PM6 SBM 107 Creación Del Caso de Negocio Del Proyecto

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Creación del caso de negocio del proyecto
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2
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"los materiales de esta clase se basan en la guía del cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos
(Pmbok® Guía) – Sexta edición, Project Management Institute Inc., 2017. "
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Tabla de contenidos
Tabla de contenidos
Objetivos del curso ....................................................................................................................................... 4
Introducción .................................................................................................................................................. 4
Selección de proyectos ................................................................................................................................. 5
Definición del proyecto ................................................................................................................................. 6
Identificar proyectos ..................................................................................................................................... 8
Evaluación de necesidades empresariales.................................................................................................. 10
Identificar a los interesados ........................................................................................................................ 10
Investigue el problema o la oportunidad.................................................................................................... 17
Estado de situación ..................................................................................................................................... 18
Get la aprobación de los interesados ......................................................................................................... 19
Caso de negocio .......................................................................................................................................... 19
Razones para un caso de negocio ............................................................................................................... 21
Valor del caso de negocio ........................................................................................................................... 21
Desarrollo del caso empresarial.................................................................................................................. 22
Información del caso de negocio ................................................................................................................ 22
Análisis de riesgos ....................................................................................................................................... 25
Análisis de beneficios de riesgo .................................................................................................................. 27
Proceso de análisis de riesgos..................................................................................................................... 27
Identificar los riesgos .................................................................................................................................. 28
Cuantificación de riesgos ............................................................................................................................ 29
Informe de análisis de riesgos..................................................................................................................... 31
Ejemplo de caso de negocio........................................................................................................................ 32
Ejercicio de caso de negocios...................................................................................................................... 35
Revisión del caso de negocios..................................................................................................................... 39
Estudio de viabilidad ................................................................................................................................... 39
Aprobación de caso de negocio .................................................................................................................. 40
Glosario ....................................................................................................................................................... 42
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Objetivos del curso
Al final de este curso, los estudiantes podrán:
• Identificar Lla importancia de seleccionar proyectos.

• Describir la evaluación de necesidades del negocio.
• Describir la importancia de identificar a los actores del proyecto.
• Identifique qué información debe incluirse en la declaración de situación.
• Describe la información que debe incluirse en el caso de negocio.
• Describir los pasos importantes para llevar a cabo Onu Riesgo Análisis.
Introducción
El caso de negocio del proyecto documentará Lla Económico viabilidad de un proyecto

propuesto. Una vez que se identifica un proyecto potencial, se escribe un caso de negocio
como parte del proceso de selección formal del proyecto. Este curso describirá el proceso de
creación del caso de negocio del proyecto.
Alineación del curso
Este curso está alineado con Una guía para la gestión de proyectos del cuerpo de conocimiento
(PMBOK® Guía – Sexto Edición.
Este curso ha sido registrado en el Instituto de gestión de proyectos (PMI) y proporciona la

categoría A PDU.
Por favor refiérase a la descripción del curso para el número exacto de PDU proporcionado para
cada credencial del PMI.
* PMBOK es una marca registrada del proyecto Management Institute, Inc.
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Selección de proyectos
La selección de proyectos es una actividad importante para todas las organizaciones. La

mayoría de las organizaciones deben considerar cuidadosamente en qué proyectos trabajar
debido a recursos limitados como el dinero, el tiempo y el personal. Los métodos de selección
de proyectos son utilizados por las organizaciones para decidir los mejores proyectos entre las
distintas alternativas de proyectos. Incluso las empresas contratantes que no hacen otra cosa
que trabajar en proyectos para sus clientes deben seleccionar cuidadosamente en qué
proyectos trabajar. Seleccionar los proyectos erróneos podría ser devastador para una
empresa. Si la empresa es demasiado pequeña y selecciona un proyecto que es demasiado
grande para que se complete con éxito, podría conducir la pequeña empresa fuera del negocio.
Cada empresa debe tener metas y objetivos y seleccionar proyectos que logrenn esas metas y
objetivos. En el caso de una pequeña empresa, debe seleccionar proyectos más pequeños que
requieren una menor cantidad de recursos, como el tiempo y el dinero hasta que crezcan más.
Por el contrario, una organización más grande con muchos empleados necesitará mantener un
número mayor de empleados trabajando así que la selección de proyectos más grandes tendría
sentido.
Los métodos de selección de proyectos variarán dependiendo de la empresa y de los criterios

de selección que cada empresa use para seleccionar proyectos. A veces los criterios para la
selección de proyectos serán puramente financieros, a veces se basarán en las relaciones
existentes y a veces se basarán en la percepción pública o política. En un pequeño porcentaje
de casos, puede ser una combinación de todos los factores que se considerann.
La mayoría de las organizaciones tiene un proceso formal para seleccionar y priorizar proyectos.
En la mayoría de los casos, un Comité Directivo constituido por ejecutivos de la empresa será
responsable de Revisador, seleccionar y priorizar los proyectos. En una empresa más grande, el
Comité Directivo estará compuesto por directores Senior, gerentes de nivel medio y gerentes
funcionales de diferentes áreas de la organización. Las ideas del proyecto se someten al Comité
Directivo por escrito y contienen la siguiente información: Alta-Nivel objetivos del proyecto,
una descripción de los resultados del proyecto, la justificación del negocio para el proyecto, una
fecha prevista de inicio y Finish, una descripción escrita de lo que se ganará completando el
proyecto, una evaluación de las áreas funcionales de negocios que se verá afectada por el
proyecto y un Costo-Ventaja Análisis.
Es responsabilidad del Comité Directivo revisar todos los proyectos impuestos y decidir qué
proyectos avanza y cuáles abandonar. Los proyectos seleccionados se priorizarán de acuerdo
con los beneficios que aportarán a la organización. Estos proyectos serán publicados en una
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lista oficial de proyectos. La lista de proyectos se actualizará periódicamente y se informará en

las reuniones del Comité Directivo programadas.
Es importante reconocer que los objetivos de la compañía pueden y a menudo cambian a lo

largo del año. Esto generalmente tendrá un impacto en las prioridades de los proyectos activos.
Si los objetivos corporativos cambian, la priorización de los proyectos probablemente tendrá
que cambiar también. Es posible que algunos proyectos activos deban ser eliminados mientras
que otros proyectos que no se consideraronn a principios del año se agregarán a la lista de
proyectos activos.
Proyectos DelfinEd
Antes de discutir la selección del proyecto, es útil entender las características de Onu Proyecto.
Los proyectos se definan como:
• Temporal en la naturaleza.
• Have una fecha de inicio y finalización definitiva
• Producir un producto, servicio o resultado único.
• Completado cuando sus metas y objetivos se han logrado (o cuando finalice el proyecto)
y firmado por las partes interesadas del proyecto.
Un proyecto exitoso es aquel que cumple con los objetivos de proyecto definidos y satisface o
excede las expectativas de los actores del proyecto.
Los proyectos se crean porque por lo general hay algún tipo de necesidad de negocio o un
requerimiento que no está siendo satisfecho o necesita ser satisfecho. Como resultado, se
emprenden proyectos con el fin de producir un producto, servicio o resultado que no existía
anteriormente.
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Muchos individuos piensan en proyectos principalmente en términos de construcción o

proyectos de construcción. Sin embargo, los proyectos pueden tomar muchas formas
diferentes y se crean en muchas industrias diferentes, incluyendo:
• Fabricación
• Salud
• Sistemas de información
• Telecomunicaciones
• Contabilidad y finanzas
• Software y it
• Construcción
Los proyectos pueden surgir porque se debe crear algo nuevo como:
• Creación de un nuevo producto para su empresa

• Abrir una nueva tienda
• Construyendo un edificio nuevo
• Instalación de una nueva columna vertebral de fibra óptica
• Instalación de una nueva LAN inalámbrica
• Escribiendo un nuevo software
Los proyectos también pueden venir porque el servicio debe realizarse como:
• Realización de una auditoría de registros financieros

• Realizo una inspección de un edificio para la presencia de amianto
• Software de pruebas
Los proyectos también pueden venir debido a la necesidad de modificar algo que existen como:
• Actualización del PROFINET en un edificio mediante la adición de gotas adicionales

• Agregar una nueva ala a un edificio
Estos son sólo algunos ejemplos sencillos y esta lista no es ni siquiera una fracción de los
diferentes tipos de proyectos. Debe darle una mejor sensación para los tipos de mercados o de
las industrias donde los proyectos pueden ser creados e incluso las actividades reales que
califican como proyecto.
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Identificar proyectos
Un proyecto no se lleva a cabo típicamente a menos que satisfaga una necesidad de negocio o
satisfaga un objetivo estratégico de negocio. Las organizaciones siempre están bajo presión
para evolucionar, con el fin de Manténgase competitivo y realice sus operaciones comerciales
de manera más eficiente. Como resultado, los proyectos suelen llegar a cumplir un requisito de
negocio, explotar una oportunidad de negocio o resolver un problema. Los principales factores
que impulsan la creación de proyectos son:
• La demanda de negocio o mercado

• Reclamos o peticiones del cliente
• Necesidad o oportunidad de negocio
• Necesidad o oportunidad tecnológica
• Requisitos gubernamentales o legales
• Necesidad social
• Necesidad ecológica derivada
La demanda de negocio o mercado – Aquí es donde los líderes de una organización identifican
una oportunidad en el mercado que no se está llenandondo. Apple es un excelente ejemplo.
La compañía consideró que los reproductores de música portátiles no eran lo suficientemente
buenos o bien situados para la música que estaba en transición de analógico a digital. Como
resultado, Apple creó el iPod.
Reclamos o peticiones del cliente – Muchas veces los clientes que han comprado su producto o
están usando su servicio solicitarán nuevos productos, características de productos o nuevos
servicios.
Necesidad o oportunidad de negocio – Una necesidad de negocio puede presentarse en forma

de un requerimiento o una oportunidad. Un ejemplo de una necesidad de negocio es cuando la
compañía necesita contratar nuevos Empleados pero el edificio existente es demasiado
pequeño. Un ejemplo de una oportunidad es ofrecer software de preparación de impuestos
para clientes potenciales que no están utilizando los servicios de preparación de impuestos
existentes.
Necesidad o oportunidad tecnológica – Esto es cuando las nuevas tecnologías evolucionan y

pueden proporcionarr nuevas oportunidades que no existíann en el pasado. La
comercialización de Internet llevó a muchas empresas a crear e-Comercio habilitado sitios web
para vender productos y servicios.
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Requisitos gubernamentales o legales – Hay momentos en que una autoridad reconocida

aprueba una ley que requiere un cambio en las operaciones comerciales actuales. Un ejemplo
es en la industria manufacturera de alimentos donde el Gobierno ha encomendado a la
información nutricional de alimentos que se publique en todos los recipientes y envases de
alimentos.
Necesidad social – Esto es cuando el gobierno no exige el mandato, sino que proviene de una
demanda social. Un ejemplo sería exceder el mínimo Gobierno-Mandato requisitos de
seguridad porque la sociedad está exigiendo productos más seguros.
Necesidad ecológica derivada – Un ejemplo sería adoptar normas verdes para la fabricación.
Estos no son Criteria, pero pueden ser percibidos positivamente por la sociedad y sus clientes.
Además, esta necesidad tendrá como resultado un menor consumo de energía y una huella de
carbono más pequeña para su organización.
Como se puede ver en esta lista, los proyectos se provienen por varias razones. En general, las
organizaciones quieren mantenerse competitivas y generalmente buscan nuevas formas de
crear Negocio, mejorando la eficiencia del negocio, o sirviendo a sus clientes más barato y
rápido. En algunos casos, se aprueban leyes que obligann a la organización a hacer sus
productos más seguros o a hacerlos menos dañinos para el medio ambiente. Los proyectos
pueden resultar de cualquiera de estos escenarios. En algunos casos, los proyectos se
provienen porque los planes estratégicos son Creado Pero es posible que el administrador del
proyecto no participe en el proceso de planificación. Él o ella puede averiguar sobre el proyecto
después de que se ha anunciadodo.
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Negocio Evaluación de necesidades
Una vez que se identifique una necesidad o oportunidad de negocio, se debe evaluar la
necesidad del negocio.
Lla Pmi Análisis de negocios para profesionales Guía Definir la necesidad del negocio como:
"el ímpetu para un cambio en una organización, basado en un problema o oportunidad

existente. La necesidad del negocio proporciona el fundamento para iniciar un proyecto o
programa ".
Esta definición fue tomada del Glosario del Instituto de gestión de proyectos, Análisis de negocios para
profesionales: Onu Práctica Guía, Project Management Institute, Inc., 2015.
Una evaluación de las necesidades del negocio puede ser solicitada formalmente por la
empresa interesada, por mandato interno o recomendado por el analista de negocios.
Una evaluación de necesidades de negocios requiere completar un análisis de brecha, que

comparará el rendimiento deseado de la organización con el rendimiento real. La evaluación
de las necesidades del negocio construirá la base para el caso de negocio. También será el
servicio como un aporte para el desarrollo de la carta del proyecto. Si el análisis de las
necesidades del negocio no se hace, puede haber análisis insuficiente para entender
adecuadamente la necesidad del negocio.
El analista de negocios lleva a cabo una evaluación de las necesidades del negocio para ayudar a
la organización a entender la necesidad del negocio con mayor detalle con el fin de Verifique
que el problema correcto está siendo resuelto. Si no se realiza una evaluación de las
necesidades de la empresa, la solución resultante puede no abordar el problema subyacente.
También puede resultar en la solución empresarial que contiene características innecesarias.
Con el fin de Evite centrarse en la solución demasiado pronto, se debe hacer hincapié en la
comprensión del entorno empresarial actual. El analista de negocios debe preguntar "¿Qué
problema hay que resolver o qué oportunidad va a abordar este proyecto?". Es en este punto el
analista de negocios puede empezar a Identifique el problema o la oportunidad.
Identificar a los interesados
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Las partes interesadas deben ser identificadasdas como parte del análisis de las necesidades del
negocio. El analista de negocios debe identificar y evaluar qué partes interesadas se verán
afectadas por la necesidad de análisis de la empresa.
Identificar a las partes interesadas es el proceso de identificar a las personas, grupos u

organizaciones que pueden impactar o ser impactados por decisiones, actividades o resultados
del proyecto.
Las partes interesadas pueden ser:
• Individuos
• Un groupO
• Organizaciones
Las partes interesadas individuales son cualquier persona que puede impactar o ser impactada
por decisiones, actividades o resultados del proyecto. Los ejemplos de las partes interesadas
individuales incluyen:
• Cliente pagand por el proyecto,

• Representante del cliente,
• Patrocinador del proyecto,
• Campeón del proyecto,
• Un empleado clave en una organización que tiene control sobre la financiación o los
recursos del proyecto,
• Un empleado clave en una organización que tiene poder político e influencia para que
puedan influir en opiniones relacionadas con un proyecto, financiación de proyectos o
recursos,
• Jefe de proyectoY
• Miembros del equipo del proyecto
Los grupos también pueden ser partes interesadass en un proyecto. Los grupos pueden ser
internos o externos a la organización. Algunos ejemplos de grupos de interés incluyen:
• Equipo directivo,
• Una fGrupo unctional en una organización como ingeniería o finanzas,
• Un grupo de individuals realizando una función de trabajo específica en la organización,
• InversoresO
• Grupos de interés especial
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Las organizaciones también pueden ser proyecto Partes interesadas. Las organizaciones que
son partes interesadas son entidades que son Mar impactado por un proyecto o CNA Ser
ImpactoEd un proyecto. Ejemplos de organizaciones de actores incluyens:
• Organizaciones gubernamentales tSombrero crear o hacer cumplir las regulaciones,

• Sindicatos
• Organizaciones empresariales que prestan servicios de fabricación,
• Organizaciones comerciales que venden o prestan servicios de distribuciónY
• Grupos sociales o comunidades
Como se puede ver, puede haber muchos diferentes Tipos de las partes interesadas asociadas
con un proyecto. El analista de negocios debe identificar el enfoque apropiado para cada
participante, Grupo, y la organización de actores. Esto requerirá documental y analizar los
intereses de las partes interesadas, la implicación o la implicación probable, la influencia, las
interdependencias y el impacto potencial en el resultado exitoso del proyecto.
Es importante identificar a los interesados temprano. También es importante entender que las
partes interesadas pueden ser incluidas en todos los niveles de una organización y tener
diferentes niveles de autoridad. Es fundamental analizar cada uno de los interesados
individuales, el grupo de interesados y la organización de partes interesadas para identificar sus
niveles de interés, expectativas individuales, y su importancia o nivel de influencia para el
proyecto.
Durante el análisis de las necesidades de negocios, es importante identificar a los siguientes

actores:
• Patrocinador del proyecto que está primeros y responsable del proyecto

• Las partes interesadas que se beneficiarán del proyecto
• Interesados que proporcionen apoyo financiero para el proyecto,
• Interesados que se beneficiarán o utilizarán el resultado del proyecto
• Interesados que pueden influir o cambiar la solución
• Las partes interesadas que implementan la solución
• Interesados que pueden limitar la solución, y
• Interesados que apoyarán la solución
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Una vez l'obra esta información, se puede utilizar para crear un registro de partes interesadass.
El registro de las partes interesadas es un documento que contiene información sobre cada
participante, sus expectativas sobre el proyecto y el nivel de influencia en la organización. El
siguiente es un ejemplo de un registro de las partes interesadas.
Example of Record of Parts interesadas
Nombre Departamen Clasificación Nivel de EsperarEd Influencia Teléfono Correo

to conocimiento Participación electrónico
John able Instalaciones Interna Alta Alta implicación Baja 213-555- Johna@abc
1245 .com
Rich Decker Corporativa Interna Alta Alta Alta 213-555- richd@abc.
Participación 1230 com
Mary Reed Marketing Interna Baja Baja Medio 213-555- maryr@abc
Participación 1249 .com
Fred Yu Es Interna Medio Medio Medio 213-555- Fredy@abc
Participación 1233 .com
Ryan Wild Finanzas Interna Alta Baja Alta 213-555- ryanw@ab
Participación 1211 c.com
Daryl Herr Proveedor Externos Alta Baja Baja 714-987- rherr@ven
Participación 4192 dor.com
Nota – Esto es sólo una muestra. Se puede añadir información adicional para adaptarse a las
necesidades de su proyecto.
Una herramienta útil es crear una matriz de evaluación de la participación de las partes
interesadass. This herramienta identifica el posible compromiso para todos los proyectos Partes
interesadas. Los niveles de compromiso para el participante del proyecto pueden clasificarse
como:
• Conscientes
• Resistente
• Neutral
• Apoyo, y
• Líder
Inconsciente es cuando un accionista no es consciente del proyecto y su impacto potencial.
Resistente es cuando un participante conoce el proyecto y se resiste a los cambios que

ocurriránn como resultado de el proyecto.
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Neutral es cuando un participante es consciente del proyecto y no apoya o es resistente a los

cambios que ocurriránn como resultado de el proyecto.
El apoyo es cuando un participante es consciente del proyecto y apoya los cambios que
ocurriránn como resultado de el proyecto.
Liderar es donde un participante es consciente del proyecto y se dedica activamente a asegurar

que el proyecto sea un éxito.
La información que normalmente se incluye en la matriz de evaluación de la participación de los

interesados incluirá:
• Nombre del interesado

• Impacto de las partes interesadass en el proyecto
• Importancia de las partes interesadass para el proyecto
• Lealtad
• Una evaluación sobre el proyecto que está sucediendo.
• Preocupaciones de los interesados
• Acciones de los interesados
Es probable que el impacto de las partes interesadas resultado de su influencia en el proyecto,

que se identificó en el registro de las partes interesadass. El impacto de las partes interesadas
en el proyecto puede clasificarse como:
• Baja
• Medio
• Alta
La importancia de las partes interesadas en el proyecto es una evaluación sobre la importancia

que tiene cada uno de los actores para estar en el éxito del proyecto y lograr un resultado
exitoso. La importancia de los interesados en el proyecto puede clasificarse como:
• Alta
• Algunos
• Ninguno
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La lealtad de las partes interesadas es una evaluación de cada uno de los interesados en el
proyecto related con sus alianzas políticas y lealtades a otras partes interesadas del proyectos.
Basándose en sus alianzas y lealtades, se pueden utilizar las siguientes clasificaciones:
• Defensor
• Seguidor
• Bloqueador
• Indiferente
• Oponente
La evaluación de los interesados se puede hacer para cada participante. Las siguientes son
cuatro clasificaciones de evaluación:
• AIH-contra él que sucede. Van a tratar de evitar que el proyecto suceda.
• LIH – deja que suceda. No van a ayudar al proyecto Pasar pero no van a tratar de evitar
que el proyecto suceda tampoco.
• HIH – ayuda a que suceda. Van a ayudar a que el proyecto suceda, pero no hacer nada
activo para que suceda.
• MIH – Haz que suceda. Ellos van a ayudar activamente a hacer que el proyecto suceda y
lograr el éxito.
Las preocupaciones son las opiniones probables que cada participante tiene en relación con el
proyecto.
Las acciones son cómo el Gerente del proyecto puede alentar o contrarrestar las
preocupaciones de cada participante.
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He aquí un ejemplo de una matriz de evaluación de la participación de los interesados.
Partes Impacto Importancia Lealtad Evaluación Preocupación Acciones

interesadas
Juan M. Alta Alta Defensor Mih Patrocinador Buscando
del proyecto promoción
Sally A. Medio Algunos Seguidor Hih Se Manténgase
beneficiarán informado
del proyecto
Ruben C. Medio Alta Bloqueador Aig Quiere Contrarrestar
mantener las
status quo preocupaciones
con los
beneficios
Monica R. Baja Ninguno Indiferente Lih Preocupado Buscar
por más opiniones y
trabajo tratar
preocupaciones
Beth H. Medio Algunos Oponente Aig Preocupado Contra las
por los preocupaciones
recortes de con la
trabajo seguridad
Las partes interesadas del proyecto deben estar documentadas en una matriz de asignación de
responsabilidad (RACI). Raci significa responsable, responsable, consult, o informar. Ese le daría
a la persona una de esas cartas para diseñar su acción en ese tarea particular. Si un ' R ' se
asignaEntonces esa persona es responsible para la actividad. Si una ' A ' se asignaEntonces esa
persona sería responsable de la actividad. Si un ‘C’ se asignaEntonces esa persona consultaría
en esa actividad, y si un ' yo ' se asignaEntonces esa persona informaría de esa actividad.
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Investigue el problema o la oportunidad
El analista de negocios se centra en aprender lo suficiente sobre el problema del negocio o la

oportunidad de entender adecuadamente la situación. Sin embargo, el analista de negocios
debe evitar realizar un análisis completo de los requisitos en este momento. El analista de
negocios debe revisar los documentos disponibles, investigar los procesos y métodos del
negocio, cualquier sistema que esté siendo utilizado actualmente por la organización.
El modelado de procesos es una técnica que se puede utilizar para documental los procesos
actuales. El analista de negocios también puede observar las operaciones actuales del negocio
para entender lo que está sucediendo actualmente. Una vez que se obtiene una comprensión
de la situación, el analista de negocios puede el problema o la oportunidad. Esto permitirá al
analista de negocios proponer la solución correcta y evitar soluciones que sean demasiado
grandes o demasiado pequeñas.
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Estado de situación
Antes de escribir el caso de negocios, el analista de negocios puede redactar una declaración de
situación. La declaración de situación documentará el problema actual que debe resolverse o la
oportunidad de negocio que se explorará.
La declaración de situación se asegurará de que todas las partes tengan una comprensión
completa del problema o de la oportunidad. Si la declaración de situación no está escrita,
existe el riesgo de que la solución incorrecta se Identificado o el interesado tendrá una idea
diferente de la situación.
La declaración de situación debe incluir la siguiente información:
• Problema u oportunidad
• Tener el siguiente efecto
• Tener el siguiente impacto
Un ejemplo de una declaración de situación sería:
Los tiempos de espera para los clientes han aumentadodo de 3 minutos a 10 minutos en los
últimoss 12 meses. Customer tiempos de espera puede reducirse Si el existente de la empresa
Centro de llamadas se amplía para manejar más llamadas por hora.
La declaración de situación debe crearse antes del caso empresarial. La declaración de

situación debe identificar el problema a resolver o la oportunidad de negocio para explotar.
También debe explicar el efecto y el impacto en la organización en la actualidad.
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Get la aprobación de los interesados
Una vez creada la declaración de situación, Onu Acuerdo debe obtenerse con las partes
interesadas identificadas. Este es un paso importante porque guiará el trabajo subsecuente
para crear el caso de negocio. Si la declaración de situación no es aprobada por los interesados
o se omite, es difícil determinar si se ha identificado el problema o oportunidad de negocio real.
El no obtener un acuerdo para la declaración de situación puede resultar en una solución que
sólo aborde una parte del problema del negocio o que no satisfaga la necesidad del negocio.
El proceso de aprobación de las partes interesadas requerirá que las partes interesadas revisan
y aprueben la declaración de situación. Es importante que la aprobación no puede ocurrir en el
primer intento. La declaración de situación puede necesitar ser reworkEd y remitido varias
veces antes de que sea formalmente aprobado. Con el fin de Get la aprobación final, el analista
de negocios puede necesitar usar habilidades de negociación para guiar a los interesados
THrough el proceso de aprobación.
Caso de negocio
Lla Pmi Análisis de negocios para profesionales Guía Definir el caso de negocios Como:
"un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los
beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se
utiliza como base para la autorización de otras actividades de gestión de proyectos .”
Una vez que se identifica un proyecto potencial, se escribe un caso de negocio como parte del
proceso de selección formal del proyecto. No todos los proyectos requieren un caso formal de
negocios. En la mayoría de los casos, el caso de negocios ayuda a las organizaciones a
seleccionar los mejores proyectos para satisfacer las necesidades de la organización. El caso
empresarial permitirá a las organizaciones evaluars los proyectos de manera consistente.
Cuando el proceso se adopta completamente, las organizaciones de cada tamaño serán
constantesLy tomar mejores decisiones.
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Un caso de negocio articula el razonamiento para iniciar un proyecto o fase de un proyecto. El

razonamiento se presenta generalmente en una organización documento, pero también puede
venir a veces en forma de un breve argumento verbal o presentación. El caso de negocios
explorará la naturaleza del problema o la oportunidad, identificará las causas de los problemas
de raíz o contribuidores al éxito, y presentará una recomendación exhaustiva a la organización.
La mayoría de las organizaciones tiene su propio formato para un caso de negocio. Pueden
utilizar una plantilla de organización específica o un software de caso de negocio. No importa
el formato, el caso de negocio debe proporcionar una serie lógica de hechos para iniciar un
proyecto. Debería ilustrare cómo gastar dinero y esfuerzo apoyará o mejorará una necesidad
específica del negocio. La lógica del caso empresarial es que, siempre que se consuman
recursos como el dinero o el esfuerzo, deben apoyar una necesidad específica del negocio. Un
ejemplo Wld Ser para desarrollar una actualización de software Que facilitaría el uso de una
aplicación. So, el "caso de negocios" es que una aplicación más fácil de usar mejorará la
satisfacción del cliente y reducirá los costos generales de soporte al cliente.
Onu Bien-Escrito el caso de negocios debería expresar beneficios tangibles y intangibles de un

proyecto. De nuevo, los costos reducidos (tangibles) y la mayor satisfacción del cliente
(intangible).
A business case is a crucial project document that will be referenced during

the planning, execution, monitoring and control, and the closing processes of
the project. This is the reason that the project management team must be
involved in the creation of this document. In addition, a business case that
has been created carefully provides useful information to the project
management team. The business case is basically a guide that can be used
for tracking of the project in order to make sure that the project is correctly
aligned with the goals of the project.
21
Razones para un caso de negocio
Los casos de negocios se crean para ayudar a los responsables Verificar Que
• El proyecto propuesto o la fase de un proyecto tendrá valor

• Los recursos de la organización se están orientando hacia las oportunidades de mayor
valor
• El proyecto proporcionará los beneficios críticos en el caso de negocio
• El rendimiento de los resultados del proyecto Hijo monitoreados objetivamente
THe proyecto compuesto o fase de un proyecto Tener Valor significa que el proyecto propuesto
o la fase del proyecto se decidirá a ser una alta prioridad en comparación con los proyectos
alternativos. Recuerde, siempre hay otras maneras de pasar de la organización dinero y
tiempo. El caso empresarial debería ilustrare que trabajando en THEs proyecto o fase del
proyecto está dirigiendo los recursos de la organización hacia las oportunidades de más alto
valor. De nuevo, las oportunidades de mayor valor son las que cumplen con los objetivos y
objetivos estratégicos generales de la organización.
Valor del caso de negocio
Cuando se desarrolle el caso empresarial, se convierte en una entrada para la fase de iniciación
del proyecto. Este documento proporciona al equipo del proyecto una visión integral de la
necesidad del negocio para el proyecto. Este documento se hace referencia revolviendo en
todo el proyecto. El caso de negocios no es un Una-Tiempo Documento. Se trata de un
documento iterativo que puede ser necesario actualizar a medida que avanza el trabajo del
proyecto.
En situaciones en las que el caso empresarial Hecho Mal o no se hace en absoluto, puede
afectar adversamente el alcance del proyecto. Esto puede llevar a la fluencia de alcance. La
investigación ha demostradoEn un alcance mal definido a menudo resulta en la retrabajo del
proyecto, los sobrecostess y también puede llevar a retrasos del proyecto.
El caso empresarial puede identificar los riesgos del proyecto, los costos que exceden los
beneficios anticipados del proyecto y los cambios en el entorno empresarial. También puede
ayudar a evitar la producto final no coinciden con la necesidad del negocio. Esto puede dar
como resultado recursos desperdiciadoss y costos de oportunidad perdidos.
22
Desarrollo del caso empresarial
El desarrollo del caso empresarial no debe ser mecánico. Por el contrario, el caso de negocios
debe demostrar que las cuestiones se han reflexionadodo, los beneficios totales se realizará
cuando Lla Proyecto se completa, todas las cuestiones técnicas han sido minuciosamente
evaluadas y la los costos impuestos son realistas. Finalmente, tel caso de negocios debe ilustrar
un análisis de costo-beneficio que es favorable.
El caso de negocios suele ser desarrollado por un analista de negocios. Normalmente, el

analista de negocios trabajará estrechamente con el patrocinador del proyecto. En muchos
casos, el analista de negocios también trabajará con el Gerente del proyecto. Como resultado,
el Gerente del proyecto tendrá una mejor comprensión de la necesidad del negocio, la
viabilidad del proyecto y los riesgos del proyecto. Si el proyecto es aprobado, el caso de
negocio se utiliza para desarrollar la carta del proyecto.
En general, el proceso de desarrollo de un caso de negocio implica:
• Descomposición financiera
• Identificación de oportunidades
• Calificación de oportunidad
• Validación de beneficios
• Verificación con presupuestos preliminares
El caso de negocios también debe incluir un Horario preliminar que Identifica hitos principales.
Información del caso de negocio
Un caso de negocios debe contener la siguiente información:
• Resumen Ejecutivo
• Introducción
• Entregas
• Alcance
• Conductores de negocios
• Recomendación/Decisión que se tAken
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• Análisis de la decisión que debe tomarse

• Financiera Análisis
• Ventajas
• Riesgos
• Descripción del proyecto wOrk
• Recursos Criteria
• Controles de proyecto
• Conclusión
• Revisión y aprobacións
Resumen Ejecutivo – Esto es un breve Una-Página Resumen de todos los la información en el

caso de negocio. Esto será leído típicamente por los ejecutivos ocupados.
Introducción – Esto sería Onu Corto Descripción del background para el proyecto y
normalmente se establecerá el escenario para el resto del documento. La introducción
típicamente incluiría los orígenes del proyecto (donde hemos llegadodo) y el estado actual
(donde estamos ahora).
Entregas – Esto incluir los resultados (entregables del proyecto – producto o servicio) y los
beneficios previstos, las áreas de organización impactadas (interna y externamente), las partes
interesadas clave que participarían y cualquier dependencia. Tsu puede incluir un Costo-
Ventaja Análisis sobre el proyecto.
Alcance. Definir el alcance propuesto del proyecto.
Negocio dRíos -Estos son los project condiciones relacionadas con el medio ambiente del
mercado. Esto también puede incluir oportunidad disponible procediendo con el Proyecto. Los
conductores de negocios también deben hacer referencia a objetivos de negocio,
oportunidades de negocio, negocios estratégicos Alineación, y prioridad.
Recomendación/Decisión que se tAken – esto explicará la recomendación o la decisión que

debe tomarse. Esto también puede incluir options Disponible. También puede incluir unn
análisis centrado en el riesgo Evaluación Si el proyecto no es Emprendido.
Análisis De Lla decision ser tAken – Información adicional y detalles en cuanto a las decisiones
tomadass, así como las no tomadass. Tel análisis debe incluir también la vvalor proposición,
que Incluyens resultados de negocio deseado y un plan de resultados.
24
Financiera Análisis – Esto típicamente incluiría beneficios comerciales (organizados por

resultados), valor de beneficios cuantificados, escenarioss financieros de costos/ROI (con
suerte, mostrando un retorno positivo de la inversión), identificar riesgos potenciales y/o los
costos de no continuar con el proyecto (esto podría incluir la pérdida de Mercado Compartir,
clientes perdidos, etc.).
Ventajas – Esto típicamente incluiría definir el alcance de un problema y una solución, también
incluiría la definición de supuestos y restricciones, opciones que se han identificado y
evaluaciones de cada opción, los otros hechos tales como tamaño, escala y evaluación de la
complejidad.
Riesgos – Esto describir y listar Lla potential riesgos en el proyecto, el potencial consecuencias y
costos.
Descripción del proyecto work – esto típicamente definiría el enfoque que se tomará para
completar el proyecto, las diferentes fases o etapas De el proyecto, esto también podría incluir
definiciones de actividades de proyectos, actividades de entrega técnica, estimación/desglose
de cargas de trabajo, plan de proyecto y calendario, para mostrar también el camino crítico
para el proyecto propuesto.
Recursos Criteria – Este Wld Incluyen el equipo de gestión de proyectos, external Recursos y
requisitos de financiación.
Pcontroles roject – Este Wld Incluyen procesos y plazos de presentación de informe de

proyectos, Lla calendario de entregas de proyectos y presupuesto financiero.
Conclusión La conclusión resumirá la información presentada en el documento del caso de

negocio
Por último, el caso empresarial debe definir el rEview y proceso de aprobación.
25
Riesgo Análisis
Uno de los aspectos más importantes del caso de negocio un análisis del
riesgo.
Lla Pmi Análisis de negocios para profesionales Guía definir el riesgo Análisis Como:
"el proceso de examinar un programa, proyecto o proceso para el riesgo".”
Riesgos Existen FoR todos los proyectos. Otra forma de ver el riesgo es la incertidumbre sobre
el futuro. Un riesgo es un evento que, si ocurre, tendrá un positivo o negativo impacto en
nuestros objetivos del proyecto, que serían alcance, horario, coste y calidad. El potencial que un
riesgo particular ocurrirá depende de la naturaleza del riesgo. Los riesgos vienen por muchas
razones. Algunas son internas al proyecto y otras son externas al proyecto. El riesgo puede
tener una o más causas, y si ocurre, puede tener uno o más impactos. Los riesgos conocidos
que no se pueden gestionar de manera proactiva deben asignarse a una reserva de
contingencia. El riesgo desconocido no se puede administrar proactivamente y se debe asignar
una reserva de administración. Un riesgo de proyecto negativo que se ha producido se llama
un problema.
Los riesgos individuales son diferentes de los riesgos generales del proyecto. El riesgo global
del proyecto representa incertidumbre en el proyecto en su conjunto. El riesgo global del
proyecto es más que la suma de los riesgos individuales identificados. El riesgo global del
proyecto incluye todas las fuentes de incertidumbre en el proyecto.
Las organizaciones y las partes interesadas del proyecto tienen diferentes niveles de adversidad
de riesgo. Su capacidad para aceptar el riesgo se clasifica como:
• Apetito de riesgo,
• Tolerancia al riesgoY
• Umbral de riesgo
El apetito de riesgo es el grado de incertidumbre que una organización está dispuesta a aceptar
para lograr los objetivos del proyecto.
26
La tolerancia al riesgo es el grado de incertidumbre que una organización o individuos de la

organización están dispuestos a aceptar con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
El umbral de riesgo es una medida de riesgo. Una organización está dispuesta a aceptar el
riesgo por debajo de este umbral. Una organización no está dispuesta a aceptar el riesgo por
encima de este umbral.
Los riesgos positivos se conocen como oportunidades. Los riesgos negativos se conocen como
amenazas. Se perseguirán riesgos positivos que ofrezcan oportunidades, dentro de las
tolerancias de riesgo definidas, con el fin de generar valor.
Las partes interesadas individuales y los grupos de interesados adoptan actitudes de riesgo, que
influyen en la forma en que estos actores responden a los eventos de riesgo. Las actitudes de
riesgo están influidas por percepciones, tolerancias y otros sesgos. Es importante que el
Gerente del proyecto identifique estas actitudes de riesgo con el fin de administre el riesgo
durante el proyecto. Esto requiere identificar activamente el riesgo y crear estrategias de
gestión de riesgos. Las respuestas de riesgo deben reflejar la actitud de la organización y crear
un equilibrio hacia la toma de riesgos y la prevención de riesgos.
Con el fin de tener éxito, una organización debe estar comprometida a abordar la gestión de
riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo de todo el proyecto. Se debe reconocer
que el riesgo del proyecto comienza en el momento en que se inicia un proyecto. Una decisión
de conciencia debe hacerse en todos los niveles de la organización para identificar y perseguir
la gestión de riesgos durante el proyecto. También debe reconocerse que la ejecución de un
proyecto sin un plan de gestión del riesgo probablemente conduzca a problemas de amenazas
no gestionadas.
El área de conocimiento de administración de riesgos describe cómo se administrarán y

controlarán los riesgos durante el proyecto. Con el fin de Controle el riesgo, se requiere un
plan. Un plan permitirá que se administre el riesgo. Un plan de gestión de riesgos describe
cómo se administrarán y controlarán los riesgos durante el proyecto. Un plan de gestión de
riesgos también debería ser exhaustivo. Debe incluir:
• Metodología de gestión de riesgos,

• Roles y responsabilidades,
• Definiciones y odds de impacto de esos riesgos,
• Las categorías de riesgo para el proyecto,
• Tolerancias organizacionales hacia el riesgo, y
27
• Es necesario definir todos los formatos de reporting y seguimiento necesarios para los
riesgos de proyectos.
Gestión de riesgos Incluye:
• Identificar riesgos,
• Analizar los riesgos para predecir la probabilidad de ocurrencia, y
• Planificar las respuestas a estos eventos de riesgo.
Por último, el plan debe ser puesto en marcha en orden Para supervisar y controlar los riesgos
durante el proyecto. Aquí es donde Todos riesgos identificados para el proyecto será rastreado
y Cada el riesgo se evaluará a lo largo de la duración del proyecto. Mel riesgo del proyecto de
envejecimiento es otro proceso iterativo que debe ocurrir durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Beneficio de riesgo Análisis
Onu Riesgo-Ventaja el análisis debe considerar el riesgo de sus beneficios

potenciales. Onu Riesgo-Ventaja Análisis busca cuantificar los riesgos y
beneficios para un proyecto. Algunos de los riesgos que deben tenerse en
cuenta son los siguientes:
• Riesgo financiero
• Costes de oportunidad
Análisis de riesgos Proceso
El análisis de riesgos incluye lo siguiente:
• Iriesgos identificar
• Cuantificación de riesgos
28
Identificar Riesgos
Iriesgos identificar Es el proceso de determinación de los riesgos que pueden afectar al

proyecto y al documental las características de estos riesgos identificados. Los riesgos deben
ser exclusivos para cada proyecto que se está considerandondo. Una vez identificados los
riesgos, se pueden cuantificar.
Identificar el riesgo del proyecto es un proceso sistemático para determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y luego documental estos riesgos. El proceso de identificación de
riesgos permite al gestor de proyectos para ir a través de todos los aspectos del proyecto con el
fin de descubrir riesgos que en última instancia pueden afectar al proyecto y los resultados del
proyecto. Además, el proceso de documental los eventos de riesgo anticipados hace al equipo
del proyecto consciente de estos eventos anticipados que entran en el proyecto.
Tel proceso sistemático se identificar y documental Lla Siguientes
• The characteristics of all identified risks: These are the characteristics

of the identified risks that will help to identify the severity of the
potential risk.
• Las fuentes del riesgo: Usted quiere ser muy claro en cuanto a las fuentes probables de
riesgos para su proyecto particular.
• Probables desencadenantes de los riesgos: Estas serían las acciones o actividades que
probablemente sean los desencadenantes de estos riesgos. Por ejemplo, tlos riggers
pueden ser eventos como los recursos del proyecto que se reasignan a otro proyecto,
que Wld, a su vez, ser un desencadenante para un retraso de programación o faltar a un
evento hito.
Se pueden utilizar las siguientes técnicas para reunir información sobre los riesgos del proyecto:
• Brainstorming: Este es el proceso de pedir a los grupos de interesados o expertos que
consideren los riesgos del proyecto. El objetivo es compilar una lista completa de los
riesgos para el proyecto. Todos los riesgos identificados se categorizan.
• Técnica Delphi: eSta técnica utiliza cuestionarios para obtener información sobre los
riesgos de los proyectos por parte de expertos. Risks de la primera ronda son resumidos
y redistribuidos a los expertos para comentarios adicionales.
• Entrevistando: EXperts son entrevistados para identificar los riesgos del proyecto.
• Análisis de causa raíz: Esta técnica ayuda a identificar las causas de Riesgos así que los
riesgos del proyecto pueden ser identificados.
29
Dlas técnicas de iagramming pueden be útil al identificar riesgos de proyectos:
• Diagramas de causa y efecto: Estos son también conocido como Ishikawa o diagramas
espina, lo que puede ser útil para identificar los riesgos del proyecto.
• Diagramas de flujo de procesos o sistemas: Estos diagramas implicann el documental los
pasos involucrados en un proceso o Onu sistema y mostrarIng sus interrelaciones. Estos
pueden ser útiles para identificar los riesgos del proyecto.
• Diagramas de influencia: Estos son representaciones gráficas de procesos para mostrar
influencias causales, Variables, y ordenación de los procesos, que puede ser útil para
identificar riesgos del proyecto.
El análisis DAFO es otra técnica que se puede utilizar para identificar los riesgos del proyecto
que se desrivan de la organización. DAFO significa fuerza, debilidades, oportunidades y
amenazas. Esta técnica examina el proyecto desde cada perspectiva para identificar los riesgos
del proyecto. Esta técnica se inicia examinando las fortalezas y debilidades de la organización y
del mercado. Un continuación, el las oportunidades y las amenazas son el resultado de
cualquier fortaleza y debilidad organizacional. Esta técnica también evaluará si las fortalezas
organizativas compensan cualquier debilidad organizativa.
Otra técnica para el Identificar el proceso de riesgos es ejuicio Xpert. EXperts son útiles y
pueden identificar rápidamente los riesgos del proyecto basándose en la experiencia de
proyectos similares.
Cuantificación de riesgos
Identificar el riesgo es importante, pero todos los riesgos identificados deben ser cuantificados
con el fin de ser útil para seleccionar proyectos. Cuantificar los riesgos es el proceso de asignar
algún valor Para el costo De cada riesgo. Los métodos que se utilizan para cuantificar los
riesgos incluyen:
• Realizo análisis cualitativos de riesgos

• Realizar análisis Quantitative
Realizo análisis cualitativos de riesgos es el procde priorizar los riesgos que han sido
identificados y evaluar la probabilidad de ocurrencia e impacto para el proyecto. Tsu proceso
debe priorizar los riesgos identificados, por lo que el riesgos con mayor impacto y la
30
probabilidad de que suceda se darán las prioridades más altas. Esto hará que sea más fácil
evaluar los riesgos de alta probabilidad para cada proyecto.
Realizar análisis de riesgo cuantitativo es el proceso de analizar numéricamente los riesgos

identificados para determinar la probabilidad o probabilidad de esos riesgos impactando los
objetivos del proyecto. Qel análisis de riesgo uantitative asigna odds numéricas a los riesgos y
sus impactos en los objetivos del proyecto. Qel análisis de riesgo de uantitative se realiza
utilizando técnicas como la simulación de Monte Carlo.
Las técnicas que se pueden utilizar para pAnálisis de riesgo cuantitativo erform incluya lo
siguiente:
• Análisis de sensibilidad,
• Análisis de valor monetario esperadoY
• Modelado y simulación
Análisis de sensibilidad: Esta es una técnica que se utiliza para determinar cuál de los riesgos
del proyecto identificado puede tener el mayor impacto en los resultados del proyecto.
Buscas para identificar la magnitud de la incertidumbre Will afectan a los resultados del
proyecto,f todos los demáss factores permanecens Constante.
Análisis de valor monetario esperado: Esta es una técnica matemática que multiplica la
probabilidad de un resultado de riesgo por la probabilidad de ocurrencia. Tél producto de
este Cálculo o bien será un valor positivo, que represente una oportunidad, o un valor
negativo, que represente una amenaza. Esta técnica se utiliza en un árbol de decisión.
Modelado y simulación: Esta técnica se utiliza principalmente para determinar el horario y

el costo rAnálisis de la corona. Esta técnica utiliza la simulación de Monte Carlo, que es una
técnica de simulación iterativa. Probabilities se calculan muchas veces con estimaciones de
coste o duración de programación elegida al azar para crear una distribución de
probabilidad que indique la probabilidad de alcanzar objetivos específicos de costo o
horario.
Otra técnica que se puede utilizar para pAnálisis de riesgo cuantitativo erform es ejuicio Xpert.
EXpert juicio es una técnica que depende de la experiencia para identificar probables costos y
odds de programar. Eel juicio Xpert también se usa para interpretar los datos de probabilidad
para evaluar el impacto en los resultados del proyecto.
31
Informe de análisis de riesgos
Cuando se complete el análisis de riesgos, se deben identificar los siguientes

factores e incluido en el caso de negocios para cada proyecto.
• Presupuestación: THGE Proyectado costo para realizar la gestión de riesgos para un

proyecto propuesto.
• Tiempo: Tque la información de sincronización para gestionar el riesgo del proyecto se
incluirán: Wla gestión del riesgo de gallina se realizará, Cuando se utilicen reservas de
contingenciaY cualquier otra actividad de gestión de riesgos que deba incluirse en el
proyecto.
• Categorías de riesgo: La clasificación de riesgos para un proyecto propuesto. Estos
deben ser documentadosdos en un estructura de desglose de riesgos.
• Definiciones de rprobabilidad e impacto de la coronación: Es importante que la
probabilidad De cada riesgo identificado ocurriendo realmente ser definidos y el
impacto que tendría el riesgo en el proyecto.
• Probability y matriz de impacto: Se trata de una herramienta que organiza los riesgos
del proyecto y define la probabilidad como muy baja, Baja, Medio, Alta, y muy alta.
• Riesgo organizacional tolerances: Tsu haría Identifique las tolerancias de riesgo para la
entidad empresarial.
• Stakeholder Riesgo tolerances: Tsu haría identificar las tolerancias de riesgo de las
partes interesadasdas.
32
Ejemplo de caso de negocio
Let’s look at an example of a business case for a new project. My project is

to create a new mobile friendly website with responsive design. My business
case should start with an executive summary. However, since this is a
summary of the entire business case, you can save this until last.
Así que’s comience con la introducción y background del proyecto.

Recientes encuestas de clientes han mostrado que más del 50 por ciento de nuestra base de
clientes actual desea acceder a nuestro sitio web de la empresa utilizando su Móvil teléfonos y
tablets. Para que esto suceda y Para ofrecer una experiencia satisfactoria al cliente, un nuevo
sitio web debe ser diseñado. El sitio web debe apoyar un diseño responsivo. El diseño
responsivo es la capacidad del sitio web de ajustar Automatically al tamaño del acceso del
dispositivo él. Un sitio web amigable con el móvil hará que el acceso a la página web sea más
fácil mediante la creación de capacidades táctiles y controles. Los resultados de la encuesta
demuestran que más del 50% de nuestros clientes actuales quieren esta capacidad, lo que
indica que el porcentaje sólo crecerá en el futuro.
Entrega. Crear un nuevo sitio web móvil amigable con el diseño de respuesta.
Alcance. Codifique el nuevo sitio usando PHP. Crear nuevas páginas para las páginas existentes
en el sitio y duplicar las mismas capacidades. Esto significa que nelas capacidades de w serán
creadas o agregadas al sitio web para este proyecto.
Conductores de negocios – anteriormente mencionamos varios drivers para un proyecto. Aquí

nos gustaría enumerar customer request como el conductor del negocio. También podríamos
añadir otros conductores de negocios si es aplicable.
Recomendaciones/Decisiones que se tomará. – Contrata a 4 programador de contrato con

experiencia en php para crear el nuevo sitio Web. Mis opcioness aquí eran:
1. Podría haber utilizado los programador existentes que ya están empleados. Pero,
¿tienes experiencia en php y en qué están trabajando actualmente? Para usarlas,
tendría que apartarlas de su proyecto actual.
2. Mi segunda opción sería hIre Cuatro los nuevos programador los utilizan para este
nuevo proyecto.
3. Utilizar programador de contrato.
33
Análisis De Lla decision ser tAken. Esto debe mostrar el razonamiento detrás de cada opción y
explicar por qué la opción que se recomendó is la opción recomendada.
La contratación de cuatro programador de contrato proporcionará cuatro recursos dedicados

para este proyecto. Esto debería permitir que el proyecto logre los hitos del proyecto y la fecha
prevista de Finish. Estas fechas no serían factibles si los programador existentes are Usod.
Además, la contratación de nuevos programador como empleados presentaría un problema de
empleo una vez finalizado el proyecto.
Financial Análisis – Si los hay. En este caso, estamos haciendo el proyecto debido a la petición
del cliente así que las métricas financieras deben justificar el coste y tratar de cuantificar los
beneficios.
Beneficios: se deben enumerar los beneficios de un sitio web móvil amigable con el diseño
receptivo.
Riesgos – los riesgos de Lla Proyecto debería estar listada aquí. Los riesgos de no hacer el
proyecto también se pueden enumerar.
Los riesgos de seguir adelante con el proyecto podría ser un sitio web que es buggy. Los
usuarios no móviles perderán lo que están familiarizados y necesitarán aprender una nueva
interfaz.
Los riesgos de no hacer el proyecto Hijo que la mitad de nuestros clientes están indicando que
desea acceder al sitio con un dispositivo móvil puede pasar a uno de nuestros competidoress
que haVista un sitio web móvil amigable.
Descripción del proyecto wOrk – Las páginas web deben crearse para que coincidan con la
funcionalidad del sitio web actual.
Recursos Criteria – Esto debería enumerar los miembros del equipo del proyecto.
Controles de proyecto – Esto debería enumerar los controles que se implementarán para este
proyecto, incluyendo Plazos, Presupuesto, Y Horario de entrega.
Conclusión Este debe ser un documento de resumen que Estréses los puntos altos de los
detalles proporcionados en el cuerpo del documento.
34
Finalmente Si no se hace, el Resumen Ejecutivo debe ser creado.
35
Ejercicio de caso de negocios
Es hora de parar y aplicar parte de la información de este curso en un ejercicio. Este ejercicio
tardará aproximadamente 30 minutos en completarse.
Este ejercicio le permitirá crear un caso de negocio para un proyecto. Me gustaría que
escogieras un proyecto. Se puede Real o simplemente puedes hacer un proyecto para este
ejercicio.
Para este proyecto, cree lo siguiente:

A. Resumen Ejecutivo:
B. Introducción
C. Entregas
D. Alcance
E. Conductores de negocios:
F. Recomendación/decisión que debe tomarse:
G. Análisis de la decisión que debe tomarse
H. Análisis financiero
I. Ventajas
J. Riesgos
K. Descripción del trabajo del proyecto
L. Recursos Criteria
M. Controles de proyecto
N. Conclusión
O. Revisión y aprobaciones
36
Ejercicio de caso de negocios
A. Resumen Ejecutivo:
B. Introducción
C. Entregas
D. Alcance
E. Conductores de negocios:
F. Recomendación/decisión que debe tomarse:
G. Análisis de la decisión que debe tomarse
37
H. Análisis financiero
I. Ventajas
J. Riesgos
K. Descripción del trabajo del proyecto
L. Recursos Criteria
M. Controles de proyecto
38
N. Conclusión
O. Revisión y aprobaciones
39
Revisión del caso de negocios
The business case does not disappear once a project is accepted and gets
funded. Or at least is shouldn’t. The business case should remain front and
center during the project. Then, at various stages of the project, the
business case should be reviewed to ensure that:
• La justificación a la que se hace referencia en el caso empresarial sigue siendo válida

• El proyecto entregará la solución propuesta y resolverá la necesidad empresarial a la
que se hace referencia en el caso de negocios
• El caso de negocios también puede estar sujeto a Enmienda Si la revisión concluye que
la necesidad del negocio cambiado o ya no existe.
El resultado de una revisión puede ser la Finish o modificación del proyecto. Esto sería el
resultado de rastrear y medir la Progreso.
Estudio de viabilidad
Algunas organizaciones requeriránn un estudio de viabilidad antes de tomar una decisión final
sobre el inicio del proyecto y la creación de un proyecto de carta para el proyecto.
A feasibility study is defined as an evaluation and analysis of the potential or

merits of the proposed project based on investigation and research in order
to support the decision-making process. Feasibility studies seek to
objectively identify the strengths and weaknesses of a proposed project by
highlighting both opportunities and threats. Feasibility studies should also
identify the resources that will be required to complete the project and to
provide an indication of the prospects for success. Therefore, feasibility
studies are undertaken for several reasons. One is to determine whether the
project is a viable project. A second reason is to determine the probability of
the project succeeding.
Los estudios de factibilidad también pueden examinar la viabilidad del producto, servicio o
resultado del proyecto. Por ejemplo, el estudio podría preguntar:
• ¿los clientes existentes utilizarán una aplicación móvil?
40
• Es una aplicación móvil requerido para competir en el móvil de hoy teléfono orientado
MErcado?
Lla Viabilidad estudio también podría examinar las cuestiones técnicas relacionadas con el
proyecto y determinar si la tecnología propuesta es factable, fiable y fácilmente Integrado en la
estructura tecnológica existente de la organización.
Un estudio exhaustivo de factibilidad investigará lo siguiente:
• Viabilidad de la operación
• Viabilidad tecnológica
• Viabilidad de la rentabilidad, y
• Viabilidad de tiempo
Algunas organizaciones requeriránn un estudio de viabilidad antes de tomar una decisión final
sobre el inicio del proyecto y la creación de un proyecto de carta para el proyecto.
Aprobación de caso de negocio
El último paso para el caso de negocio es obtener la aprobación formal del documento por
parte de los interesados. El analista de negocios debe trabajar en todos los temass planteado
por los interesadoss con el fin de evitar la participación de los interesadoss eso puede ser un
problema durante el proyecto.
Una vez que se resuelvan todas las preocupaciones de los interesados, el analista de negocios
debe tomar las medidas necesarias para obtener la aprobación del caso de negocio. Un
procedimiento de aprobación formal reducirá los siguientes riesgos:
• Partes interesadas que no apoyan el caso empresarial

• Requisitos de asignación de fondos
• Las partes interesadas clave subestiman el nivel de participación en el proyecto
• Availability de recursos clave
• Expectativa de los interesados
La aprobación formal está generalmente en la forma de una firma de la gerencia del negocio.
La aprobación de la información puede ser en forma de aceptación verbal del caso de negocio.
41
Para la aprobación formal, se recomienda que las firmas se obtengan del patrocinador del
proyecto y de las partes interesadas clave.
Una vez que se apruebe el caso del negocio, las actualizaciones del caso de negocio se deben
hacer de una manera controlada.
42
Glosario
Criterios de aceptación. Un conjunto de condiciones que se requieren cumplir antes de los

entregables Hijo Aceptado.
Entregas aceptadas. Productos, resultados, o capacidades producidas por un proyecto y validadas

por el cliente del proyecto o patrocinadores que cumplan con sus criterios de aceptación
especificados.
Precisión. Dentro del sistema de gestión de la calidad, Precisión es una evaluación de la corrección.
Actividad. Una porción distinta y programada del trabajo realizado durante el curso de un proyecto.
Atributos de actividad. Múltiples atributos asociados con cada actividad de programación que se
puede Incluido Dentro la lista de actividades. Los atributos de actividad incluyen códigos de
actividad, actividades predecesoras, Activities sucesoras, relaciones lógicas, leads y lag, requisitos
de recursos, fechas impuestas, restricciones y suposiciones.
Estimación de costos de actividad. El costo proyectado de la actividad de programación que incluye

el costo para todos recursos necesarios para realizar y completar la actividad, incluyendo todos los
tipos de costos y costos Componentes.
Activity Duration. The time in calendar units between the start and finish of a
schedule activity. See also duration.
Estimación de la duración de la actividad. Una evaluación cuantitativa de la cantidad o el resultado

probable de la duración de una actividad.
Lista de actividades. Una tabulación documentada de las actividades de programación que

muestran la descripción de la actividad, identificador de actividad, y un alcance suficientemente
detallado de Descripción del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto Contender qué
trabajo se debe realizar.
Requisitos de recursos de actividad. Los tipos y cantidades de recursos Criteria para cada actividad
en un paquete de trabajo.
Costo real (AC). El costo realizado en el trabajo realizado en una actividad durante un Específico
período de tiempo.
Duración real. El tiempo en unidades de calendario entre la fecha de inicio real de la programación
actividad y la fecha de datos de la programación del proyecto si la actividad de programación está en
curso o la fecha de finalización real si la actividad de programación está completa.
Acuerdos. Cualquier documento o comunicación que definan las intenciones iniciales de un proyecto.
Esto puede tomar la forma de un contrato, Memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo,
acuerdos verbales, correo electrónico, etc.
43
Análisis alternativo. Una técnica utilizada para evaluar las opciones identificadas con el fin de
seleccionar qué opciones o enfoques a utilizar para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto.
Estimación análoga. Una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o un proyecto
utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Técnicas analíticas. Varias técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar posibles resultados
basados en posibles variaciones de variables de proyecto o ambientales y sus relaciones con otras
variables.
Asunción. Un factor en el proceso de planificación que se considera ser verdadero, real, o cierto, sin
prueba o demostración.
Análisis de hipótesis. Una técnica que explora la exactitud de los supuestos e identifica los riesgos
para el proyecto por inexactitud, incoherencia o incompleta de las hipótesis.
Base. La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo se puede cambiar mediante
procedimientos de control de cambios formales y se utiliza como base para la comparación.
Base de estimaciones. Documentación de apoyo en la que se esbozan los detalles utilizados para
establecer estimaciones de proyectos como suposiciones, restricciones, nivel de detalle, rangos y
niveles de confianza.
Presupuesto. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de estructura de

desglose de trabajo o cualquier actividad de programación.
Presupuesto al final (BAC). La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a
realizar.
Diagrama de causa y efecto. Una técnica de descomposición que ayuda a trazar un efecto indeseable de
vuelta a su causa raíz.
Control de cambio. Un proceso mediante el cual las modificaciones de documentos, entregas o líneas de
base asociados con el proyecto son identificados, documentados, aprobados o rechazados.
Tablero de control de cambio (CCB). Un grupo formalmente fletado encargado de Revisador, evaluar,
aprobar, retrasar o deshacer cambios en el proyecto, y para registrar y comunicar esas decisiones.
Sistema de control de cambios. Un conjunto de procedimientos que describe cómo las modificaciones
del proyecto las entregas y la documentación son administradas y controladas.
Cambiar las herramientas de control. Herramientas manuales o automáticas para ayudar con el cambio
y/o la configuración Gestión. Como mínimo, las herramientas deben apoyar las actividades de la CCB.
Change registro. Una lista completa de los cambios realizadoss durante el proyecto. Esto típicamente
incluye fechas del cambio e impactos en términos de tiempo, costo y riesgo.
44
Solicitud de cambio. Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entrega o línea de
base.
Restricción. Un factor limitante que afecta a la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o

Proceso.
Contingencia. Un evento o ocurrencia que pueda afectar la ejecución del proyecto que puede ser
cuenta con una reserva.
Reserva de contingencia. Presupuesto dentro de la línea de base de coste o medición de

rendimiento que se asigna a los riesgos identificados que son aceptados y para los que contingentes
o mitigantes las respuestas se desarrollan.
Estrategias de respuesta contingente. Las respuestas proporcionadas que pueden ser utilizadass en
caso de que Onu se produce un desencadenador específico.
Control. Comparación del rendimiento real con el rendimiento planificado, análisis de varianzas,
evaluar las tendencias para efectuar mejoras en el proceso, evaluar posibles alternativas y
recomendando la acción correctiva apropiada según sea necesario.
Control de costes. El proceso de supervisar el estado del proyecto para actualizar los costos del
proyecto y Administración de cambios en la línea de base de costos.
Límites de control. El área compuesta de tres desviaciones estándar en cada lado de la línea central
o medio de una distribución normal de los datos trazados en una tabla de control, que refleja el
esperado variación en los datos. Ver también límites de especificación.
Control de adquisiciones. El proceso de gestión de las relaciones de adquisición, el desempeño del

contrato, y hacer cambios y correcciones según corresponda.
Control de calidad. El proceso de seguimiento y registro de los resultados de la ejecución de la

calidad actividades para evaluar el rendimiento y recomendar los cambios necesarios.
Controlar los riesgos. El proceso de implementación de planes de respuesta de riesgo, seguimiento

de riesgos identificadoss, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de riesgo durante todo el proyecto.
Programa de control. El proceso de supervisar el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el proyecto progresar y gestionar los cambios en la línea de base del programa para lograr
el plan.
Control de alcance. El proceso de supervisar el estado del proyecto y el alcance del producto y
Administración de los cambios en la línea base del ámbito.
45
Controlar el compromiso de los actores. El proceso de seguimiento de las partes interesadas del
proyecto relaciones y ajuste de estrategias y planes para involucrar a las partes interesadass.
Acción correctiva. Una actividad intencional que realinea el rendimiento del trabajo del proyecto
con el plan de gestión del proyecto.
Agregación de costos. Sumar las estimaciones de costos de nivel inferior asociadas a los diversos
trabajos paquetes para un nivel determinado dentro de la EDT del proyecto o para una cuenta de
control de coste dada.
Coste basal. La versión aprobada del presupuesto del proyecto en fases temporales, excluyendo
cualquier las reservas de la gerencia, que se pueden cambiar solamente con procedimientos
formales del control del cambio y se utiliza como base para la comparación con los resultados
reales.
Plan de gestión de costos. Un componente de un proyecto o plan de gestión de programas que

describen Cómo se planificarán, estructurarán y controlarán los costos.
Cost of Quality. A method of determining the costs incurred to ensure quality.

Prevention and appraisal costs (cost of conformance) include costs for quality
planning, quality control (QC), and quality assurance to ensure compliance to
requirements (i.e., training, QC systems, etc.). Failure costs (cost of
nonconformance) include costs to rework products, components, or processes
that are non-compliant, costs of warranty work and waste, and loss of
reputation.
Variación de coste (CV). La cantidad de déficit presupuestario o superávit en un momento

determinado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
Entrega. Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para realizar un servicio que
debe ser producido para completar un proceso, una fase, o un proyecto.
Factores medioambientaless de la empresa. Condiciones, no bajo el control inmedioto del equipo, que
influyen, restringen o dirigen el proyecto, el programa o la cartera.
Estimación. Una evaluación cuantitativa de la cantidad o el resultado probable. Suele aplicarse al

proyecto los costos, los recursos, el esfuerzo y las duraciones y suele preceden a un modificador (es
decir, preliminar, conceptual, factibilidad, orden de magnitud, definitivo). Siempre debe incluir alguna
Français de precisión (p. ej., ± Jc por ciento). Ver también Presupuesto Y Costo.
Estimar las duraciones de actividad. El proceso de estimación del número de períodos de trabajo
necesarios para completa actividades individuales con recursos estimados.
Estimación de recursos de actividad. El proceso de estimación del tipo y las cantidades de material,
recursos humanos, equipo o suministros necesarios para realizar cada actividad.
46
Ejecutar. Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto; proporcionando la entregas y
proporcionando información sobre el desempeño del trabajo.
Ejecutando el grupo de procesos. Los procesos realizados para completar el trabajo definido en el Plan
de gestión de proyectos para satisfacer las especificaciones del proyecto.
Identificar riesgos. El proceso de determinar qué riesgos pueden afectar el proyecto y documental sus
características.
control de gestión Propósitos. Estos son presupuestos reservados para trabajos expenditure que se
encuentran dentro del alcance del proyecto. Lla la reserva de administración no se incluye en la
base de medición de rendimiento (PMB).
Activos de procesos organizacionales. Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de

conocimiento que son específicos y utilizados por la organización de ejecución.
Salida. Un producto, resultado o servicio generadodo por un proceso. Puede ser una entrada a un
sucesor Proceso.
Estimación paramétrica. Una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el
coste o duración basada en datos históricos y parámetros de proyecto.
Realizo análisis cualitativos de riesgos. El proceso de priorizar los riesgos para un mayor análisis o
acción evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto.
Realizo análisis de riesgos Quantitative. El proceso de análisis numérico del efecto de identificó los
riesgos en los objetivoss generales del proyecto.
Planificar la gestión de riesgos. El proceso de definir cómo llevar a cabo actividades de gestión de
riesgos un proyecto.
Planificar las respuestas de riesgo. El proceso de desarrollo de opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Gestión de proyectos. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para

proyectar actividades para cumplir con los requisitos del proyecto.
Gestión de proyectos cuerpo de conocimiento. Un término inclusivo que describen la suma de

conocimiento dentro de la profesión de gestión de proyectos Como con otras profesiones, como la ley,
la medicina, y la contabilidad, el cuerpo del conocimiento descansa con los practicantes y académicos
que aplicar y avanzar. El cuerpo completo de conocimientos de gestión de proyectos includes prácticas
tradicionales que son ampliamente aplicadas y prácticas innovadoras que están surgiendo en el
Profesión. El cuerpo de conocimientos incluye tanto materiales publicados como inéditos. Este
el cuerpo del conocimiento está en constante evolución. PMMes Guía de PMBOK ® identifica un
subconjunto de la Administración de proyectos cuerpo de conocimiento que generalmente se reconoce
como una buena práctica.
47
Plan de gestión de proyectos. El documento que describe cómo se ejecutará el proyecto monitoreado, y
Controlado.
Grupo de procesos de gestión de proyectos. Una agrupación lógica de entradas de gestión de

proyectos, herramientas y técnicas y salidas. Los grupos de procesos de gestión de proyectos incluyen
iniciar procesos, procesos de planificación, procesos de ejecución, monitoreo y control de procesos, y
processos de cierre. Los grupos de procesos de administración de proyectos no son fases del proyecto.
Equipo de gestión de proyectos. Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en actividades de gestión de proyectos. En algunos proyectos más pequeños, el
equipo de gestión de proyectos puede incluir virtualmente todos los los miembros del equipo del
proyecto.
Jefe de proyecto (PM). La persona locallyda por la organización ejecutante para dirigir el equipo
que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Organigrama del proyecto. Un documento que presenta gráficamente A los miembros del equipo
del proyecto y sus interrelaciones para un proyecto específico.
Fase del proyecto. Una colección de actividades de proyectos lógicamente relacionadas que
culminan en el Finish de una o más entregas.
Gestión de riesgos de proyectos. La gestión de riesgos del proyecto incluye los procesos de
conducción de riesgos Planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de la
respuesta y control del riesgo en un Proyecto.
Alcance del proyecto. El trabajo realizado para entregar un producto, servicio, o resultado con el
especificado features and functions.
Gestión del alcance del proyecto. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos Criterias
para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto con éxito.
Declaración del ámbito del proyecto. La descripción del alcance del proyecto, entregas
importantes, hipótesis, y restricciones.
Cambio solicitado. Una solicitud de cambio formalmente documentada que se somete a aprobación
proceso de control de cambios integrado.
Requisito. Una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para
satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
Documentación de requisitos. Una descripción de cómo los requisitos individuales satisfacen el negocio
necesidad del proyecto.
Plan de gestión de requisitos. Un componente del plan de gestión de proyectos o programas que
describen cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.
48
Matriz de trazabilidad de requerimientos. Una cuadrícula que vincula los requisitos de producto de su
origen a las entregas que los satisfacen.
Reserva. Una disposición en el plan de gestión del proyecto para mitigar el costo y/o el riesgo
programado. Frecuencia se utiliza con un modificador (por ejemplo, reserva de gestión, reserva de
contingencia) para proporcionar más detalles sobre What Types of riesgo are destinados to be
mitigados.
Análisis de reservas. Una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de
componentes en el plan de gestión del proyecto para establecer una reserva para la duración de la
programación, presupuesto, costo estimado, o fondos para un proj Ect.
Riesgo residual. Se ha puesto en práctica un riesgo que queda después de las respuestas de riesgo.
Riesgo. Un evento o condición incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos del proyecto.
Aceptación del riesgo. Una estrategia de respuesta al riesgo por la cual el equipo del proyecto decide
reconocer la riesgo y no tomar ninguna acción a menos que el riesgo ocurra.
Apetito de riesgo. El grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a asumir, en previsión de
un Recompensa.
Auditorías de riesgos. Examen y documentación de la efectividad de las respuestas de riesgo al tratar

con los riesgos identificados y sus causas profunda, así como la efectividad de la gestión de riesgos
Proceso.
Evitar riesgos. Una estrategia de respuesta al riesgo por la cual el equipo del proyecto actúa para
eliminar la amenaza o proteger el proyecto de su impacto.
Estructura de desglose de riesgos (RBS). Una representación jerárquica de los riesgos en función de su
riesgo Categorías.
Categorización de riesgos. Organización por fuentes de riesgo (p. ej., utilizando el RBS), el área de la
proyecto afectado (por ejemplo, mediante la EDT) u otra categoría útil (por ejemplo, fase de proyecto)
para determinar las áreas del proyecto más expuestos a los efectos de la incertidumbre.
Categoría de riesgo. Un grupo de posibles causas de riesgo.
Evaluación de la calidad de datos de riesgo Técnica para evaluar el grado en que los datos sobre los
riesgos es útil para la gestión de riesgos.
Plan de gestión de riesgos. Un componente del plan de gestión de proyectos, programas o

portafolios que describen cómo se estructurarán y realizarán las actividades de gestión de riesgos.
49
Mitigación de riesgos. Una estrategia de respuesta al riesgo por la cual el equipo del proyecto actúa
para reducir probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Reevaluación de riesgos. La revaluación de riesgos es la identificación de nuevos riesgos, la

reevaluación de riesgos, y el cierre de riesgos que están obsoletos.
Registro de riesgos. Un documento en el que los resultados del análisis de riesgos y la planificación
de la respuesta Grabado.
Umbral de riesgo. Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un los
interesados pueden tener un interés específico. Debajo de ese umbral de riesgo, la organización
aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no tolerará el riesgo.
Tolerancia al riesgo. El grado, cantidad o volumen de riesgo que una organización o individuo se
Soportar.
Transferencia de riesgos. Una estrategia de respuesta al riesgo por la cual el equipo del proyecto
desplaza el impacto de un amenaza a un tercero, junto con la propiedad de la respuesta.
Evaluación de urgencia de riesgos. Examen y determinación del calendario de las acciones que
puedan necesitar ocurren antes que otros artículos de riesgo.
Análisis DAFO. Análisis de las fortalezas, weaJmesses, oportunidades y amenazas de un

Organización proj Ect, u opción.
Amenaza. Un riesgo que tendría un efecto negativo en uno o más objetivos del proyecto.
Condición de gatillo. Un evento o situación que indica que está a punto de ocurrir un riesgo.

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Creación del caso de negocio del proyecto

Copyright 2015 a 2018 Por NetCBTInc.

Objetivos del curso

Al final de este curso, los estudiantes podrán:

• Identificar Lla importancia de seleccionar proyectos.

El caso de negocio del proyecto documentará Lla Económico viabilidad de un proyecto

Alineación del curso

Este curso ha sido registrado en el Instituto de gestión de proyectos (PMI) y proporciona la

* PMBOK es una marca registrada del proyecto Management Institute, Inc.

La selección de proyectos es una actividad importante para todas las organizaciones. La

Los métodos de selección de proyectos variarán dependiendo de la empresa y de los criterios

lista oficial de proyectos. La lista de proyectos se actualizará periódicamente y se informará en

Es importante reconocer que los objetivos de la compañía pueden y a menudo cambian a lo

Muchos individuos piensan en proyectos principalmente en términos de construcción o

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Necesidad o oportunidad tecnológica – Esto es cuando las nuevas tecnologías evolucionan y

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Identificar a las partes interesadas es el proceso de identificar a las personas, grupos u

Las partes interesadas pueden ser:

• Cliente pagand por el proyecto,

• Organizaciones gubernamentales tSombrero crear o hacer cumplir las regulaciones,

Durante el análisis de las necesidades de negocios, es importante identificar a los siguientes

• Patrocinador del proyecto que está primeros y responsable del proyecto

Example of Record of Parts interesadas

Nombre Departamen Clasificación Nivel de EsperarEd Influencia Teléfono Correo

Inconsciente es cuando un accionista no es consciente del proyecto y su impacto potencial.

Resistente es cuando un participante conoce el proyecto y se resiste a los cambios que

Neutral es cuando un participante es consciente del proyecto y no apoya o es resistente a los

Liderar es donde un participante es consciente del proyecto y se dedica activamente a asegurar

La información que normalmente se incluye en la matriz de evaluación de la participación de los

• Nombre del interesado

Es probable que el impacto de las partes interesadas resultado de su influencia en el proyecto,

La importancia de las partes interesadas en el proyecto es una evaluación sobre la importancia

He aquí un ejemplo de una matriz de evaluación de la participación de los interesados.

Partes Impacto Importancia Lealtad Evaluación Preocupación Acciones

Investigue el problema o la oportunidad

El analista de negocios se centra en aprender lo suficiente sobre el problema del negocio o la

La declaración de situación debe incluir la siguiente información:

Un ejemplo de una declaración de situación sería:

La declaración de situación debe crearse antes del caso empresarial. La declaración de

Get la aprobación de los interesados

Un caso de negocio articula el razonamiento para iniciar un proyecto o fase de un proyecto. El

Onu Bien-Escrito el caso de negocios debería expresar beneficios tangibles y intangibles de un

A business case is a crucial project document that will be referenced during

Razones para un caso de negocio

• El proyecto propuesto o la fase de un proyecto tendrá valor

Valor del caso de negocio

Desarrollo del caso empresarial

El caso de negocios suele ser desarrollado por un analista de negocios. Normalmente, el

En general, el proceso de desarrollo de un caso de negocio implica:

Información del caso de negocio

Un caso de negocios debe contener la siguiente información:

• Análisis de la decisión que debe tomarse

Resumen Ejecutivo – Esto es un breve Una-Página Resumen de todos los la información en el

Alcance. Definir el alcance propuesto del proyecto.