
querida para procesar un pedido desde las ventas de b) ¿Cómo investigaría si el can1bio en el proceso de
campo hasta el embarque. Por consiguiente, decide in- aprobación de pedidos tuvo un efecto significativo
vestigar esta situación particular. en el tiempo de procesamiento de pedidos?
Al completar su investigación de los problemas e) Dado su conocimiento de los problemas tanto en el
con el procesamiento de pedidos, determina que el procesamiento de pedidos como en las cuentas por
cambio en los procedimientos para la aprobación de cobrar, ¿qué debería hacer?
los mismos condujo a un incremento en la cantidad 11. ¿Los exámenes en el salón de clases son un medio de
de tiempo requerida para reabastecer los bienes en las control o de mejora? ¿Qué deberían ser?
tiendas de los clientes. Usted desea recomendar una 12. La filosofía kaizen busca alentar sugerencias, no en-
acción correctiva para este problema, pero primero contrar excusas por fracasar en el mejoramiento. Las
hace una investigación adicional de por qué se hizo el excusas típicas son "Si no está roto, no lo arregles'~ "Es-
cambio. Se enteró de que, debido a las enormes pér- toy demasiado ocupado para trabajar en ello" y "No
didas en las cuentas por cobrar morosas, el cambio se está en el presupuesto': Piense en al menos otras cinco
hizo para requerir que el gerente de crédito apruebe excusas por las que las personas no tratan de mejorar.
l l PROBLEMAS
l. El proceso de hacer un lote de pintura en una fábrica 2. El proceso de surtido de una receta en una farmacia
de pinturas consiste en los siguientes pasos: primero, minorista grande comienza cuando el médico de un
la cantidad correcta de materias primas debe mezclar- cliente llama a la farmacia o el cliente lleva una receta
se en la secuencia apropiada. El operador debe seguir escrita. A veces el cliente necesita resurtir una receta y
las instrucciones de seguridad especificadas. Después si no quedan resurtidos, la farmacia llamará al médico
de mezclar, se extrae una muestra y se lleva a un labo- para su aprobación. La información de la receta se re-
ratorio, donde se prueba para asegurar la conformi- gistra en una computadora, la del seguro se verifica o
dad con los requerimientos y las especificaciones del solicita al cliente, y la receta se coloca en una fila para
cliente. A continuación, el tanque de mezcla se lleva que un farmacéutico o w1 técnico cuente el número
a una estación de llenado y se verifica que la pintura de píldoras o saque alguna otra medicina del inventa-
sea la correcta antes de llenar latas individuales. Las rio. Se prepara y se imprime una etiqueta y se adhiere
latas llenas van al departamento de empaque donde a la botella. Si un técnico prepara la receta, entonces
las etiquetas se imprimen y se aplican a las latas. Se un farmacéutico debe verificarla. La receta completa
mspeccionan para asegurarse de que las etiquetas son se coloca en una canasta para que la recojan.
correctas y se produjo la cantidad apropiada para el a) Elabore un diagrama de flujo que mapee este proceso.
pedido del cliente. Las latas se empacan en cajas y se b) Enriquezca el diagrama de flujo agregando pasos
emian a embarque. detallados, que quizá no se hayan descrito de ma-
2 Elabore un diagrama de flujo que mapee este proceso. nera minuciosa.
Enriquezca el diagrama de flujo añadiendo pasos e) Determine si existen cualesquiera oportunidades
detallados, que quizá no se hayan descrito de ma- para mejorar este proceso usando las preguntas
:lera minuciosa. planteadas en el capítulo. Por ejemplo, ¿cómo po-
Determine si existen cualesquiera oportunidades dría incorporarse la tecnología, como un sistema
¡:¡ara mejorar este· proceso usando las preguntas telefónico automatizado o internet, en el proceso de
~teadas en el capítulo. mejorar la satisfacción del cliente?
3. Mantener la exactitud de los libros en los estantes en ques y resta el depósito neto para verificar la cantida.::
una biblioteca universitaria es una tarea importante. de efectivo en el comprobante de depósito, compruebz
Considere los siguientes problemas que se observan a la cuenta del cliente, hace una ficha de "retiro de efec
menudo: tivo" para la contabilidad del banco y da al cliente e
• Los libros no se colocan en la posición correcta en efectivo y el recibo. Trace un diagrama de flujo pan
el estante, esto se refiere tanto a aquellos que se han este proceso e identifique fuentes potenciales de e~
entregado y devuelto, como a los que se han tomado y poka-yoke que podrían usarse para atenuar este»;
de los estantes para que los visitantes los usen den- errores.
tro de la biblioteca. 6. Las cadenas de suministro de alimentos globales con:¡.-
• Los libros nuevos o devueltos no se registran, y en tan de muchos procesos. Por ejemplo, los plátanos <:e
consecuencia el catálogo en linea no muestra su dis- cultivan en granjas en América del Sur o Central. En ..1
ponibilidad. granja, el crecimiento y la calidad se supervisan en fo:
¿Qué procedimientos o poka-yoke sugeriría usted ma continua y se prueban muestras de manera peri.;.
para atenuar estos problemas? Quizá desee hablar con dica. Una vez que los plátanos en un racimo alcanzz::;
algunos bibliotecarios o administradores en la biblio- cierto tamaño, se cortan del árbol. Los trabajadora
teca de su colegio para ver cómo abordan tales proble- cortan el racimo en otros más pequeños de cinco a~
mas. plátanos. Los plátanos se enjuagan y luego se inspe.:
4. Lo más probable es que usted haya llevado su automó- donan. Si la fruta se aprueba, se coloca la calcoma..c:...
vil al servicio con un distribuidor automotriz. Las acti- del importador en los plátanos y éstos se empacan ¡xt:1.
vidades típicas para brindar servicio al vehículo de un evitar magulladuras. Las cajas de plátanos se cargan e:.
cliente incluyen hacer una cita, reunirse con un asesor contenedores y se embarcan en buques hasta un puer-
para discutir el servicio o problema, esperar a que se to en Estados Unidos. Si los plátanos no están bastan;:
realice el trabajo, pagar la factura y recibir el vehículo. maduros, pueden tratarse con un gas para acelerar ..,¡
Trace un diagrama de flujo de este proceso con activi- maduración. Los plátanos se clasifican por color, ya q::¡.e
dades detalladas para estos pasos. Identifique las fa- los distintos clientes tienen requerimientos diferen.:cs
llas potenciales que los clientes enfrentarían y discuta (por ejemplo, verdes, amarillos o cafés). Luego se empé
posibles poka-yoke que el distribuidor podría aplicar can en cajas por especificaciones del cliente y se emu:
para prevenir dichas fallas y asegurar la satisfacción a éste (minorista, restaurante, hotel, etc.).
del cliente. a) Construya un diagrama de flujo que describa la a
5. El proceso para depositar un cheque en un banco local dena de suministro para los plátanos.
comienza con el cajero, quien determina si el cliente b) Describa los procesos principales en esta cadena~
desea retirar efectivo. Si no es así, el cajero comprueba suministro.
que el nombre del beneficiario está en la cuenta, sella e) ¿Qué tipos de actividades de gestión del proveerlo-
el comprobante de depósito y da al cliente un recibo. podría usar el importador para controlar la cal ida::
Si requiere dinero en efectivo, el cajero suma los che- de los plátanos?
PROYECTOS, ETCÉTERA
l. Entreviste a un gerente de planta en una fábrica local nes. Se le ha encargado desarrollar un plan de contr't
para determinar su filosofía sobre la gestión del proce- del proceso basado en los principios HACCP pr¡
so. ¿Qué técnicas usa la compañía? cumplir con los requerimientos de seguridad de 1
2. La industria alimentaria tiene un enfoque en el control alimentos. Por ejemplo, para los hot dogs son los s:
del proceso llamado HACCP (siglas de Hazard Analysis guientes:
and Critical Control Points [Análisis de Riesgo y Pun-
tos de Control Vitales]. Realice una investigación para Recepción: Los hot dogs refrigerados deben tene;
aprender sobre el HACCP. (Véase el artículo en el Sitio una temperatura de entre 4.4 °C (40 of) y 1.1 •.;:
Web Complementario para el Estudiante para este capi- (34 of) cuando se reciben.
tulo.) Luego aplique el enfoque al siguiente caso. Almacenamiento: La temperatura de almaceJU
Christina Clark trabaja en una operación de servi- miento debe estar entre 4.4 oc (40 °F) y 1.1 •
cio de alimentos para un enorme parque de diversio- (34 °F).
cAPITULO 5 Enfoque en el proceso 245
Cocción: Los hot dogs deben calentarse a una tem- a) Elaboración de cotización para el cliente.
peratura de 62.7 ± 15 oc (145 ± 5 of) dentro de Jos b) Planeación de preproducción (si se adjudica el con-
30 minutos después de colocarlos en la parrilla. trato).
Almacenamiento cocidos: Los hot dogs sobrantes e) Plan de aseguramiento de la calidad.
deben cubrirse y colocarse en refrigeración in- d) Manufactura.
mediatamente y alcanzar una temperatura de 4.4 e) Inspección y entrega.
oc (40 of) o menor dentro de cuatro horas. Elabore un manual de proceso para esta compañía que
Recalentamiento: Los hot dogs deben recalentar- describa las actividades específicas que deberían reali-
se a una temperatura interna de 73.8 oc (165 °F) zarse en cada paso del proceso. Asegúrese de puntuali-
dentro de 20 minutos, una sola vez. zar con claridad cómo se integran el diseño, el control
y la mejora; también considere otros puntos que se han
Elabore un plan de control del proceso para asegurar que expuesto en este capítulo, como la naturaleza de pro-
se cumplen estos requerimientos. Diseñe cualesquiera yecto de este proceso.
formas o "procedimientos de operación estándar" que 6. Piense en un restaurante elegante casual que usted
piense que serían útiles para implementar su plan. frecuente. El proceso de satisfacer las necesidades del
3. Diseñe un proceso para las siguientes actividades: cliente y crear una experiencia satisfactoria en cuanto
a) Preparación para un examen. a comer inicia cuando el cliente cruza la puerta y ter-
b) Escribir un ensayo. mina cuando se va. Usando mapeo del proceso, poka-
e) Planear unas vacaciones. yoke y otras técnicas de gestión del proceso que se han
d) Hacer el desayuno para su familia. descrito en este capítulo, diseñe el proceso general y
e) Lavar su automóvil. los subprocesos que crearían una buena experiencia
Discuta formas en las que tanto la calidad como el para el cliente.
tiempo de ciclo podrían mejorar. 7. Identifique varias fuentes de errores como estudiante o
4. Diseñe un instrumento para evaluar el "enfoque en el en su vida personal. Desarrolle algunos poka-yoke que
proceso" de una organización. Por ejemplo, ¿qué ca- podrían prevenirlas.
racterísticas buscaría en las empresas que tienen una 8. Entreviste a un gerente de planta o profesional de la
sólida orientación hacia el proceso? calidad en una o más compañías locales para ver si
5. Barker es un productor pequeño de equipo por encar- usan algún enfoque p oka-yoke para hacer sus opera-
go que se usa en varias industrias procesadoras, como ciones a prueba de errores.
las de sustancias químicas y bebidas. Cada pieza de 9. Busque en internet el sitio web Poka-Yoke, de John
equipo se diseña por encargo según las especificacio- Grout, y escriba un informe sobre el contenido que
nes del cliente. El proceso por lo general consiste en descubra.
cinco pasos:
CASOS
LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL

¡Vaya! Ese video de la Universidad Estatal fue realmente vimos todo!). No estoy seguro de que el guia supiera lo que
fantástico. Tiene un montón de carreras; está cerca de casa, hacía. Fuimos a una sala de conferencias gigantesca y ni si-
así que puedo conservar mi empleo; y man1á y papá la ado- quiera las luces estaban encendidas. Nuestro guía no pudo
raron cuando la visitaron. Desearía saber cómo es en rea- encontrarlas, así que tuvimos que dejar la puerta abierta
lidad un estudiante de la Estatal. Hmmm, creo que pediré para que entrara la luz del Sol. A unas tres cuartas partes de
a mamá y papá que hagan conmigo una visita al campus... la visita, nuestro guía dijo: "La Universidad Estatal en reali-
Estoy seguro de que hicimos nuestra visita en el día dad no es un mal lugar para ir a la escuela; sólo se tiene que
más caluroso del verano. El campus es enorme {¡nos tomó aprender el s istema'~ Me pregunto qué quiso decir con eso.
alrededor de dos horas completar el recorrido y ni siquiera
Esta solicitud en verdad es confusa. ¿Cómo le hago sa- La orientación fue muy d ivertida. Me alegra que arre-
ber a la Oficina de Admisiones que estoy interesado en la glaran mi aceptación al Colegio Universitario. Pienso que
fís ica, la ingeniería la mecánica y el diseño industrial? Ni disfrutaré de la Estatal después de todo. Conocí a muchos
mis padres pueden entenderlo. Supo ngo que llamaré a la otros estudiantes. Vi a mi asesora y fi rmé para las clases.
Oficina para pedir algo de ayuda... Todo lo que me falta hacer es pagar mi colegiatura. ¡Rayos!
¡Estoy tan emocionado! ¡Mamá me acaba de entregar Nada de mi ayud a financiera está en esta factura. Sé que
u na carta de la Estatal! Quizá ya me aceptaron. ¿Qué? ¿Qué llené todos los fo rmatos p orque recibí una carta de adjudi-
es esto? Dicen que necesito enviar mi acta de grado. Lo hice cación de la Estatal. No hay forma en que mis padres y yo
cuando envíe por correo mi solicitud hace dos semanas. podamos pagar esto sin ayuda financiera. Dice al calce que
¿Qué pasa? Espero que no afecte mi solicitud. Será mejor perderé todas mis clases si no pago la colegiatura a tiempo...
que verifique con adm isiones... ¿No aparece mi confirmación en la computadora? Envié
¿No pueden encontrar mi expediente? Pensé que sólo mi formato y el pago hace mucho tiempo. ¿Qué voy a hacer?
habían perdido mi acta de grado. Pregunté a mi asesora si No quiero perder todas mis clases. Tengo que ir a la Oficina
ya la había enviado. Me dijo que lo h izo la semana pasada. de Admisiones o a la oficina de mi facultad y conseguir una
Oh, ¿me llamarán de nuevo cuando localicen mi expedien- carta que diga que soy un estudiante confirmado. Está bien.
te? Está bien ... Si hago eso mañana, ¿todavía tendré todas mis clases?...
Al fin, ¡me han aceptado! Esperen un minuto. Yo no so- No puedo dormir; estoy tan nervioso por mi primer
licité ingresar al Colegio Un iversitario; ese es un programa día...
de dos arios. Yo deseaba física, ingeniería mecánica o diseño
industrial. Bueno, debido a que mi única opción es el Colegio Preguntas para discusión
Un iversitario y en verdad deseo ir a la Estatal, supongo que l. ¿Qué fallas en los procesos de servicio ha experimen-
enviaré el formato de confirmación. En realidad se ve muy tado este estudiante?
parecido a la solicitud. De hecho, sé que les di mucha de la 2. ¿Qué tipos de actividades de gestión del proceso debe-
misma in formación. Me pregunto por qué la necesitan de rían emprender los administradores de la Universidad
nuevo. Me parece un desperdicio de tiempo... Estatal?
GOLD STAR CHILI : GESTIÓN DEL PROCES0 60 - - - - - - - - - - -- - - -

(Le animamos a revisar primero el caso de Gold Star Chili sas, éste ayuda a elin1inar la variabilidad, reducir el tiempo de
en el capítulo 3 para consultar los antecedentes sobre la ciclo y recortar los problemas que podrían ocurrir durante el
compañ ia.) Gold Star Chili es una cadena de restaurantes desarrollo y la introducción. Los procesos de restaurante son
en el área más grande de Ci ncin nati. La figura 5.8 muestra "Caja registradora': "Mesa caliente': "Autoservicio': "Mesas·:
su organ ización basada en el proceso. Tres procesos princi- "Ayudantes de mesero" y "Gerencia': El chile se p roduce en
pales de creación de valor vinculan la operación de la com- el Economato Gold Star y se embarca hacia los restaurantes.
pari ía con sus clientes y otros interesados: Hay varios procesos de apoyo que sostienen a éstos, como
investigación y desarrollo, recursos humanos, contabilidad,
l . Franquiciamiento compras, operaciones, capacitación, marketing y satisfacción
2. O peraciones de restaurante del cliente, al igual que procesos de d iseño para productos,
3. Manufac tura/distribución menús e instalaciones nuevos.
Usando la información propo rcionada, elabore un plan
El proceso de franqu iciamiento está diseliado para asegurar de gestión del proceso para esta compai\ía. Sea específico en
un inicio flu ido y exitoso que cumpla los objetivos de la com- sus recomendaciones de cómo debería abordar las activida-
pañía. Debido a que las demoras en dicho proceso son costo- des de diseño, control y mejora del proceso.
cAPITULO 5 Enfoque en el proceso 247
FIGURA 5.8 Organización de Gold Star Chili, lnc.
Clientes
indirectos
------ Clientes
directos
------
,. ,. ,.Proceso central de
/ franquiciamiento
+~-----++ : Selección ~ Desarrollo
\ Aprobación del sitio
'' ' 1
' 1
\ Clientes /
Proveedores \potencial~'
de productos
1/ D Operaciones ' _/
/ /
Agencia de Capacitación
publicidad
Marketing
Legal Compras RSC
Recepcionista Sistemas POS

,.-,
Proveedores
deseM<:íOs
''
1
1 Cftentes ' \
/ potenciales \
1 1
1 1
Clientes ind1rectos
Fuente: Reimpreso con autorización de Gold Star Chih.
CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA DE IBM 61

Administrar una cadena de suministro integrada (CSI) de- transformación hacia una CSI en 1999. De acuerdo con el
pende en gran medida de las prácticas de gestión de la ca- gerente de la cadena de suministro:
lidad. IBM, que considera la operación efectiva y eficiente
de su cadena de suministro como un factor clave para me- La administración de la cadena de suministro es en
jorar su competitividad, ha enfocado la implementación de definitiva el elemento clave de la competitividad
su cadena de suministro integrada ("CSI") desde una pers- en IBM. La competencia ya no ocurre entre organi-
pectiva estratégica. La compañía comenzó el esfuerzo de zaciones individuales sino más bien entre cadenas de
suministro integradas. No debemos olvidar las otras to, los cuales proporcionan la amplitud para la organización
funciones en la organización, como calidad, que se lo- de la CSI.
gran en cada etapa de la cadena de suministro; marke- Los objetivos principales de la CSI se apoyan en el prin-
ting, finanzas y contabilidad también son un elemento cipio de calidad estratégica sobre gestionar la variación, re-
clave en nuestra estrategia. Empezamos la transforma- duciendo por tanto los costos en las diversas actividades
ción de la logística en 1999 con el objetivo de integrar de la cadena de suministro, y empeñándose en la reinven-
las diferentes piezas del rompecabezas. ción continua. Estos principios han conducido a los objeti-
vos específicos para la Cadena de Suministro por Encargo
Los factores esenciales antes del lanzamiento del programa (On-Demand Supply Chain) de IBM, que son : entregar una
de cambio fueron la articulación y la comunicación de Jos ventaja de costo competitiva y reducir la variabilidad en la
valores de IBM. Los valores clave que abrazan los emplea- estructura de costos y gastos; aumentar la productividad de
dos de IBM son: dedicación al éxito de cada cliente, innova- las ventas al disminuir en 25% por año el tiempo que los re-
ción que importa y confianza y responsabilidad personal en presentantes pasan en el cumplimiento de pedidos; acelerai
todas las relaciones. el ciclo de conversión del efectivo en 33% durante dos añ~
Contar con un conjunto de valores compartidos ayuda a al continuar llevando un inventario optimizado, cuentas
IBM a tomar decisiones rápidas que influyen de manera di- por pagar y ejecución de términos de pago del proveedor-
recta sobre el desempeño del proveedor y la satisfacción del mejorar las rotaciones de inventario a una por año, aumen-
cliente. La influencia de Jos valores ocurre cuando éstos se tar los pagaderos en al menos un día por año y m ejorar 1~
aplican al trabajo personal y a las interacciones entre sí y con pendientes de pago por uno o dos días por año; así coiD<'
el mundo en su conjunto. El gerente de la cadena de suminis- entregar una mejora acentuada en la capacidad de la cadell.l
tro planteó que es vital para un estilo de liderazgo particular de suministro para contribuir a que IBM logre ser el núme-
alinearse con la cultura de IBM. "He estado en lB M por más ro 1 en cuanto a la satisfacción del cliente.
de 20 años. Conozco a individuos con personalidades fan- Mucho del éxito de IBM con el sistema de gestión de }¿
tásticas, con mucho carisma, pero que no podrían encajar en CSI se ha debido al modelo de negocios por encargo y a }¿
la cultura de IBM. Pienso que no es porque no sean buenos percepción de la CSI como un arma competitiva. El n úele:'
líderes; se debe a que su estilo de liderazgo no coincide con la del sistema de la Cadena de Suministro por Encargo se des-
cultura de IBM. Creo que debería haber w1a alineación entre cribe mejor con la definición de IBM de su modelo den~
el estilo del líder y la cultura de la organización :' cios por encargo: "Una empresa cuyos procesos de negoci~
IBM estableció el Sistema de Administración de la Ca- están integrados de principio a fin a lo largo de la compé-
dena de Suministro Integrada (CSI; en inglés Integrated ñía y con socios, proveedores y clientes clave -puede res-
Supply Chain Management System) en enero de 2002 y ex- ponder con flexibilidad y velocidad a cualquier solicitud ¿,¿
pandió la misión en enero de 2003. La CSI está organizada cliente, oportunidad de mercado o amenaza externa':
en cuatro áreas distintivas pero estrechamente relaciona-
das: satisfacción del cliente, logística global, manufactura Preguntas para discusión
y adquisición. Todas estas funciones están apuntaladas por la l. ¿Cómo se relacionan los principios de gestión de la cr-
transformación del negocio CSI y la estrategia de operaciones, lidad en forma directa o indirecta con la CSI de IB~P
que proporciona profundidad. Por otra parte, IBM ha estable- 2. Discuta el papel que desempeña la gestión del proces.:-
cido equipos centrales que son responsables por la implemen- en las cadenas de suministro, usando cualquier in.fir-
tación proactiva de las diversas actividades en la CSI. Los tres mación en este caso para apoyar sus argumentos.
equipos son: el de operaciones, el de estrategia y el de talen-
NOTAS
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provement". Qualíty Progress.

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PARTE 1 PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

Capítulo 1 Introducción a la calidad 3

PARTE 11 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

Capítulo 6 Métodos estadísticos en la administración de la calidad 253-.. . . . _

PARTE 111 MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

Capítulo 10 Marco Baldrige para la excelencia en el desempeño 521

PERFILES DE CALIDAD: Procesos de gestión de 1~ cadena de

FIGURA 5.1 Proceso en comparación con función

ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un vendedor que coloca el

TABLA 5.1 Prácticas clave enfocadas en el proceso para la administración de la calidad

GESTIÓN DEL PROCESO

• La mejora se enfoca en el proceso de principio a fin.

• Cada quien gestiona un proceso en algún nivel y es simultáneamente cliente y proveedor.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y REQUERIMIENTOS

Procesos de creación de valor

ción de valor abarcan otros procesos de negocios esenciales como

...._~~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Requerimientos del proceso

TABLA 5.2 Procesos de creación de valor para Pal's Sudden Service

Proceso Requerimientos principales

Fuente: Reimpreso con autorización de Pal's Sudden Service.

TABLA 5.3 Requeri mientos y medidas de SSM Health Care Process

Proceso Requerimientos clave Medidas clave

TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process (Continuación)

Proceso Requerimientos clave Medidas clave

DISEÑO DEL PROCESO

Mapeo del proceso

Evaluación de cuatro semanas

Solo con apoyo del operador

Después de que se ha elaborado un diagrama de flujo, es posible plantear varias preguntas

• ¿Los pasos en el proceso están ordenados en una secuencia lógica?

FIGURA 5.3 Proceso de administración de medicamentos

• ¿Notaría el cliente una pérdida de valor si se eliminara este paso?

Diseño del proceso para servicios

..._~~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Diseño para agilidad

Procesos a prueba de errores

• Olvido debido a falta de reforzamiento o guía.

Muchas aplicaciones de poka-yoke son engañosamente simples, su implementación es 0.,..

• Muchas máquinas tienen sensores que se activan sólo si la pieza se ha colocado en la p~

CONTROL DEL PROCESO

l. ¿Qué se supone que sucedería?

3. ¿Por qué hay una diferencia?

Control del proceso en la manufactura

Control del proceso en los servicios

• Paso 1: Asignar responsabilidad. El director del departamento de urgencias es responsable de la supervisión y la

t~ LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

La compañía usa tres tipos de procesos de control para entregar calidad:

l. Autocontrol del empleado individual basado en su comportamiento espontáneo y apren-

MEJORA DEl PROCESO

FIGURA 5.5 Visión de Deming de un sistema de producción

Diseiioy Investigación del

• La lealtad del cliente está motivada por el valor entregado.

LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Cómo ·se prepara· en Cómo "deberia" pcepararse

Completar estadísticas Completar estadísticas

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Revisión secuencial. negociar