Tres razones por las que el CRM fracasa

Entorno y estructura del CRM - Anexo

TRES RAZONES POR LAS QUE EL CRM FRACASA1

Por: Rick Cook

Los diálogos suministran una información que es más íntima y más potente
Las estadísticas del éxito en la implementación del software de Gestión de la
Relación con el Cliente son bastante deprimentes. Durante la última década,
varios estudios han arrojado que de un 20%, a más de dos tercios de todos
los esfuerzos del software CRM no han llegado a cumplir con las expectativas o
simplemente han fracasado.

Es importante señalar que la mayoría de estos proyectos no fueron un fracaso

total. Produjeron algún beneficio, aunque no todo el beneficio que los imple-
mentadores utilizaron para justificar el proyecto asumido. Sin embrago, es im-
portante también señalar que, aunque la tasa del fracaso varía sustancialmente
de estudio en estudio, no han tenido tendencia a disminuir con el tiempo. Uno
de los primeros estudios bien publicitado por Gartner Group en el 2001, reve-
laba una tasa de un 50%. Otro estudio del 2009 llevado a cabo por Forrester
encontró un porcentaje del fracaso de un 47 %.

Aunque la tendencia no es esperanzadora, los hechos fundamentales y el análi-

sis de la causa original revelan factores comunes que sugieren que la prepara-
ción y la planificación pueden mitigar el fracaso. Estudios repetidos durante la
década han demostrado que la mayoría de los fracasos suceden como resultado
de un número bien limitado de causas. Todas esas causas son prevenibles y
se preparan y se reconocen en el mismo momento que ocurren. Si usted sabe
porque fracasa el CRM, puede tomar las medidas proactivas para asegurarse
que su implementación funcione.

1) Falta de Enfoque
La estrategia de la gestión de la relación con el cliente y el software de aplica-
ción pueden ofrecer una combinación poderosa para lograr objetivos estraté-
gicos, metas tácticas y procesos efectivos de atención al cliente. Pero para el
éxito sostenido, el esfuerzo del CRM debe enfocarse inicialmente y alinearse
con las necesidades categóricas más estratégicas de la empresa. Al nivel más
alto la estrategia del CRM no es tanto una respuesta como una pregunta. La
interrogante aquí es “¿Cómo utilizamos estas técnicas para cumplir nuestros
objetivos?” Esto es conocer sus objetivos –y poder comunicarlos claramente y
en términos medibles. ¿Está usted tratando de aumentar las ventas? ¿Mejorar
la rentabilidad? ¿Aumentar la cuota de

1 Recuperado de: http://www.buscocrm.com/crm-failures.php

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cliente? ¿Adquirir más conocimiento sobre la gestión en el esfuerzo sobre la

gestión del cliente? ¿Ofrecer un mejor servicio al cliente? ¿Atraer nuevos clien-
tes? ¿Servir a clientes existentes de una manera más rentable? Obviamente
usted no se va a conformar con uno solo de esos objetivos, pero debe ser capaz
de clasificarlos por la importancia que tienen para la organización. Esto también
implica el establecimiento de metas específicas con retorno medible de la inver-
sión del software CRM. Como dice el dicho, “si no está seguro de lo que desea,
no se sorprenda si no lo logra”

2) Falta de Compromiso
Si no tiene apoyo de las partes interesadas, va a pasar trabajo para darse
cuenta de los beneficios de la estrategia o del software CRM. Los grupos más
importantes a involucrar y a lograr auspicio son la dirección general, el equipo
de ventas y el colectivo de empleados de atención al cliente.

Los proyectos exitosos de CRM tienen esos grupos a bordo de forma entusiasta;
no así los proyectos CRM fracasados.

La dirección corporativa tiene que comprometerse de palabra y hecho con el

esfuerzo del CRM. Eso significa que tienen que asignar un presupuesto y re-
cursos al mismo y asumir el compromiso de ayudar a que se ejecute. Además
de la dirección general, las personas que van a utilizar el sistema del software
CRM tienen que comprometerse y participar en el mismo también. Una de las
maneras más comunes en la que el sistema CRM fracasa es en la adopción
cuestionada del usuario, o sencillamente en la no utilización sistema. Esto es
particularmente un problema con el personal de ventas que a veces ve el sof-
tware de automatización de la fuerza de ventas (SFA, por sus siglas en inglés)
como algo que les ha sido impuesto que ayuda a los gerentes de ventas con la
visibilidad mejorada del desempeño, pero que dificulta la capacidad del perso-
nal de ventas para vender.

Lograr que el personal de ventas y otros usuarios lleguen a adoptar el software

SFA o los sistemas CRM implica un triple enfoque.

En primer lugar, es necesario que usted les ofrezca un sistema útil. Tiene que
ser uno que satisfaga sus necesidades y les ofrezca productividad tangible o
ventajas sobre la información. Y que funcione tal y como se publicitó.

En segundo lugar, es necesario escuchar a las partes interesadas y acoplar el

sistema informático para satisfacer sus necesidades reales. Los sistemas CRM
están diseñados hacerle el trabajo más fácil a los trabajadores y más transpa-
rente a los directivos. Si no satisfacen esta necesidad fundamental, los usuarios

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se lo dirán y no van a utilizar el sistema.

En tercer lugar, para lograr que los usuarios compren, es necesario venderles
los beneficios a las partes interesadas a tiempo y frecuentemente. Sencillamen-
te no puede confiar en que ellos van a descubrir las ventajas que su software
CRM ofrece, sino que descubran internamente los beneficios de sus productos.
La implementación exitosa de un software necesita un esfuerzo guiado y com-
pleto para mostrarles a los usuarios las ventajas más sobresalientes.

En el caso del software de gestión de la relación con el cliente, esto significa ha-
cer énfasis en los conjuntos de funciones para cada grupo individual de las par-
tes interesadas (a los vendedores no les importa mucho los controles mayores
sobre el proceso de ventas, y la gerencia pudiera o no estar interesada en que
la aplicación le haga la vida más pasajera al personal de ventas), al identificar
los defensores de cada grupo, dándole publicidad al éxito, y constantemente
reforzando su mensaje en una campaña a largo plazo que no culmina cuando
el CRM “entre en vigor” en su compañía.

3) Aborde el CRM (solamente) como una Solución Tecnológica

Aunque el software es importante para que el CRM funcione, la gestión del
cliente no constituye una tecnología. La gestión de la relación con el cliente es
un esfuerzo continuo sobre el enfoque de la empresa en sus clientes y sus ne-
cesidades para lograr beneficios mutuos.

Una de las causas más comunes del fracaso del CRM radica en no abordar la
estrategia CRM como un proyecto del software. Muchos de los que han adopta-
do el sistema les han pedido a sus departamentos informáticos que instalen el
sistema, que lo pongan a funcionar y luego se preguntan por qué los beneficios
estratégicos no llegan a materializarse.

El CRM debe ser el esfuerzo en conjunto de toda la compañía, que comience con
las estrategias del cliente que son entonces automatizadas con el software de
aplicación. No puede concentrarse solamente en el software e ignorar lo demás.
El software es un facilitador, no lo es todo ni lo acaba todo.

Entre otras cosas, las implementaciones exitosas del CRM tienen que ver con
la mejora, o posiblemente con la reingeniería de los procesos empresariales de
cara al cliente (ventas, marketing, atención al cliente y demás) los cuales se
integran al software de la empresa con el objetivo de hacerlos eficientes, con-
sistentes y oportunos. Las estrategias del cliente y las mejoras en el proceso
empresarial necesitan voluntad de cambio en cualquier aspecto de la manera
en que su empresa se relaciona con sus clientes.

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Todo esto es una tarea de gran magnitud, pero se puede lograr, tal como lo
demuestran a diario las miles de implementaciones exitosas y adoptantes eje-
cutivos del CRM.

REFERENCIA:

Cook, R. (s.f.). buscoCRM. Recuperado el 16 de Mayo de 2016, de Tres

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