Administración I

1 .- La Empresa

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de
factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La
actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y
productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos
(básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que
especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar
una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si
no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del

público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar
sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como
materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos
prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado
deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí
mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta
perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento
conciliador de los distintos intereses.

Una empresa es una unidad productiva agrupada y dedicada a desarrollar una actividad
económica con ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy común la creación continua de
empresas.

En general, una empresa también se puede definir como una unidad formada por un grupo de
personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio
que cubra una necesidad y por el que se obtengan beneficios.

Clasificación según su actividad económica

Según la actividad a la que se dediquen podemos hablar de empresas del:

 Sector primario (agricultura)

 Sector secundario (industria)
 Sector terciario (servicios)

Clasificación según su creación

En cuanto a la constitución de una empresa podemos hablar de distintos tipos:

 Empresas individuales
 Sociedades anónimas
  Sociedades de responsabilidad limitada
 Cooperativas
 Clasificación según su tamaño

Según su tamaño, las empresas pueden ser clasificadas en:

 Grandes empresas. Aquellas empresas cuyo volumen de negocio haya superado durante el
año contable. Además, están obligadas a presentar mensualmente sus declaraciones-
liquidaciones referentes a retenciones, impuesto sobre el valor añadido (IVA), impuestos
especiales y primas de seguros.
 Pymes. A efectos de la Agencia Tributaria, se consideran PYME toda aquella organización
que no pertenezca al grupo de grandes empresas con obligación de declarar
mensualmente sus retenciones sobre rendimientos del trabajo y actividades económicas.

2.- Proceso Administrativo

El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación, organización, dirección y

control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de una empresa u organización de la forma más
eficiente posible.

En palabras aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de etapas que
nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso administrativo es continuo. No se
trata de realizar cada una de las etapas y todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al
siguiente. Normalmente se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o
incluso para proyectos menores.

Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo. De él emanan las 4 etapas de las que se que
compone el proceso administrativo:

 Planificar.
 Organizar.
 Dirigir.
 Controlar.

Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión gerencial. Todo equipo
directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a cualquier proyecto. Con todo, Fayol
nunca fue extremista en sus ideas y se puede leer en su obra como dejaba espacio para la
flexibilidad y la adaptación. Así, los seguidores de la teoría clásica de la administración han ido
completando, mejorando y adaptando el proceso administrativo a los diferentes tipos de
empresas que han ido naciendo durante las últimas décadas.

Origen del proceso administrativo

El origen del proceso administrativo se lo debemos a Henry Fayol. Hacia el año 1916, tras 50 años
como gerente de una empresa minera, Fayol publicó su libro «Administration Industrielle et
Générale». En español sería algo parecido a «Administración Industrial y General».
En dicho libro desarrolló, basándose en su experiencia, toda su teoría. Fayol, destacaba en su obra
los distintos niveles de gerencia, las funciones administrativas y una lista de principios para
administrar correctamente.

Etapas del proceso administrativo

En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado por una serie de etapas:
planificación, organización, dirección y control. En este apartado las desarrollaremos y las
explicaremos. Claro que, en primer lugar, conviene saber cómo se separan estas dos fases:

 Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la organización.

Podríamos decir que es una parte estática del proceso.
 Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la dirección y el control.
En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al movimiento.

Es decir, una vez hemos planificado y organizado, toca ejecutar y ponerse manos a la obra.

En cualquier caso, más importante que distinguir entre mecánico y dinámico, es conocer las
distintas etapas que lo componen:

1. Planificación

La planificación está compuesta por aquella parte que se encarga de ver cómo se va a hacer algo.
Es decir, responder a preguntas del tipo:

 ¿Qué queremos conseguir?

 ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar nuestro objetivo?
 ¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso para conseguir la meta?
 ¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar cada acción?
 ¿Qué recursos necesitamos?
 ¿Dónde podemos conseguir los recursos?
 ¿Cuál es el coste de dichos recursos?
 ¿Qué tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a solucionarlos si surgen?
 ¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos previsto?
En definitiva, se trata de todo aquello que debemos decidir antes de ponernos en marcha. Sin la
planificación, iremos corriendo sin rumbo fijo. Y cómo sabemos, de nada importa correr muy
rápido si no tenemos un plan.

2. Organización

Una vez hemos realizado una planificación, toca organizarse. Esto es, dicho de manera muy
simple, repartir las tareas. De algún modo darle sentido a todas las preguntas a las que hemos
tratado de responder en la etapa de planificación. Algunas preguntas a resolver en es esta etapa
del proceso administrativo son:

 ¿En qué orden vamos a encargarnos de las tareas?

 ¿Quién se va a encargar de cada tarea?
 ¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o cada uno se va a encargar de una cosa?
 A la hora de tomar decisiones, ¿Las tomaremos de forma democrática?
 ¿La jerarquía será horizontal o vertical?

Aunque pueda parecer que estas preguntas forman parte de la planificación, el enfoque aquí es el
de transmitir el concepto. Es decir, es una parte que establece cómo se organiza todo. Es decir,
cuando se está ejecutando que principios organizativos se siguen.

3. Dirección

La dirección, al contrario que muchas personas piensan, no tiene por qué estar a cargo de una sola
persona. También podría estar a cargo de un grupo directivo. No obstante, la dirección se encarga
de ayudar, intervenir, respaldar o motivar el trabajo que se está ejecutando.

Así, por ejemplo, los directores se encargan de influir en los integrantes del proyecto. Bien sea
ayudándolos, dándole alternativas o evitando conflictos entre distintas partes de la organización.

4. Control

El control, concretamente, se define como el seguimiento de resultados y su medición a través de

métricas confiables. De modo que, en función de las métricas establecidas, la organización tratará
de realizar un seguimiento en las actividades para comprobar si se sigue el plan previsto.

Por ejemplo, imaginemos que el objetivo de ventas anuales es de 10.000. En el plan, se establece
que en el mes de enero deben realizarse, para conseguir el objetivo, 1.000 ventas. Comprobar si se
están siguiendo esas metas intermedias, nos ayuda a controlar que la meta principal se está
cumpliendo.

Teoría general de sistemas

Se conoce como Teoría de sistemas o Teoría General de Sistemas al estudio de los sistemas en
general, desde una perspectiva interdisciplinaria, o sea, que abarca distintas disciplinas.

Su aspiración es identificar los diversos elementos y tendencias identificables y reconocibles de los

sistemas, o sea, de cualquier entidad claramente definida, cuyas partes presentan interrelaciones
e interdependencias, y cuya suma es mayor que la suma de sus partes.
Esto quiere decir que, para tener un sistema, debemos poder identificar las partes que lo
componen y entre ellas debe haber una relación tal, que al modificar una se modifican también las
demás, generando patrones de comportamiento predecibles.

Por otro lado, todo sistema tiene una relación con su entorno, al cual se ajusta en mayor o menor
medida y respecto del cual deberá poder ser siempre diferenciado. Dichas consideraciones, como
se verá, pueden aplicarse a la biología, a la medicina, a la sociología, a la administración de
empresas y muchos otros campos del saber humano.

Sin embargo, la Teoría General de Sistemas, considerada como una metateoría, aspira a conservar
su perspectiva general, global, de los sistemas, sin proponer nada demasiado específico. Por
ejemplo, permite diferenciar entre los tipos de sistemas en base a sus características esenciales,
pero no se preocupa por qué tipo de objetos concretos componen dicho sistema.

Definición de sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí que funciona como un todo.

Si bien cada uno de los elementos de un sistema puede funcionar de manera independiente,
siempre formará parte de una estructura mayor. Del mismo modo, un sistema puede ser, a su vez,
un componente de otro sistema.

La palabra sistema procede del latín systēma, y este del griego σύστημα (systema), identificado en
español como “unión de cosas de manera organizada”. De esta palabra se derivan otras como
antisistema o ecosistema.

Orígenes De La Teoría General de Sistemas

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

 Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
 Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
 Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-
físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
 Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
 Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus
elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en dos premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
  Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en
los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con
su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

 La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero

se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones
entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y
técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay
tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como
un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones
dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la
investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de
prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de
servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado
a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la
retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que

1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total

2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las
organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de
las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos
sean individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite Re
conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
¿Qué es planeación y que es organización?

La planeación y organización son etapas por las cuales se desarrolla la administración, ya que estas
ayudan a la estructura de la organización estableciendo objetivos y midiéndolos. La planeación y
organización forman parte de la primera fase, que se le conoce como estructural o mecánica.

La Planeación: Es la etapa donde se contesta a las preguntas

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué se quiere obtener?
 ¿Qué dirección tomamos?

Aquí se determina el camino que seguirá la organización. En esta etapa se generan oportunidades,
se planea el futuro, se establece el rumbo a tomar para asegurar el logro de metas, se miden las
debilidades para transformarlas en fortalezas, y se reducen los riesgos mediante la visualización y
prevención (Münch, L. 2010).

La Organización: Durante esta etapa se determina la estructura de la planeación, elaboran diseños

de los procesos a seguir, especifican funciones, y se adquieren responsabilidades para el
cumplimiento de los métodos y la aplicación de técnicas con el fin de simplificar las funciones y
esfuerzos. Durante esta etapa la administración también se encarga, de establecer líneas de
comunicación adecuadas para asegurar el éxito de la planeación (Münch, L. 2010).

 Tipos y Características de la Planeación. Para lograr el plan estratégico o de negocios, la

planeación puede ser:
 Táctica o funcional: Desarrolla planes elaborados para asegurar el logro del plan
estratégico. Se mide a mediano plazo y se enfocan a cada parte de la empresa y sus
recursos.
 Estratégica: Es la guía a seguir, donde se encuentran especificados los elementos del
proceso de planeación. Se mide a largo plazo y enfoca a la empresa como totalidad.
 Operativa: Se realiza en los niveles de operación de la organización, de acuerdo a los
planes tácticos o funcionales. Se mide a corto plazo y se enfoca en las actividades por
separado (UNADM, s.f.). Sus características son: El establecimiento de niveles jerárquicos.
Son específicas. Su utilidad se adecua a los cambios del medioambiente. Son flexibles y
cambian con los objetivos (Münch, L. 2010).

Principios Básicos de la Planeación Factibilidad: Los planes deben desarrollarse basados en la

realidad y de forma objetiva.

 Objetividad: Se debe de hacer uso de herramientas de datos como estudios de mercado,

factibilidad, estadística, probabilística y datos numéricos, con la finalidad de conocer y
medir riesgos.
 Flexibilidad: Debe existir cierta flexibilidad durante la ejecución de los planes para la
realización de los objetivos.
 Cuantificación: La cuantificación trata de mantener los objetivos reales, en relación a
tiempos y cifras reales y exactas.
  Unidad: El principio de unidad se refiere a la congruencia en los planes para que estos
puedan ser entendidos por la organización, de modo que guíen al logro de los propósitos
de la misma.
 Del cambio de estrategias: Es lo que se considera el plan B. La existencia de un plan
alterno, muestra una actitud positiva, en caso de que se tengan que enfrentar cambios
(Münch, L. 2010).

¿Cuáles son los elementos en la planeación?

Sus elementos son los que afectan su desarrollo como el tiempo de planeación, las estrategias a
usar, la táctica y lo operacional:

 Filosofía: Se establecen los valores y creencias que guiarán a la organización.

 Misión: Se reconoce el propósito de la empresa, la razón de su creación.
 Visión: Establece una meta futura que guía y estimula las acciones presentes de la
organización.
 Objetivos Estratégicos: Se clarifican, cuantifican y miden, los resultados que se desean
alcanzar en un tiempo determinado.
 Políticas: Son los lineamientos que orientan la acción del grupo, durante la toma de
decisiones. Estrategias: Se desarrollan planes de acción para la dirección y empleo de los
recursos a utilizar para el logro de objetivos.
 Programas: Estos determinan tiempos, responsabilidades y actividades para cumplir con
las estrategias.
 Presupuestos: En ellos se proyecta de forma cuantificada, y la mejor utilización de los
recursos requeridos, para lograr los objetivos. (Münch, L. 2010)

¿Que comprende la planeación?

La Planeación comprende el proceso de inicio, desarrollo, evaluación y retroalimentación, de toda

organización, institución o empresa: la proyección y la generación de escenarios. Su competencia
es la formación de políticas, planes, programas, objetivos y metas para el desarrollo de las
actividades que dan dirección al rol del grupo. Además, su buena práctica dentro del sistema de
salud es básica y fundamental para asegurar que este subsista.

Las Técnicas de la Planeación Las más conocidas son:

 La grafica de Gantt: Que se utiliza como guía de planeación y control visual.

 Los Diagramas de Proceso: Representan gráficamente los procesos y son especialmente
utilizados en el área de producción.
 Las Redes de programación: Sirven para la programación de proyectos y su control. Esta
técnica reduce tiempos y costos, definiendo responsabilidades.

Técnicas de control financiero: Son técnicas cuantitativas de la planeación. A través de ellas se

reflejan los presupuestos, balance y responsabilidades de impuestos, así como el flujo de efectivo
(UNADM, s.f.).

Las Técnicas Cualitativas de la Planeación: Tormenta de ideas Círculos de calidad y equipos de

mejora, Delphi Grupos TGN FODA
Técnicas Cuantitativas de la Planeación: Investigación de operaciones Redes CMP y PERT, Arboles
de decisión, Estudios de factibilidad Simulación Las Siete Herramientas Básicas de Ishikawa,
Grafica de Gantt Función.

Estas son técnicas utilizadas para la detección de oportunidades, fortalezas y debilidades, así como
la prevención de amenazas que dañen los objetivos de la administración.

Función: Estas técnicas sirven de guía y medición de logros. Señalan desviaciones y cumplimiento
de metas. Se utilizan para cuantificar el cumplimiento de los objetivos. (Münch, L. 2010)

Principios Y Etapas De La Organización

Sus principios son:

1. De la Misión u objetivo: Se refiere a la utilización de los recursos y actividades para el logro

de la misión de la organización.
2. Simplificación: Se debe de considerar la simplificación de todos los procesos de trabajo u
actividades.
3. Especialización: Su objetivo es la eficiencia y destreza, para ello se utiliza la subdivisión de
actividades.
4. Jerarquía: Se encarga de mantener claros los niveles de autoridad de cada puesto para
asegurar el orden y disciplina, así como evitar la fuga de responsabilidades.
5. Paridad de autoridad y responsabilidad: Se establece la responsabilidad según el grado de
autoridad para cumplir con sus actividades.
6. Unidad de mando: a través de este principio se evita la confusión e ineficiencia ya que se
establece un superior al que se deben reportar los subordinados.
7. Difusión: A través de la difusión se asegura que los procedimientos, manuales y filosofía
organizacional, llegue a todos los empleados, propiciando la comunicación y coordinación
entre áreas.
8. Amplitud y tramo de control: Evita la centralización, estableciendo la autoridad directa en
pocas áreas.
9. Coordinación: Asegura que exista un ambiente de armonía y cooperación en las áreas de
la empresa, para garantice la sincronización de los procesos.
10. Adecuación o Continuidad: Se adaptan al entorno las necesidades de la estructura
organizacional buscando la mejora (Münch, L. 2010).

Sus etapas son:

 División del trabajo: Que consiste en delimitar funciones para realizar las actividades con
eficiencia y precisión con el objetivo de simplificar los trabajos. Para el logro de la
especialización, se necesita aplicar las siguientes etapas: Descripción de procesos Definir
las funciones más importantes Clasificar y agrupar funciones Establecer líneas de
comunicación Definir micro procesos
 Coordinación: Este proceso coordina la sincronización y armonía de las actividades para
obtener la calidad y oportunidad requeridas. La efectividad de la organización está
directamente ligada a la coordinación, ya que esta impone líneas de comunicación y
autoridad fluidas, para el desarrollo de las actividades. (UNADM, s.f.)
Tipos o Modelos de Organización:

 Organización Lineal o Militar: Concentra la autoridad en una sola persona quien toma las
decisiones y tiene la responsabilidad del mando. Trasmite la responsabilidad y autoridad a
través de una sola línea.
 Organización Funcional: Es la más común ya que agrupa funciones de acuerdo a áreas, por
lo que la responsabilidad es compartida.
 Organización Staff: Se ayuda de especialistas y expertos que asesoran a los departamentos
en línea.
 Multi divisional: Busca la subdivisión en unidades con base a sus procesos, áreas
geográficas o servicios, para lograr la eficiencia. Es común en las grandes empresas.
 Holding: Este modelo de organización consiste en la creación de una sociedad con diversas
empresas de diferentes giros con funciones y administración independiente, sin embargo,
se mantiene la misma identidad y su propia estructura.
 Organización Matricial: Esta estructura es común en las grandes compañías, ya que es una
combinación de diferentes tipos de organización. Se basa en la combinación de
departamentos por proyectos o funciones. (Münch, L. 2010)

Técnicas de Organización:

 Organigramas: Representa la estructura de la organización a través de niveles jerárquicos,

dependiendo de su autoridad y responsabilidad, en relación con otros niveles.
 Manuales: Contienen la forma de operar de la organización, y se utilizan para asegurar la
estructura y respeto de los procesos.
 Diagramas de flujo: También se les conoce como diagramas de proceso, y ayudan a la
simplificación del trabajo y mejora de procesos a través de simbología que ayuda a la
eliminación de demoras.
 Análisis y descripción de puesto: Rige el comportamiento que se requiere para el
funcionamiento del puesto. Es una técnica que describe a detalle las funciones,
características, conocimientos y aptitudes de cada trabajador.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

la estructura organizacional de una empresa sea el sistema jerárquico elegido por el que se
gestiona un grupo de personas para cumplir con el crecimiento continuo de la compañía.

A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de una empresa,
todos los empleados tienen claro cuál es su posición dentro del sistema. Este orden permite
establecer protocolos de actuación, procesos optimizados, trabajos productivos y resultados
controlados.

Según la definición del académico Mintzberg (1984), «una estructura organizacional es el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas».

Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura organizacional «es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad».
CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA

Antes de definir el mejor sistema para implementar en nuestra empresa, es preciso ver algunas de
las principales características de la estructura organizativa de una empresa.

 Se trata de un proceso continuo y versátil con el tiempo.

 Puede ser centralización o descentralizada, dependiendo si las decisiones parten de un
conjunto de altos cargos o de los propios equipos de trabajo, respectivamente.
 Especialización de las distintas áreas. Cuanto mayor es la empresa, más especialización.
 Coordinación y colaboración entre equipos o departamentos.
 Estandarización de protocolos, burocratización y procedimientos.
 Debe representar realmente a las personas que componen la empresa.
 Adaptada a la estrategia que persigue la organización.
 Dirigida a los objetivos alcanzables.
 Acorde con la tecnología y herramientas disponibles.
 El entorno sectorial de la empresa es un elemento que condiciona su estructura.
 Cada persona debe saber dónde encontrar lo que necesita para ejecutar sus funciones.
 Funciones definidas claramente y entendidas por todo el equipo.
 Toda estructura organizacional formal tiene paralelamente una estructura informal de
relaciones entre las personas de los equipos de trabajo. Es lo que se denomina estructura
organizacional real.

Cada empresa sigue un sistema organizacional adecuado a sus funciones y objetivos. Según la
misión y visión de la misma se define una estructura organizacional a seguir. Por eso, hay
organizaciones cuyo modelo dispone de más niveles jerárquicos, otras establecen un sistema
matricial, por ejemplo.

Las pequeñas empresas más innovadoras y actuales suelen utilizar una estructura horizontal. Esto
les otorga un ritmo acelerado en la toma de decisiones y en los cambios a la hora de pivotar rápido
en sus estrategias. Lo que supone que la transparencia y un continuo feedback serán los
principales elementos de la estructura organizacional que las define.

Además, a medida que la empresa crece, su sistema organizacional se complica. Por eso decimos
que una estructura organizacional es un proceso continuo, versátil y en constante actualización.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Como hemos visto, cada empresa aplica su sistema organizacional más acorde a sus características
o necesidades. Por eso, existen multitud de tipos de estructuras organizacionales.

Destacamos a continuación los principales tipos de estructuras organizacionales:

 Divisional. Las empresas se organizan por las divisiones de negocio.

 Funcional. La estructura organizacional funcional se basa en las tareas de cada
colaborador.
 Matricial. Integra una estructura funcional y por proyectos. Los equipos de trabajo tienen
varios proyectos, en los que cada miembro desempeña una misma función.
  Geográfica. Organización a partir de las sedes geográficas. Para empresas que operan en
un nivel internacional.
 Central. Hay varios supervisores por cada empleado. Se da en organizaciones grandes y
complejas, con varias localizaciones.
 Lineal. La estructura organizacional lineal es de las más antiguas que existen. Responde a
un modelo basado en una autoridad en la que se centralizan todas las decisiones. Su
aspecto es piramidal. A medida que la estructura jerárquica asciende, disminuye el
número de cargos y aumenta el índice de responsabilidades.
 Horizontal. Es una estructura descentralizada, basada en la confianza del equipo. Se otorga
a los empleados el poder de tomar decisiones y auto-gestionarse. Es lo que se conoce
actualmente como employment power.

Organización del trabajo

Concepto y naturaleza

La organización del trabajo es el proceso de decisión por el que se resuelve la forma en la que la
organización (empresa) va a desempeñar las tareas con las que debe obtener sus productos o
servicios.

A comienzos del siglo XX las necesidades de las nuevas organizaciones nacidas a raíz de la
Revolución Industrial suponen el desarrollo de nuevos modelos de trabajo. Aparece entonces la
Organización Científica del Trabajo, nombre que se da a los principios para racionalizar el trabajo
propuestos por Taylor (1911).

A lo largo de la historia los diferentes modos de producción han dado lugar a diferentes
planteamientos de organización del trabajo, desde la especialización extrema (los modelos de
producción en cadena), al trabajo en grupo, el enriquecimiento de puestos, los círculos de calidad,
el trabajo en equipo, la reingeniería de procesos, o las organizaciones virtuales. Todo son formas
características de organizar el trabajo dentro de una organización y de las diferentes partes, áreas
y/o funciones que la componen.

En el análisis de la Organización del Trabajo, se identifican una serie de factores que la configuran:

- De naturaleza laboral o de empleo: donde se incluirían factores como la jornada de trabajo

y el ritmo de trabajo (Bohlander et al., 2003).
- De análisis y diseño de las tareas y procesos que configuran el contenido del trabajo
realizado por la organización. Usamos entonces el término de "estudio del trabajo".

La organización del tiempo y del ritmo de trabajo

Las empresas tienen la posibilidad de organizar el trabajo de formas distintas, sobre la base de
diferentes opciones de presencia en el puesto de trabajo:

- Jornada continua. Que se desarrolla ininterrumpidamente, o bien en horario de mañana o

bien en horario de tarde.
- Jornada partida. Que se desarrolla mediante un horario interrumpido por un descanso de
al menos una hora, que supone que normalmente se tenga una parte de la jornada en
horario de mañana y otra en horario de tarde.
 - Jornada a turnos. Cuando el proceso productivo es continuo durante las 24 horas del día,
se suelen establecer 3 turnos sucesivos de 8 horas (mañana, tarde y noche). Normalmente
se considera horario nocturno el comprendido entre las 22 horas y las 6 de la mañana.
- Jornada flexible. Se adapta a las necesidades de producción o de prestación del servicio,
de manera que puede variar incluso en el número de horas que se trabaja cada día. Otra
variante es que el empleado pueda adaptar de manera personal su horario de entrada y
salida, siempre que cumpla con la jornada laboral que tenga asignada.
- Semana comprimida. En la que se amplía el número de horas trabajadas por día (más de 8)
a cambio de un mayor número de días libres. Opciones como trabajar 4 días por semana
en jornadas de 10 horas y librar 3 días, trabajar a la semana dos turnos de 24 horas y librar
los demás días, hacer 3 turnos de 12 horas y librar 4 días por semana.
- Teletrabajo. Una de las opciones que más protagonismo está ganando en los últimos años
es la del desempeño de la actividad profesional desde el propio domicilio. Las nuevas
tecnologías, y la cualificación de las tareas (cada vez más susceptibles de ser controladas
por objetivos y menos por presencia física en un puesto de trabajo) facilitan esta opción
de organización del trabajo, favorecedora de nuevos valores como la conciliación de vida
laboral y familiar, la reducción de costes de desplazamiento, reducción de la
contaminación por dichos desplazamientos.

Respecto al ritmo de trabajo podemos encontrar modelos cuyo ritmo de trabajo viene impuesto
por una tecnología y equipos que regulan el trabajo de una manera muy estricta (por ejemplo los
procesos de producción en cadena) o modelos en los que el trabajador tiene una autonomía
importante para establecer su propio ritmo de trabajo para alcanzar unos resultados o realizar un
desempeño que tiene asignado.

El estudio del trabajo

El otro componente importante de la organización del trabajo es el del análisis y diseño del trabajo
(tanto de procesos, como de puestos y tareas).

El objetivo principal del estudio del trabajo consiste en lograr incrementos de la productividad,
reduciendo los contenidos del trabajo que no añadan valor y los tiempos improductivos
(Fernández Guerrero, 1998). Ello se consigue a través de la reorganización del trabajo mediante la
búsqueda de nuevos métodos más eficientes.

Los estudios de métodos y tiempos forman parte del estudio del trabajo, revisando críticamente
cualquier método utilizado para mejorar su eficiencia y usando la variable tiempo como indicador
de dicha eficiencia (además de los costes).

Organización como función de la administración

Organización La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de

una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone,
con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia, considerando como
sus elementos esenciales:

- Meta o finalidad
- Programa o método para alcanzar las metas
- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo más preciado los Recursos Humanos)
- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)
- Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se
agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y vertical la
estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para
supervisarlo.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas y
quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan
de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de
toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura intencional
formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles
organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeñen
deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y
que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con
eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer efectiva la
cooperación humana.

Características a tener en cuenta al estructurar la organización

1. Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la organización de que

se trate, en función de sus características específicas.
2. Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente cambia. Por
eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirán
en el futuro.
3. Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las
aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien ocupara cada posición
del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y rígidas,
constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un típico
problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un
hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el inmediato
superior.
5. Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organización
sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
 6. Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior, en
consecuencia, recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:

1. Establecer los objetivos de la Organización

2. Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y
la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de información.

Los principios de organización más esenciales son: Según el propósito de la organización, o sea,
ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:

 Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite a

las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
 Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o
costos no deseados.

De acuerdo a la causa de la organización, esto es, teniendo en cuenta que la causa básica de la
estructura organizacional es la limitación de la amplitud de la gerencia:

 Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un límite al

número de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el número
exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales.

Según la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa

estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales,
de manera que el gerente esté en posibilidad de ejercer a discreción y crear un ambiente para el
desempeño individual, se tiene que:

 Principio escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial
máximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, será más clara la responsabilidad
por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación en la organización.
 Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los
gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.
 Principio de carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y los superiores no
pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de sus superiores.
 Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones
no puede ser mayor de la que está implicada por la autoridad delegada, ni debe ser
menor.
 Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de
dependencia de una persona con un solo superior, será menor el problema de
instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los
resultados.
 Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación deseada exige que las
decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban
ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional.

Según la estructura organizacional considerando el diseño de ésta según las funciones:

 Principio de la definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos
de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organización delegada y la
comprensión de las relaciones de autoridad e información con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.
 Según las características propias del proceso de organización, teniendo en cuenta el
sentido de proporción o la medida del proceso total de organización, se consideran:
 Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar
la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa,
considerando la necesaria uniformidad funcional, la especialización, los intereses
económicos, las líneas de comunicación y otros.
 Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y técnicas
para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que
haga frente a los retos de los cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y
culturales.
 Principio de facilitación del liderazgo: Mientras más permitan a los gerentes una
estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y mantener un ambiente
para el desempeño, más ayudarán a las habilidades de liderazgo de esos gerentes.

Características de la Organización.

1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un

gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas
a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan
interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta
quién lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-
colectividades o pasos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

Importancia de la Organización. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de

cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera
la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho
más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de
empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada
de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.