TÉCNICAS QUE FACILITAN LA GESTIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS

Sebastian Diaz Alzate1

Resumen

En la ejecución de cualquier proyecto se ven involucrados diferentes recursos, ya sean

tangibles o intangibles; todos estos interactúan entre sí con el fin de cumplir objetivos o
metas económicas para los inversionistas y satisfacer necesidades de los beneficiarios. El
rol del gerente de proyectos es llevar a cabo lo anteriormente mencionado al menor costo y
tiempo posible, pero gestionar y controlar los proyectos no es una labor fácil, y es allí
donde radica la importancia por conocer las ventajas de las técnicas que han evolucionado
desde los años 50 y que permiten al gerente optimizar el uso de los recursos cumpliendo
con estándares de calidad, tiempo y costo mínimo.

Abstract

In the implementation of any project there are involved different resources, either tangible
or intangible; all these interact with each other in order to meet economic goals or
objectives for investors and meet beneficiary needs. The role of the project manager is to
carry out the above mentioned at the lowest cost possible but manage and control projects
is not an easy task, and that is where lies the importance to know the advantages of the
techniques that have evolved from the 50´s and allow the manager to optimize the use of
resources in compliance with standards of quality, time and minimal cost.

1
Sebastian Diaz Alzate. Ingeniero Industrial – Universidad del Valle, Esp. Gerencia de Proyectos –
Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín (en curso) sebastiandiazalzate@hotmail.com. 3127835261
Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Docente Cesar Augusto Ramirez G.
Palabras Claves:

PERT - Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, CPM, Proyecto, Gestión, Tiempo,

Recursos, Gerencia, Gerente de proyecto, Estructura de Descomposición de Trabajos
(E.D.T).

Key Words

PERT - Project Evaluation and Review Techniques, CPM, Project, Management, Time,
Resource, Project Manager, Work Breakdown Structure (WBS).

Introducción

Dentro de la ejecución de cualquier tipo de orden, ya sea en las obras civiles o en las
metas de producción trazadas por una empresa se hace prioritario implementar un estudio
de gestión que sirva como lineamiento y parámetro a la vez, para tratar de alcanzar por
medio del orden y la coordinación adecuada los objetivos proyectados. Para que esto sea
posible se requiere de una planificación técnica y organizada (además de una comunicación
asertiva) que facilite la gestión y el control dentro de los proyectos, en el cual se vele por la
óptima utilización de los recursos, que maximicen resultados y minimicen el costo total
relevante.

La gestión de proyectos es una labor que implica un grado de responsabilidad muy

alta que de acuerdo al buen desempeño de la misma se puede medir y sopesar el avance y el
cabal cumplimiento de cronogramas y tareas dentro del proyecto basado en los diferentes
tipos de indicadores de avance y gestión que el gerente considere que sean relevantes para
la representación del paso a paso.

Cuando se lleva a cabo cualquier tipo de proyecto es necesario contar con un

gerente capacitado en las diferentes técnicas y herramientas existentes las diferentes
técnicas; además que debe ser un conocedor del proyecto que se va a ejecutar, porque de las
decisiones acertadas y de la buena administración de los recursos depende el feliz y
satisfactorio fin de la idea en ejecución.

(Kerzner, 2000) Según Kerzner, en la ejecución de cualquier tipo de

proyecto el gerente tiene muchos recursos que debe administrar como son el tiempo,
el dinero, las personas, las actividades, entre otros; los cuales debe gestionar de
forma eficiente, de tal manera que le permita el cumplimiento de la meta en el
menor tiempo y costo posible.
Al tener tantos recursos por controlar se hace necesaria la intervención y el
aprovechamiento de los sistemas de información los cuales son herramientas poderosas que
en cualquier ámbito facilitan la vida del ser humano, y el área de los proyectos no es la
excepción. Partiendo del diagrama Gantt o mapas de barras, el método de la ruta crítica y
las redes de PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) que se originaron y
desarrollaron en la época de la segunda guerra mundial, como consecuencia de que la
gerencia siempre ha tenido como propósito responder a ambientes cada vez más
competitivos.

Todos los proyectos sin importar de que tipo sean están estructurados sobre
inversiones que le han de brindar el soporte necesario tanto económico, logístico y humano
que permita conducir con éxito hacia la meta propuesta. Hay recursos materiales o tangibles
como son el dinero, los activos fijos y el capital humano. El dinero es un elemento básico
en el desarrollo de la idea, pues esta es la base para que se puedan obtener los demás
recursos como: materias primas, el pago del recurso humando, la obtención de maquinaría,
adquisición de herramientas, etc. Los recurso intangibles en un proyecto pueden ser la
información y/conocimiento y el tiempo. La información y/o conocimiento son importantes
porque proporcionan estadísticas, datos relevantes del entorno y del mismo proyecto, los
cuales son convertidos en indicadores de seguimiento bajo los cuales el gerente del
proyecto toma decisiones. El tiempo por su parte se hace indispensable porque sobre el
gravitan los costos, los cuales están supeditados a la rapidez con la cual sea ejecutado y
culminado el proyecto.
 Respecto al dinero el cual es un recurso de gran impacto en la realización del
presupuesto de un proyecto, los gerentes de proyectos estudian dicho presupuesto con
antelación, los cuales están compuestos por unos por los egresos del costo y del gasto
previamente conocidos y establecidos en los análisis de factibilidad. Con relación al tiempo
como recurso, es importante aclarar que la correcta estimación del mismo es fundamental
en el momento de compartir con los inversionistas cuáles son los objetivos trazados y a qué
costo, de ser subestimada la variable tiempo se podría incurrir en sobrecostos por un
proyecto que ha superado su horizonte de ejecución.

Los recursos con los que cuenta un proyecto son diferentes pero interactúan entre sí
como un sistema de engranes, es decir, cada uno cumple una función específica pero esta
debe de estar alineada con las funciones que cumplen los otros recursos, puesto que la idea
es que entre todos se conforme la idea de trabajo y sumen ese esfuerzo temporal que tiene
un objetivo común.

Técnicas al servicio de la Gestión y el Control:

Como se mencionaba anteriormente, las técnicas de información son de valioso

apoyo, soporte y acompañamiento para los gerentes de proyectos; por ejemplo: el diagrama
de Gantt (diagrama de barras) permite llevar a cabo una secuencia y clara de todos los
movimientos de cada recurso respecto al conjunto de recursos y actividades que componen
el proyecto. Todas las herramientas permiten controlar y monitorear el tiempo y los demás
recursos, su aplicación en la gerencia de proyectos es muy valiosa porque es el nervio de
toda operación.

El término “Administración de proyectos” fue usado por primera vez en 1950, y a

la vez abrió la posibilidad de nombrar a un Jefe de proyecto (individual o grupal) para que
se hiciesen cargo de todo el proyecto; asumiendo todas las responsabilidades hasta la
finalización del mismo. También por la década de los 50 nacen y se consolidan algunas
técnicas tales como el método de la ruta crítica (CPM), el cual prácticamente basa sus
fundamentos en la correcta aplicación del tiempo, porque trata de dar cumplimiento a las
diferentes fases del proyecto dentro del horizonte de tiempo planificado. Con la
implementación del CPM el tiempo propuesto puede verse reducido en un 25%, lo cual
indirectamente afecta positiva y eficientemente el proceso de planificación de actividades y
el costo total del proyecto.

La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT) está enfocada en llevar a

cabo una secuencia sistemática de cada una de las actividades y a partir de unos indicadores
de gestión avaluados por la misma técnica trata de mejorar cada vez más, hasta llegar a un
punto óptimo. Fondhal (Fondahl, 1987) desarrollo el diagrama de precedencia (1959 –
1964) y en este lapso de cinco años implemento el concepto de valores de retraso por medio
del cual se implementó el concepto de variabilidades de tiempo-costo, compensación por
medio de matrices lo que resulta de mucha utilidad porque en la dinámica de los procesos,
puesto que en la ejecución de cualquier proyecto se presentan fluctuaciones de tiempo
impredecibles y que tienen gran inferencia en los costos finales.

Las empresas de consultoría y sobre todo aquellas que tienen que pertenecen al
sector de la construcción comenzaran a utilizar los “diagramas de flechas” por allá en la
década de los 60. Lo mismo hizo las empresas gubernamentales al momento de especificar
algunos contratos ya que entendieron y descubrieron que para la época estos diagramas
eran los más indicados para tomar decisiones de acuerdo al análisis y al estudio sugerido
por dicho método, CPM se convirtió en un método estándar en los EE.UU y en la técnica
mayormente utilizada.

Pasado algún tiempo llegaron los ordenadores, en ellos hicieron aparición los
siguientes programadores enfocados en la actividad administrativa de los diferentes
proyectos; estos programadores estaban enfocados en la priorización de actividades, es
decir, clasificando por escalas o rangos de importancia de cada actividad. Los sistemas
informáticos computarizados empezaron a ir ganando cada día más espacio hasta desplazar
por completo a los elementos diagramas de fechas, para ese entonces el sistema GE 225 fue
el más utilizado de todos a tal punto que empresas tan importantes como Civil & Civic
(Civic and Civil , 1969) lo utilizaron en cada una de las frases del diseño de sus proyectos
hasta alcanzar una producción en sus costos hasta del 40%, recordemos que PMI se formó
como una asociación profesional en el año 1969.

A pesar que los diagramas de fechas ya parecían obsoletos siguieron teniendo

alguna importancia sobre todo como ayudas renovadas por algunos computadores para ser
utilizados en los diagramas de frecuencias, el cual se invirtió un modelo a seguir de manera
virtual en algunos países tales como Australia.

Hasta antes de 1970 la gerencia de proyectos era solo una actividad mecánica, pero
no se le había dado la verdadera importancia que tenía, después de ese año se le hizo el
reconocimiento pertinente y desde entonces empezó a ser vista como una disciplina.

Al ampliarse el espectro gerencial comenzaron a surgir metodologías que contemplaran

problemas que tienen un enfoque racional los cuales tienen cierta resistencia a ser resueltos
por los sistemas de información de la época como sucedió, por ejemplo, en algunas
matrices como la estructura de descomposición de trabajos EDT dicha matriz no tiene otro
objetivo que definir el alcance de un proyecto separando cada una de la labores a realizar
con el fin de dar cumplimiento a las metas trazadas y desarrollan los conceptos de aquellas
faces que se deben de ejecutar y extraigan dentro de los plazos conocidos y que integrados
al final de la obra conforman la fidelización del proyecto.

Cuando la gerencia de proyectos sufre aquella transformación positiva de expansión

y progreso es vista ya como una disciplina y por lo tanto se le otorga la importancia que se
merece y comenzaron priorizar algunos aspectos logísticos en todas las áreas
administrativas sobre todo en lo consecuente a finanzas, gestión humana, mercadeo,
ingeniería y producción en forma trasversal; esta nueva técnica se denominó gestión de
proyectos entre otros muchos aspectos se relaciona con una cobertura más amplia de
herramientas y técnicas incluyendo EDT matrices de aplicación de la responsabilidad y los
métodos de valor agregado, los métodos de valor agregado son todo aquellos beneficios que
no estaban contemplados en una agenda inicial pero que fueron apareciendo a medida que
las nuevas técnicas median sus puntos.

Las renovaciones EDT o sea la estructura de la descomposición del trabajo hizo más
fácil la correcta ejecución de los proyectos por que obligó a delegar funciones y de esta
manera no sacaran todo el peso administrativo sobre una sola persona al menos a las fases
individuales se regiría no olvidemos que, una gerencia de proyectos al final es quien
responde por todo el proyecto y por lo tanto debe superar cada fase realizada la
investigación y las nuevas formas de organización adoptadas por la matriz deben de estar
proyectadas a la búsqueda de proyectos más agiles rendidores y competitivos.

Como bien se conoce los proyectos por lo general requieren de un largo tiempo para
su ejecución, es muy factible que en su trascurso del desarrollo de los mismos surjan
problemas y conflictos diferente índole (tiempos, presupuesto, conflictos laborales, etc.), y
es ahí donde se hace más fácil solucionarlos por que como el proyecto está dividido en
varias secciones (descompresión del trabajo) es más cómodo solucionarlos uno a uno que
todos a una sola vez.

La recopilación de la gestión y solución de conflictos en los proyectos como ya lo

hemos visto en uno de los casos positivos de la EDT, todos estos avances han hecho de la
investigación de proyectos una disciplina o profesión porque le han dado una característica
profesional y se ha ganado un reconocimiento a nivel personal e institucional

Durante las décadas 1980 y 1990 los visionarios y agiles gestores de la nueva
disciplina tuvieron una idea feliz como fue la idea de integrar la experiencia obtenida de los
diferentes proyectos llevados a cabo en otra áreas.

El mejor esfuerzo en este campo ha sido realizado por la compañía Project

Management Institute (PMI), la cual creó y continua desarrollando el PMBOOK, el cual se
caracteriza por tener un buen contenido de buenas prácticas generalizadas las cuales se
centran en habilidades, conocimientos, técnicas, áreas y procedimientos que maximicen las
probabilidades de éxito en la mayor cantidad de tipos de proyectos.

La primera edición de esta conjunto de buenas prácticas fue publicada en el año

1983, esta fue una propuesta contenía los seis puntos o elementos básicos para la correcta
aplicación de una buena administración como son una buena gestión del costo del proyecto,
realizando los estudios pertinentes en cada una de las fases del programa.

Todo lo relacionado con el recurso tiempo tiene gran impacto en la normal

ejecución del proyecto, a menor tiempo, menor costo; el tiempo critico debe ser
monitoreado y bien estructurado a través de cronogramas bien elaborados donde todos los
recursos cumplan y satisfagan de la mejor forma posible. Luego tenemos la calidad que es
la carta de presentación del proyecto y cuando las diferentes etapas de la división del
trabajo se han cumplido en forma eficiente se ve revelado en proyecto concluido, esto no es
más que la integración de dichos elementos básicos; una entrega a tiempo, a bajo costo y
con resultados satisfactorios tanto para las personas que suscitan estas necesidades
puntuales y por la cuales emergió el proyecto como para los inversionistas.

Los aspectos o áreas anteriormente mencionadas no pueden ser establecidos sin que
previamente se haya considerado el alcance, el cual tiene como objetivo específico
delimitar el horizonte de tiempo y definir las necesidades puntuales que se buscan
satisfacer. En pocas palabras la relación que existe entre el costo, el tiempo, la calidad y el
alcance en la obtención de objetivos y la administración óptima de los recursos es la
principal labor del PMI.

La tecnificación en la gerencia de proyectos como disciplina y los problemas

asociados, fueron debatidos desde 1970, con frecuencia dentro de PMI y no fue hasta 1981
que una propuesta formal fue presentada y aprobada por la junta de del mismo ente. Dicha
propuesta fue publicada en la primera versión del PMBOK en el año 1983 y contenía los 6
elementos básicos o funciones a tener en cuenta para la administración de proyectos:
• Gestión del costo del proyecto.
• Tiempo.
• Calidad.
• Alcance
• Apoyo humano.
• Comunicaciones.

Objetivos PMI -1970 Objetivos PMI – 1983

Grafica adaptada de Stretton, A (2007). A Short History of Modern Project

Management.

Estado del arte para mejoramiento de las técnicas

Desde que el ser humano dejo de ser nómada y comenzó a vivir en comunidades y
nacieron las primeras civilizaciones que no tenían una organización política definida pero
si una economía poco estable basada en el intercambio de productos agrícolas, artesanías,
especies, etc. El concepto de economía en los primeros asentamientos es muy elemental, ya
que no se manejaba moneda que representara dinero, pero si existían productos que tenían
valores diferentes al momento de hacer efectivo el cambio o trueque.

Ya en siglos posteriores la humanidad ha tenido asentamientos permanentes

ocupados y ha surgido la necesidad de construir caminos, carreteras, ferrocarriles, edificios,
acueductos y un sin número de obras que tenían como propósito el bienestar de los mismos
seres humanos. Según (Patrick Weaver and Mosaic, 2007) algunos de los proyectos que
fueron ejecutados en las primeras civilizaciones fueron los siguientes:

• Los antiguos egipcios construyeron las pirámides hace unos 4.500 años.
• Sun Tzu escribió acerca de la planificación y la estrategia hace 2500 años (cada
batalla es un proyecto para ser vencedor).
• Numerosos ferrocarriles transcontinentales se construyeron durante el siglo IX y
edificios de diferentes tamaños y complejidad se han erigido durante el tiempo que la
humanidad tiene asentamientos permanentes ocupados.

Si queremos analizar los proyectos a gran escala, desde un contexto histórico

podemos concluir que, estos siempre han existido, desde tiempos muy remotos. Toda obra
que se realice, nace de un proyecto. No obstante, muchos de ellos se han realizado; pero en
una forma empírica y elemental, es decir, sin una previa planificación, ni una adecuada
intervención gerencial.

Los problemas gerenciales deben ir asociados a los proyectos, y esta sería la forma
técnica y practica para sacarlos adelante y llevarlos a un feliz término. Esta figura se
denomina administración de proyectos y tiene como finalidad terminar las obras en el
menor tiempo posible y en los costos más bajos. La administración de proyectos es la base
estructural de toda obra o empresa que se emprenda, porque requiere de técnicas de análisis
para poder tener una adecuada planificación, una correcta programación y por último; un
control absoluto sobre el proyecto a realizar.
 En la siguiente tabla se encuentra condesando quiénes han sido los principales
autores y gestores de las técnicas para el control y gestión de proyectos, cuáles han sido sus
aportes y en qué año fue hecho, siendo todos estos tenidos en cuenta en lo que hoy se
conoce como PMBOK.

Nombre Importancia Autor

Gerente de
La asignación de una gran parte de la responsabilidad a una
proyecto
operación individual en un mando a distancia, extraña y con
(Uso por Bechtel (USA-1950)
frecuencia entorno hostil, por lo general con un equipo
primera vez del
autónomo.
termino)

Para gestionar las fases de diseño de todos sus propios

Ingeniera de proyectos de desarrollo. Análisis persistente e investigación Civil & Civic
proyectos de los aspectos de diseño logrando una reducción del 40% (C&C-1969)
en costos.

* Mejora el problema de construcción programación y

planificación de actividades. Mediante la reducción de
tiempo de respuesta promedio en un 25%, Las ventas se
incrementaron lo suficiente en el primer año en el uso de
Método del esta técnica.
Civil & Civic
Camino Crítico
(C&C-1969)
(CPM) * - Se centra en las actividades, que están representados por
"flechas". Esta configuración se produjo como consecuencia
directa del desarrollo inicial de un modelo de programación
lineal paramétrica para hacer frente a un problema de
construcción de programación.
 El énfasis se puso en eventos o hitos del proyecto en lugar Marina
Proyecto de de las actividades del proyecto - es decir, mediante la Estadounidense,
Revisión de definición de determinados puntos clave de progreso para empresa de
Evaluación ser utilizado para el control global de gestión. La otra consultoría de Booz,
Técnica (PERT) característica distintiva de PERT fue el uso de estimaciones Allen y Hamilton
de duración probabilísticos. 1959

En el procedimiento de tiempo-costo-compensación
PDM (Método
propuesto que muestran el uso de matrices "precedencia" y
de Fondahl
utilizó el concepto de los valores de "retraso". El método
Diagramación 1959-1964
llegó a ser llamado "diagramas de precedencia" de alrededor
por Precedencia)
de 1.964.

Fuente propia

La evolución de las técnicas de gestión de proyectos ha empezado a prestar atención

en cada detalle del proyecto - desde aguas abajo hacia aguas arriba. El énfasis de la gestión
del proyecto actual es empezar con la atención a las necesidades y los riesgos de un
proyecto en su conjunto con el fin de anticipar los problemas potenciales y reducir los
riesgos.

Así, durante la década de 1980, el aumento de la atención se dirige hacia la

determinación de necesidades, estudios de viabilidad, análisis de valores, gestión de
riesgos, y la puesta en marcha del proyecto en general. El advenimiento de los ordenadores
potentes y LANs facilitados análisis "front-end" (así como poner la información de control
de corriente en las manos de las personas en el workface).
 Pero pensar en qué está por venir es un buen interrogante, pues vivimos en un
mundo globalizado en el que los desafíos para los gerentes de proyectos son cada vez
mayores, y el mercado necesita aumentar la velocidad de salida al mercado de nuevos
productos o servicios. Los proyectos e convierten en realizaciones más grandes, complejas
y cada vez más difíciles de manejar. Los equipos ahora son más diversos y sus integrantes
están regados por todo el mundo. La crisis económica mundial empuja a los trabajos hacia
países de bajo costo, los cuales presentan varios problemas. El mundo está cambiando y la
administración de proyectos necesita cambiar con éste.

Sin duda, nuevas técnicas y mejores prácticas surgirán a medida que el nivel de
exigencia sea mayor y los nuevos retos también surjan. Los seres humanos buscan obtener
hacia un futuro mejor y con esto vendrán mejoras en la forma de manejar los proyectos.
Cuándo y dónde se suscitarán esos desarrollos, es algo incierto pero lo que sí es seguro es
que ocurrirán. Mientras tanto lo que se ve más próximo en la Línea del Tiempo del
desarrollo continuo de la administración de proyectos, los eventos más recientes fueron: la
publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK®, publicación de la Norma ISO 21500
sobre Project Management.

PERT – CPM generalidades

Diagrama de Gantt:

Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt fueron concebidos por el

Norteamericano Henry L. Gantt, quién tenía como propósito resolver el problema de la
programación y ejecución de las actividades, teniendo en cuenta los cronogramas
dispuestos para el desarrollo de las actividades y tener la posibilidad de visualizarlo el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente
el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo o tarea.

El diagrama de Gantt consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica (Rodriguez, 2011):
• En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la
unidad más adecuada a la ejecución de la tarea: hora, día, semana, mes, etc.
• En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal.
• Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las
necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

➢ Iniciación de una actividad.

➢ Término de una actividad
➢ Línea final que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.
➢ Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
➢ Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
➢ Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en
que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de

Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas
conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los
gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
Similitudes y semejanzas entre PERT y CPM

Todas las herramientas informáticas tienen similitudes y diferencias, se puede

observar que PERT y CPM son semejantes en su metodología y en sus conceptos, respecto
a la administración del tiempo, son diferentes. CPM aplica un tiempo determinado y
establecido con antelación en cada una de las actividades, mientras tanto, PERT le apuesta
a unos tiempos probables determinísticos, los cuales siguen un patrón de producción
preestablecido.

PERT y CPM proporcionan una buena cantidad de información a los gerentes de

proyectos los cuales se ven ampliamente favorecidos con estas herramientas. Cuando se
presentan los obstáculos sobre la marcha, estas dos herramientas descubren fallas en el
transcurrir y muestran la ruta más conveniente, es decir, las pautas y pasos más
recomendables para poder cumplir con el objetivo principal del proyecto. Hay situaciones
de las rutas críticas que por jerarquía de prioridad se encuentran en un segundo plano y por
lo tanto, la solución de dicha situación puede esperar; CPM y PERT tienen esta
funcionalidad.

La principal diferencia entre PERT y CPM es la forma en que se hacen los

estimados de tiempo. En el caso de PERT el tiempo para realizar cada una de las
actividades es variable y aleatoria, es decir al azar y está sujeto a la incertidumbre de una
probabilidad: CPM por el contrario se basan en tiempo determinados y si necesita hacer
alguna variación, acude al cambio de los recursos utilizados para cada caso. La distribución
del tiempo en el caso de PERT es Beta, la distribución para cualquier actividad está
definida por estas tres variables (Universidad de Barcelona, 2007):

➢ La variable a, estimado de tiempo más probable.

➢ La variable b, el estimado de tiempo más optimista.
➢ La variable c, el estimado de tiempo más pesimista.
 El tiempo más probable es aquel en que una actividad podría cumplirse bajo unas
condiciones normales, en cuanto a los tiempos optimista y pesimista, estos están sujetos a
una serie de “caprichos de la suerte” y de alguna incertidumbre, ya que dentro de la
mecánica de la misma actividad pueden surgir situaciones tales como desperfectos del
equipo, restado en la entrega de materiales, escases de mano de obra, etc.

El tiempo esperado para la finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica, y se calcula por medio de
fórmulas de aproximación, si las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crítica. En lo referente a CPM solamente se necesita un estimado de tiempo, como se
da por descartado que todos la calculan se hacen con tiempo ya conocidos, no se requiere
más que un solo estimado del mismo. Estas técnicas PERT-CTM son de máxima utilidad
porque dentro de los tres papeles que desempeñan son vitales para una buena actividad de
gerencia. Tanto la planificación como la programación y el control, constituyen la base
fundamental de la estructura de una buena administración de proyectos.

Para desarrollar la fase de planificación hay que comenzar por descomponer o

dividir el proyecto en actividades, pues tomando por partes es más fácil calcular el tiempo
de cada actividad, las cuales serán determinadas una a una por una flecha dentro de un
diagrama también llamado diagrama de red; en este diagrama de red cada actividad está
enmarcada por una flecha y va concatenada con las otras, interactuando de manera
coordinada hasta formar una total interdependencia entre todas las actividades del proyecto.
Cuando esto suceda ya tenemos el diagrama de hechos completo, el cual es muy interesante
porque dentro de la planificación de un proyecto nos aporta valiosa información sobre
costos, tiempos, materiales y mano de obra; ya que estudia y analiza cada actividad por
separado y nos puede mostrar errores y posibles soluciones antes de que el proyecto sea
ejecutado.
 El objetivo final de la fase de programación consiste en la construcción de un
diagrama de tiempo donde se muestran los tiempos de iniciación y terminación de cada
actividad, lo mismo que su relación con las demás actividades del proyecto.

El diagrama de tiempo debe servir para señalar las actividades o funciones críticas
que necesitan una atención prioritaria, cuando hablamos de las actividades críticas, en este
caso con respecto al tiempo de ejecución de una obra de proyecto, sobre todo cuando debe
ser terminado en la forma rápida, hay actividades que no tienen tanta premura, sin embargo,
son importantes porque también hacen parte del proyecto en su totalidad. Cuando hay
tiempo suficiente para llevar a cabo ciertas actividades, este tiempo se denomina tiempo de
holgura y puede ser utilizado cuando algunas actividades sufren algún retraso o cuando los
recursos son limitados y/ escasos, entonces se hace necesario usarlos de la manera más
conveniente.

En la administración de proyectos la última fase es la de control y en esta juegan un

papel de suma importancia el diagrama de hechos y la gráfica del tiempo, pues por medio
del diagrama de hechos nos daremos cuenta del avance de cada actividad por separado y en
la gráfica del tiempo podemos hacer reportes periódicos acerca de los avances y procesos
que vaya teniendo el proyecto.

Los objetivos empresariales los fijaremos por medio del PERT y por medio de este
mismo sistema se puede organizar y tratar de alcanzar dichos objetivos, al mismo tiempo el
PERT sirve para evaluar la concordancia que existe en el plan fijado y las obras que están
llevando a cabo en el momento.

El método PERT es muy flexible y se adapta a cualquier proyecto, tanto los de gran
envergadura, como los más sencillos. Dicho método es más eficiente en los proyectos que
son únicos; también en los proyectos que se deben llevar a cabo en tiempo reducidos, se
llaman (tiempo crítico). PERT también aplica perfectamente en aquellos proyectos que se
deben terminar en un tiempo disponible y que además deben ser ejecutados al menor costo
posible como ejemplos podríamos citar la construcción de carreteras, pavimentación,
construcción de casas y edificios etc.

Como hemos podido observar los diagramas cumplen un papel fundamental en el

desarrollo de la administración de proyectos. Estos grafos están constituidos por nudos
(sucesos) que deben ocupar un lugar de manera lógica, porque siguen una organización y
un orden dentro del gráfico. Cada nudo es representado con un circuito y cada
acontecimiento será representado con una flecha, sobre la línea de la flecha ira el nombre
de la actividad y debajo de la misma los costos del tiempo de ejecución. NN acontecimiento
es el principio o el final de una tarea; no su ejecución. La punta de la flecha indica el
sentido del avance del proyecto.

Hay unas reglas o parámetros que se deben seguir al momento de construir un

diagrama de flecha:

➢ Toda actividad está representada por una flecha en la red.

➢ Dos actividades diferentes no pueden estar identificadas por el mismo evento
terminal y de inicio.
➢ El diagrama debe tener un orden de precedencia, lo más correcto posible. Para ello
se comienzan a enumerar los nudos por orden desde el principio hasta el final.

Hay que tener en cuenta los principios de construcción a la hora de construir un

grafo, el primero es el principio de designación sucesiva, consistente en enumerar los nudos
por orden desde el principio hasta el final. El segundo es el principio de unicidad del suceso
inicial, lo mismo que del final. En tercer principio es designación univoca donde se pueden
realizar actividades en paralelo, o sea simultaneas, siempre y cuando sus características
sean afines.

Se debe tener en cuenta que una vez dibujado el grafo PERT es necesario hacer un
cálculo de tiempo que se necesita para terminar el proyecto. Al momento de realizar este
ensayo se deben tener en cuenta cual es el tiempo HEARLY y cuál es el tiempo LAST. El
tiempo HEARLY representa el tiempo más breve en que se puede llevar a cabo un
acontecimiento o actividad y se empieza a calcular desde el primer nudo hasta el último y
se sitúa al lado izquierdo de cada nudo. No olvidemos que el tiempo más breve de cada
nudo es cero, los demás tiempos se calculan sumando el tiempo HEARLY del tiempo
anterior más la actividad que hay entre los nudos.

El segundo paso a seguir, ya dibujado el grafo PERT es determinar cuáles son los
tiempos máximos permitidos para lograr una actividad o acontecimiento. El máximo
tiempo permitido para culminar una actividad es el tiempo LAST y el mínimo tiempo
permitido (IDEM) es el tiempo HEARLY. Para calcular el tiempo LAST se comienza por
el último acontecimiento y se termina por el primero y para calcular el tiempo de una
actividad se resta el valor del tiempo EARLY del valor del tiempo LAST del
acontecimiento sucesor.

Por último, el grafo PERT nos debe de mostrar el camino crítico que es el que
necesita el máximo tiempo para llegar al final del proyecto, cuando aparece un retraso en el
camino crítico, este se verá reflejado en el acontecimiento final; entonces es necesario
recurrir a la holgura que no es más que una serie de recursos extras por si llegase a surgir
un retraso. El PERT se considera un método cuantitativo de planificación, es sencillo pero
efectivo y sirve para que los directivos de una empresa tomen las decisiones más correctas,
sin embargo, este método no toma decisiones, solo aporta la decisión más adecuada para
tomarlas.
 CONCLUSIONES

La evolución de la humanidad, la creación de civilizaciones y asentamientos a lo largo de la

línea del tiempo han aportado al desarrollo de técnicas que ayudan a gestionar y a controlar
los proyectos; son el resultado del perfeccionamiento de una disciplina que se enfoca
aumentar las probabilidades de éxito de un proyecto y que a su vez se propaga por el
mundo.

La implementación de técnicas administrativas facilita el papel del gerente de proyectos,

tanto en términos de monitoreo y control como aspectos de gran impacto que repercuten en
el costo total relevante del proyecto, minimizando costos y cumpliendo expectativas de
calidad.

El CPM es utilizado para proyectos que asumen tiempos de actividad determinados; el

tiempo en el que cada actividad será llevada a cabo es conocido. PERT, por otro lado,
permite tiempos de actividad estocásticos; el tiempo de cada actividad es incierto o
aleatorio. Debido a esta diferencia central, CPM y PERT se usan en contextos diferentes.

Actualmente existen diferentes institutos a nivel mundial, los cuales invierten recursos en
desarrollar y encontrar avances que permitan minimizar la probabilidad de fracaso en la
ejecución de un proyecto a través de buenas prácticas. Project Management Institute (PMI)
y su manual PMBOOK son los más reconocidos.
Referencias

Civic and Civil . (1969). "Project Engineer Seminar". Notes on Proceedins.

Fondahl, J. W. (1987). Precedence Diagramming Methods: Origins ans Early Development.

Project Management Journal, 33-36.

Jr, B. S. (1989). Proyect Management - Yesterday, Today and Tomorrw.

Kerzner, H. (2000). Proyect Management, a system approach to Planning, Schedulling and

Controlling .

Patrick Weaver and Mosaic. (2007). Mosaic Project. Retrieved Junio 2014, from Mosaic
Project: http://mosaicprojects.com.au/

Rodriguez, R. (2011, Septiembre). Contenido: PERT, GANTT y CPM. Retrieved Junio

2016, from Alfredo Carneiro:
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf

Universidad de Barcelona. (2007). ocw.ub.edu. Retrieved Julio 2016, from Universidad de

Barcelona: ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/.../CPM-
PERT.pdf

Forcada, N. (2005). Life Cycle Document Management System for Construction. Capitulo
2. Pp 9-34

Universidad del Valle. (2005). Geypro. Breve Reseña Teórica de la Gestión de Proyectos,
from gyepro.univalle.edu.co/documentos/breve_resena_teorica_gp.pdf

Stretton, A (2007). A Short History of Modern Project Management. PM World Today.