Gestión Integrada de la

Cadena de Suministro
—
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Gestión Integrada de la Cadena de Suministro
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Índice
1 Introducción............................................................................................................................................................3
2 La Relación con el Cliente..............................................................................................................................3
3 La Personalización Masiva .............................................................................................................................4
4 La Gestión Integrada de la Cadena de Suministro ..........................................................................5
5 Las Relaciones en la Cadena de Suministro: del Cliente al Proveedor .............................. 6
6 La Segmentación y Fidelización del Cliente ...................................................................................... 8
7 Conclusiones......................................................................................................................................................... 8
8 Bibliografía del Tema ....................................................................................................................................... 9
Gestión Integrada de la Cadena de Suministro
03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
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Objetivos
 Conocer sobre la gran importancia actual de la buena gestión de la cadena de
suministro.
 Saber cómo poder ofrecer personalización al cliente y, a la vez, ser rápidos en la
entrega del producto o servicio.
 Saber cómo han afectado las nuevas tecnologías a las cadenas de suministro de
productos.
1 Introducción
La gestión integrada de la cadena de suministro en nuestros días es una necesidad fijada
por la rápida renovación de los productos y servicios que exige el mercado y la mejor
adaptación de los mismos a los diferentes segmentos del mercado. Se ha convertido en
una forma clave de competir en un mercado globalizado con es este en el que nos
movemos.
Tenemos claro que en los mercados en los que nos movemos, es fundamental tener una
propuesta de valor que sorprenda al cliente y nos diferencie de nuestros competidores.
Hacer esto todos los días, ganando la satisfacción de nuestros clientes y generando
respuestas inmediatas cuando detectamos algún fallo en nuestros sistemas, exige una
gestión a la vez eficaz y eficiente de los procesos de la empresa.
2 La Relación con el Cliente
Cualquiera que sea nuestra forma elegida de competir, los procesos puestos en juego para
mantener la relación con el cliente o entregar nuestros servicios nos delatan en cuanto a
nuestras decisiones estratégicas para posicionarnos frente a nuestra competencia y dar
valor a nuestros clientes. El cliente da gran importancia a la “calidad percibida del proceso”.
En este entorno, hemos comprendido las oportunidades que ofrecen los procesos
transaccionales para construir nuevos conceptos de servicio en torno a los productos de la
empresa y la importancia de las personas de contacto en la gestión de esa relación.
Recuerda: toda cadena se rompe por el eslabón más débil.
“Se necesita que todos los eslabones de
la cadena de valor añadido, hasta llegar
al consumidor final, actúen con los
mismos niveles de eficiencia.”
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Ejemplo
En los últimos años, cualquier industria ha girado su punto de atención hacia el cliente. El
cliente ha pasado a ser el centro estratégico de toda decisión de empresa.
3 La Personalización Masiva
El tiempo se ha convertido en otro factor clave de dimensión competitiva, reflejado en
la rápida respuesta a la variación de la demanda, lo que conlleva reducción de tiempos
de ciclo de proceso de diseño, producción y entrega de productos y servicios de alta
calidad. La propia dinámica de los mercados presiona para una rápida renovación de los
atributos y tecnologías que incorporan los productos y servicios.
Como ya hemos comentado, se aprecia en todos los sectores una mayor adecuación
de los productos y servicios a las particularidades de los distintos segmentos de
mercados. En definitiva, esta nueva forma de competir, que ha venido a denominarse
“personalización masiva” (mass-customization), hace que los productos sean más
complejos, ofrezcan una mayor variedad de opciones y se ajusten a necesidades de
segmentos más pequeños.
Recuerda: el ciclo de vida medio de los productos ha pasado de años a meses e, incluso,
en productos de moda, a semanas, como en el caso de Zara.
Resulta fundamental hacer un gran esfuerzo por implantar los avances de la fabricación en
lotes pequeños en toda su extensión y, particularmente, del diseño modular y de la gestión
de la producción según familias tecnológicas.
 Primero, porque facilita la estrategia de renovación continua mediante la introducción
de cambios incrementales parciales en distintos módulos sin la necesidad de
incorporar una renovación global de los productos, con lo que se acortan los plazos
de incorporación de nuevos atributos o características.
 Segundo, porque las distintas opciones pueden acomodarse con facilidad en el
mismo proceso productivo obteniendo economías de escala por familias. La
producción en lotes pequeños, junto con los bajos niveles de inventario de
seguridad, permite la sustitución rápida de producto por las nuevas opciones.
“Una gestión excelente de la cadena de
suministro se convierte en elemento
estratégico de éxito en el siglo XXI.”
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Ejemplo
Los fabricantes de coches, utilizan un mismo chasis para varios modelos, un mismo
motor se monta en diferentes vehículos, los asientos o mecanismos de accionamiento
son los mismos para diferentes versiones.
Han aparecido términos nuevos alrededor de estos conceptos, todos tratan de reflejar
la nueva capacidad en flexibilidad y rapidez de respuesta de nuestros nuevos sistemas
operativos: quick response, quick resupply time, fast cycle capability, delivery speed ,
etc.
Sin embargo, debemos señalar que estos conceptos no son modas pasajeras; primero,
porque están ligados a una mayor percepción de valor del consumidor final en términos de
personalización y respuesta y, segundo, porque se alcanzan con costes menores al
reducirse la estructura de la mano de obra indirecta, el nivel de inventario, los reprocesos,
las mermas de producción y otras fuentes de desperdicio económico.
Recuerda: la personalización del producto no implica que sean productos totalmente
diferentes. Sólo debe ser distinto aquello que hace que el cliente perciba el producto
como elegido por él.
4 La Gestión Integrada de la Cadena de Suministro
Por otro lado, para que esta forma de competir se haga estable, no es suficiente con la
mejora interna dentro de los límites físicos de la propia empresa, sino que se necesita que
todos los eslabones de la cadena de valor añadido, hasta llegar al cliente final, actúen con
los mismos niveles de eficiencia. Debido a esta consideración, la alta dirección de la
empresa, además de ocuparse de la gestión interna, debe también tener en cuenta la
dirección de la red de empresas alrededor, los proveedores y las distribuidoras.
Recuerda: este nuevo concepto de responsabilidad directiva se denomina supply chain
management (SCM), y refleja la necesidad de gestionar de forma integrada toda la
cadena de suministro de la industria, en lo que se refiere tanto al flujo de productos
como al flujo de la información asociada.
Ejemplo
El modelo de negocio de la empresa Dell Computer reúne los elementos esenciales de
esta nueva forma competir. Desde su fundación en 1984, Dell decidió vender directamente
a los clientes y fabricar los productos sobre pedido. De esta forma, prescindió de los
canales de distribución a través de los cuales se vendían los ordenadores personales e
“El modelo de Dell consiste en la
integración virtual de toda la cadena de
valor del sector, compartiendo la
información por medio de la tecnología.”
“Las nuevas tecnologías han permitido
suprimir eslabones en la cadena de
suministro.”
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implantó lo que ha venido a denominarse “modelo de negocio directo”. Con ello, además de
conseguir una importante ventaja en costes, tuvo acceso directo a información sobre las
necesidades reales de los clientes y de sus planes de inversión o compra. A partir de este
activo, Dell construyó un nuevo modelo de gestión con relación a sus clientes y
proveedores sobre el que se sustenta su espectacular crecimiento y rentabilidad.
El modelo Dell consiste en la integración virtual de toda la cadena de valor del sector,
compartiendo la información por medio de la tecnología, para optimizar todas las
actividades de adición de valor de los procesos de las empresas, eliminando de esta forma
el desperdicio económico que surge por las barreras tradicionales de desconfianza y
descoordinación entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Los conceptos sobre los
que se construye el modelo Dell son los ya conocidos: servicio al cliente, personalización
masiva y fabricación frugal o justo a tiempo, pero lo importante es la coordinación global y
externa a la propia empresa. En este sentido, conjuga el beneficio que se alcanza por una
estrecha coordinación de la cadena, como ocurre en la integración vertical que, por
ejemplo, encontramos en el modelo Zara, con la flexibilidad necesaria para incorporar al
proveedor que dispone del producto más avanzado y del proceso más eficiente.
Recuerda: el modelo logístico, de principio a fin, se convierte en clave para el éxito
empresarial.
5 Las Relaciones en la Cadena de Suministro: del Cliente al
Proveedor
Para crear el máximo valor para el cliente, Dell considera como aliadas a las empresas que
participan en la cadena de valor, con las que construye el negocio. Frente a la idea
tradicional de mantener un amplio número de proveedores para ganar poder negociador,
Dell prefiere tener el menor número posible, con los que construye una relación estable,
con el compromiso de realizar un determinado nivel de pedidos, en la medida en que
mantengan el liderazgo en tecnología y calidad. Este equilibrio entre flexibilidad y
compromiso le ha permitido crecer al 57% anual, hasta llegar a 12.000 millones de dólares
en ventas en tan sólo 13 años y con tan sólo 15.000 empleados.
De esta forma, cuando se lanza un nuevo producto, los técnicos del proveedor trabajan
directamente con los equipos de desarrollo de Dell. Además, se comparte información en
tiempo real sobre la marcha del negocio, de tal forma que, si surge algún problema, se
detiene la distribución para resolverlo. El conocimiento de los compromisos de entrega
diarios por cliente permite operar con mínimos niveles de existencias, al eliminarse
prácticamente la incertidumbre en toda la cadena de suministro. Esta alta rotación del
“Empresas como Dell o Zara deben su
éxito a la reinvención de negocios ya
existentes.”
Gestión Integrada de la Cadena de Suministro
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inventario es uno de los indicadores básicos de rendimiento de toda la cadena para obtener
ventajas competitivas en un mercado caracterizado por una rápida innovación tecnológica.
Recuerda: reducir el número de proveedores permite una mejor gestión, trasladar los
modelos productivos propios a los proveedores y establecer vínculos más fuertes que si
forman parte de una larga lista de proveedores.
El aseguramiento de la calidad en origen por parte del proveedor permite simplificar el
número de etapas de control en el proceso. La idea básica es llevar directamente el
producto desde la línea de producción del proveedor hasta el cliente, evitando tener
existencias en el almacén, como es el caso de los monitores. Para alcanzar estos altos
niveles de rendimiento, se utilizan los servicios de operadores logísticos y empresas de
transporte especializadas. El problema es relativamente sencillo en el caso de Dell, al
disponer sólo de tres grandes centros de montaje en Austin, Irlanda y Malasia, y al trabajar
contra pedido del cliente con plazos de entrega de cinco o seis días. De esta forma, al
compartir la información sobre las necesidades de reposición en tiempo real, en la medida
en que el proveedor gestione el sistema productivo de acuerdo con los principios de la
fabricación frugal, la producción puede hacerse de forma fluida, simplificando los
problemas asociados a la gestión del inventario. En definitiva, se sustituye el inventario por
información.
Recuerda: en definitiva, todo tiempo del producto que no sea de proceso o transporte al
cliente resta eficiencia y flexibilidad al sistema.
Como sabemos, este sistema se ve favorecido por la existencia de una demanda estable y
equilibrada; por ello, Dell mantiene una amplia base de clientes, todos ellos de gran
dimensión, de tal forma que ninguno de ellos supera el 1% o 2% de los ingresos. Sin
embargo, por muy eficiente que sea el sistema de integración virtual entre el proveedor y el
fabricante, los niveles de eficiencia que se persiguen no pueden alcanzarse sin la gestión
adecuada de la información del cliente.
Ejemplo
En el caso de Dell, el objetivo de reducir a 11 días las existencias, es decir, una rotación del
inventario de 30 veces al año, exige crear lazos de fidelización con el cliente de forma que
éste perciba el valor añadido de trabajar con el modelo Dell y comparta la información
sobre las previsiones de compra, diferenciando las que son seguras de las que están
pendientes de decisión. Esto es relativamente fácil en el caso de los grandes clientes, que
en el caso de Dell representan el 70% del negocio. Sin embargo, con los clientes más
pequeños, el personal de venta directa sigue la información de venta real por teléfono y les
dirige, en la medida de lo posible, a la configuración que está disponible.
“Una alta rotación del inventario es un
indicador básico de rendimiento de toda
la cadena y contribuye a obtener
ventajas competitivas en un mercado
caracterizado por la rápida innovación
tecnológica.”
“Sobre la base de una gestión eficiente
del servicio logístico, se identifican
oportunidades de servicio que crean
valor de una forma personalizada para el
cliente.”
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6 La Segmentación y Fidelización del Cliente
Dell analiza con detalle el margen bruto por segmento de cliente y se centra en aquellos
segmentos que pueden servir de forma rentable al aumentar la escala. Conforme el
crecimiento lo ha permitido, la segmentación se ha hecho más exhaustiva, con lo que se
mejora la calidad de la información para comprender de forma específica, única y profunda
lo que es necesario hacer para la fidelización del cliente.
Ejemplo
En 1994, con 3.500 millones de dólares, se identificaban los segmentos de grandes clientes
y de pequeños clientes. En 1997, con 12.000 millones de dólares, se identificaban ocho
segmentos, desde clientes corporativos globales hasta consumidores.
La relación de fidelización se construye de muchas maneras sobre la base de servicios
de valor añadido. Por ejemplo, ayudando a los clientes globales a estandarizar su planta
instalada (facilitando de esta forma la gestión interna de mantenimiento y despliegue de
software), cargando el software del cliente desde la fábrica por un extra que puede
representar el 10% del coste de oportunidad del cliente, gestionando toda la cadena
logística de suministro hasta el puesto de trabajo, dando soporte a través de la red con
herramientas de gestión de software o facilitando el autoservicio en el diseño y pedido
del producto a través de la red (en este sentido, Internet es una extensión natural del
negocio).
7 Conclusiones
 La mejor gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management ) se ha
convertido en una herramienta estratégica de éxito empresarial.
 En definitiva, sobre la base de una gestión eficiente del servicio logístico, se
está muy próximo al cliente identificando oportunidades de servicio que crean
valor de forma personalizada y permiten adelantarse a las necesidades del
cliente.
 Así, se dedica mucho esfuerzo a detectar las necesidades mediante acciones
de marketing con reuniones regionales con los clientes en las que se analizan
la evolución y las características de equipos específicos.
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 Por tanto, se incrementan las inversiones en investigación y desarrollo para
comprender mejor la experiencia global del usuario, identificando la última
tecnología relevante, facilitando su uso y manteniendo reducidos los costes.
8 Bibliografía del Tema
1. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los
servicios.
Editorial: Mc Graw Hill.
Autor: José Antonio Domínguez Machuca y otros.
2. Logística: Administración de la cadena de suministro.
Editorial: Prentice Hall México 2004.
Autor: Ronald H. Ballou.
3. Administración de la cadena de suministro Toyota.
Editorial: McGraw Hill 2011.
Autor: Ananth V. Iyer.