LIDERAR A LAS PERSONAS DENTRO DE LA UNIDAD Y RELACIONARSE

CON LAS PERSONAS EXTERNAS A LA UNIDAD, COMO PAPELES

GERENCIALES EN EL PLANO DE LAS PERSONAS
Capitulo 3 Managing – Un Modelo de Práctica Gerencial

Presentado por: Sebastian Diaz Alzate

Presentado a: M.Sc Carlos Julio Escobar Noreña

Programa: Esp. En Gerencia de Proyectos

Asignatura: Gerencia Contemporánea

Universidad Pontificia Bolivariana

Armenia, Quindio

Mayo 2016
 LIDERAR A LAS PERSONAS DENTRO DE LA UNIDAD Y RELACIONARSE
CON LAS PERSONAS EXTERNAS A LA UNIDAD, COMO PAPELES
GERENCIALES EN EL PLANO DE LAS PERSONAS

Para muchos autores la práctica gerencial tuvo un significado especial y diferente, por
ejemplo:

 Para Warren Bennis era Liderar.

 Para Herbert Simon era es Toma De Decisiones.
 Para Henry Fayol era Control.
 Para Tom Peter era hacer Negocios
 Michael Porter pensaba que era análisis para la estrategia

Henry Mintzberg en su libro Managing piensa que el ejercicio de la gerencia es una

combinación de todas las características enunciadas anteriormente y que el propósito
primordial de dicha práctica es garantizar que el objetivo básico de la organización que es
generar utilidades, se alcance.

Además plantea un modelo de la práctica que se ilustra en la gráfica 1. el cual se presenta

en tres planos: la información, las personas y la acción; y en el cual el gerente como centro
nervioso y la persona mejor informada de toda la organización debe de tener una serie de
actitudes y aptitudes que mejoran el desempeño de su equipo.

Figura 1. Un Modelo de la Práctica Gerencial - Henry Mintzberg

El propósito de este escrito es hacer un énfasis en el Liderazgo y en la creación de

relaciones externas como papeles gerenciales que el Administrador debe asumir en el
Plano de las Personas¸ en el cual el gerente se acerca un paso a la acción pero aún sigue
distante de la misma. Además me trataré de reflexionar sobre este tipo de rolles basado en
el ambiente laboral en el cual me desempeño.

I. Liderar a las personas dentro de la Unidad:

Para Mintzberg el cambio de mentalidad que un especialista tiene cuando empieza a ejercer
como gerente es esencial, pues el especialista empieza a asumir la responsabilidad por el
desempeño de otros, hace poco me desempeño como Jefe de Planeación (alrededor de 3
meses) y tengo cierto nivel de autoridad dentro de la organización, al igual que personal a
cargo, por el cual debo de asumir responsabilidades; es entonces cuando entiendo que debo
de pensar en aspectos importantes que yo llamaré herramientas gerenciales, que ayudan a
los gerentes o especialistas a desempeñarse mejor en su diario vivir.

 En la estructuración y la conservación de los equipos de trabajo, la creación de

lazos debe de ser fomentada, pues al trabajar en equipo la solución de conflictos
internos permite la ejecución eficiente del trabajo sin interrupciones.

Dentro de nuestro equipo de trabajo se han venido presentando varios cambios,

especialmente dentro del personal operativo en los últimos meses y pienso que la
inestabilidad puede afectar nuestro desempeño. Como persona encargada de Liderar este
equipo debo de buscar estabilizar las personas de nuestra área con el propósito de que cada
colaborador se especialice en unas funciones específicas que se potencialicen con la
practica y nos lleven a aprovechar el “poder total del grupo del grupo” (como lo define
Follet 1949).

 Vitalizar a las personas y Desarrollar a los individuos: motivar, persuadir, apoyar,

facultar, animar y hacer partícipe son actitudes que el gerente debe de proyectar ante
sus colaboradores para explotar el máximo de sus energías en beneficio de la
unidad.

Acompañar, entrenar, enseñar, aconsejar son herramientas gerenciales que permite que los
colaboradores se desarrollen así mismos por medio del administrador, en ocasiones, el
administrador actúa simplemente con la intención dar ejemplo a los demás.

Yo relaciono estos dos aspectos porque pienso que están relacionados de tal manera, que
podría pensarse que el hecho de que las personas pueda desarrollarse por si mismas es un
efecto de Vitalizarlas, es decir, el hecho de incentivar y motivar al equipo de trabajo hace
que este quiera exponer sus mejores capacidades de la manera más genuina y permite que
este se desarrolle.

Adicionalmente, como centro nervioso de nuestra área y por haber tenido la posibilidad de
ocupar varios puestos dentro de esta dependencia debo de asumir la ejemplificación (llegar
a la acción – entendiendo que mi función sería la acción de mi superior) como una ventana
mediante la cual los colaboradores que se están desempeñado nuevo rolles dentro de la
división (por las recientes modificaciones) y frecuentemente tienen dudas e inseguridades,
tengan la certeza de lo que se debe hacer o de cómo hacerlo.

II. Relacionarse con Personas Externas a la Unidad:

Para el Autor del libro, relacionarse con personas o grupos del exterior, ya sea que se
encuentren fuera o dentro de la misma organización es igual de importante que Liderarar,
siendo la primera una mirada al exterior de nuestra unidad y la segunda como una
observación en el interior de la misma.

Cultivar relaciones es una actividad en la que los gerentes invierten una cantidad de tiempo
considerable, y que básicamente consiste en construir redes de contactos y convertirlos en
apoyo. La gráfica 2 representa el modelo del papel que desempeña el gerente como
relacionista.

Figura 1. Un Modelo de la Relaciones - Henry Mintzber

Estas actividades tienen como propósito hacer que el gerente como centro nervioso sea el
encargado de representar a la organización en cualquier circunstancia, buscando apoyo
siempre en beneficio de la unidad. Lo cual no es usual ver en la planta de producción donde
laboro, pues al ser un ente distanciado de las areás comerciales y compras (porque estas
dependencias se encuentran centralizadas en las oficinas principales en Sabaneta), le
restringen al gerente y único responsable de la planta, la contrucción de redes y relaciones
que le permitan ser retroalimentado directamente y todo esto sea hecho por intermediarios.
Como consecuencia de esta situación la información de la planta en términos de producción
y cumplimientos de pedidos es bien conocida en Sabaneta, lo que se ve reflejado en
ocaciones en el clima laboral, cuando todos somos responsables de responder a todas las
presiones. Por ejemplo, cuando comercial quiere hacer algún tipo de modificación en sus
pedidos generalmente no tienen en cuenta al gerente, en ocasiones ellos mismos confirman
por la planta y el gerente no ha sido enterado. Estas situaciones me hacen pensar que
comercial es un ente muy distanciado de la gerencia de la planta, y es allí donde está
fallando la comunicación entre estos.

Otra circunstancia en las que se ve afectada la planta es en la relación directa con los
proveedores, pues el gerente tiene todo acceso restringido con los proveedores, es decir, no
tiene comunicación directa con ellos y esto se debe hacer a través de Compras. Cuando de
incumple un pedido es generalmente por la mala respuesta de nuestros proveedores y
cuando en la planta se requiere una respuesta inmediata el gerente no sabe a quién
preguntar (Planeación conoce esta información también, pero debe de ser conseguida de la
misma manera). El gerente no ha desarrollado ningún tipo de relación con sus proveedores
lo que profundiza el hecho de que no tenga control en un aspecto más de la unidad de la
cual es el responsable.

Para concluir, valdría la pena señalar que estas son algunas de las muchas facultades que el
gerente apropia y requiere para desempeñar su trabajo; y que como lo mencione
anteriormente son actitudes y aptitudes, es decir, que aparte de conocimiento técnico se
requiere de don, de espíritu y de vocación. La gerencia es una posición, una combinación
de conocimiento, sabiduría, experiencias y actitudes.