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CÁTEDRA

ADMINISTRACIÓN BÁSICA

GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS

DOCENTES
C.P.N. María Inés Prenol
Lic. Elia del Valle Guevara
C.P.N. Ileana Argañaraz
C.P.N. María Emilia Brizuela
Lic. Baleria Maldonado

AÑO 2018
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y DE ADMINSTRACIÒN- UNCa
ADMINISTRACIÓN BÁSICA

Índice
Página
PLANIFICACIÓN: PRÁCTICOS-DIAGRAMA DE GANTT
Práctico Nº 1: Taller Textil 5
Práctico Nº 2: La empresa Autitos 5
Práctico Nº 3: Fabrica Los Cochecitos 6
Práctico Nº 4: Fábrica Nueva Textil 7
Práctico Nº 5: Planificación mensual por zona geográfica 7
Práctico Nº 6: Planificación de la Programación de un Sistema Administrativo 8
Práctico Nº 7: Caso Ceramics Inc. Tercera parte 8
Práctico N° 8: Caso. Juguetería La Brujita Mágica 9
Práctico Nº 9: Proyecto Video Cajero 10
Práctico Nº 10: Proyecto de la Construcción de una Fuente de Jardín 10

ORGANIZACIÓN: PRÁCTICOS-ESTRUCTURACIÓN-PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS


Práctico Nº 1: Calzados del Noroeste S.R.L. 13
Práctico Nº 2: El Algarrobo SA 13
Práctico Nº 3: Productos Alimenticios SACIF 14
Práctico Nº 4: ACERIN S.A. 17
Práctico Nº 5: Don Juan S.A. 18
Práctico Nº 6: Valles Calchaquies S.A. 18
Práctico Nº 7: Mari Sue 19
Práctico Nº 8: Dulcinea 19
Práctico Nº 9: Mi Hogar S.A. 20

SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA


Práctico Nº 1: Folk Motor Company 22
Práctico Nº 2: SI- Soluciones Informáticas 23
Práctico Nº 3: Orange S.R.L. 24
Práctico Nº 4: Topsy Tail Inc 25
Práctico Nº 5: Cerrito 26
Práctico Nº 6: División de Terminales de Hewlett Packard 26
Práctico Nº 7: Empresa NK 27
Práctico Nº 8: Blue Bell Creameries, Inc. 28
Práctico Nº 9: Ceramics Inc. Primera parte 29
Práctico Nº 10: Secretaría de Estado de Ambiente-Prov. De Ctca. 30
Práctico Nº 11: Pittsburgh Stell Company 31
Práctico N° 12: Caso “Artesanos del Noroeste”, Asociación Civil 32
Práctico N° 13: Estructura de la Subsecretaría de Ciencias y Tecnología 33
Práctico N° 14: Organizando una Pyme: Estudio Contable 33
TERCERA PARTE: CURSOGRAMAS
Práctico Nº 1: Procedimiento. Compras Normales 35
Práctico Nº 2: Procedimiento. Compra de materiales en una empresa industrial 36
Práctico Nº 3: Procedimiento. Ventas al contado en el mostrador 37
Práctico Nº 4: Procedimiento. Ventas a Crédito 38
Práctico Nº 5: Procedimiento. Cobranza por intermedio de cobradores 38
Práctico Nº 6: Procedimiento. Cobranza por Cobradores 40
Práctico Nº 7: Procedimiento. Pago a Proveedores por correspondencia 40
Práctico Nº 8: Procedimiento. Liquidación de Sueldos y Jornales 41
Práctico Nº 9: Procedimiento. Liquidación y pago de Sueldos y Jornales 42
Práctico Nº 10: Procedimiento. Control de stock. Salida de materiales y MP por prod. 43
Práctico Nº 11: Procedimientos administrativos estudiados 44
Práctico Nº 12: Procedimiento de Producción Caso Ceramics Inc. Segunda parte 45
Práctico N° 13: Procedimiento de Atención al Cliente de la empresa Estacionamientos 46
triple C
DIRECCIÓN: PRÁCTICOS-DIRECCIÓN
Práctico Nº 1: El Directivo Precipitado 50
Práctico Nº 2: El Señor Enrique Rodríguez 51

CONTROL: PRÁCTICOS-CONTROL
Práctico Nº 1: Análisis de un Caso 53
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PRACTICOS METODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM) Y PERT


Práctico Nº 1: Construcción de una Planta 53
Práctico Nº 2: Camino Critico (CPM) 54
Práctico Nº 3: Camino Critico y Pert 54
Práctico Nº 4: Camino Crítico y Pert 55
Práctico Nº 5: Camino Crítico y Pert 55
Práctico Nº 6: Camino Crítico y Pert 55
Práctico Nº 7: Camino Crítico y Pert 56
Práctico Nº 8: Camino Crítico y Pert 56
Práctico Nº 9: Camino Crítico y Pert 56
Práctico Nº 10: Camino Crítico y Pert 57
Práctico Nº 11: Camino Crítico y Pert Caso Fábrica de Tejidos Molinari 57
Práctico Nº 12: Camino Crítico y Pert 58

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PLANIFICACIÓN

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PRÁCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

Objetivos:

 Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de
Planificación: Programa, Cronograma y Diagrama de Gantt.
 Reconocer la importancia del empleo del Diagrama de Gantt en las etapas del proceso
administrativo.
 Construcción y análisis de diagramas de barras o Diagrama de Gantt. Distintas formas de
graficación. Empleo de software para su graficación.

Práctico Nº 1

Taller textil: planeación de producción con asignación de tareas por persona.

Ropitas es un taller textil que fabrica conjuntos deportivos. La planificación semanal según la
complejidad de las tareas en función de registros, prevé la siguiente realización por cada una de las
personas integrantes de un equipo de trabajo:

periodo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes


Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades
personas
Gladys 800 800 800 800 800
Susana 750 750 750 750 750
Mariana 500 500 500 500 500

Una vez culminada la semana en observación se obtiene la siguiente información de las unidades
confeccionadas:
periodo lunes martes miércoles jueves viernes

personas
Gladys 25 50 75 100 25 50 75 100 *25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

75% 100% 100% 100% 110%


Susana 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

75% 100% 100% 80% 100%


Mariana 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

90% 90% 75% 100% 75%

SE PIDE
- Construya el grafico de Gantt con la planificación de las tareas.
- Construya el gráfico de Gantt con la realización de las tareas.
- Analice las variaciones entre ambos: ¿Cuáles pueden ser las causas de tales variaciones?

Práctico Nº 2

La Empresa Autitos vende repuestos de diversas marcas y realiza su planeación de ventas por zona
geográfica. Las ventas planeadas por zona geográfica y por mes son las siguientes:

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Áreas 1 y 2: 50.000 unidades


Área 3: 30.000 unidades

La información de las ventas reales en 5 meses es:


periodo Enero Febrero Marzo Abril Mayo
semanas semanas semanas semanas semanas
áreas
Planeación de 1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s
ventas

Zona geográfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100


1
100% 100% 75% 100% 100%

Zona geográfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100


2
100% 90% 100% 50% 90%

Zona geográfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100


3
100% 100% 100% 100% 75%

SE PIDE:
- Realice el gráfico de Gantt con la planeación de ventas y compárelo con el de ventas realizadas y
analice causas de las variaciones encontradas.

Práctico Nº 3

En uno de los talleres de la fábrica automotriz LOS COCHECITOS, se asignan las tareas por equipos
de operarios. La producción planificada por equipos es:

CARLOS y EDUARDO: armado de 60 motores por día. Trabajan 6 hs. diarias.


BENJAMIN y ALDO: se estima una producción diaria de un 75% más que Carlos y Eduardo, pues
cumplen diariamente entre 10 y 12 hs. de trabajo.
FRANCISCO y MANUEL: ensamble de partes prearmadas con los motores que los otros dos equipos
armen el día anterior.

La producción real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:

PERIODO Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

PERSONAL
CARLOS y 60 60 60 50 40 60
EDUARDO
BEMJAMIN y 80 95 95 95 95 95
ALDO
FRANCISCO y 110 120 130 150 155 155
MANUEL

SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt que responda a la planificación para un período de una semana,
compárelo con la ejecución.

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- ¿Que pudo haber pasado para que FRANCISCO y MANUEL incrementen su tarea a partir del
jueves? Cite dos (2) posibles causas de esta variación.

Práctico Nº 4

En uno de los talleres de la fábrica NUEVA TEXTIL, la planificación de tareas se realiza por
persona. Para la semana 21/01 al 25/01 es:

HECTOR: corte de 600 prendas por día.


JUAN: se estima una producción diaria de un 50% más que HECTOR.
RAFAEL: armado de prendas que HECTOR Y JUAN corten el día hábil anterior.

La producción real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:

PERIODO Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes


PERSONAL 18/1 21/1 22/01 23/1 24/1 25/1
HECTOR 500 600 600 500 400 600
JUAN 700 700 800 800 900 750
RAFAEL 1100 1200 1.300 1.400 1.300 1.300

SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para un período de una semana.
- ¿Qué días JUAN no produjo lo planificado? Cite dos (2) posibles causas de estas desviaciones y
sugiera soluciones para las mismas.

Práctico Nº 5

 Planeación mensual de ventas por zona geográfica


Zona 1: 20.000 unidades.
Zona 2: 70.000 unidades.
Zona 3: 30.000 unidades
La estimación de ventas de las Zonas 1 y 3 es del 100% de las unidades por mes.
La planificación de ventas para la Zona 2 es del 50% mensual, durante el primer cuatrimestre. A partir
del segundo cuatrimestre, el 100% de las unidades.

 Unidades vendidas en los primeros 4 meses del año:


PERIODO Enero Febrero Marzo Abril

Zona
Geográfica
Zona 1 5.000 10.000 15.000 20.000
Zona 2 25.000 30.000 35.000 35.000
Zona 3 25.000 30.000 32.000 40.000

SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para el primer cuatrimestre.
- Comparando la planificación de ventas y las ventas reales, analice si se cumplió con lo planificado en
todos los casos, o si hubo desviaciones.
- En los casos en que existieran desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las causas de las mismas? Cite
ejemplos.

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Práctico Nº 6
- Planificación de la Programación del estudio de un sistema administrativo

TIEMPO
INICIO DURACION HASTA
ORDEN ACTIVIDAD ESTIMADO
(MESES) EN MESES (MESES)
(MESES)
A Estudio Preliminar 1 0 1 1
B Relevamiento 1 3 4
4
C Análisis 3 2 5
D Diseño 5 5 10
7
E Implementación 9 3 12
12

En la ejecución del proyecto, la actividad A “Estudio Preliminar” por un problema transitorio dio
inicio en el mes 1, por lo que el resto de las actividades también iniciaron un mes posterior.

SE PIDE:
- Construya el Diagrama de Gantt mediante ejes cartesianos que responda a la planificación y
ejecución del Proyecto.
- Identifique los casos en los que existen desviaciones. En estos casos, ¿Cuáles podrían ser las causas
de las mismas? Cite dos ejemplos.

Práctico Nº 7

CASO CERAMICS INC. TERCERA PARTE

En una hermosa tarde de té, la Sra. Raku con la Sra. Bisque recordaron minuciosamente
aquella solicitud del pedido efectuado por una nueva cadena de supermercado que se instaló
en la Ciudad, en aquellos tiempos en que la empresa solo funcionaba gracias a dos grandes
mujeres. La solicitud fue de 8.000 jarras de diversos tamaños y para lo cual debían efectuar
las actividades que se describen a continuación:

1- Moldear la arcilla, que lleva un tiempo estimado de un (1) día de duración. Iniciando el día 0.

2- Dar forma a las jarras consumiría un período de cuatro (4) días, iniciando el día 1, las cuales se
dejan secar por un (1) día antes de continuar con las actividades.

3- Un vez secas las jarras se efectúa la decoración, estimando tres (3) días para esta actividad.

4- La preparación y aplicación de los esmaltes llevará un tiempo de tres (3) días luego de
terminadas las decoraciones.

5- Finalmente se llevan las jarras al horno; esta tarea se realiza en forma seguida a la actividad 4
y se efectúa por un (1) día.

En aquella oportunidad y al haber transcurrido el día 10 desde el inicio de las actividades,


se encontraban efectivamente completas y de acuerdo a lo planificado las actividades 1; 2
y 3; sin embargo la actividad 4 ya tenía un retraso de un (1) día debido a todos esos
compromisos que había asumido la Sra. Raku. Este inconveniente se solucionó con
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aquella reducción que se logró en la actividad retrasada y por el mismo tiempo, o sea de
un (1) día, alcanzando a concluir el pedido por el periodo estimado y todo fue posible
debido al diagrama de gantt que construyeron en forma conjunta estas dos damas
apasionadas por el trabajo que realizan diariamente.

SE PIDE:

1- ¿Cómo sería la gráfica del Diagrama de Gantt de la Solicitud del Pedido de 8.000
jarras que recordaban las Sras. Raku y Bisque?

2- Mencione dos (2) ventajas y dos (2) limitaciones del uso del Diagrama de gantt en
la empresa Ceramic Inc.

3- ¿Cuál fue el beneficio de haber realizado la Planificación de las tareas?

Práctico Nº 8

JUGUETERÍA “LA BRUJITA MÁGICA”

La juguetería “La brujita mágica” es una empresa que diseña, fabrica y vende distintos tipos de juguetes,
incluidos los didácticos, para niños de todas las edades. Los dueños comenzaron a pensar y trabajar, el año
pasado, en la idea de lanzar al mercado, para Agosto de este año (mes en que se celebra el día del niño), un
producto nuevo, original, de calidad, que atraiga a los clientes del mercado en el que operan. El equipo de
trabajo, formado exclusivamente para trabajar en este proyecto, analizó y estableció las distintas actividades que
deberían comenzar en Marzo de 2017 y abarcar un periodo de 18 meses en total para cumplir en tiempo y forma
con este desafío. Se inicia el proyecto con la investigación de mercado, que tiene prevista una duración de 4
meses y, finalizada la misma, sigue la etapa de diseño del producto que, se estima, se llevará a cabo en un plazo
de 3 meses. En los dos meses posteriores se prepararán los presupuestos correspondientes, antes de comenzar
con las actividades de fabricación. La etapa de fabricación dura 3 meses y, dos meses antes de que la misma
termine, comienza la actividad de “control de calidad y prueba del producto”, que tiene prevista una duración de
2 meses (las dos actividades se realizan en forma conjunta, mientras se fabrica se controla la calidad, se prueba
el producto y se corrige la producción). Las dos últimas actividades que se realizan, también en forma conjunta,
son la publicidad y el lanzamiento al mercado del nuevo producto. En tres meses se deben cumplir todos los
programas de publicidad y, un mes antes de finalizar esta actividad, comenzar con todo lo que corresponde a la
última etapa que es el lanzamiento al mercado, actividad ésta que demandará una duración de 4 meses. Usted
obtuvo información y sabe que las primeras actividades comenzaron en el tiempo previsto, pero, que la
preparación de presupuestos finalizó un mes después de lo planificado y que, por motivos que se desconocen, la
fabricación inició, además, un mes más tarde, existiendo un retraso total de 2 meses con respecto a lo
planificado.

SE PIDE:

1) Use la herramienta de administración más adecuada para mostrar gráficamente la programación de


actividades, que incluya tanto la planificación de todas las actividades como la ejecución de las mismas,
considerando cómo repercutiría este retraso en las demás actividades hasta finalizar el proyecto. Mostrar en el
gráfico las diferencias existentes.

2) ¿Cuáles son las áreas de la empresa involucradas en los retrasos? ¿Quiénes son los posibles responsables?
¿Cuáles pueden ser las razones de los retrasos? ¿Cómo se pueden solucionar los mismos para terminar el
proyecto en el tiempo previsto? (mencione por lo menos dos posibles motivos y dos posibles soluciones).

3) Mencione dos ventajas y dos desventajas de esta herramienta de administración.

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Práctico Nº 9

- Planificación del proyecto del Video Cajero.


Información del Proyecto:
Título: Video cajero, Introducción a los computadores
Organización: EPSC
Página Web: www.epsc.upc.ar
Descripción: El Proyecto consiste en construir una aplicación que gestione el funcionamiento de un
video cajero en el que los socios de un videoclub podrán alquilar películas durante las 24 hs. del día.

Fecha Fecha %
Actividades
Inicio Fin Ejecutado
Tarea 1: Prototipo 1 30/11/11 21/12/11
Tarea 1.1: Programar opciones básicas de cliente y películas 30/11/11 14/12/11 100
Tarea 1.2: Completar opciones clientes 14/12/11 17/12/11 75
Tarea 1.3: Completar opciones películas 14/12/11 17/12/11 90
Tarea 1.4: Programar opciones de listados 14/12/11 17/12/11 60
Tarea 1.5: Integración y puesta a punto del primer prototipo 19/12/11 21/12/11 50
Tarea 2: Prototipo 2 21/12/11 29/12/11 0

SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificación de las tareas con la ejecución real, analice si se cumplió con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.

Práctico Nº 10

- CONSTRUCCION DE UNA FUENTE DE JARDIN


Proyecto Mejorar la Estética de la Entrada a la Universidad mediante la construcción de una
Fuente de Jardín.
Información general del Proyecto
Título del Proyecto: Construcción de una fuente frente a la Universidad.
Descripción: Fuente de agua en el jardín del frente de la Universidad.
Organización: ABA2012
Página Web: www.eco.edu.ar
Fecha de Inicio: 05/03/2012
Considerar sábados y domingos como no laborable.

Recursos:
Marcela Arias Brenda Córdoba Julio Cárdenas
Diseño Permisos Contratos
37255 437256 437257
ma@gmial.com bl@gmail.com jc@gmail.com
Diseño Gráfico Documentador Desarrollador
Act.: 1.1- 1.2 – 1.3 Act.: 2.1 – 2.2 Act.: 2.1 – 3.1 – 3.2

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Actividades y Relaciones de Precedencia

Fecha Fecha %
Actividades Antecesor Días Inicio Final Ejecutado
1- Presentar los Planos 13 05/03/12 22/03/12
1.1 Establecer criterios para el diseño 5 05/03/12 10/03/12 100
1.2 Preparar planos de construcción 1.1 5 10/03/12 17/03/12 100
1.3 Presentar planos al comité 1.2 3 17/03/12 22/03/12 50

2- Aprobar el Presupuesto 8 12/03/12 22/03/12


2.1 Preparar la cotización 1.1 3 12/03/12 15/03/12 100
2.2 Conseguir aprobación de presupuesto 2.1 5 15/03/12 22/03/12 70

3- Construir la Fuente 10 19/03/12 31/03/12


3.1 Conseguir los permisos de construcción 1.2 5 19/03/12 24/03/12 30
3.2 Construir la fuente 2.2 – 3.1 5 26/03/12 31/03/12 0

SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificación de las tareas con la ejecución real, analice si se cumplió con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
3- Las siguientes actividades: Preparación de los planos de construcción; Conseguir aprobación del
presupuesto y Construcción de la fuente, ¿se realizaron en tiempo y de acuerdo con lo planificado?
¿Quiénes fueron los responsables de su ejecución?

BIBLIOGRAFÍA

‐   ALVAREZ, HECTOR FELIPE: “PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION”, PRIMERA


EDICION AÑO 1996. EDICIONES EUDECOR.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”-TECNICAS Y APLICACIONES,
TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AÑO 1998.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO DE ESTRUCTURAS”, TERCERA EDICION. EDITORIAL
DOCENCIA. AÑO 2000.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO ORGANIZATIVO”, EDICION 2007. EDITORIAL
GRANICA.

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ORGANIZACIÓN

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PRÁCTICOS ESTRUCTURACIÓN
PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS- MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Objetivos:

 Afianzar el concepto de Estructuración y reconocer su importancia como función


administrativa.
 Reconocer distintos tipos de Diseño Organizacional y sus características.
 Representar gráficamente distintos tipos de estructura organizacional.
 Concepto de Manual de Organización y su contenido.
 Reconocer la importancia de los Organigramas y Manuales de Organización.

Práctico Nº 1: Estructuración. Organigrama


“Calzados del Noroeste” S.R.L.

Se trata de una sociedad recientemente creada cuyos cuatro socios integran la Gerencia, órgano del
máximo nivel que representa y tiene la administración general de la firma. Desean instalar una
empresa industrial de gran envergadura en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca para la fabricación de
calzado deportivo y calzado de cuero. En plena etapa de estructuración, desean agrupar las distintas
áreas que ya se han creado para el cumplimiento de las funciones básicas y designar a los gerentes o
personas responsables de la administración en forma directa en el nivel medio y operativo.
Necesitan organizar la empresa de la manera más eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada área sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
15 áreas siguientes:
1. Fabricación 2. Distribución Física 3. Servicios al Personal 4. Compras 5. Control de Calidad 6.
Ventas 7. Publicidad 8. Contabilidad General 9. Contabilidad de Costos 10. Finanzas 11.
Reclutamiento y Capacitación 12. Liquidación de Sueldos 13. Sistemas 14. Planificación y Control
de la Producción 15. Planeamiento de Ventas
A los fines de una mayor responsabilidad sobre el producto los socios quieren dos áreas distintas, una,
para la fabricación de calzado deportivo y, otra, para la fabricación de calzado de cuero. A los fines de
una mayor eficiencia los socios quisieran separar en tres partes el proceso de fabricación, para las dos
líneas de productos, en: corte, armado y empaque. Esta empresa da mucha importancia a sus recursos
humanos, por lo que pretende un área específica que tenga a su cargo las funciones relacionadas con el
personal. También piensan que los responsables de la administración general de la firma necesitarán
asesoramiento jurídico y contable. Como en el mediano plazo quieren expandir sus ventas a otras
provincias del noroeste, la empresa necesitará también asesoramiento de un especialista en
investigación de mercado.

SE PIDE
A usted, asesor de la firma, lo siguiente:
1. Colaboración en la etapa de Departamentalización, sugiriendo qué gerencias, departamentos,
divisiones, etc. les conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de Alcance del control,
Unidad de mando y, además, que cada gerencia debe reunir las áreas que tengan tareas afines
en forma equilibrada, lo cual se conoce como Homogeneidad operativa).
2. Proponga el organigrama para la fábrica Calzados del Noroeste S.R.L, que contemple o
incluya todos los datos dados, distinguiendo adecuadamente los distintos Niveles Jerárquicos.

Práctico Nº 2. Estructuración. Organigrama

Confeccione una propuesta de organigrama para El algarrobo S.A., en función de los siguientes
datos:

Se trata de una sociedad anónima recientemente creada cuyos tres socios integran el Directorio y
desean instalar una Empresa Industrial en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca. Deben designar gerentes

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que ejerzan en forma directa la Administración, y le pide a Ud. que sugiera qué gerencias le conviene
crear (tenga en cuenta los conceptos de alcance del control, unidad de mando, etc., y además, que cada
gerencia debe reunir las áreas que tengan tareas afines, en forma equilibrada).
Necesitan organizar la Administración de la manera más eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada área sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
12 áreas siguientes:
1. Compras 2. Tesorería 3. Venta Minorista 4. Relaciones Públicas 5. Desarrollo de Productos 6.
Facturación 7. Personal 8. Almacenes 9. Venta Mayorista 10. Taller de Producción 11. Contabilidad
12. Investigación de Mercado

Desean producir artículos infantiles, artículos para hombres y artículos para mujeres. Aconseje al
Presidente dónde puede agregar áreas que se dediquen específicamente a crearlos, incluyendo este
consejo en su propuesta de organigrama.
Los Socios consideran necesario contar con el asesoramiento legal o jurídico de un abogado amigo,
como así también el asesoramiento impositivo de un Contador Público.
Desean abrir sucursales para la venta minorista en Andalgalá y Tinogasta. Inclúyalas en el
organigrama a proponer.

Práctico Nº 3. Organigrama
Productos Alimenticios SACIF

En base a la estructura descripta a continuación, confeccione:

1) El organigrama general para la empresa.


2) El organigrama de los Departamentos Producción, Comercialización y Administración.
3) La descripción de los siguientes cargos Gerente General; Gerente de Producción, de
Comercialización, de Administración y de Relaciones Industriales.
4) En la construcción del organigrama:
a) Revise si se cumplen los principios básicos de estructuración.
b) Distinga las distintas formas de departamentalización existentes en la empresa; los niveles
jerárquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e
indique la forma empleada por usted para su graficación

Características generales
Productos Alimenticios SACIF es una mediana empresa de capitales nacionales dedicada a la
producción y elaboración de frutas enlatadas y que desarrolla sus actividades en el país desde hace 25
años. En sus orígenes fue una sociedad de hecho, y rápidamente se transformó en una S.R.L., dirigida
y controlada por un grupo familiar. Hace dos años se convirtió en S.A., y su Directorio se constituyó
con representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de
la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera:
 Gerente General (45 años), Licenciado en Administración.
 Gerente de Relaciones Industriales (40 años), Militar retirado.
 Gerente de Comercialización (33 años), Ex Jefe de Ventas.
 Gerente Administrativo (35 años), Contador Público.
 Gerente de Producción (38 años), Ingeniero Industrial
 Gerente del “Campo Los Frutales” (55 años), Ingeniero Agrónomo.
De esta manera, se estima que el Directorio está asesorado por un equipo o comité capaz de planificar
y coordinar las tareas de la organización en forma eficiente e integral.
La empresa cuenta con una planta dedicada a la elaboración y envasado del ananá en Rosario, pcia. de
Santa Fe. El ananá se importa de México. Asimismo, tiene dos plantas donde se elabora y envasa el
durazno. Una en Cipolletti (pcia de Río Negro) y otra en Concepción del Uruguay (pcia de Entre
Ríos).
El durazno es plantado y cosechado por la misma empresa, que posee un importante campo en el Valle
de Río Negro. La empresa es también abastecida por productores independientes.

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Las oficinas centrales están en un moderno edificio de seis pisos en la Capital Federal.
Muy pequeña en sus orígenes, la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, originado
fundamentalmente por la alta calidad de sus productos, su intachable conducta comercial y un muy
eficiente manejo financiero.
Los productos no son vendidos directamente a comerciantes minoristas; se cuenta con una importante
red de distribuidores, diseminados en todo el país. Muchos de ellos son supermercados y grandes
almacenes mayoristas.- Posee una flota de 40 camiones encargados de transportar las frutas hasta las
plantas elaboradoras, y de allí a los distribuidores, cuando éstos no cuentan con medios para retirar el
producto directamente de fábrica. También es muy utilizado en la venta el transporte por ferrocarril.
De acuerdo con las últimas estimaciones aportadas por el Gerente Comercial, la empresa abarca el
35% del mercado en el rubro ananá y el 25% en el caso de los duraznos en almíbar. En los próximos
12 meses se planea lanzar al mercado manzanas y peras envasadas, y se estima que desde un comienzo
se podría abarcar entre un 15% y un 20% del mercado.
La dotación de personal está compuesta por 150 empleados (con haberes mensuales) y 700 obreros (a
jornal), distribuidos de la siguiente manera:
 Oficina Central: 90 empleados.
 Campo Los Frutales: 100 obreros- 15 empleados.
 Planta Cipolletti: 300 obreros- 20 empleados.
 Planta Concepción: 200 obreros- 10 empleados.
 Planta Rosario: 100 obreros- 15 empleados.

1.1. Áreas y funciones


1.2.1. Gerencia General
El Gerente General es el único hijo varón del fundador de la sociedad y el único miembro de la familia
que trabaja en la empresa. Los restantes son únicamente accionistas. Además de las funciones de
representación y conducción del grupo gerencial que le son propias, coordina los aspectos legales de la
empresa con el asesoramiento de un Estudio Jurídico y centraliza la información (interna y externa) de
las Auditorias.

1.2.2. Gerencia de Producción


Del Gerente de Producción dependen los responsables de las tres plantas de elaboración y los Jefes de
Compras y de Planeamiento y Control de la Producción. Las tres plantas se encuentran organizadas de
manera similar: hay un Jefe de Ingeniería, un Jefe de Fábrica y un Jefe de Control de Calidad. La
empresa asigna muchísima importancia a ésta última función; de los lotes de frutas recibidos en las
plantas se toma una muestra antes de que entren en Producción, a fin de controlar su calidad y tamaño.
Asimismo, se toman muestras de las latas (productos terminados) que se envían a Expedición. Los
materiales de envase son también examinados por la Oficina de Control de Calidad.
El Sector de Ingeniería se ocupa de todo lo concerniente a lo que podría llamarse Ingeniería de Fábrica
e Ingeniería Industrial; así como también de las tareas afines que sean necesarias en Casa Central.
En cada planta funciona una Oficina de Jornales que depende del Jefe de Planta, por cuya vía le son
transmitidas todas las instrucciones técnicas desde la Gerencia de Relaciones Industriales. Ella se
encarga del control de tarjetas y de la liquidación y pago de los jornales obreros. Los sueldos de los
empleados se liquidan en la Central y se depositan en cuenta corriente. Toda la información sobre
obligaciones provisionales es remitida a Casa Central, donde se tramita el cumplimiento de las
mismas. La Oficina de Jornales se encarga de canalizar todo tipo de consultas o inquietudes del
personal de la Planta.
La Oficina de Compras funciona en la Central. Allí se centralizan todas las compras, tanto de materias
primas como de materiales, útiles y activo fijo. Está dividida en dos sectores: Compras Mercado
Interno e Importación. La planta sólo puede realizar por su cuenta compras menores, para lo cual
utiliza el fondo fijo que tiene asignado.
En cada una de las Plantas elaboradoras de durazno hay un representante de Compras, el cual responde
sólo desde el punto de vista disciplinario ante el Jefe de Planta. Su función es mantenerse relacionado
con los productores de la zona e investigar la forma en que trabajan. Planeamiento y Control de la
Producción trazan mensualmente un plan trimestral de producción. El mismo es aprobado por el
Gerente de Producción, quien lo remite a los Jefes de Planta.

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1.2.3. Gerencia de Comercialización


Para atender su importante y diseminada red de distribución, la empresa ha dividido el territorio
nacional en tres zonas, cada una de ellas a cargo de un Jefe de Ventas con residencia en su zona de
atención. Mensualmente se reúnen con el Gerente del área en Casa Central. Los pedidos de los
distribuidores son enviados por lo menos con 48 horas de anticipación al día en que se prevé el retiro
de la mercadería. Los mismos pueden ser enviados indistintamente a las plantas o a la Oficina de
Distribución de Casa Central.
Diariamente, las plantas informan por télex los pedidos recibidos a la Oficina de Distribución, la cual
envía el Parte de Cargas a Créditos y Cobranzas para su autorización. Luego las plantas envían por
correo los pedidos para su archivo en Casa Central. A su vez, Créditos y Cobranzas informa por télex
a las plantas las cargas autorizadas y aquellas que quedan pendientes por problemas de cobranza o de
exceso por sobre los márgenes de crédito otorgados. La mercadería se factura en fábrica.
La publicidad está a cargo de un estudio externo que se relaciona directamente con el Gerente de
Comercialización. Mensualmente, el Sector de Planeamiento y Promoción prepara un presupuesto de
ventas para seis meses. Los planes de mediano y largo lazo prevén una importante expansión en
materia de frutas y otros productos envasados. Para realizar los estudios pertinentes se contrató
recientemente a un especialista en investigaciones de mercado.

1.2.4. Gerencia Administrativa


Se encuentra localizada en Casa Central y comprende las siguientes funciones:
 Contaduría, a cargo de un Contador General, del cual dependen dos supervisores, cada uno de
ellos encargados de lo concerniente a Contabilidad y Costos de cada uno de los productos que
vende la empresa.
 Finanzas, dividida en tres sectores: Tesorería, Créditos y Cobranzas y Presupuestos e
Impuestos. La empresa realiza importantes operaciones de tipo financiero.
 Sistemas, comprende los sectores de Análisis y Programación y de Procesamiento de Datos. El
tiempo de equipo no utilizado por la empresa es ofrecido a terceros en “block time”.

1.2.5. Gerencia de Relaciones Industriales


El área está dividida en dos partes fundamentales: una de ellas encargada de las relaciones de la
empresa con otras organizaciones, tales como sindicatos, entidades privadas y organismos del estado;
y otra, dedicada a los problemas internos de la compañía. Esta última, ubicada en Casa Central, se
encarga de la liquidación de sueldos. Los jornales se liquidan en las respectivas plantas, y se envía
luego la información a la oficina central.
Una persona tiene a su cargo todo lo relacionado con Reclutamiento y Capacitación del Personal y otra
centraliza todo lo concerniente a servicios y seguros, tanto del personal como del activo fijo. Los
automóviles de los directores y vendedores son propiedad de la empresa. Dentro del sector de
Personal, una persona tiene la responsabilidad de su mantenimiento y de todo trámite administrativo
relacionado con los mismos.

1.2.6. Campo “Los Frutales”


Funciona como una unidad descentralizada que depende directamente de la Gerencia General, y su
Gerente, un reconocido Ingeniero Agrónomo, fue, desde los orígenes, la mano derecha del dueño y
fundador de la empresa, y a quien ésta debe gran parte del éxito obtenido. El campo fue hace unos 25
años el comienzo de lo que hoy es Productos Alimenticios SACIF y actualmente es desde el punto de
vista técnico y administrativo, un verdadero Campo Modelo.
La causa de su “modus operandi” respnde, más que a una necesidad estructural, a una inquebrantable
razón de tradición. Realiza sus propias compras, entrega toda su producción a la Planta de Cipolleti,
tiene su contaduría donde se elaboran los datos que Central necesita para confeccionar el Balance
General, y se le ha asignado un fondo de $10.000, el cual le permite moverse financieramente, aunque
las facturas superiores a $5.000 se abonan directamente desde Casa Central. Es fácil observar que el
dinero del fondo se maneja eficientemente.
Fuente: “Diseño de estructuras”. Autor: GILLI, Juan José. Tercera Edición. Editorial Docencia. Año
2000.

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Práctico Nº 4. Organigrama
ACERIN S.A

En base a la estructura descripta a continuación, confeccione:


1) El organigrama de la empresa ACERIN S.A. sólo hasta el Nivel jerárquico de
DEPARTAMENTOS inclusive.
2) El organigrama de las GERENCIAS de “Producción”, “Comercialización” y “Administración y
Finanzas”.
3) El organigrama de las SUBGERENCIAS de “Mercado Interno” y de “Contralor”.
4) Responda. ¿Qué modelo de organización adoptó esta empresa? En la construcción del organigrama:
a) Revise si se cumplen los principios básicos de estructuración.
b) Distinga las distintas formas de departamentalización existentes en la empresa; los niveles
jerárquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la
forma empleada por usted para su graficación

ACERIN S.A. es una gran empresa industrial que produce y comercializa aceros de diversos tipos y
especificaciones.
La responsabilidad máxima de conducción la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres
Gerencias: Producción, Comercialización y Administración y Finanzas. Cada Gerencia está dividida
en Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos últimos se sub-dividen en
Divisiones, de las cuales, dependen Secciones. Por último, los niveles de Áreas y los Grupos de
trabajo.
El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesoría Legal (externo), Asesoría
Económico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoria Interna.
La función de Producción está organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias:
Planeamiento y Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros
del cual dependen tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del Sub-
Gerente de Plantas dependen las dos plantas de fabricación que posee la compañía: Planta San Nicolás
y Planta Jujuy, el nivel jerárquico que poseen es de Divisiones.
La Planta de San Nicolás tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones:
Preparación, Distribución, Programación y Fabricación, esta última esta subdividida en tres áreas:
Proceso “A”, Proceso”B” y Proceso”C”. El proceso”B”, se desarrolla en dos turnos: mañana y tarde.
La Gerencia posee dos Asesorías internas: Métodos y Tiempos y Estudios Estadísticos.
Control de Calidad ejerce competencia en relación a su función sobre las dos plantas.
La función Comercial de la empresa está estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad
máxima está ejercida por el Gerente de Comercialización. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias:
Planeamiento Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo.
Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promoción, Capacitación de Ventas y
Precios.
Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a
nivel departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rígidos, el
Jefe del Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas,
Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la División Consumidores reportan las tres Sucursales de la
empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarquía de Secciones), cada Sucursal
posee dos Áreas diferenciadas: Ventas y Administración.
La función de Distribución tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de
Comercialización.
La tercer Gerencia es la de Administración y Finanzas. La misma está dividida en cuatro Sub-
Gerencias: Relaciones Industriales, Informática, Contralor y Finanzas.
Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Médico. Recursos
Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitación y Desarrollo. Informática se
divide en Sistemas y Cómputos, las dos funcionan con nivel de Departamento.
La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la División Tesorería y
el Departamento Contabilidad General, este último estructurado en cuatro Divisiones: Deudores,
Proveedores, Remuneraciones y “Bienes de Uso y stock”.

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De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operación Financiera y Planeamiento


Financiero y una División: Créditos y Cobranzas. Planeamiento Financiero posee autoridad por su
función sobre las políticas de cobranzas.

Práctico Nº 5. Organigrama

La empresa DON JUAN S.A., dedicada a la fabricación y venta de chapas y aglomerados de


construcción, se transformó de una S.R.L. a una S.A. debido a una gran expansión. Debe organizarse a
efectos de cumplir los objetivos previstos, por lo tanto le presenta a Ud. una serie de datos y le solicita
que le sugiera la estructura formal, mediante la realización del organigrama de la empresa. La
información que ud. recibe es:

El órgano superior es el Directorio y lo conforman representantes de los tenedores de acciones. La


Gerencia General está desempeñada por la Lic. Marita, quien cuenta con el asesoramiento directo de
un Contador y un Ing. Industrial y dependen de ella además 3 Gerencias: Comercialización,
Administración y Finanzas, Producción.
La Gerencia de Comercialización tiene a su cargo las áreas de Ventas, Marketing y ahora está
decidida la incorporación de un profesional que organice el área de Distribución y Logística.
También, a efectos de una mejor organización, se quiere separar las ventas de productos en Capital e
Interior y un área específica para Ventas al Sector Público, por cuanto la empresa calificó como
proveedor del Estado.
Marketing hasta ahora sólo se encargaba de las promociones, pero a partir de ahora se dividirá en
Promociones, Publicidad y Nuevos productos.
Administración y Finanzas está también en proceso de reorganización y se quiere identificar
responsabilidades en Cobranzas y Pagos, Registros y Recursos Humanos.
El Gerente de Producción es responsable de: Calidad, Suministros, Producción en Planta, Ajustes de
Diseño. Producción en planta tiene responsables de Ensamble y Armado.

Práctico Nº 6. Organigrama

La empresa “Valles Calchaquies” S.A. debe organizarse a fin de cumplir los objetivos propuestos.
Con este propósito, le presenta a usted Contador/Licenciado de la firma, una serie de datos para que
construya un grafico simplificado de la estructura formal que ésta organización ha adoptado.

Los datos son los siguientes:


El Directorio, compuesto por representantes de los distintos grupos tenedores de acciones de esta
empresa, es el órgano de mayor jerarquía. Forma parte del equipo ejecutivo de esta firma un Gerente
General con título de Licenciado en Administración. Se encuentran a cargo del Gerente General 4
gerencias: “Comercialización”, “Producción”, “Suministros” y “Administración y Finanzas”.
Asesoran al Gerente General un Contador y un Abogado.
Existen 3 departamentos relacionados con las ventas de los productos: “Ventas”, “Publicidad” y
“Logística”. A su vez el área “Ventas”, tiene a su cargo distintas divisiones que desempeñan funciones
relacionadas con: “Ventas al Sector Publico”, “Exportaciones” y “Ventas al Sector Privado”.
Del Gerente de Producción dependen los siguientes departamentos: “Manufactura”, “Control de
calidad” y “Desarrollo de nuevos productos”. Esta última área recibe el asesoramiento de un
especialista en marketing. “Manufactura” se encuentra organizada en divisiones, de acuerdo a una
departamentalización por proceso: “Corte”, “Ensamble” y “Armado”.
Los siguientes departamentos: “Abastecimiento local” e “Importaciones” dependen de la gerencia de
“Suministros”. A su vez, “Contaduría y Finanzas”, “Personal” y “Auditoria interna” dependen de la
gerencia de “Administración y Finanzas”.

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Práctico Nº 7. Organigrama

Confeccione una propuesta de organigrama para Cosméticos MARI SUE, en función de los siguientes
datos:

La organización MARI SUE se dedica a la elaboración de productos cosméticos. Está organizada en


cinco niveles: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones.
La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas legales y otro externo sobre
temas contables.
Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: “Producción”, “Comercialización” y
“Finanzas y control”.
La Gerencia de Producción está organizada en sus tres productos básicos: Perfumes, Cremas y
Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo y rostro.
La Gerencia de Finanzas y control se encuentra estructurada en tres departamentos: Créditos y
cobranzas; control interno y control de costos. La Gerencia de Comercialización cuenta con un
departamento de Ventas con tres divisiones por zona geográfica: zona 1, zona 2 y zona 3. Cada una de
ellas divididas en las áreas de “promoción de ventas”, “planeamiento de ventas” y “operaciones de
venta”. Comercialización cuenta también con un departamento que tiene a su cargo la función de
distribución de los productos de la empresa y con un departamento de publicidad. Del jefe del
departamento “distribución” dependen las siguientes áreas: almacenes, expedición y servicio del
producto.

Práctico Nº 8. Organigrama. Principios organizacionales

“Dulcinea” es una Sociedad Anónima que se dedica a la fabricación y comercialización de productos


regionales. El socio fundador de la firma, Don Carlos, quien forma parte del Directorio, ha decidido
dar intervención al asesor contable del Gerente General porque considera que su empresa no está
operando de manera eficiente. El contador asesor ha recabado información sobre la organización
actual de “Dulcinea”. Los datos obtenidos son los siguientes:
La administración de las 9 áreas que se enumeran a continuación se encuentra a cargo de un Gerente
General.
- Ventas
- Compras
- Fabricación
- Finanzas
- Personal
- Control de Calidad
- Distribución Física
- Publicidad
- Secretaría y Legales

El área “Ventas” tiene responsables para cada zona de comercialización: Capital e Interior de la
provincia. A su vez, cada Jefe de zona tiene a su cargo responsables para cada tipo de producto que
fabrica la empresa: Nueces Confitadas, Dulces y Alfajores regionales. Considerando el proceso
productivo de la empresa, Fabricación se ha dividido en tres áreas: Elaboración, Envasado y Empaque.
El área Finanzas, tan importante para la firma ya que debe administrar eficientemente los recursos
financieros, se ha organizado también en tres áreas que cumplen las funciones de Tesorería,
Mantenimiento de instalaciones y Desarrollo de Nuevos Productos. De Personal dependen tres áreas
que cumplen las funciones de reclutamiento, liquidación de haberes y capacitación. Por problemas
personales, el Jefe de Ventas es el que asigna y controla las tareas del jefe de “Distribución Física”,
área que depende jerárquicamente del Gerente General. El Gerente General recibe, además, el
asesoramiento de un abogado.

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En base a la información recabada por el asesor contable, C.P.N. Diego Torres, SE PIDE:

a) Represente gráficamente la estructura actual de “Dulcinea”.


b) A su criterio, ¿se cumplen en esta empresa los principios de estructuración? Si considera que
NO se cumplen, señale en el organigrama las situaciones donde sea notorio el incumplimiento
y, para cada caso, mencione además cuáles son los principios que esta firma no está
considerando.
c) Enumere los criterios de departamentalización utilizados por “Dulcinea”. .

Práctico Nº 9: Organigrama. Manual de Organización

“MI HOGAR” S.A. es una gran empresa dedicada a la comercialización de muebles y


electrodomésticos para la casa, que cuenta con sucursales en Córdoba y Rosario. Se presentan una
serie de datos para que usted, futuro Contador de la firma:
1. Realice el organigrama general de esta empresa, utilizando la forma de graficación piramidal
vertical (adoptada por el IRAM).
2. En base a este organigrama general, responda sintéticamente:
a) ¿Qué formas de departamentalización adoptó esta empresa?
b) ¿Esta firma tuvo en cuenta los principios básicos de organización, tales como: -División del
trabajo; -Unidad de mando; - Alcance del control; -Homogeneidad Operativa; - Delegación
efectiva y –Relaciones de dependencia jerárquicas claras y definidas? Fundamente,
resumidamente, su respuesta.
c) ¿Qué tipos de relaciones entre cargos o de autoridad se evidencian en esta empresa?
3. Realice los organigramas de la Gerencia General, Gerencia de Comercialización y Gerencia de
Administración utilizando la forma de graficación piramidal horizontal; así como la Descripción
de los tres cargos (Gerente General, Gerente de Comercialización y Gerente de Administración).

Los datos son los siguientes:


La dirección estratégica de la firma se encuentra a cargo del Directorio, constituido por representantes
de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se
encuentra compuesto de la siguiente manera:
Gerente General: su misión es la administración de los recursos materiales y humanos para la
consecución de los objetivos fijados por el Directorio. Conducir y coordinar el equipo gerencial.
Algunas de sus funciones específicas son: -Colaborar con el Directorio en la formulación de planes y
políticas generales; - Establecer los objetivos de su área, de acuerdo con los planes generales; -
Desarrollar la organización en lo referente a personal, equipo e instalaciones, normas y
procedimientos; - Supervisar el equipo de gerentes, atendiendo su selección, capacitación y remoción;
- Mantener buenas relaciones con clientes, proveedores y público en general, asumiendo la
representación de la sociedad en materia de relaciones institucionales y protocolares.
Asesoran al Gerente General tres profesionales: un Abogado, un Contador Público y un Especialista
tributario integrantes de un Estudio Jurídico Contable. Por la importancia de las funciones a
desarrollar en la empresa, se requiere para ocupar el cargo de Gerente General, un profesional
universitario preferentemente graduado en Administración; con experiencia laboral dentro de
empresas comerciales similares en el área de Administración, superior a cinco años. Entre 35 a 40
años, buen conductor de tareas en equipo y con representatividad frente a terceros.
Gerente de Comercialización: algunas de sus funciones específicas son: -Determinar las políticas
comerciales y los programas de ventas, publicidad, promoción y distribución; -Asesorar a la Gerencia
General en todo lo concerniente a su área e informar sobre el cumplimiento de los objetivos asignados;
-Con base en los estudios de aceptación del producto, recomendar nuevos productos o modificaciones
y suspensiones de los ya existentes; -Controlar el desempeño y los medios asignados a la gerencia. Se
requiere para ocupar el cargo de Gerente de Comercialización un profesional con título de Licenciado
en Administración o título equivalente con especialización en comercialización. Mínimo de 5 años en
comercialización de productos en otras empresas del ramo o en operaciones de ventas dentro de “MI
HOGAR” S.A. De 35 a 45 años de edad, es importante una adecuada apariencia física, extrovertido y
con capacidad para relacionarse con terceros y conducción de personal.

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Gerente de Compras: su función principal es adquirir los productos que se van a comercializar.
Gerente de Finanzas y Control: tiene a su cargo el óptimo uso de los recursos puestos a disposición
de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la firma.
Gerente de Administración: la función principal de dirigir los recursos humanos y tecnológicos
hacia los objetivos perseguidos se encuentra a su cargo. Tiene, entre otras, las siguientes funciones
específicas:-Definición y operación de los distintos sistemas informativos de la empresa a fin de
obtener, en tiempo y forma, la información necesaria para la toma de decisiones; -Fijar las políticas en
materia de selección y capacitación del personal, en un todo de acuerdo con los requerimientos de la
empresa; -Supervisar el desempeño de las áreas a su cargo; -Administración del personal. Son
requisitos para ocupar este cargo: tener experiencia laboral de más de 5 años en un cargo similar en
empresa de mediana envergadura; título de Contador Público o Licenciado en Administración con
conocimientos de sistemas de información; entre 35 a 45 años de edad con criterio organizador y
analítico y capacidad para administración del personal.

Organización de las áreas

Gerencia de Comercialización: su misión es detectar quién es el cliente, cuáles son sus necesidades y
valores. Dirigir hacia él el esfuerzo de promoción, venta y distribución de productos, de acuerdo con
los objetivos asignados y las políticas de conducta comercial y calidad del producto.
Para cumplir con su misión u objetivo general, se ha organizado de la siguiente manera:
Del gerente de comercialización dependen la sucursal Córdoba y la sucursal Rosario, organizadas
como departamentos dedicados exclusivamente a las ventas en ambas ciudades. Esta gerencia tiene a
su cargo también las funciones de “Ventas” de la casa matriz, y de “Distribución” en las tres zonas
geográficas; cada una de ellas a cargo de jefes de los respectivos departamentos. Una firma
especialista en marketing asesora al gerente de comercialización en materia de publicidad e
investigación de mercado.
Gerencia de Compras: cuenta con dos departamentos que tienen a su vez funciones específicas:
“Adquisiciones” e “Investigación de compras”. Las divisiones “Registro y Archivo de compras” y
“Control de Calidad” dependen también de esta gerencia.
Gerencia de Finanzas y Control: se encuentra dividida en dos áreas fundamentales, a los fines de
una mejor organización: “Finanzas” y “Control”. Finanzas se encuentra organizada en dos divisiones:
“Planificación Financiera” y “Créditos y Cobranzas”. A su vez, las funciones de “Contabilidad
General” y “Auditoria Interna” se encuentran a cargo del área “Control”.
Gerencia de Administración: Los departamentos de esta gerencia son “Administración de Personal”,
a cargo de un Jefe de Personal y “Sistemas”, a cargo de un Licenciado en Sistemas de Información.
Dependen de este Jefe de Personal las divisiones: “Remuneraciones y Beneficios Sociales” y
“Reclutamiento y Capacitación”. Se encuentran a cargo del Licenciado en Sistemas las áreas de
“Procesamiento de Datos” y “Análisis y Programación”.

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SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA


ORGANIGRAMAS

Práctico Nº 1
“Folk Motor Company”

Primera parte: “Folk Motor Company” es una empresa estadounidense que fue clasificada entre las
primeras 100 en ingresos en la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune en el año 2000.
Sus ingresos actuales provienen de la fabricación y comercialización de cuatro modelos de
automóviles y estos negocios le dan presencia internacional en el ambiente dinámico de la industria
automotriz moderna.
La empresa ha sabido crecer y mantenerse a lo largo de los años gracias a su capacidad para visualizar
los cambios del entorno. En sus comienzos, con un mercado relativamente estable y una estrategia de
costos bajos, la firma aprovechó los beneficios de la especialización para producir a gran escala
automóviles de gama baja y de un solo color, el clásico modelo Folk, el cual se comenzó a vender en
distintas regiones de América del Norte. Acorde con la estrategia y los objetivos organizacionales, la
fábrica se organizó con cinco niveles jerárquicos en total, con cuatro gerencias que llevan adelante las
funciones básicas de manufactura; mercadotecnia; finanzas y control; y recursos humanos. Todas ellas
bajo la administración de un director general, quien reporta, a su vez, al presidente John Folk, máxima
autoridad de la empresa. Los departamentos de planificación y control de la producción; compras; y
fabricación se encuentran a cargo del gerente de manufactura y los de publicidad; ventas y distribución
física bajo la dirección del gerente de mercadotecnia. La gerencia de finanzas se dividió en dos
departamentos separados, uno para la función financiera y el otro para la función de control; y la de
recursos humanos en tres departamentos, administración de sueldos y jornales; reclutamiento y
selección, y capacitación y desarrollo del personal. En el último nivel se encuentran las divisiones de
corte, ensamble y armado, dependientes las tres, del jefe del departamento fabricación; así como las
dos grandes divisiones de ventas para la región noroeste y para la región sudeste de América del
Norte, ambas a cargo del departamento ventas. La empresa cuenta con un staff de asesores compuesto
por contadores, abogados y un magíster en administración. Este staff asesora principalmente a la
dirección general de la firma.
Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Folk en sus
comienzos y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.

Segunda parte: la reorganización de Folk. Con la presencia de nuevos competidores (tanto en


Estados Unidos como en Europa y Japón) con la capacidad para lanzar al mercado automóviles nuevos
en poco tiempo, impulsados por la nueva tecnología que les permitió automatizar las líneas de
ensamble y diseñar múltiples modelos; y las necesidades cambiantes de clientes cada vez más
exigentes, el ambiente de la industria automotriz se volvió más dinámico. Fue necesario entonces un
cambio en la estrategia de Folk para mantenerse competitiva, consistente en lanzar al mercado
productos de diferentes características para satisfacer a clientes globales con distintas necesidades.
Además del modelo “Fol.k”, se introdujo el “Basic” (ambos de gama baja), el “Luxo” (gama
intermedia) y el “XMW” (gama alta). El cambio en el ambiente y en la estrategia hizo necesario
también un cambio en la estructura de la empresa, que quedó de la siguiente manera:

- Se crearon cuatro gerencias, una para cada modelo, cada una de ellas a cargo de un gerente del
producto. Cada producto sirve a mercados y clientes diferentes.
- Se conservaron las cuatro gerencias funcionales, con el fin de compartir la gente y los equipos
entre todos los productos. Las ocho gerencias en total dependen del director general de la
firma. La representación y administración del más alto nivel continúa a cargo de su presidente.
Se mantiene también el staff asesor.
- Se eliminaron dos niveles jerárquicos, los departamentos y las divisiones. Las funciones que
cumplían los mismos ahora se encuentran a cargo de cada gerencia funcional. Por ejemplo,
dependen de la gerencia de manufactura un grupo de empleados que desempeñan las
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funciones de planificación y control de la producción; compras; y fabricación a tiempo parcial,


para cada producto, compartiendo de esa manera el uso de los recursos (gente y equipo).
- Con la nueva estructura, surge una línea de doble autoridad con lo cual ahora cada empleado
tiene dos jefes, el gerente de producto y el gerente funcional. Por ejemplo, el empleado que
trabaja en la publicidad del modelo Folk, reporta tanto al gerente de mercadotecnia como al
gerente del producto de ese modelo.

Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Folk después de su
reorganización y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
4. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.

Práctico Nº 2
“SI” Soluciones Informáticas

“SI” Soluciones Informáticas es una empresa argentina dedicada a la venta de productos


informáticos. En sus comienzos, cuando solamente vendía computadoras en Argentina y Chile, se
había organizado internamente con cinco niveles jerárquicos en total: Dirección Ejecutiva, Gerencia
General, Gerencias, Departamentos y Divisiones. La gerencia de Comercialización tenía a su cargo
dos departamentos: uno responsable de la planificación de las ventas y el otro, dedicado a la función
de ventas. La gerencia de Administración tenía bajo su responsabilidad las funciones de personal y de
finanzas, ambas organizadas como departamentos separados para cumplir con sus funciones
específicas. De la gerencia de mercadotecnia dependían jerárquicamente tres departamentos:
investigación de mercado, publicidad y distribución física. El departamento de ventas estaba
estructurado en dos divisiones geográficas separadas, una para las ventas en Argentina y la otra
dedicada a las ventas en Chile. Por último, existía la función Compras que servía a toda la
organización y que estaba también organizada como una gerencia. Todas las gerencias dependían de la
gerencia general y ésta de la Dirección Ejecutiva, órgano de conducción de la firma que contaba con
asesoramiento, para el desempeño adecuado de sus funciones, prestado por un Comité Asesor.
Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó SI antes de comenzar
con los cambios y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.

Reestructuración de SI: Después de una reestructuración que le ha llevado tiempo, “SI” adoptó
una estructura diferente a la de sus comienzos, más flexible, que le permite vender sus productos en
distintos mercados. Para atender las distintas necesidades de sus clientes en cada mercado ha adoptado
una nueva estructura que combina la división geográfica con la de producto bajo una doble unidad de
mando. Se ha creado una Gerencia para cada tipo de producto, Producto A, Producto B, Producto C y
Producto D, cada una bajo la exclusiva responsabilidad de un Gerente del Producto y una Gerencia
para las ventas y demás funciones en cada país: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil, cada una a cargo
de un Gerente de zona, Zona 1, Zona 2, Zona 3 y Zona 4. Las ocho gerencias se encuentran a cargo de
la Gerencia General y ésta a cargo de la Dirección Ejecutiva, la cual mantiene su Comité Asesor. La
situación de los empleados también ha cambiado y ahora dependen jerárquicamente tanto del gerente
de zona como del gerente del producto respectivo.

Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó SI después de su
reorganización y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
4. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.

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Práctico Nº 3
“Orange” S.R.L.

Orange S.R.L. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de tecnología informática y
que opera en cuatro mercados distintos ofreciendo a sus clientes telefonía celular, software, hardware,
y dispositivos electrónicos. Es una organización innovadora que periódicamente lanza al mercado
productos nuevos de excelente diseño, reconocidos los mismos por la clásica “naranjita” que se
dibujan en sus productos. Hoy día la estructura existente es muy diferente a la adoptada años atrás, y
se puede decir que la misma ha contribuido al éxito actual de la firma.
Antes de comenzar con los cambios en la estructura, la empresa estaba organizada de la siguiente
manera: contaba con cuatro departamentos dedicados a investigación y desarrollo; producción,
comercialización y administración; los cuatro con dependencia jerárquica de la gerencia, máxima
autoridad de la S.R.L. La gerencia, órgano de representación y administración del más alto nivel de la
organización, estaba formada por los socios gerentes de “Orange”. El departamento de investigación y
desarrollo contaba con dos divisiones, una para la investigación y otra para el desarrollo de nuevos
productos. Esta última dividida a su vez en dos áreas, una para el desarrollo y mejora de productos y
otra para el rediseño de productos. El departamento de producción tenía bajo su autoridad las
funciones de diseño del producto, fabricación, compras y control de calidad, las cuatro, organizadas
como una división independiente una de otra. Dependían directamente del departamento de
comercialización los jefes de las divisiones de publicidad, operaciones de ventas, investigación de
mercado y distribución física; y de operaciones de ventas, los jefes de las distintas áreas dedicadas a
las ventas de cada uno de los productos: telefonía celular, software, hardware, y dispositivos
electrónicos. El departamento administración contaba con las divisiones administración financiera y
administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos se había organizado con
tres áreas bajo su dependencia directa, sueldos y jornales, selección y capacitación del personal.

Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Orange antes de
comenzar con los cambios y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha
estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.

Reestructuración de Orange: cuando la firma comenzó a perder participación de mercado producto


de que otras empresas introducían con mayor rapidez productos innovadores, Orange comenzó a
pensar en una nueva estructura más flexible que acompañe su estrategia y que le permita ofrecer a sus
clientes productos nuevos antes que la competencia. Los cambios llevaron tiempo, se introdujeron
paulatinamente e implicaron rupturas de líneas departamentales verticales como horizontales, recortes
de personal (muchos se fueron porque no se adaptaron a los cambios) y capacitación intensiva, sobre
todo en manejo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales. Ya no hay departamentos, ni
divisiones ni áreas, todas las funciones son manejadas enteramente por los siguientes 4 equipos
trasjerárquicos y multifuncionales:

1. Oficina Central: su equipo formado por los gerentes de la alta dirección (socios de la firma) y de
los mandos medios (jefes de los departamentos) es la administración central de “Orange”. Son el
corazón y pulso de la organización, porque sin su coordinación y asignación de recursos, la
organización fracasaría. Su tarea es manejar las operaciones de la organización, lo que no es una
responsabilidad fácil porque tiene que coordinar las actividades de tres equipos de personas: diseño del
producto, producción y mercadotecnia y ventas. Además, tienen que administrar recursos, incluyendo
materiales, fechas límites, comunicaciones y requisitos del producto.

2. Diseño del producto: su equipo formado por los jefes de las divisiones y áreas departamentos
funcionales es el grupo de investigación, desarrollo y diseño de productos. Son el cerebro y el aspecto
creativo de la operación, porque sin un producto innovador y bien diseñado, la organización fracasaría.
Sus deberes son diseñar productos que compitan favorablemente en el mercado, teniendo en cuenta

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función, estética, costo, facilidad de producción y materiales disponibles. La oficina central controla el
presupuesto y asigna el material para su división.

3. Producción: su equipo es el grupo de producción de Orange. Son el corazón de la operación porque


la organización fracasaría sin un grupo que elabore el producto. Tienen la responsabilidad de coordinar
y fabricar un producto de buena calidad para su entrega. La oficina central controla presupuesto y
materiales, lo mismo que especificaciones.

4. Mercadotecnia y ventas: su equipo es el grupo de mercadotecnia y ventas de Orange. Son la


columna vertebral de la operación, porque sin clientes y ventas la organización fracasaría. Su tarea es
determinar el mercado, desarrollar una campaña publicitaria para promover el producto exclusivo,
redactar los textos de los anuncios, desarrollar el personal y procedimientos de ventas para los clientes
potenciales y elegir el mejor canal para distribuir los productos.

Por las funciones que deben cumplir, los tres últimos equipos se encuentran interrelacionados.

Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Orange con la
reestructuración.
4. A su criterio, y a partir de un análisis de ventajas y desventajas, cuáles habrán sido los
problemas que le trajo a Orange la vieja estructura
5. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.

Práctico Nº 4
“Topsy Tail Inc.”

“Tomima Edmark, empresaria de 37 años edad, todavía trabajaba en una oficina de IBM en
Dallas cuando fundó Topsy Tail para fabricar y vender el dispositivo de cuidado del cabello
que había inventado. En IBM, Edmark sufría por la cantidad de tiempo que creía que se
desperdiciaba en política de la oficina, reuniones interminables y asuntos de personal. En su
negocio, decidió tener la menor cantidad posible de empleados de tiempo completo y
establecer una red de contactos externos para hacer todo, desde la fabricación hasta las
relaciones públicas.
Comenzó contratando el maquinado y el moldeo de inyección de su producto de plástico para
el cabello, con lo que se ahorró por lo menos 5 millones de dólares en costos de arranque y se
dio la libertad de explorar el potencial del mercado del producto. En la actualidad, los socios
de producción de Topsy Tail incluyen un fabricante de herramientas, dos moldeadores de
inyección, un diseñador de empaques, un diseñador de logotipos, fotógrafos independientes y
un impresor. La compañía también contrata el empaque y el embarque a tres casas
especializadas; los comerciales de televisión, a una compañía de producción de videos; los
envíos por correo a los clientes, a una empresa que maneja listas de correos, y la publicidad, a
una empresa de relaciones públicas. Hay cuatro compañías distribuidoras que venden los
productos de Topsy Tail en Estados Unidos, Canadá, México, La Cuenca del Pacífico, Europa
y África del sur. Las oficinas centrales controlan la estrategia de desarrollo y ventas de nuevos
productos, que son las competencias centrales que forman el corazón de la compañía.
Los tres empleados de tiempo completo comparten una oficina en Dallas, donde se enfocan en
encontrar los socios correctos y coordinar las relaciones de la red. Edmark cree que la
estructura de redes le da más capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios en la
demanda del mercado. A medida que su negocio continúe creciendo con nuevos productos,
ella se limitará a agregar a los nuevos socios que necesite para llevar los productos al
mercado”. Extraído de: Fuente: Bibliografía: “Teoría y Diseño Organizacional” Sexta edición.
THOMSON Editores. Autor DAFT, Richard L., páginas 257/258.
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Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Topsy Tail.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.

Práctico Nº 5
“Cerrito”

“Cerrito” es una empresa constructora catamarqueña de muchos años de trayectoria que ha


sabido crecer y mantenerse gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus
comienzos, cuando solamente construía casas, se había organizado internamente con cuatro niveles
jerárquicos en total: Gerencia general, Departamentos, Divisiones y Áreas. El departamento de
Comercialización tenía a su cargo dos divisiones, una responsable del planeamiento de ventas y la
otra, dedicada a la función de ventas. El departamento de Administración tenía bajo su responsabilidad
las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como divisiones separadas para cumplir
con sus funciones específicas. Del departamento Técnico dependían jerárquicamente tres divisiones:
presupuesto, ingeniería y maquinarias; y, de la división ingeniería las funciones de diseño, ejecución y
seguimiento de obras, organizadas en tres áreas diferentes una para cada función. Por último, existía la
función Compras que servía a toda la organización y que estaba también organizada como un
departamento. Todos los departamentos dependían de la gerencia general, órgano de conducción de la
firma, que contaba, para el desempeño adecuado de sus funciones, con un staff de asesoramiento en
materia legal y contable.
* Después de una reestructuración que le ha llevado tiempo, “Cerrito” adoptó una estructura
diferente a la de sus comienzos. Esta nueva estructura le permite aprovechar las ventajas de la
especialización técnica de los cuatro departamentos existentes para todos sus productos actuales,
permitiéndole de esta forma competir eficazmente. Y es que “Cerrito” construye y vende en la
actualidad no solamente casas, sino también departamentos, edificios y escuelas. Para atender las
distintas necesidades de sus clientes, ha incorporado a la departamentalización funcional adoptada en
sus comienzos, un Departamento para cada tipo de producto, Producto A), Producto B), Producto C) y
Producto D), cada uno bajo la exclusiva responsabilidad de un Jefe del producto. Los ocho
departamentos se encuentran a cargo de la gerencia general, la cual mantiene su staff asesor. Han
desaparecido los dos últimos niveles, quedando sus funciones a cargo de los Departamentos. La
situación de los empleados también ha cambiado y es que ahora dependen jerárquicamente tanto del
jefe funcional, como del jefe del producto respectivo.

Consigna:

1. Indique qué tipo de estructura adoptó “Cerrito” en sus comienzos y represéntela


gráficamente.
2. Indique qué tipo de estructura adoptó esta empresa después de su reestructuración y
represéntela gráficamente.

Práctico Nº 6
“División de terminales de Hewlett-Packard”

La división de terminales se creó en 1983 a fin de diseñar y fabricar terminales para los sistemas de
Hewlett-Packard, computadoras personales en el extremo inferior de la gama de precios y monitores.
Aunque sus terminales estaban clasificadas como de alta calidad, eran bastante caras y la división
comenzó a perder rápidamente su participación del mercado ante los productores de bajo costo en
1985. En lugar de abastecerse de terminales manufacturadas en el Extremo Oriente, los
administradores decidieron modificar radicalmente la forma en que la división hacía sus negocios para
convertirla en un fabricante mundial de bajo costo y servir a clientes nuevos a escala global.
Se requería una coordinación y una comunicación estrechas entre todas las funciones para alcanzar la
meta de convertirse en el productor de más alta calidad y más bajo costo; se precisaba una
coordinación todavía mayor para reducir el tiempo de diseño y fabricación de un producto global
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nuevo. Las fuerzas de tarea permanentes acompañados por un integrador de tiempo completo fueron
la solución. Se creó un equipo de programa transfuncional para servir como mecanismo de integración
de otros grupos, incluso un grupo de diseño de hardware, uno de desarrollo de software y otro para la
localización de hardware y software que atendiera necesidades diversas en diferentes países. El grupo
de hardware se subdividió en grupos de manufactura alrededor de diversos procesos de montaje.
Además había un equipo para cada componente importante que se tuviera que comprar y otro de
negociación para negociar contratos relativos a componentes que debían compartirse en toda la
división. Se seleccionó cuidadosamente a los miembros de los mismos con base en los objetivos de
integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geográficas y componentes
entre productos.
El grupo responsable de coordinar a los demás estuvo dirigido por un gerente de programa, que servía
como integrador de tiempo completo y que había sido escogido por su capacidad de liderazgo y sus
buenas relaciones con los departamentos funcionales. Dos “arquitectos” compartían las
responsabilidades de liderazgo con el gerente del programa; eran “todólogos” que conocían mucho de
hardware, software e integración de sistemas. Varios ingenieros también sirvieron como vínculo entre
los grupos de hardware y software, y entre los equipos de localización y los de diseño.
Esta estructura alcanzó su propósito. La división logró el desarrollo de un producto global nuevo,
redujo drásticamente el costo de diseño y manufactura y comprimió el tiempo de desarrollo a sólo 18
meses. El éxito de este esfuerzo condujo a refinamientos del proceso que se usaría en el desarrollo de
futuros productos de Hewlett Packard.

A) Consigna: De acuerdo con estos datos:


1. Realice el organigrama de la nueva estructura adoptada por la división de terminales de HP.
2. Analice las características de la organización interna de la división de terminales de HP e
indique qué tipo de estructura es. ¿Es la más apropiada para cualquier organización?
Justifique su respuesta.

Ahora imaginemos. Imaginemos que volvemos a cero y que los dueños de Hewlett-Packard quieren
dedicarse al mismo negocio, saben que su ventaja competitiva se encuentra en el diseño de
computadoras personales, impresoras y demás productos informáticos (nadie diseña mejor) y quieren
ofrecer al mercado mundial su gama de productos fabricados, pero sin incurrir en costos de
instalaciones ni en personal permanente.

B) Consigna: En este supuesto caso:


1) ¿Cuál sería la estructura que usted recomendaría? Justifique su respuesta.
2) Presente a los dueños de la empresa el organigrama de la estructura propuesta. Si presenta una
propuesta adecuada, Hewlett-Packard lo contrata.

Práctico Nº 7
“Empresa NK”

NK, una de las principales empresas del sector de calzado y ropa deportiva estadounidense, emplea
alrededor de 1500 personas en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su éxito radica en su
capacidad para diseñar calzado, ropa y accesorios deportivos tecnológicamente avanzados y
sacarlos al mercado pronto. Los diseñadores e investigadores de mercado introducen nuevos
modelos desde las oficinas centrales. Una pequeña planta ahí produce el calzado y otros artículos a
manera de prototipo, que empleados y atletas se ponen y someten a prueba. Una vez finalizado el
diseño, este se transmite por fax a los proveedores en Canadá para que los produzcan en serie.
La publicidad y distribución física está en manos de empresas especializadas radicadas en
Memphis, con las cuales la NK tiene contratos. En las oficinas centrales también se coordinan y
administran todas las funciones a través de computadoras.
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Compañías como NK han tenido éxito al concentrar sus fortalezas en el diseño del producto y dejar
en manos de especialistas externos las demás funciones del negocio.

Consigna:

1) Indique que tipo de estructura adoptó la empresa. De un concepto.


2) Realice el organigrama de la empresa.
3) Analice el caso e indique cuáles pueden haber sido los factores que han incidido en la elección de
la estructura.
4) ¿La estructura adoptada es la más adecuada? Fundamente su respuesta.

Práctico Nº 8.
“Blue Bell Creameries, Inc.”

En segundos, el viejo anuncio de la radio había sacado a los automovilistas de Houston de su mundo
y los había colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colinas y su aire campestre, en
la época en que el pueblo había instalado su primer semáforo.
“Usted sabe”, dijo el locutor, “cómo es el helado Blue Bell. Hecho a la antigua, sin complicaciones,
bueno como las cosas que se hacen en casa”. Hizo una pausa. “Todo se hace en esa pequeña
heladería de Brenham”.
La compañía no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquiera trata de
hacerlo, en el corto plazo. En el largo plazo los dueños de la firma están considerando, para
satisfacer totalmente la demanda de su producto, expandir su negocio a los estados de
Louisiana y Oklahoma. Por ahora, la administración rehúsa poner en riesgo la calidad con el
pretexto de la ampliación a regiones que no pueda atender adecuadamente, o por crecer con
tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el arte de preparar helados.
Los cinco departamentos principales de Blue Bell son Marketing, Producción, Logística, Finanzas y
Recursos Humanos. Todo se encuentra a cargo de la Gerencia, llevada a cabo por sus dueños que
son los que administran y toman todas las decisiones de la heladería. Hay pocos cambios en el
producto, porque la orientación es hacia la oferta de productos probados y comprobados. Blue Bell
actúa en un ambiente relativamente simple, aunque dinámico.
Consigna:
1) Indique cuáles son las funciones, las unidades de trabajo correspondientes y los niveles
jerárquicos.
2) Indique cuál es el criterio de departamentalización adoptado en la actualidad por esta empresa.
3) Considerando los tipos o configuraciones de organizaciones según Mintzberg,
analice las características de esta organización. En este caso, ¿cuál es el modelo o tipo de
organización adoptado por esta heladería?
4) Realice el organigrama actual de la empresa.
5) ¿Qué criterio de departamentalización debería considerar Blue Bell si, en el futuro, sus dueños
decidieran expandirse a Louisiana y Oklahoma? Diseñe una propuesta de organigrama, para
esta nueva alternativa futura.

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Práctico Nº 9
CASO: “CERAMICS INC.” PRIMERA PARTE

La Sra. Raku hacia cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas
—1) moldear la arcilla y dar forma a los cacharros (moldeado); 2) secar los cacharros
(secado); 3) cocer los cacharros en el horno (cocción); 4) preparar y luego aplicar los esmaltes
(esmaltado) y 5) pintar y decorar la cerámica. Pero la coordinación de todas estas tareas no
presentaba ningún problema; las hacía todas ella misma.
El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros: las órdenes excedían su
capacidad de producción. Así que contrató a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por
aprender cerámica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tenía que dividir el trabajo. Como
los negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta.
Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto. Y esto
requeriría coordinación de trabajo -un problema pequeño, en realidad, con dos personas en un
taller de cerámica: ellas simplemente se comunicaban informalmente.
El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente
sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en
que éstos estuviesen moldeando cacharros por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos
directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había llevado bastante
tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer
desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinación no
presentaba problemas.
Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de coordinación.
Un día, la Srta. Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros; otro día, la
Sra. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados
todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño
taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la
comunicación informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku,
habiéndose nombrado presidenta de Ceramics Inc., debía pasar más y más tiempo con los
clientes; en realidad, en estos días era más fácil encontrarla con un vestido de Marimekko que
con jeans. Así que, en una segunda etapa, nombró administradora del taller (jefe del
departamento de fabricación) a la Srta. Bisque; ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y
coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica, cada uno de ellos, responsable
directo de una división. Ceramics Inc. pasó de ser una organización de dos niveles
jerárquicos, a una de tres niveles.
La firma continuó creciendo. Ceramics Inc. ya no vendía a los negocios de artesanías; la Sra.
Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de cadenas de
tiendas de descuento (discount stores), las cuales exigían calidad y variedad de productos.
Ante este importante cambio, en una tercera etapa, se contrató a un analista de estudio de
trabajo. Este recomendó y, en consecuencia, la empresa agregó a su función de fabricación,
las funciones de planeamiento y control de la producción; almacenes; y contabilidad y costos.
Las cuatro organizadas como departamentos, con un nuevo responsable para cada función. Se
ascendió a la Sra. Bisque al cargo de gerente de la empresa, ella supervisaría y coordinaría
personalmente el trabajo de los cuatro departamentos. Se contrató a la Sra. Miranda para que
tenga a su cargo la administración del departamento fabricación, departamento que ya tenía
bajo su dependencia directa cinco divisiones.
Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cerámica, la Sra. Raku
conducía y coordinaba todas las actividades de su empresa, pasando revista a su desempeño
cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento
bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un día revisando

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estos presupuestos, la Sra. Raku miró los rascacielos que la rodeaban y decidió rebautizar a su
empresa “Cerámico”.

SE PIDE:
1. ¿Qué tipo de organización es Ceramics Inc.?
2. En las tres etapas del ciclo de vida de la empresa, indique cuáles son las funciones, áreas y
niveles organizacionales.
3. Realice el organigrama de la empresa, para cada etapa.
4. En base al organigrama, analice los efectos de la inclusión de un nivel jerárquico en las etapas
dos y tres de crecimiento de la empresa.

Práctico Nº 10
CASO: ESTRUCTURA DE LA SECRETARIA DE ESTADO DEL AMBIENTE Y
DESARROLLO SUSTENTABLE –PROV. DE CATAMARCA

La Secretaría de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable forma parte de la estructura de


gobierno de la Provincia de Catamarca. Tiene como misión la implementación de la política
ambiental como política de estado, la defensa y mejoramiento del ambiente. Para el
cumplimiento de sus funciones se ha organizado internamente en cuatro niveles jerárquicos,
de mayor a menor: Secretaría de Estado; Subsecretaría, Dirección Provincial y Dirección.
La Secretaría de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable tiene a su cargo la
Subsecretaría del Ambiente y las Direcciones: - Dirección Laboratorio Calidad de Agua, -
Dirección Obras por Administración, - Dirección Unidad Sectorial de Inversión, -Dirección
de Fiscalización y Dirección de Despacho. La Subsecretaría del Ambiente tiene a su cargo las
siguientes Direcciones: - Dirección Provincial de Bosques Nativos, - Dirección Provincial de
Biodiversidad, - Dirección Provincial Unidad de Auditoría Interna y – Dirección de Gestión
Ambiental.

SE PIDE:
1. Realice el organigrama de la Secretaría de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable.
2. ¿Se cumplen los principios básicos de organización? Fundamente, sintéticamente, su
respuesta.
3. Indique sintéticamente cuál es el tipo departamentalización adoptado, los niveles jerárquicos y
los tipos de autoridad existentes en esta estructura.
4. Analice las características de la organización interna de esta Secretaría e indique cual es la
estructura adoptada y cuáles son las ventajas y limitaciones de esta estructura.
5. La estructura adoptada por esta Secretaría ¿es la más conveniente? Justifique su respuesta
analizando los factores que afectan el diseño organizacional.

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Práctico Nº 11
CASO: “Pittsburgh Steel Company” –Industria siderúrgica

“Hasta donde podemos recordar, la industria siderúrgica de Estados Unidos era estable y
segura. Si los fabricantes de acero podían producir acero de calidad a un precio razonable, se
vendía ese acero. Ya no es así. La inflación, una recesión económica en todo el país, la
reducción en el consumo de automóviles y la competencia de la las siderúrgicas de Alemania
y Japón cambiaron para siempre a la industria acerera. En la actualidad, los acereros han
pasado a la producción de productos especializados de acero. Deben vender en forma
enérgica, hacer uso eficiente de los recursos internos y adaptarse a cambios veloces.
Pittsburgh Steel emplea 72.500 personas, fabrica 300.000 toneladas anuales de acero y tiene
170 años de antigüedad. Durante 160 de esos años, la estructura funcional operó muy bien.
Sin embargo, al volverse más turbulento y competitivo el ambiente, los administradores de
Pittsburgh Steel entendieron que se estaban quedando atrás. El 50% de sus pedidos estaba
retrasado. Las utilidades se veían perjudicadas por incrementos en el costo de la mano de
obra, materiales y energía. Declinaba su participación en el mercado.
Al consultar con expertos externos, el presidente de Pittsburgh Steel vio que la compañía tenía
que caminar en la cuerda floja. Necesitaba especializarse en unos pocos productos de alto
valor agregado, fabricados por mercados separados, mientras mantenía economías de escala y
una tecnología avanzada en sus departamentos funcionales. La doble presión llevó a una
solución inusual para una compañía siderúrgica: una estructura híbrida con funciones
verticales (manufactura, mercadotecnia, finanzas, servicios de fabricación y metalurgia) y
líneas horizontales de productos.
Pittsburgh Steel tenía cuatro líneas de productos: forjas de molde abierto, productos de molino
de anillos, ruedas y ejes, y acerías. En cada línea se designó a un gerente de negocios con
autoridad y responsabilidad, lo que incluía la preparación de un plan de negocios para cada
línea de productos y el desarrollo de objetivos relacionados con los costos de producción,
inventario de productos, fechas de embarque y utilidades brutas. Se les concedió autoridad
para alcanzar esos objetivos y que sus líneas fueran redituables. Los vicepresidentes
funcionales eran responsables de las decisiones técnicas relacionadas con su función. Se
esperaba que estuvieran al corriente de las técnicas más modernas en sus áreas respectivas y
que tuvieran personal capacitado en las tecnologías nuevas que podrían aplicar en las líneas
de productos. Con 20.000 fórmulas de aceros especiales y varios cientos de fórmulas nuevas
que se solicitaban cada mes, el personal funcional tenía que mantenerse actualizado.
La implementación de la nueva estructura fue lenta. Los mandos medios estaban confundidos.
Parecía que todos los días habría juntas de coordinación entre las áreas funcionales. Después
de casi un año de capacitación por consultores externos Pittsburgh Steel se ha encarrilado.
Ahora entrega a tiempo 90% de los pedidos. Ha recuperado la participación en el mercado.
Tanto la productividad como la rentabilidad se incrementan en forma constante. Las reuniones
para coordinar las decisiones funcionales y de productos han proporcionado una creciente
experiencia. Los mandos medios desean ahora que se incluya en las decisiones de la nueva
estructura, a los gerentes más jóvenes como capacitación para una futura responsabilidad
como ejecutivos”.

SE PIDE:
1. Analice las características de la organización interna de Pittsburgh Steel e indique cual es el
nuevo modelo de organización o la nueva estructura adoptada.
2. Realice el organigrama de la nueva estructura.

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Práctico Nº 12
CASO: “Artesanos del Noroeste”, Asociación civil

La Asociación civil de Artesanos de la Puna Catamarqueña se ha formado hace varios años con el fin
de rescatar la calidad y maestría textil, jerarquizar la actividad y lograr que el artesano de la zona
pudiera vivir con dignidad y crecer con su trabajo y, aprovechando los beneficios del lugar para la cría
de camélidos principalmente, ofrecer al mercado local Ponchos y Mantas en telar de lana de vicuña,
llama, alpaca y oveja. Las variedades que se fabrican actualmente en el taller de producción de
“Artesanos del Noroeste” son: poncho de vicuña, poncho nogal, poncho nogal de llama, poncho nogal
natural, poncho blanco de llama, poncho criollo, poncho de vicuña rayado, pie de cama de oveja,
manta de oveja, manta rayada, manta de oveja rayada fina, manta de oveja azul, manta de oveja nogal
y manta de oveja rayada. La Comisión Directiva es el órgano de mayor jerarquía que conduce, dirige
y administra todas las actividades de la empresa. Está formada por un miembro de cada familia de
artesanos de la zona, socios que mensualmente aportan una cuota y que, al momento de incorporarse a
la sociedad, donan a la asociación hectáreas para el funcionamiento de las instalaciones de producción
y comercialización. Las distintas actividades de producción se concentran en un departamento que
reporta directamente a la Comisión Directiva. Las variedades de los productos son cuidadosamente
diseñadas por especialistas que se han ido incorporando, en el transcurso de los años, en un
departamento específico que cumple esa función y que depende del órgano de mayor nivel. Todas las
funciones relacionadas con la venta y distribución de los productos se han ido incorporando, de a
poco, hasta formar un departamento de comercialización cuyo responsable informa directamente,
sobre la marcha de estas actividades, a la Comisión Directiva.
A) Consigna: Considerando los datos dados:
1) Represente gráficamente la estructura de esta organización, mostrando niveles, áreas y
relaciones de autoridad.
2) ¿Cuál es el criterio de departamentalización adoptado?
3) Mencione dos áreas que tengan relaciones de autoridad jerárquica. ¿Existe autoridad funcional
o staff?
4) ¿Qué tipo de estructura es?
Actualmente el mercado de la industria textil es más dinámico y, en el caso particular de esta
organización, la demanda actual es tanto nacional como internacional. Buenos Aires y España quieren
comprar los productos de estos artesanos pero piden, además de los ponchos y mantas que ya se
fabrican, otras prendas de vestir: bufandas, pullovers y carteras y otros productos como alfombras y
tapices en telar. La organización ha crecido, se encuentra en condiciones de producir a mayor escala la
variedad de productos requerida y cuenta con especialistas en diseño, producción y comercialización
que desean aprovechar y emplear para trabajar, a tiempo parcial, en la amplia variedad de productos.
Pero tienen un problema: los ponchos y mantas tienen técnicas de producción diferentes de las demás
prendas de vestir, de las alfombras y de los tapices, así como clientes diferentes, también. Piensan,
entonces, en líneas de productos diferentes que satisfagan los requerimientos de los clientes y, por lo
tanto, en una reestructuración para atender los cambios en el ambiente y las necesidades internas de la
organización.
B) Consigna: Considerando los datos dados:
1) ¿Cuál sería la estructura más adecuada para atender los cambios en el ambiente y las
necesidades internas de la organización? Justifique mencionando las ventajas del tipo de estructura
elegido. ¿Existen desventajas? ¿Cuáles serían?
2) Realice el organigrama de la nueva estructura propuesta.

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ADMINISTRACIÓN BÁSICA

Práctico Nº 13
Estructura de la Subsecretaría de Ciencia y Tecnología

La información que usted ha reunido sobre la estructura organizacional de la Subsecretaría de Ciencia


y Tecnología de la provincia de Catamarca, es la siguiente:
Depende directamente del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología (máximo nivel) y tiene a su
cargo dos Direcciones: “Gestión Científica y Tecnológica” e “Investigación y Desarrollo” (tercer
nivel jerárquico) y tres Departamentos, que se encuentran en un cuarto nivel: “Despacho”,
“Administrativo Contable” y “Centro de Información Científica”. El quinto nivel tiene seis Divisiones
en total: “Personal” y “Archivo y Mesa de Entradas y Salidas” (estas dos divisiones dependen
jerárquicamente del departamento Despacho), “Contabilidad y Compras” (depende directamente del
departamento Administrativo Contable), “Sistemas de Información Geográfica”, “Desarrollo,
Incorporación y Transferencia de Tecnología Informática” y “Procesamiento y Banco de Información
Científica” (las tres divisiones se encuentran a cargo del departamento Centro de Información
Científica). En el último nivel se encuentran dos Secciones: “Servicios Generales” (depende del
departamento Despacho) y “Patrimonio” (depende de la división Contabilidad y Compras). Las
consultas sobre aspectos legales son realizadas a los profesionales correspondientes que asesoran al
Ministro de Educación, Ciencia y Tecnología. Las funciones de asesoría se encuentran fuera de la
línea jerárquica.
Consigna:
1) De acuerdo con esta información, realice el organigrama de la Subsecretaría.
2) ¿Qué tipo de estructura es la adoptada? ¿Es la más conveniente para cualquier organización?
Justifique su respuesta.
3) Marque en el gráfico la cadena de mando de la sección “Patrimonio” y analice el tramo de
control. ¿Le parece adecuado? Justifique su respuesta.
4) Marque en el gráfico dos áreas que tengan relación de autoridad jerárquica. ¿Existe autoridad
funcional o staff? Muestre en el gráfico cuál es.
5) ¿Qué nivel jerárquico tiene el área “Procesamiento y Banco de Información Científica”?

Práctico Nº 14
Organizando una PyMe: Estudio Contable

Un grupo de contadores se ha reunido para diseñar la estructura del Estudio Contable que quieren
formar. Para cumplir los objetivos desean tener una estructura formal de modo que cada empleado o
persona integrante del Estudio sepa claramente qué función debe cumplir. En el corto y mediano plazo
piensan en una PyMe y que la estructura debería ser simple, de no más de tres niveles jerárquicos y
que, con el fin de que la misma tenga flexibilidad y no resulte costosa, debería tener sólo las áreas que
hacen falta para cumplir adecuadamente con los servicios profesionales que quieren prestar y las
funciones que deben cumplir. Los servicios profesionales que van a brindar son tres: “Auditoría”,
“Impuestos” y “Contabilidad y Balances” y desean que los mismos se encuentren bien diferenciados
de manera que los profesionales responsables de los mismos, especialistas en cada tema, atiendan
específicamente las necesidades de los clientes. El dueño se haría cargo de la dirección general del
Estudio y los otros contadores del grupo, de los servicios profesionales; pero necesitan, además,
personal que complemente a los profesionales y se haga cargo de la administración del Estudio que,
en forma rápida y desordenada, creen que comprendería las tareas de recepción y atención de los
clientes, administración de la agenda de los profesionales y redacción de sus informes, pagos,
cobranzas, trámites bancarios, registraciones contables, contratación de empleados, liquidación y pago
de sueldos.
La división de funciones ya está hecha, ahora, este grupo de contadores le encarga a usted:
1) Finalice con el diseño de la estructura del Estudio apegándose exclusivamente a las
características de la organización, necesidades, deseos de los profesionales y eligiendo el
criterio de departamentalización más adecuado.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA

2) Presente una propuesta de organigrama usando la técnica de representación gráfica piramidal


vertical y muestre claramente área, nivel jerárquico y relaciones de autoridad.
3) Tanto en el diseño como en la representación gráfica de la estructura vea que se cumplan los
principios de organización o estructuración.
Si usted cumple satisfactoriamente con todo lo requerido por el grupo de contadores, podrá ser parte
de su staff profesional.

BIBLIOGRAFIA

‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO DE ESTRUCTURAS”, TERCERA EDICION. EDITORIAL


DOCENCIA. AÑO 2000.
‐      DAFT, RICHARD L.: “TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL”, SEXTA EDICION.
THOMSON EDITORES. AÑO 2000.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO ORGANIZATIVO”, EDICION 2007. EDITORIAL
GRANICA.

‐     HENRY MINTZBERG – EDITORIAL El ATENEO, 2004.

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TERCERA PARTE. PRÁCTICOS CURSOGRAMAS

Objetivos:

 Afianzar el concepto de Cursograma.


 Reconocer su importancia como herramienta para la graficación y análisis de procedimientos
administrativos.
 Conocer distintos aspectos vinculados con la formalización de la estructura organizacional: el
empleo de Cursogramas y Manuales de Procedimientos.
 Representar gráficamente circuitos administrativos.
 Conocer distintos tipos de circuitos administrativos: personas y/o áreas involucradas,
documentación que circula y archiva en cada una de ellas y en general, los movimientos o
actividades más importantes que se producen en cada procedimiento administrativo.
 Reconocer la importancia de los Manuales de Procedimientos.

CONSIGNA GENERAL para todos los siguientes prácticos

1. Confeccione el cursograma correspondiente.


2. Indique sintéticamente: los movimientos o actividades más importantes que se producen, las
personas y/o áreas involucradas en el proceso y la documentación que circula y archiva en cada una de
ellas, precisando cantidad de ejemplares que se emiten de cada documento.

Práctico Nº 1

Procedimiento: Compras Normales.


Almacenes 1. Prepara la solicitud de compra en dos ejemplares. Remite a Compras el original y
archiva transitoriamente la copia por fecha de cumplimiento, hasta que se satisfaga el
requerimiento.
Compras 2. Consulta con el fichero de proveedores con el fin de seleccionar los posibles
vendedores.
3. Emite el pedido de cotización por duplicado y envía el original a los proveedores
previamente seleccionados.
4. Archiva transitoriamente el duplicado del pedido de cotización con el ejemplar de la
solicitud de compra por fecha de vencimiento en la recepción de la contestación de las
cotizaciones.
Proveedores 5. Reciben el original del pedido de cotización.
6. Remiten las cotizaciones.
Compras 7. Coteja las cotizaciones recibidas con lo solicitado, o sea con el ejemplar del pedido
de cotización.
8. Si está conforme con las cotizaciones adjudica la compra. En caso de no estar
conforme con las cotizaciones que recibió procederá nuevamente a consultar con el
fichero de proveedores para seleccionar a probables vendedores (operación 9).
10. Confecciona la orden de compra en cuatro ejemplares. La orden de compra estará
firmada por el jefe de compra o el responsable asignado según el monto o tipo de
compra.
Distribuye los ejemplares de la orden de compra de la siguiente forma: original al
proveedor, duplicado a Recepción, triplicado a Contaduría y última copia la archiva
por fecha de entrega junto con el ejemplar de la cotización recibida del proveedor que
se le adjudica la compra para formar un legajo de órdenes de compra pendientes de
cumplimiento.
11. Archiva en forma definitiva el original de la solicitud de compra por orden
correlativo junto con los duplicados de los pedidos de cotización. Las cotizaciones
recibidas de los proveedores a los que no se adjudica la compra se archivan en el
legajo de cada uno de estos (operación 12).

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Recepción 13. Recibe la copia (duplicado) de la orden de compra donde se archiva por orden
cronológico de entrega.
Contaduría 14. Recibe el triplicado de la orden de compra y lo archiva por orden numérico.
Proveedor 15. Entrega los artículos en Recepción junto con dos ejemplares (original y duplicado)
del remito.
Recepción 16. Recibe los productos con los ejemplares del remito (original y primera copia).
Controla las mercaderías con el duplicado de la orden de compra y los ejemplares
(original y duplicado) del remito del proveedor.
17. Conforma el duplicado del remito y lo entrega al proveedor.
18. Emite el parte o informe de recepción en tres ejemplares, distribuyéndolo de la
siguiente manera: original a Compras para que lo adicione al legajo de órdenes de
compra pendientes de cumplimiento, duplicado y triplicado junto con las mercaderías a
Almacenes.
19. Envía el original del remito a Contaduría.
Archiva el duplicado de la orden de compra en forma definitiva por orden numérico.
Almacenes 20. Controla las mercaderías con la copia de la solicitud de compra y los ejemplares
del informe de recepción que recibió (duplicado y triplicado).
21. De no existir problemas conforma (firma) el ejemplar (triplicado) del informe de
recepción y lo devuelve a Recepción.
22. Asienta en las fichas de stock el ingreso de los artículos.
23. Envía el duplicado del parte de recepción a Contaduría y archiva definitivamente
por orden numérico el duplicado de la solicitud de compra por haberse cumplido el
pedido formulado oportunamente.
Compras 24. Controla los ejemplares de la cotización (original) y de la orden de compra
(cuadruplicado) con el original del informe de recepción.
25. Si la entrega realizada por el proveedor es total, archiva en forma definitiva por
orden numérico de orden de compra el legajo de la compra, o sea, el original de la
cotización, cuadruplicado de la orden de compra y original del informe de recepción.
Cuando la entrega es parcial, toma nota del ingreso en el cuadruplicado de la orden de
compra y lo archiva transitoriamente con el legajo mencionado.
Contaduría 26. Controla la documentación recibida: orden de compra (triplicado), remito (original)
e informe de recepción (duplicado).
Si de dicha verificación no se desprende ningún problema, registra (operación 27) y
archiva transitoriamente el legajo por orden alfabético de proveedor hasta que éste
remita la factura (operación 28).
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”. Autor KLEIN, Miguel Jorge, página 105 (6º Edición).

Práctico Nº 2

Procedimiento: Compra de materiales en una empresa industrial

1. En Fábrica, tomando como base la orden de producción, se emite el pedido de materiales por
duplicado y se envían ambos a Almacenes. Se archiva por día la orden de producción.
2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay
existencia.
3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la solicitud de compra por duplicado. Envía el
original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original del pedido de
materiales. Se remite también el duplicado del pedido de materiales con sello “En trámite de
compra” a Fábrica.
4. En Compras, tomando como base el original de la solicitud de compras se inicia el trámite de
compras, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de
cotización. Se envía una copia a cada proveedor.
5. Se adjunta el pedido de cotización original a la solicitud de compras original, se arma el legajo
de compra en espera de la cotización. Se archiva en forma provisoria, por número de SC
(solicitud de compras).

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6. En Compras, al recibir las cotizaciones se comparan y se anota sobre cada cotización el


motivo del rechazo o bien el motivo de la aceptación. Se ingresa a la terminal, se accede al
archivo de compras pendientes y se indica el proveedor asignado. Se emite orden de compra
por cuadruplicado y se distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contaduría y
el triplicado para Recepción.
7. En Compras se adjunta al legajo el cuadruplicado de la orden de compra que queda en el
sector.
8. En Recepción se recibe el triplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente
hasta la recepción de la mercadería.
9. En Contaduría se recibe el duplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente
hasta la recepción del remito.
10. En Recepción se recibe la mercadería, se controla y se da el conforme.
11. Se archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra y se devuelve el remito original
al proveedor. Tomando como base el duplicado del remito se confecciona el parte de
recepción por triplicado. El original y el duplicado se envían a Almacenes. El triplicado se
remite a Compras.
12. En compras, tomando como base el triplicado del parte de recepción, se ingresa a la terminal,
se accede al archivo de compras pendientes y se da de baja a las mismas. Se coloca el número
de parte de recepción en cada legajo y se archiva definitivamente.
13. En Almacenes se controla el remito con el duplicado del parte de recepción, el que se firma y
se entrega a Recepción como sello de cumplimiento de ese sector. Se controla la mercadería
recibida con el duplicado de la solicitud de compra y el original del parte de recepción. Se
envía a Contaduría el remito duplicado y a Recepción el parte de recepción duplicado.
14. Tomando como base el parte de recepción se ingresa a la terminal, se accede al archivo de
stock y se lo actualiza. Se archiva provisoriamente el pedido de materiales recibido
anteriormente. Se archiva definitivamente la solicitud de compra junto al parte de recepción
original, por tipo de mercadería.
15. En Recepción se recibe el parte de recepción duplicado y se archiva definitivamente por
número de parte.
16. En Contaduría se recibe el remito duplicado y se adjunta a la orden de compra duplicado.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y otros, páginas
96 a 101.

Práctico Nº 3

Procedimiento: Ventas al contado en el mostrador.


Cliente 1. Expone sus deseos, solicitando al vendedor las mercaderías.
Vendedor 2. Ofrece y vende.
3. Confecciona la boleta de venta al contado –nota de venta– en original y tres copias.
Entrega el original y el duplicado al cliente. La última copia permanece adherida al
talonario.
Una vez agrupada la mercadería la envía a Empaque junto con la segunda copia.
Empaque 4. Verifica y coteja la mercadería con el triplicado de la nota de venta que acompaña a
ésta y la embala.
Cliente 5. Abona en la caja.
Caja 6. Recibe el importe de la operación y estampa el sello “Pagado” en los dos ejemplares
de la nota de venta. Devuelve el original al cliente y retiene el duplicado.
Cliente 7. Toma la nota de venta sellada –original– y la presenta a Empaque.
Empaque 8. Verifica el original de la nota de venta que recibe del cliente con el triplicado que
está con la mercadería. Las sella “Retirado” y pone en poder de éste la mercadería
con el original de dicha nota de venta. Archiva la copia mencionada.
Cliente Se lleva su mercadería con el original de la nota de venta.
Al terminar el día:
Caja 9. Entrega a Contaduría el dinero cobrado y la documentación –las copias: duplicados–
que había conservado.

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Empaque 10.Entrega las copias archivadas provisoriamente (triplicados) a Contaduría.


Contaduría 11.Recibe los triplicados de la nota de venta que permanecieron en Empaque, junto con
el dinero y los duplicados de Caja. Realiza la verificación de las mismas con el
dinero.
12.Asienta las ventas y el dinero entrado. Archiva una copia (los duplicados).
13.Entrega el dinero con la otra copia de la nota de venta (triplicados) a Tesorería,
donde se guarda la misma.
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”. Autor KLEIN, Miguel Jorge, página 71 (6º Edición).

Si fuese una Venta On Line ¿cómo sería el procedimiento? Descríbalo sintéticamente y grafíquelo.

Práctico Nº 4
Procedimiento: Venta a crédito

1. A partir del requerimiento del Cliente el Vendedor confecciona la nota de pedido (NP) por
cuadruplicado; el original y el triplicado son enviados a Administración de Ventas, el
duplicado es entregado al Cliente, el cuadruplicado queda en poder del vendedor adherido al
talonario.
2. Administración de Ventas controla la nota de pedido con la lista de precios, ficha de artículos
y en fichas de clientes verifica las condiciones de venta y corrige si es necesario. Si no la
acepta, la envía nuevamente al vendedor para que se lo comunique al Cliente. Si la autoriza, el
original de la NP debe ser enviado a Créditos y el triplicado queda archivado definitivamente.
3. En Créditos se analiza y controla la información recibida del Cliente y de los bancos, se
consulta en la ficha del cliente el saldo de la deuda y si supera el monto de crédito disponible,
o no reúne los requisitos necesarios, se envía la NP a Administración de Ventas y luego al
vendedor para que lo comunique al Cliente. Si se autoriza se envía la NP a Almacenes.
4. En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock en existencia.
5. Si hay existencias, confecciona el remito por triplicado y lo envía a Expedición junto con las
mercaderías. La NP original queda demorada en espera del triplicado del remito conformado
por Expedición, para luego ser archivados definitivamente.
6. Expedición controla la mercadería con el remito y envía el triplicado firmado a Almacenes.
7. Emite la hoja de ruta por duplicado. Prepara la mercadería y la entrega al Transporte con los
remitos (original y duplicado) y la hoja de ruta original. Se queda con el duplicado de la hoja
de ruta firmado por el transportista.
8. El transporte entrega la mercadería.
9. Vuelve con el original del remito firmado por el Cliente, anota las observaciones en la hoja de
ruta y entrega en Expedición.
10. Expedición controla la hoja de ruta y los remitos. Destruye el duplicado de la hoja de ruta y
archiva definitivamente el original. Finalmente, envía a Contaduría los remitos conformados.
11. Contaduría, tomando como base el remito conformado, confecciona la factura por
cuadruplicado, envía el original y el duplicado al Cliente, el triplicado a Créditos.
12. Con el cuadruplicado y el remito se procede a la registración contable y, posteriormente, al
envío a Cobranzas.
13. Créditos actualiza la ficha de los clientes y archiva definitivamente la factura.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y
otros, páginas 150 a 152.
Práctico Nº 5

Procedimiento: Cobranzas por intermedio de cobradores.


Cobranzas 1. Toma de su archivo transitorio los ejemplares (duplicados) de las facturas.
2. Confecciona por duplicado el listado de cobranzas. Entrega un juego con los
dos ejemplares a cada cobrador con las correspondientes copias de las
facturas.
Cobrador 3. Coteja los ejemplares del listado de cobranzas con las copias –duplicados- de
las facturas. Firma la copia del listado y lo devuelve a Cobranzas (operación
4). Conserva el original del listado y lo duplicados de las facturas (operación
5). 38
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Cobranzas 6. Recibe la copia del listado de cobranzas y lo archiva transitoriamente.


Cobrador 7. y 8. Cobra y extiende el recibo por duplicado
Anota en el original del listado de cobranzas el número de recibo emitido.
Distribuye la documentación de la siguiente forma: original del recibo al
cliente, duplicado del recibo a Caja junto con los valores y el original del
listado de cobranzas y archiva en pendiente las dos ultimas copias (triplicado
y cuadriplicado del recibo) y los duplicados de las facturas.
Caja 9. Verifica la rendición efectuada por cada cobrador con los ejemplares de los
recibos (duplicados) y el original del listado de cobranzas.
10. Firma el original del listado de cobranzas por los valores recibidos y devuelve
al cobrador.
11. Confecciona el parte de ingreso de valores en dos ejemplares y los entrega a
Contaduría.
12. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos.
Contaduría 13. Firma el duplicado del parte de ingreso de valores y devuelve a Caja.
14. Conserva el original del parte de ingreso de valores en archivo transitorio.
Cobrador 15. Se presenta en Cobranzas con los ejemplares de las facturas, recibos y del
listado de cobranzas (duplicados, triplicados y el original respectivamente).
El cuadruplicado del recibo permanece adherido al talonario (operación 16).
Cobranzas 17. Toma de su archivo pendiente el duplicado del listado de cobranzas y verifica
los triplicados de los recibos, con el original del listado de cobranzas.
Observa si la numeración correlativa de la emisión de los recibos se respetó.
18. Si no tiene observación que realizar sobre la rendición realizada por el
cobrador, destruye en presencia de éste el duplicado del listado de cobranzas.
La destrucción de ese ejemplar del listado se hace pues estaba asentada la
firma del cobrador.
19. Remite a Cuentas Corrientes los triplicados de los recibos y archiva en forma
definitiva los duplicados de las facturas y el original del listado.
Cuentas 20. Asienta el pago practicado por los clientes en las cuentas individuales a
Corrientes través del triplicado de los recibos.
Entrega los triplicados de los recibos a Contaduría.
Caja 21. Prepara la nota de crédito bancaria (boleta de deposito) en dos ejemplares.
Entrega los valores en el banco con los ejemplares de la boleta de deposito.
22. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos y del parte de ingresos
de valores.
Banco 23. Recibe los valores y las boletas de depósito. Cuenta los valores, sella y
entrega el original de la boleta de deposito, conservando el duplicado
(operación 24).
Caja 25. Recibe sellado el original de la boleta de deposito y la remite a Contaduría.
26. Archiva definitivamente los duplicados de los recibos y el duplicado del parte
de ingresos de valores, por orden cronológico del parte.
Contaduría 27. Controla los triplicados de los recibos y el original de la boleta de deposito
con el original del parte de ingreso de valores.
28. Registra en el subdiario de banco.
29. Archiva en forma definitiva la documentación: los recibos (triplicados) por
fecha de emisión; el parte de ingresos de valores (original) por orden
cronológico y la boleta de deposito (original) por fecha de deposito.
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”. Autor KLEIN, Miguel Jorge, página 162 (6º
Edición).

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Práctico Nº 6

Procedimiento: Cobranza por cobradores

1. En el sector Cobranzas se dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de
la próxima semana. Cada legajo contiene el remito conformado por el cliente y la factura
pendiente de cobro.
2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de
cobranzas por duplicado que se entregará al cobrador con las facturas y remitos
correspondientes.
3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo recibido
y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado.
4. El cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el recibo por
cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del día se presenta en Tesorería donde
entrega los valores recibidos, las copias de los recibos con las facturas y los remitos
correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas.
5. Tesorería controla el listado de cobranzas con los valores, los recibos, facturas y remitos.
Devuelve al cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado
de los recibos.
6. El cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado,
acompañado de los recibos duplicados y triplicados, y de las facturas y los remitos.
7. En Cobranzas se controla el duplicado de los recibos con el listado de cobranzas sellado por
Tesorería y entrega al cobrador el recibo triplicado visado por el sector y el listado de
cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Envía los recibos a Contaduría para su
posterior registración, junto a los legajos con facturas y remitos para su archivo.
8. El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de recibos por
orden correlativo.
9. Al finalizar el día, en Tesorería se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado
tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los recibos que luego
archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados
en el Banco con una boleta de depósito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depósito
como constancia del depósito, se envía a Contaduría junto con la planilla de caja original y
duplicado.
10. En Contaduría se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depósito y se controlan con el
legajo y el recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se
devuelve a Tesorería donde se archiva definitivamente.
11. Se efectúa la registración contable en los subdiarios correspondientes y se archivan
definitivamente los comprobantes.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y
otros, páginas 168 a 170.

Práctico Nº 7

Procedimiento: Pago a proveedores por correspondencia

1. Contaduría recibe la siguiente documentación:


- del departamento de Compras, el duplicado de la orden de compra correspondiente.
- de Recepción, el original del informe de recepción y el remito conformado (original).
2. El Proveedor envía la factura a Contaduría.
3. Contaduría realiza el control de la factura (original), el remito (original), el informe de
recepción (original) y la orden de compra (duplicado).
4. Confecciona la orden de pago por triplicado. Remite a Tesorería los dos primeros ejemplares
de la orden y archiva la última copia. Envía a Gerencia Administrativa el resto de la
documentación (legajo: duplicado de la orden de compra y originales del informe de
recepción, del remito y de la factura).

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5. Tesorería prepara el cheque de pago al proveedor, colocándole la primera firma y lo envía a


Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la orden de pago. Archiva el original de la
orden de pago.
6. Gerencia Administrativa controla la documentación (legajo) con el cheque y el duplicado de la
orden de pago. Inutiliza la documentación con un sello de “Pagado” para evitar una nueva
presentación.
7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretaría de Gerencia. Envía la documentación
(legajo y duplicado de la orden de pago) a Contaduría.
8. Secretaría de Gerencia envía el cheque al Proveedor.
9. El Proveedor emite el recibo y envía a Contaduría el original.
10. Contaduría controla la documentación (legajo y duplicado y triplicado de la orden de pago)
con el recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y
otros, páginas 117 a 119.
Práctico Nº 8

Procedimiento: Liquidación de sueldos y jornales.


Sectores Varios 1. El encargado de cada sector envía a Personal diariamente un
informe de asistencia. El informe contendrá:
a) fecha; b) sector a que corresponde; c) listado de los operarios a
su cargo señalando sólo el número; d) indicación relativa al
tiempo trabajado: horas extras, inasistencia, retiro, impuntualidad,
etc.
El informe de asistencia se confecciona por duplicado. El original
se remite a Personal y el duplicado se archiva.
2. A los operarios se les dará al inicio de las tareas de cada jornada
una boleta de tiempo para las labores a efectuar en base al
planeamiento de la fabricación.
La boleta de tiempo debe contener:
a) nombre del operario; b) número de operario; c) sector al que
presta servicios; d) detalle de la labor a efectuar; e) código de la
labor a efectuar; f) imputación de las horas trabajadas (será el
número de la orden de trabajo); g) hora de iniciación de la labor;
h) hora de finalización de la labor; i) horas trabajadas; j) jornal por
hora; k) salario total por cada labor.
La persona encargada de la asignación de las tareas completará los
ítems “a” a “f” de la boleta, el operario los ítems “g” a “j” y la
división de Costos el apartado “k”.
Diariamente las boletas son remitidas a Personal.
Personal 3. Controla la autorización, por parte del jefe de cada sección, de
las horas extras.
Verifica el original del informe de asistencia diario preparado por
los jefes de cada sector con las boletas de tiempo, previa
clasificación por obrero de éstas últimas.
4. Envía las boletas de tiempo a Costos.
5. Archiva en pendiente el original de los informes de asistencia.
A la finalización de la quincena retira del tablero tarjetero las
fichas de ese periodo y las sustituye por otras para la quincena
próxima.
6. Verifica las tarjetas de reloj con los informes diarios
confeccionados por los jefes de cada sector que tenía archivado en
pendiente.
7. Remite las tarjetas a Liquidación de Remuneraciones.
8. Archiva el original de los informes de asistencia.
Liquidación de 9. Determina en base al legajo de cada operario el salario básico,

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Remuneraciones las bonificaciones por premios a la producción, asignación por


cargas de familia, adicional por antigüedad y los descuentos por
aportes a la caja de previsión, al sindicato en concepto de cuota y
obra social, y otras deducciones que correspondan.
10. Prepara simultáneamente la planilla de sueldos y jornales, la
ficha individual de remuneraciones, el sobre liquidación (*) y el
recibo para el trabajador en base a las horas trabajadas, el salario
básico, las bonificaciones y los descuentos.
En la planilla de liquidación de sueldos y jornales constan todos
trabajadores. En la misma se detalla la remuneración bruta de cada
trabajador, las bonificaciones y descuentos y el importe neto a
pagar.
La planilla se prepara mensualmente para los empleados y
quincenalmente para los operarios.
La información que posee la ficha individual de remuneraciones es
similar a la de la planilla de sueldos y jornales salvo que aquella
acumule las remuneraciones mensuales o quincenales de un solo
empleado u operario, respectivamente.
La documentación que posee la distribuye de la siguiente forma:
- Planilla de sueldos y jornales a Contaduría.
- Sobre liquidación a Tesorería.
- Recibo al trabajador.
- Ficha individual de remuneraciones: archiva en pendiente
(la empleará en la próxima quincena o mes).
- Tarjetas de reloj: archiva.
Costos 11. Con las boletas de tiempo que recibió de Personal determina
los jornales de cada uno de éstos.
12. Luego de efectuados los cálculos, clasifica las boletas por
órdenes de producción e imputa los montos correspondientes
(incluye el porcentaje de cargas sociales).
13. Devuelve las boletas a Personal.
Controla, cada quince días, los salarios devengados determinados
por la oficina de Liquidación de Remuneraciones con los jornales
que calcula a fin de ese periodo quincenal, asignados a las órdenes
de producción en concepto de mano de obra directa o indirecta.
(*) Este documento cumple las funciones de un recibo para el trabajador, pues contra la entrega del
ejemplar firmado por éste que le suministró Liquidación de Remuneraciones se presenta en Tesorería
y percibe el sobre liquidación.
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”. Autor KLEIN, Miguel Jorge, página 253 (6º Edición).

Práctico Nº 9

Procedimiento: Liquidación y pago de sueldos y jornales


Sectores Varios 1. Confecciona el informe de asistencia en dos ejemplares. Pasa al
departamento de Personal el original y archiva el suplicado.
Relojes 2. Las tarjetas reloj son enviadas por el empleado autorizado a Personal.
Personal 3. Controla el original de los informes de asistencia y las tarjetas reloj.
4. Envía las tarjetas a Liquidación de Remuneraciones.
Archiva definitivamente el original del informe de asistencia.
Liquidación de 5. Calcula los importes a pagar a cada trabajador confecciona la planilla
Remuneraciones de liquidación, el sobre y el recibo.
Distribuye la documentación de la siguiente forma: la planilla de
liquidación a Contaduría, el sobre a Tesorería y el recibo al trabajador.
Archiva definitivamente las tarjetas.
Contaduría 6. Antes de enviar la planilla de liquidación a Gerencia Administrativa
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controla los cálculos efectuados por Liquidación de Remuneraciones. Si


los aprueba, emite la orden de pago en dos ejemplares. Pasa a Tesorería
el original (operación 7).
8. Registra en el diario el compromiso por los sueldos y jornales
devengados.
Archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago.
Tesorería 9. Controla el original de la orden de pago con la suma de todos los
sobres.
10. Confecciona el cheque por el importe líquido a abonar, colocando el
tesorero la primera firma y lo envía, junto con la orden de pago a
Gerencia Administrativa.
Gerencia 11. Controla la planilla de liquidación que recibió de Contaduría con el
Administrativa original de la orden de pago que remitió Tesorería.
12. Coloca la segunda firma en el cheque.
Envía la planilla a Liquidación de Remuneraciones, el original de la
orden de pago a Contaduría y el cheque a Tesorería.
Liquidación de 13. Archiva la planilla transitoriamente.
Remuneraciones
Contaduría 14. Registra el débito en el banco, cancelando el compromiso asentado
con anterioridad.
15. Archiva definitivamente los ejemplares de la orden de pago.
Tesorería 16. Ensobra el efectivo que retiró del banco.
17. Abona previa identificación del trabajador.
Trabajador 18. Contra entrega del sobre, devuelve el recibo firmad
Tesorería 19. Envía el recibo firmado a Contaduría.
Liquidación de Entrega la planilla de liquidación a Contaduría.
Remuneraciones
Contaduría 20. Controla la planilla que recibió de Liquidación de Remuneraciones
con el recibo que le entregó Tesorería.
21. Archiva definitivamente la planilla y devuelve el recibo a Tesorería.
Tesorería 22. Archiva definitivamente el recibo en el legajo individual.

SE PIDE:
1. Realice el cursograma del procedimiento administrativo de Liquidación y pago de sueldos y
jornales
2. En base al cursograma, indique sintéticamente cuales son las actividades, documentos que se
emiten y áreas/personas que intervienen en el proceso.
3. En base al cursograma, analice qué pasaría si las tarjetas de los empleados no son enviadas al
sector Personal y persona/área responsable.
4. Si existe un error en el importe total de la orden de pago y se paga indebidamente ¿Qué
área/persona es responsable?
5. El procedimiento administrativo de liquidación y pagos ¿es un sistema? ¿dentro de qué
sistema organizacional se encuentra? ¿lo considera importante?
6. Si el pago fuera efectuado por el Banco a través de acreditación en cajas de ahorro de sueldos de los
empleados ¿cómo sería el procedimiento? Descríbalo y grafíquelo.
Práctico Nº 10

Procedimiento Control de stock. Salidas de materiales y materias primas por producción.

Sectores Varios 1. Confecciona el formulario de pedido de materiales (o vale de consumo). Este


documento, preparado directamente en tres ejemplares, debe expresar los bienes
que requerirá para el día próximo:
El pedido lleva los siguientes datos:
a) numero correlativo;
b) sección que solicitó el material o la materia prima;
c) fecha de emisión;
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d) código de bien de acuerdo al nomenclador;


e) numero de la orden de producción (o de trabajo) a la que se imputará el
material;
f) cantidad y unidad solicitada;
g) cantidad y unidad enviada;
h) precio unitario y total;
i) existencia resultante luego de cada registro.
El centro de costos o sector fabril que requiere los materiales o materias primas
completa los datos de los ítems “a” a “f”.
Envía los tres ejemplares a Almacén.
Almacén 2. Llena los datos de los incisos “g” e “i” de los formularios de pedido de
materiales.
La persona encargada del Almacén coloca su firma en el triplicado del vale.
3. Remite el triplicado del vale firmado con el duplicado de éste y los elementos al
sector que los solicitó.
Requiere conformidad en el duplicado del pedido.
4. Archiva provisoriamente el original del pedido.
Sectores Varios 5. Controla los materiales.
6. Da su conformidad en el duplicado del pedido y lo devuelve a Almacén.
7. Procede a archivar definitivamente el triplicado del pedido en forma
cronológica.
Almacén 8. Recibe el duplicado del pedido conformado por el sector que percibió los
materiales.
9. En base a la copia mencionada asienta el egreso en la ficha de stock y coloca el
nuevo stock en la columna de “Existencia resultante luego de cada registro” del
original.
10. Remite el original a Contabilidad de Almacenes.
11. Archiva definitivamente el duplicado en forma cronológica.
Contabilidad de 12. Asienta el egreso en el mayor de almacenes y diario de stock. Emplea como
Almacenes valor de salida el precio promedio.
Completa la columna de valores (ítem “h”) del formulario de pedido. Al efectuar
este movimiento controla si el stock en cantidades del mayor de almacenes
concuerda con la columna de “Existencia resultante luego de cada registro” del
vale de consumo.
Remite el original del pedido a Contabilidad de Costos.
Contabilidad de 13. Archiva en pendiente el original del pedido hasta que pueda practicar su cotejo
Costos con los informes del material consumido que prepara cada centro de costos o
sector fabril.
Contabilidad de 14. Prepara por duplicado un comprobante resumen de todas las salidas de
Almacenes materiales y materias primas con cargo a la producción. Remite el original a
Contabilidad General y archiva el duplicado. Este formulario se emite a fin de
cada mes.
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”, del autor KLEIN, Miguel Jorge, página 239 (6º Edición).

Práctico Nº 11

Indique sintéticamente los siguientes aspectos de los Procedimientos administrativos estudiados:

1. Procedimiento de Compras: detalle sintéticamente las actividades más importantes que se


producen en ese procedimiento, desde el inicio hasta la finalización del proceso.
2. Procedimiento de Ventas al Contado: personas y/o áreas involucradas en el proceso (cite 3
ejemplos); documentación que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 2 ejemplos).
3. Procedimiento de Liquidación y Pago de sueldos y jornales: personas y/o áreas
involucradas en el proceso (cite 3 ejemplos); documentación que se emite y maneja en ese
procedimiento (cite 3 ejemplos).

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4. Procedimiento de Pago a Proveedores: personas y/o áreas involucradas en el proceso (cite 3


ejemplos); documentación que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 3 ejemplos).
5. Redacte y grafique un procedimiento de los mencionados en los puntos 1 a 4, en no más
de 5 pasos.

Práctico Nº 12
CASO: “CERAMICS INC.” SEGUNDA PARTE

Para que los clientes puedan tener en tiempo y forma los productos que necesitan y, con la
mejor calidad posible, es necesario que la función de producción no falle. El “corazón” de la
empresa Ceramics Inc. es su función de producción y, para que esta función se desarrolle en
forma coordinada y efectiva, Ceramics Inc. ha previsto una serie de actividades
administrativas que se desarrollan en sus distintas áreas. La Sra. Raku considera que esas
actividades deben desarrollarse eficazmente y suministrar la información necesaria para la
toma de decisiones. ¿Cuáles son esas actividades?

1) Planeamiento y Control de la Producción emite la orden de producción por triplicado,


envía el original a Costos y el duplicado a Fábrica. Archiva por número de artículo el
triplicado.
2) En Fábrica se analizan las necesidades de materia prima y se confecciona el pedido de
materiales por triplicado. El original y duplicado se envían a Almacenes y el triplicado
queda en archivo transitorio conjuntamente con el duplicado de la Orden de
Producción.
3) Cuando Almacenes recibe los dos ejemplares del pedido de materiales, controla que
los mismos estén firmados por el responsable del sector que efectúa la solicitud,
selecciona los artículos y los envía con el original y la copia del pedido de materiales.
Previamente anota la cantidad efectivamente entregada. Si no hay stock suficiente, o si
luego de despachado el pedido la existencia queda por debajo del punto de pedido,
confecciona la solicitud correspondiente.
4) El sector que recibe la mercadería controla que el envío coincida con lo indicado en el
duplicado de la Orden de Producción y el triplicado del Pedido de Materiales que
permanecía archivado, firma el original y la copia del Pedido de Materiales, las
devuelve a Almacenes y archiva definitivamente el triplicado del Pedido de Materiales
y en forma transitoria el duplicado de la Orden de Producción.
5) Almacenes, por su parte, efectúa la registración en sus fichas de stocks y archiva
definitivamente el original del Pedido. El duplicado del Pedido de Materiales los
remite a Contabilidad.
6) Contabilidad valoriza el duplicado del Pedido de Materiales y lo archiva
definitivamente.
7) Fábrica circula el duplicado de la Orden de Producción por sus distintos sectores,
donde se completan los datos correspondientes a esa parte del proceso productivo. Una
vez concluido el proceso, Fábrica confecciona el Parte de Producción por
cuadruplicado, remite los ejemplares a Almacenes junto con el duplicado de la Orden
de Producción y la mercadería.
8) Almacenes conforma el duplicado de la Orden de Producción, duplicado, triplicado y
cuadruplicado del Parte de Producción que devuelve a Fábrica, y se archiva el original
del Parte en forma definitiva.

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9) Fábrica envía el triplicado y cuadruplicado del Parte de Producción a Costos y archiva


el duplicado de la Orden de Producción con el duplicado del Parte de Producción en
forma definitiva.
10) Costos cierra el original de la Orden de Producción y valoriza las copias del parte.
Archiva el original del Orden de Producción con el cuadruplicado del Parte de
Producción y envía el triplicado del Parte a Contabilidad.

SE PIDE:

1) Realice el cursograma del procedimiento administrativo de producción.


2) En base al cursograma, analice qué pasaría si el duplicado de la orden de producción
no se envía a Fábrica y persona/área responsable.
3) En base al cursograma, liste cuáles son las tareas responsabilidad del sector
Almacenes.
4) El procedimiento administrativo de producción ¿es un sistema? ¿dentro de qué sistema
organizacional se encuentra? ¿lo considera importante?

Práctico Nº 13
PROCEDIMIENTO DE “ATENCIÓN AL CLIENTE” DE LA EMPRESA
“ESTACIONAMIENTOS TRIPLE C”

La Playa de Estacionamiento “Triple C”, cuenta con un único dueño; Cristóbal Castro, quién inició su
actividad comercial en Octubre del año 2.000.
La Playa de Estacionamiento tiene una capacidad máxima de 100 cocheras para vehículos de tres tipos
de categorías aceptadas: motos, autos y camionetas, cada categoría con su valor de alquiler por hora
sin fraccionar. Cuenta con una cabina de ingreso de vehículos y una cabina de salida o egreso de
vehículos, por ello; para su mejor desenvolvimiento posee dos personas para la atención al cliente, un
Encargado de Entrada y un Encargado de Salida. Además, ha establecido una estructura organizativa
con diversas áreas.
Con la finalidad de atraer y fidelizar a la clientela, como así también la de mejorar la calidad del
servicio, se resolvió realizar un análisis operacional en el procedimiento de “atención al cliente”,
donde se han detectado ciertas problemáticas por no desarrollar su objetivo principal, tomando en
cuenta el método de trabajo adoptado por la empresa. Esta herramienta de análisis operacional es
esencial para el desarrollo de un estudio eficiente de métodos, y se ejecuta mediante la realización de
preguntas, las cuales permiten observar e identificar los problemas o fallas, internas o externas del
proceso.
Luego de aplicar a la empresa el estudio de métodos, basado en el análisis operacional, surge como
estrategia llevar a cabo una mejor distribución del área de trabajo y cambios en su procedimiento de
“Atención al Cliente”, que llevada a la práctica otorgará mayor productividad y mejores resultados. El
procedimirnto o cursograma desarrollado nos permite tener una mejor visión de la relación entre las
operaciones, y podemos graficarlo o diagramarlo de acuerdo al siguiente detalle:

Conductor 1- Llega a la Playa con su vehículo por la cabina de ingreso y


solicita información para estacionar
Encargado de Ingreso 2- Le informa la disponibilidad de cochera en ese momento.
Cada cochera se encuentra identificada con un código.
3- En caso de que el conductor acepta el estacionamiento, el
Encargo de Ingreso le solicita la identificación de la
patente del vehículo y le asigna una cochera, registra el
alquiler y emite un Comprobante de Alquiler (CA) por
triplicado. El Comprobante de Alquiler tiene los siguientes
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datos: Fecha y hora, número de patente, número de


cochera. Distribuye los ejemplares de la siguiente manera:
entrega el original al Conductor, el duplicado lo envía al
Encargado de Egreso y archiva transitoriamente el
triplicado.
Conductor 4- Estaciona el vehículo y conserva el original del
Comprobante de Alquiler.
5- Luego, cuando el conductor se presenta a retirar el
vehículo debe abonar las horas de alquiler, para ello
presenta en la cabina de egreso el Comprobante de
Alquiler de la cochera o en su defecto (si lo extravía)
informa la identificación de la patente del vehículo y carnet
de conducir o comprobante similar que demuestre la
titularidad del vehículo.
Encargado de Egreso 6- Previo control de los Comprobantes de Alquiler, consulta y
calcula el monto del alquiler. Emite el Ticket del Alquiler
por duplicado de la cochera por el tiempo consumido,
entrega el original al conductor y cobra, registra y archiva
el duplicado junto con el duplicado del Comprobante de
Alquiler y destruye el original del Comprobante de
Alquiler. El Ticket contiene como dato: un número
identificatorio, fecha y hora del cobro, importe de alquiler,
identificación de la cochera, identificación del vehículo,
fecha y hora de inicio y fin del alquiler de la cochera.
Conductor 7- Paga el importe en la cabina de egreso y se retira con el
original del Ticket y su vehículo.
Al finalizar el día:

Encargado de Ingreso 8- Con el triplicado del Comprobante de Alquiler, emite un


Informe Estadístico (IE) de la cantidad de vehículos
ingresados en el día, este Informe se emite en original y
dos (2) copias, envía el original y duplicado al Encargado
de Egreso y archiva definitivamente el triplicado
conjuntamente con el triplicado del Comprobante de
Alquiler.
Encargado de Egreso 9- En base al Informe Estadístico, el duplicado del
Comprobante de Alquiler y a los Ticket emitidos en el día,
verifica que la cantidad de vehículos ingresados coincida
con la cantidad de vehículos que pasaron por la cabina de
egreso. Completa el Informe Estadístico con el importe
percibido según la categoría de los vehículos, presenta el
original del Informe Estadístico al dueño de la empresa y
archiva definitivamente la siguiente documentación:
duplicado del Comprobante de Alquiler, duplicado del
Ticket y duplicado del Informe Estadístico.

Se Pide:
1. Confeccione el cursograma correspondiente.
2. Indique sintéticamente: las personas y/o áreas involucradas en el proceso y la documentación que
circula y archiva en cada una de ellas, precisando cantidad de ejemplares que se emiten de cada
documento.
3. ¿Cuál es el objetivo estratégico que la empresa desea alcanzar con el procedimiento planteado?

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4. En base al cursograma, indique cuál es la finalidad de realizar un Informe Estadístico diario y en


caso de no realizarlo cómo afectaría al procedimiento y objetivo de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA:

‐   GILLI, JUAN JOSE: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”-TECNICAS Y APLICACIONES,


TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AÑO 1998.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO DE ESTRUCTURAS”, TERCERA EDICION. EDITORIAL
DOCENCIA. AÑO 2000.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO ORGANIZATIVO”, EDICION 2007. EDITORIAL
GRANICA.
‐      KLEIN, MIGUEL JORGE: “CURSOGRAMAS” TECNICAS Y CASOS. SEXTA EDICION.
LIBRERÍA EDITORIAL OSMAR D. BUYATTI. AÑO 2010.

PÁGINAS DE INTERNET

- Métodos del Criterio analítico: Extraído de http:/belenige2.weebly.com/52-meacutetodos-del-criterio-


analiacutetico-completo.html
- Análisis Operacionalen el área de atención al cliente en la empresa Super Cauchos Chirica Unare, C.A:
Extraído de www.monografias.com
- Sistemas y Organizaciones Práctica – Ing. En Sistemas de Información: Extraído de
http:/compu4to2da.blogspot.com.ar/2012/2016/cursogramas-analisis-de-sistemas.html
- Guía de Trabajos Prácticos Año 2016 de la Materia de Administración Básica de las carreras de
Contador Público Nacional y Lic. en Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias
Económicas y de Administración de Catamarca.

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DIRECCIÓN

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PRÁCTICOS-DIRECCIÓN

Objetivos:

 Definir estilos de Dirección y sus bases conceptuales.


 Identificar los papeles del administrador al tratar con las personas.

ANÁLISIS DE CASOS

Práctico Nº 1

EL DIRECTIVO PRECIPITADO

Un grupo que estudiaba las distintas fórmulas de delegación utilizadas por los directivos descubrió lo
siguiente en una de las empresas de la muestra:

Desde el punto de vista de los hombres a los que entrevistábamos, un jefe era un tipo precipitado y a
veces exigente que explicaba las tareas de forma muy breve y ambigua, esperando que los
subordinados entendieran lo que les pedía, decidieran qué información necesitaban, la obtuvieran y,
finalmente, cumplieran con su cometido. Cuando se trataba de tareas repetitivas, el jefe típico suponía
que, después de unas cuantas pruebas, los subordinados debían saber ya por sí mismos qué trabajos
había que hacer.

Con frecuencia, él mismo no estaba seguro de las cosas que necesitaban atención en el departamento
y, aunque sabía lo que debía lograrse al final, a menudo tenía menos idea que sus subordinados
respecto a los medios y qué convenía aplicar. Así, pues, no era raro que respondiera con vaguedad o
incluso con impaciencia cuando le consultaban algún punto de la tarea delegada durante el proceso de
ejecución. Normalmente era más enérgico al describir lo que quería una vez terminado el trabajo, que
mientras se estaba realizando.

Al salir de una de las reuniones del Consejo de Administración en la que se le había criticado
duramente por no haber sacado el máximo provecho de la empresa, el director de producción convocó
con carácter urgente una reunión con sus subordinados para decirles: “no pienso someterme nunca más
a semejante humillación. A ustedes se les paga para que cumplan con su trabajo y no para que se los
haga yo. No sé cómo emplean su tiempo ni tengo intención de averiguarlo. Sólo les diré que, aunque
todos ustedes conocen perfectamente su responsabilidad, estas cifras demuestran que no han cumplido
con su deber. Si el próximo informe no muestra signos claros de mejoría, pronto se verán por aquí
caras nuevas”.

SE PIDE
1- Calificar y clasificar el estilo de dirección del jefe de producción.
2- Criticar o apoyar:
 Los procedimientos de delegación que utiliza.
 La forma de enfocar la reunión con sus subordinados después de la reprimenda recibida
del Consejo de Administración.
3- ¿Qué principios de Dirección vulnera el jefe de producción en la reunión con sus
subordinados? y, en general, ¿qué errores cometió?
4- Si Ud. cree que este directivo es incompetente, exponga al menos cinco razones diferentes que
fundamenten tal afirmación.

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Práctico Nº 2

EL SEÑOR ENRIQUE RODRÍGUEZ

Enrique Rodríguez es un ejecutivo que casi perdió su empleo debido al deficiente manejo de su
tiempo. Dice:
“Durante varias semanas trabajé en la idea de cómo ahorrar la mitad del tiempo dedicado a la gestión,
pero durante casi un año no hubo oportunidad de ponerla en práctica, dado que al estar ocupado en ese
proyecto favorito descuidé las demás tareas. Cuando tuve listo los cálculos y desarrollado el proyecto,
surgieron problemas que me hicieron dejarlo pendiente y dedicarme a resolverlos.

“Nunca olvidaré el día en que el excesivo trabajo me impidió asistir a un comité divisional. Mi jefe
supuso que algo andaba mal y procedió a hablar conmigo. Cuando entró en mi despacho, yo estaba
hablando por teléfono y firmando unos papeles simultáneamente. Interrumpí la conversación para
saludar a mi superior y al mismo tiempo le dije a mi ayudante que estaban firmados los papeles. En el
momento de dárselos, hice caer sin querer una pila de documentos que tenía en la mesa y el ayudante
los reunió. Como era natural, estaban dispersos y tardó mucho tiempo en reordenarlos.

“Al terminar la conversación telefónica, mi ayudante me manifestó que uno de los empleados deseaba
saber si ya podía empezar un trabajo importante. Le dije que al no haber tenido tiempo de adiestrarle
debidamente, no podía fiarme de que empezara sin mi intervención.

“Momentos más tarde, mi segundo se volvió a presentar en mi despacho para decirme que yo había
firmado los documentos donde no debía, por lo que procedí a firmarlos de nuevo, e informé a mi jefe
que debía llevarlos yo personalmente a la oficina del controller inmediatamente. Me preguntó cuál era
la causa de que no lo hiciera mi ayudante, y le comenté que se debía a que el controller no podía hacer
nada sin mi concurso y que por eso debía atender en persona el asunto.

“Al llegar a ese punto mi superior se enojó y me dijo:


“-Mire Enrique, usted necesita aprender a organizar su tiempo y su trabajo, dando prioridad a lo más
importante. Hay que hacer primero, lo primero. Por lo que he podido ver, está usted en una situación
de verdadero pánico. Anda corriendo de un lado a otro sin ton ni son y no consigue hacer nada.”

SE PIDE
1- Diagnostique el problema del Sr. Enrique Rodríguez.
2- Indique la mezcla de “tiempo de empresa”, “tiempo de inversión”, “tiempo de retribución
inmediata” y “tiempo desperdiciado” del Sr. Enrique Rodríguez.
3- Definir los errores del Sr. Enrique Rodríguez y de su subordinado, que han impedido
disimular por más tiempo los problemas de administración de tiempo ante el superior.

BIBLIOGRAFÍA:

‐   GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO:


“COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA”-CASOS PRACTICOS. ESIC
EDITORIAL.

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CONTROL

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PRÁCTICOS-CONTROL

Objetivos:

 Definir que es Control.


 Definir objetivos y estándares de desempeño y resultados.
 Definir los diversos tipos de Control en una Organización.
 Describir el proceso de Control y sus fases componentes.
 Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de
Control: Redes, PERT y CPM.
 Reconocer la importancia del empleo del Método CPM –Técnica PERT, en las etapas del
proceso administrativo.
 Graficación y análisis empleando el Método CPM –Técnica PERT.

Práctico Nº 1
ANÁLISIS DE UN CASO

Julio Hernández, Gerente de Recursos Humanos, advirtió en el informe mensual del área un porcentaje
del 40% de ausentismo en el Departamento de Producción.
Decidió hacer un análisis exhaustivo para determinar la causa de tal situación.
Convocó al Jefe del Departamento de Personal y le comentó su interés en encontrar la causa de dicho
ausentismo, ya que históricamente dicho porcentaje no llegaba al 15%, cifra considerada aceptable
para el Dpto. de Producción.
Fue así que le solicitó un detalle de la información que manejaba su Dpto. para realizar la tarea de
control de asistencia. El Jefe del Dpto. de Personal le comentó que trabajaban con los datos obtenidos
de las tarjetas reloj y unas planillas semanales en las que informaban las ausencias y su justificación.
En las mismas, el gerente pudo observar que del porcentaje del ausentismo, el 80% era debido a
licencias por enfermedad, pero en ellas no figuraba el tipo de enfermedad.

SE PIDE
1. Identificar las etapas del proceso de control.
2. Determinar qué tipo de control se aplica, según el momento en que se actúa (preventivo, correctivo,
en tiempo real). Fundamentar la respuesta.
3. ¿Qué tipo de control propondría a fin de evitar dicho desvío?
4. El Gerente de Recursos Humanos ha llegado a la conclusión de que el porcentaje de ausentismo
podría reducirse al 8% en el área de Producción. ¿Qué medios implementaría a fin de lograr dicho
estándar?

PRÁCTICOS
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)
TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS (PERT)

Práctico Nº 1

En un proyecto de construcción de una planta, se han determinado como necesarias las siguientes
actividades:

A. Diseño de la planta.
B. Selección del lugar.
C. Seleccionar los proveedores.
D. Seleccionar al personal.
E. Preparar el lugar.
F. Fabricar el generador.
G. Preparar un manual de operaciones.

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H. Instalar el generador
I. Adiestrar a los operadores.
J. Obtener la licencia.

Y el siguiente ordenamiento de actividades para la realización del proyecto, así como el tiempo normal
estimado para la ejecución de cada una de ellas.

Actividad Predecesor Tiempo estimado para cada actividad


A - 12
B A 8
C A 4
D A 3
E B 12
F C 18
G C 5
H E, F 4
I D, G 9
J H, I 6

SE PIDE
- En base a los datos dados, identificar el camino crítico (CPM) del proyecto.
- ¿Cuál es la utilidad del Método del Camino Crítico o CPM?

Práctico Nº 2

Identificar el camino crítico (CPM) en el siguiente proyecto

Actividad Predecesor Tiempo estimado para cada actividad


A - 10
B A 5
C A 7
D B 4
E D, C 3

Práctico Nº 3

Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE:


1. Identifique el camino crítico y su duración en tiempo normal.
2. Si se desea acelerar el proyecto, ¿cuál sería el nuevo tiempo de duración y cuál el mínimo
costo de ese aceleramiento?
3. ¿Cuál es la utilidad del PERT? ¿En que se diferencia del CPM?

Actividad Precedente Tn Tc Cc ($) Cn($)


A - 24 16 1.600 800
B - 26 6 4.000 3.000
C B 24 12 4.000 3.700
D A 52 7 3.000 2.460
E C,D 28 14 2.600 2.460
Total Cn 15.200 12.420

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ADMINISTRACIÓN BÁSICA

Práctico Nº 4

Determinar el mínimo costo para la duración acelerada del siguiente proyecto

Actividad Precedente Tn Tc Cn ($) RCTG


A - 24 16 800 400
B A 16 8 1.600 100
C A 24 12 1.200 200
D C 30 10 6.000 500
E D 28 14 1.400 300
Total Cn 11.000

Práctico Nº 5

La empresa “MYX” determinó que las actividades que integran el camino crítico del proyecto “ZZ”
son A, B, C, D, E y F y desea acortar las actividades. Los datos que tiene son los siguientes:

Actividad Tn Tc Cc-Cn ($)


A 5 3 500
B 4 3 300
C 6 4 300
D 7 5 400
E 11 9 100
F 10 6 400

SE PIDE:
a) Determine el orden en que se realizarán los acortamientos de todas las actividades.
1ª) - - - - - - - - - 4ª) - - - - - - - - -
2ª) - - - - - - - - - 5ª) - - - - - - - - -
3ª) - - - - - - - - - 6ª) - - - - - - - - -
b) Determine para cada acortamiento cuánto tiempo se reduce cada actividad.
A------- D--------
B------- E - - - - -- - -
C------- F--------

Práctico Nº 6

Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE:


1. Identifique el camino crítico y su duración en tiempo normal.
2. Si se desea acelerar el proyecto, ¿cuál sería el nuevo tiempo de duración y cuál el mínimo
costo de ese aceleramiento?

Actividad Precedente Tn Tc Cn ($) RCTG


($)
A - 10 6 3.100 100
B A 12 6 1.000 500
C A 28 14 1.400 300
D B,C 10 5 1.000 200
E D 10 6 300 800
Total Cn 6.800

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Práctico Nº 7

Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE:


1. Identifique el camino crítico y su duración en tiempo normal.
2. Si se desea acelerar el proyecto, ¿cuál sería el nuevo tiempo de duración y cuál el
mínimo costo de ese aceleramiento?

Actividad Precedente Tn Tc Cn ($) RCTG ($)


A - 10 6 300 800
B - 6 3 1.000 1.000
C B 8 2 1.600 100
D A 14 7 700 300
E C,D 10 5 1.000 200
Total Cn 4.600

Práctico Nº 8

Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE:


- Identifique el camino crítico y su duración en tiempo normal.
- Si se desea acelerar el proyecto, ¿cuál sería el nuevo tiempo de duración y cuál el mínimo
costo de ese aceleramiento?

Actividad Predecesor Tiempo Costo Tiempo Relación costo


Normal Normal Crítico (tc) tiempo
(tn) (cn) ganado RCTG
A - 5 1.000 3 250
B - 4 1.000 3 300
C A 6 600 4 150
D A 8 800 5 150
E B 7 700 5 200
F B 11 1.100 9 50
G C 3 600 2 250
H D, E 10 600 6 100
6.400

Práctico Nº 9

A un proyecto que está programado para una duración normal de 49 semanas y tiene asignado
un presupuesto de $8.500 se lo desea reducir en tiempo y utilizar un superávit disponible de
$2.100.
a) ¿En cuántas unidades de tiempo se acortaría el proyecto?
b) ¿Cuál sería la duración acelerada para el nuevo presupuesto asignado?

Actividad Predecesor Tn Tc Cc ($) Cn ($)


A - 4 2 1.600 1.000
B A 10 5 3.000 2.000
C A 15 5 5.000 4.000
D B 20 5 9.000 1.500
8.500

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Práctico Nº 10

En un proyecto de 88 semanas de duración en tiempo normal, el camino crítico está integrado por 4 de
sus actividades y del cual disponemos la siguiente información:

Actividad Precedente Cc ($) Cn ($) Tn Tc


A - 4.900 1.300 27 18
B A 2.400 800 16 8
C - 5.000 1.000 32 24
D B 1.900 500 20 18
E C,D 5.000 500 25 20

SE PIDE
a- Grafique la red de actividades previstas.
b-Determine el mínimo costo para una duración acelerada de 70 semanas.
c-¿En qué secuencia se deben acortar las actividades para minimizar el costo para esa duración
acelerada?: -----,-----,-----
d- ¿Cuál es el límite máximo de unidades de tiempo que se puede acortar las actividades A y E?
A:........... E:............

Práctico Nº 11

CASO: FABRICA DE TEJIDOS MOLINARI

En la fábrica de tejidos Molinari, los dueños quieren ofrecer a su amplia gama de clientes, una nueva línea de
productos, pulloveres, saquitos, camperas y otros conjuntos tejidos para bebés y niños. Don Molinari, dueño de
la empresa, los empleados de fábrica y asesores de la firma obtuvieron información sobre las actividades
necesarias para llevar a cabo este nuevo proyecto, sus tiempos de realización y costos y armaron el siguiente
cuadro:

Cuadro preparatorio del proyecto de introducción de una nueva línea de productos

Activi Descripción Orden de Tiempo Costo Tiempo Costo crítico Área


dad preceden normal normal crítico (Cc) involucra
cia de (Tn) (Cn) (Tc) da
actividad (días) (días)
es
A Obtener información 5 $5.000,00 3 $7.000,00
sobre el producto y
fabricación
B Preparar planes y A 20 $5.000,00 15 $6.000,00
presupuestos de
producción
C Montar equipos y B 25 $10.000,00 20 $15.500,00
herramientas de
producción
D Preparar local de C 13 $20.000,00 10 $26.000,00
producción
E Comprar materiales y C 4 $20.000,00 3 $25.000,00
componentes de
producción
F Recibir materiales y E 20 $10.000,00 15 $13.000,00
componentes
G Admitir o transferir B 10 $15.000,00 8 $18.000,00
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personal
H Entrenar personal DyG 2 $10.000,00 1 $12.200,00
I Producir primeras FyH 3 $30.000,00 2 $33.000,00
unidades
J Corregir operaciones I 5 $7.000,00 4 $8.600,00
de producción
K Alcanzar la J 8 $10.000,00 6 $15.200,00
producción plena
Total 115 $142.000,00 $179.500,00

SE PIDE:

Don Molinari tiene algunas dudas sobre este proyecto y se pregunta:

1. ¿Cuál es el tiempo máximo de realización de este nuevo proyecto?

2. Si se presentara un retraso de tiempo, por ejemplo, en el montaje de equipos y herramientas y en la


preparación del personal, o bien, en cualquier otra actividad ¿cuáles serían las actividades que podría
ajustar (acortar/acelerar sus tiempos de realización) sin afectar la duración total del proyecto? En caso
de acortar los tiempos de duración de las actividades ¿cuál sería el nuevo tiempo de duración acelerada
del proyecto y el costo mínimo de aceleramiento del proyecto?

3. Dadas las actividades que desarrolla la empresa: mencione por lo menos 2 áreas que debe tener en su
estructura y mencione qué punto de las actividades le sugiere la existencia de esas áreas. De acuerdo a
lo pedido, complete en la última columna.

4. En esas áreas que identifica: ¿qué procedimientos pueden existir y qué documentación se debiera
originar en esos procedimientos? Mencione por lo menos 2 procedimientos y 2 documentos.

Práctico Nº 12
La empresa Auditores América y Asociados verifica la contabilidad de una corporación, la primera fase de la
auditoria es la obtención del “conocimiento del negocio”. Esta fase requiere las siguientes actividades:

Tn Tc Cc Cn
Actividades Descripción de las Actividades Precedente
(Días) (Días) ($) ($)
A Determinar los términos del contrato - 3 2 1.000 500
Estimación del riesgo de la revisión de
B A 14 7 800 275
cuentas
Identificación del tipo de transacciones
C A 6 4 800 400
y errores posibles
D Descripción de sistemas C 8 1 700 350
Verificación de la descripción de
E D 4 3 300 150
sistemas
F Evaluación de controles internos B-E 8 4 200 100
Diseño del enfoque de la revisión de
G F 9 7 500 250
cuentas
Total Cn 4.300 2.025

Consigna:
1- Construya la red de PERT e identifique el camino crítico.
2- Reduzca el tiempo de ejecución del proyecto con el mínimo costo. ¿Cuál es el nuevo tiempo
de duración del Proyecto? ¿cuál el mínimo costo de ese aceleramiento?
3- ¿Cuál es el Costo mínimo del Proyecto para una duración acelerada de 25 días?
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BIBLIOGRAFÍA:

‐   GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO:


“COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA”-CASOS PRACTICOS. ESIC
EDITORIAL.
‐   ALVAREZ, HECTOR FELIPE: “PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION”, PRIMERA
EDICION AÑO 1996. EDICIONES EUDECOR.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”-TECNICAS Y APLICACIONES,
TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AÑO 1998.
‐   GILLI, JUAN JOSE: “DISEÑO ORGANIZATIVO”, EDICION 2007. EDITORIAL
GRANICA.

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