UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Catedrático:
Luis Waleska Godoy

Nombre:
Karla Lideny Villalta Vega

Cuenta:
201210030051

Clase:
Administración de ventas II

Fecha:
10 de febrero 2021

Campus:
Puerto Cortés

Puerto cortés, cortes

1.Sabemos que el uso de equipos de ventas los cuales en ocasiones incluyen a
vendedores y a otras personas de la empresa para atender la relación de ventas
es una práctica común hoy en día. Como sucede con los vendedores
individuales, el éxito de estos equipos depende, en parte, del sistema de
premios que se emplea para motivar y reconocer el desempeño. ¿Cómo
desarrollaría usted un plan de compensaciones que motivara a equipos de
atención al cliente? ¿Cómo se aseguraría usted de que el plan fuera justo para
todos los involucrados?

R/- Se puede decir que no siempre es el dinero el que motiva a la fuerza de

ventas. El reconocimiento y el ambiente de trabajo son las claves esenciales
para la motivación de la fuerza de ventas. Aunque el equipo de ventas es, sin
duda alguna, uno de los pilares más importantes sobre los cuales se rige una
empresa. Por tanto, el incentivo que se debe ofrecer a este departamento tan
importante causará un impacto en el crecimiento futuro del negocio .
Motivar a un vendedor para que sea eficiente no es tarea fácil. Si instauramos un
incentivo debemos dar el seguimiento necesario para determinar si está logrando su
objetivo motivar. Para hacer un plan de compensación se tiene que tomar en cuenta
estos puntos: si los vendedores llegaran a los los objetivos, incluyendo el de generar
ganancias Si la empresa cuenta con recursos limitados, tanto materiales, como
humanos y económicos y por tanto estos planes deben ser administrados
eficientemente.

El desarrollo del plan de compensaciones lo dividiría en de la siguiente

manera: considerando que los equipos de venta se motivaran básicamente
 por Compensación o incentivos (35%)
 Progresar en su carrera (40%)
 El reto (14%)
 El reconocimiento (9%)
¿Cómo se aseguraría usted de que el plan fuera justo para todos los
involucrados?

Implementaría la misma cantidad de compensaciones e incentivos para todos,

pero según se realicen los estudios del crecimiento en las ventas se
aumentaría el presupuesto para los mejores vendedores ya que merecerían
un mejor reconocimiento
2. La Ruppert Company necesitaba establecer rápidamente su
participación en el mercado. Para motivar el crecimiento de las ventas,
Ruppert instituyó un plan de pagos a sus vendedores sólo por comisión:
mientras más vendían los representantes de ventas, más ganaban. La
estrategia pareció funcionar bien; el volumen de ventas subió
rápidamente, y Ruppert Company ganó una mayor participación en el
mercado. Después de dos años de este programa, las ventas se
estancaron y Ruppert comenzó a perder parte de su mercado. Los
representantes de ventas seguían ganando comisiones de 85 000 a 90 000
dólares, en promedio, mediante el desarrollo y penetración de cuentas
clave en sus territorios. Los estudios mostraron que el personal de ventas
no estaba sobrecargado de trabajo y que era muy factible una penetración
adicional en sus territorios. ¿A qué atribuye usted esta situación?
R/- pagos a sus vendedores sólo por comisión: mientras más vendían los
representantes de ventas, más ganaban. La estrategia pareció funcionar bien;
el volumen de ventas subió rápidamente, y Ruppert Company ganó una mayor
participación en el mercado. Después de dos años de este programa, las
ventas se estancaron y Ruppert comenzó a perder parte de su mercado. Los
representantes de ventas seguían ganando comisiones de 85 000 a 90 000
dólares, en promedio, mediante el desarrollo y penetración de cuentas clave en
sus territorios.
Los estudios mostraron que el personal de ventas no estaba sobrecargado de
trabajo y que era muy factible una penetración adicional en sus territorios. ¿A
qué atribuye usted esta situación?
Lo atribuyo a no analizar bien el entorno donde los vendedores estarían es muy
bueno y motivador que un vendedor que venda más gane más, pero se debe
analizar la situación actual y las posibles situaciones futuras en el entorno
económico de la empresa para tomar la decisión de aumentarle tanto en las
comisiones, se sabe que una empresa no siempre tendrá el mismo volumen de
ventas y en cualquier momento podría caer, se tendría que tener una buena
comunicación con los empleados al plantearles que sus comisiones podrían
variar con el pasar del tiempo de forma que todos puedan entender estos
problemas en la compañía
3.Cuando Office Solutions, productor de software, comenzó a operar,
necesitaba establecer rápidamente su participación en el mercado. Para
tal fin, decidió pagar sólo comisiones a su fuerza de ventas. Después de
dos años, la compañía tenía una gran base de negocios, pero los clientes
comenzaron a quejarse de que los vendedores no les brindaban
suficiente tiempo de servicio después de la venta, ni les asistían en la
solución de problemas. Los representantes alegaron que no ganaban
dinero con la solución de problemas, y preferían emplear su tiempo en la
búsqueda de nuevos clientes. Lo que es más grave aún, los vendedores
dedicaban poco o nada de tiempo a la venta de los nuevos productos con
los que Office Solutions se jugaba su futuro. Los vendedores adujeron
que vender los productos viejos era más fácil y les resultaba más dinero
tanto a ellos como a la empresa. ¿Cómo puede la compañía reconfigurar
su plan de compensaciones para resolver este problema ?
R/- Establecer rápidamente su participación en el mercado. Para tal fin, decidió
pagar sólo comisiones a su fuerza de ventas. Después de dos años, la
compañía tenía una gran base de negocios, pero los clientes comenzaron a
quejarse de que los vendedores no les brindaban suficiente tiempo de servicio
después de la venta, ni les asistían en la solución de problemas. Los
representantes alegaron que no ganaban dinero con la solución de problemas,
y preferían emplear su tiempo en la búsqueda de nuevos clientes. Lo que es
más grave aún, los vendedores dedicaban poco o nada de tiempo a la venta de
los nuevos productos con los que Office Solutions se jugaba su futuro. Los
vendedores adujeron que vender los productos viejos era más fácil y les
redituaba más dinero tanto a ellos como a la empresa.
¿Cómo puede la compañía reconfigurar su plan de compensaciones para
resolver este problema?
Considero que en las ventas siempre hay que dar la milla extra, en mi opinión
los vendedores no tenían una actitud muy adecuada solo estaban buscado su
beneficio y no el de la empresa, ya que como lo mencionan dedicaban poco
tiempo o nada a la venta de nuevos producto que jugaba el futuro de la
empresa Lo primero para configurar el plan de compensaciones es
comunicarles a los vendedores para que así no cause ninguna molestia entre
ellos, lo principal sería crear nuevos objetivos para alcanzar, y cambiar las
comisiones y compensaciones que se daban por los productos viejos a los
productos nuevos y de eso añadirles un porcentaje para que ofrezcan
suficiente tiempo de servicio a los clientes después de las ventas
4.Al diseñar planes de compensaciones de ventas, es importante acoplar
los objetivos con el ambiente de ventas y, al mismo tiempo, premiar
adecuadamente a la persona que tiene que alcanzar esos objetivos.
¿Cómo diseñaría usted planes de compensaciones para alcanzar las
siguientes metas?
R / - La compañía tiene como objetivo el alto crecimiento en ingresos, en un
ambiente de ventas que se caracteriza por la frecuente introducción de
productos, mercados en auge y una estructura holgada de competidores.
Plan con salario base más bono de compensación
Un plan con salario base más bono de compensación es usual
cuando los vendedores tendrían que alcanzar de manera
consistente sus objetivos preestablecidos. Este ángulo ofrece un
alto nivel de predicción y sigue motivando a los representantes
para cerrar ventas, teniendo el ingreso por ventas que plantea la
compañía

b. La empresa tiene el objetivo de proteger y hace crecer los

ingresos, en un ambiente de ventas que se caracteriza por un
lento crecimiento, muchos competidores y poca introducción de
productos; la diferenciación la determina la excelencia del personal
de ventas.
Plan de salario base más comisión
El porcentaje de la comisión es más bajo por el salario. Para
determinar cuánto corresponde de compensación de base variable
(o fija), consideraría los siguientes factores:
Qué tan difícil es la venta.
Qué tan complejo es tu ciclo de ventas.
Esencialmente, cuanto más corta y simple sea una venta y cuanto
menos impacto tenga un vendedor sobre la conducta de un cliente,
menor será el porcentaje de la compensación variable

C. Los objetivos de la empresa son tener un crecimiento global de

ingresos y ventas balanceadas de mezclas de productos, en un
ambiente con múltiples mercados de consumidores, muchos
grupos de productos, productos de alto y bajo crecimiento, y alta y
baja intensidad de ventas.
Plan con salario base más bono de compensación
Por ejemplo, podría pagar L.30.000 de base y L.15.000 por vender cierta
cantidad por año. Si sabes que alrededor de 8 de los 10 colaboradores
llegarán a esa cuota, y el total de ganancias es de L-55.000, se puede apartar
L.440.000 en tu presupuesto anual para los bonos. Pero, de nuevo, este tipo
de plan evita que los representantes sientan alguna motivación para un mejor
desempeño

D. Los objetivos de la compañía son mantener sus ingresos y tener un

crecimiento en ventas a nuevos clientes (es decir, ventas de conversión que
consisten en ganarle clientes a la competencia); el ambiente es un mercado
de crecimiento moderado a lento
Plan de comisión relativa
A diferencia de un plan de comisión absoluta, el de comisión
relativa utiliza una cuota o un objetivo predeterminado que puede
basarse en ganancias (cierta cantidad de dinero) o volumen (cierto
número de unidades).