MAYO-2017 #74
CONTENIDOS
Construyendo un ecosistema
financiero competitivo
en Ecuador
Por: Econ. Julio José Prado, PhD*
Un diagnóstico poco alentador
Ecuador no es un país competitivo a nivel regional,
mucho menos a nivel global. Ésta es una dura
aseveración, pero objetiva y medible. Sólo como una
muestra, entre tantas otras fuentes posibles, en el
Ranking de Competitividad Global del World Economic
Forum nuestro país ocupa el puesto 91 entre 136
países. Y mientras países como Panamá o nuestros
vecinos Colombia y Perú han ganado puestos en
forma consistente en el ranking global, Ecuador
mejora en forma parcial en algunos subíndices, pero
definitivamente no al ritmo ni con la consistencia
necesaria. Hay por ejemplo, mejoras inequívocas
en infraestructura básica (esencialmente carreteras,
pero también en electricidad), en salud, así como en
educación primaria y secundaria.
Esto último es muy bueno y no sólo debe mantenerse
la inversión en cantidad, sino en calidad donde
quizás hay todavía mucho por hacer, pero no queda
duda de que el empuje del Gobierno en esos tres
temas (infraestructura, educación y salud) ha sido
fundamental para mejorar posiciones en esos
subíndices. El problema es que frente a estos tres
elementos positivos, hay una gran cantidad de
elementos negativos que no sólo frenan nuestra
competitividad, sino que la hacen retroceder frente a
nuestros rivales internacionales. El más preocupante
entre los negativos es definitivamente el entorno
macroeconómico, que para Ecuador -gracias a la
dolarización- era un factor de ventaja competitiva
y ahora se ha convertido en una desventaja; con
respecto al año 2006 hemos perdido 59 posiciones en
diez años en este subíndice, y nos encontramos 30
posiciones bajo Colombia y 50 posiciones bajo Perú
en el ranking más reciente. Hay claramente mucho
que mejorar en previsibilidad de la política económica
y estabilidad en el corto y mediano plazo; no se puede
pensar en competitividad si no existe, como mínimo,
una economía fuerte, estable y una política económica
que genere credibilidad.
Lastimosamente, los elementos negativos no
terminan ahí. Existen tres pilares fundamentales
para que un país se vuelva competitivo: la eficiencia
del mercado de bienes, la eficiencia del mercado
laboral y la sofisticación del mercado financiero.
Estos tres pueden ser reducidos en una sola palabra:
productividad, y ahí definitivamente las brechas entre
Ecuador y la gran mayoría de países latinoamericanos
de economías comparables se están ahondando (ver
cuadro a continuación para comparar con la posición
competitiva de Colombia y Perú).
ED I TOR I A L
● Construyendo
un ecosistema
financiero
competitivo
en Ecuador
Por: Econ. Julio José Prado, PhD
Ranking por pilar - comparado
| Pág. 1-2
Diferencia de puestos en el Ranking de Competitividad
E N TREV I S TA
● Las experiencias
de medellín: clusters
y la competitividad
industrial
Por: Dr. Jaime Echeverri
| Pág. 3
I N TER N A C I O N A L
Fuente: World Economic Forum, Reporte Global de Competitividad
En el caso del sistema bancario, según datos del
World Economic Forum, Ecuador no ha perdido ni
● El despertar
ganado posiciones respecto al ranking de 2006, pero de los Ecosistemas
eso no quiere decir que nuestra posición competitiva
de negocios
se haya mantenido estable. En competitividad,
no sólo importa lo que hace un país sino lo que Por: Eamonn Kelly
hacen sus rivales; nuestros vecinos, por ejemplo,
han avanzado muy rápidamente en competitividad | Pág. 4-5
financiera. Tanto así que Ecuador está 88 puestos
por debajo de Colombia y 87 por debajo de Perú en
el ranking más reciente. Como se puede observar en ED U C A C I Ó N
el siguiente gráfico, los subíndices de competitividad F I N A N C I ERA
financiera se han movido poco en los últimos 10 años,
pero lo que sí ha retrocedido en forma importante
es el entorno legal que favorece a la innovación y ● Educación
la competitividad bancaria. Dura realidad, pero ahí Financiera Banco
tenemos un diagnóstico preliminar sobre el cuál se Guayaquil
puede comenzar a generar una serie de estrategias
para retomar la senda de la competitividad bancaria y | Pág. 6
evitar que el Ecuador se aleje de nuestros vecinos en
esta materia. Hay una urgencia por hacer las cosas
diferente en materia de política financiera, un rol
ECONÓMICO
que no sólo le compete al gobierno y a los reguladores
(de hecho pensar que la competitividad equivale
a más control y regulación, es parte del problema),
● SOLVENCIA
sino que se debe trabajar en crear las sinergias BANCARIA
adecuadas para generar competitividad desde todo el
resto de actores: la banca privada, los proveedores Por: Departamento
de servicios, la academia, en coordinación con el Económico - Asobanca
sector público. ¿Cómo lograrlo? Creando un iniciativa
pensada para resolver estos problemas en forma | Pág. 7
institucionalizada, con una visión de largo plazo, por
medio de la creación de un ecosistema financiero
competitivo trabajado por todos y para todos los ASOBANCA
Stakeholders. I N F ORMA
Nace la Iniciativa del Clúster de Servicios
Financieros ● PRESENTACIÓN
CLÚSTER SERVICIOS
Los clústers, tal como los define Michael Porter, son FINANCIEROS
un grupo interconectado de empresas, proveedores
especializados, industrias relacionadas, instituciones ● Lanzamiento
que compiten y colaboran al mismo tiempo. Según se Finnolab
ha demostrado ampliamente en la literatura académica | Pág. 8

Ecuador: Pilares de Competitividad Financiera
Fuente: World Economic Forum, Reporte Global de Competitividad
y en la práctica, la presencia de clústers fuertes y bien organizados
es un pilar fundamental para tener sectores, ciudades y países más
competitivos. Pero además se ha demostrado que para apoyar al
fortalecimiento de los clústers es necesario tener una estrategia
organizada e institucionalizada que permita crear sinergias entre
los distintos grupos de interés. Esto es lo que se conoce como una
“Iniciativa de Clúster”.
Esto es precisamente lo que hemos comenzado a crear con
un importante grupo de empresas e instituciones altamente
representativas, la Iniciativa del Clúster de Servicios Financieros
de Ecuador, cuyo objetivo será el fortalecimiento de las capacidades
competitivas del sistema financiero, buscando conectar a todos
los actores e instituciones (ver Asobanca Informa). Esta iniciativa
implica dejar atrás la visión sectorizada y ‘compartimentalizada’
que existe actualmente en la cual cada grupo busca defender
(legítimos) intereses particulares y empujar agendas individuales
de corto plazo. En esta iniciativa de clúster, se juntan bancos
públicos y privados, otras instituciones financieras, proveedores de
servicios bancarios y de tecnología, auxiliares bancarios, empresas
consultoras y auditoras, universidades especializadas en finanzas,
y otras instituciones relacionadas a los servicios financieros.
¿Con qué fin? Para encontrar caminos que resuelvan cuellos de
botella comunes, plantear un futuro preferido para la industria en
su conjunto, expandir el clúster a nivel local e internacional, y para
innovar en forma conjunta. En suma, se busca expandir el tamaño
del pastel colaborando, y repartirlo compitiendo.
La iniciativa de Clúster no busca ser un nuevo gremio ni reemplazar
a los existentes. Tampoco está pensada para resolver problemas
2 *Presidente Ejecutivo Asobanca
ED I TOR I A L
regulatorios de corto plazo o para trabajar sobre agendas
individuales, para eso justamente ya existen los gremios. El Clúster
es un espacio de articulación de redes del sistema financiero, para
trabajar sobre proyectos que mejoren el entorno de competitividad.
Es en realidad una definición sencilla; juntar a los actores para
pensar en el mediano y largo plazo, lo cual obviamente es más difícil
de hacer en la práctica que en la teoría, lo cual demuestra por qué
en el Ecuador iniciativas de este estilo no se han generado en el
pasado, lo cual hace del Clúster de Servicios Financieros el primero
en su estilo, de lo que esperamos sea una larga lista de iniciativas
para mejorar la competitividad sectorial, con un impulso desde el
sector privado.
Cuando esta definición sencilla es malinterpretada, surgen
intenciones -muchas veces por objetivos de política pública- de
“crear clústers desde cero” para incentivar la competitividad, lo
cual lleva a errores de crear industrias con vida artificial que sólo se
sustentan con dádivas, subsidios o grandes desembolsos públicos;
esto es lo que se conoce en la literatura como ‘crear catedrales
en el desierto’ o tener islas de desarrollo en lugar de clústers que
son un ecosistema de negocios integrado y pujante. El clúster no
nace por decreto, se hace. Evoluciona. El clúster, aunque puede
estar poco desarrollado o incompleto, existe en la realidad en las
empresas e instituciones que lo conforman, no hay que crear nada
desde cero, lo que hay que hacer es entender cómo fortalecer y
atraer los elementos que le hacen falta. Quizás hay muchas
empresas locales, pero los proveedores son poco desarrollados y
especializados, o hay un buen encadenamiento productivo, pero
hay pocas carreras especializadas que provean personal de alta
calidad. Quizás existen las empresas, existen los encadenamientos,
existen las universidades especializadas, pero no existen las
instituciones que apoyen a generar sinergias entre todos estos
actores. Este último es justamente el caso en el clúster financiero;
hay una gran presencia -por historia- de empresas e instituciones,
pero poco integradas e interconectadas por objetivos comunes de
largo plazo. Pronto continuaremos informando sobre las siguientes
etapas de la Iniciativa Clúster y cómo el resto de interesados en
participar, pueden hacerlo.
La Estrategia de Competitividad ASOBANCA
La Iniciativa del Clúster de Servicios Financieros busca crear proyectos
comunes de mediano y largo plazo, pero además permitir que las
instituciones y empresas que participan adecúen sus estrategias
para empatar sus acciones de corto plazo con la visión de lo que
quiere ser el sistema financiero competitivo del futuro en Ecuador.
En ese sentido, la Asociación de Bancos ha redefinido su cartera
de proyectos y programas para centrarlos alrededor de la estrategia
del Clúster. Cada arista de la estrategia está pensada para crear
sinergias y conectar a Asobanca con los distintos grupos de interés
del Clúster de Servicios Financieros.
Creemos que es importante que este
plan de acción esquemático sea
público para que podamos encontrar
sinergias con quienes quieran y
puedan sumarse en cada unos de
los proyectos y programas. Por ello,
con mucho orgullo, presentamos la
estrategia de competitividad de
Asobanca, con la visión de contribuir
a crear un ecosistema financiero
competitivo. Este constituye nuestro
esfuerzo institucional para apoyar a
la estrategia del Clúster de Servicios
Financieros. Inicia así, un nuevo reto,
que esperamos sea la punta de lanza
para mejorar la competitividad no sólo
del sistema financiero, sino también
de otros sectores del Ecuador.
Alguien tenía que hacerlo.

Las experiencias de medellín: clusters
y la competitividad industrial
Por: Dr. Jaime Echeverri*
El sector privado debe estar incorporado activa y rápidamente,
generando estrategias que apunten hacia la competitividad del
sector. Asobanca asumió el reto de impulsar la Iniciativa de Clúster
de Servicios Financieros, entendiendo al clúster como “un grupo
interconectado de empresas, instituciones e industrias que están
relacionadas a través de un proceso productivo específico en un
área geográfica determinada”. Por ello, en esta edición de la Revista
contamos con el importante aporte del Vicepresidente de Planeación
y Desarrollo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia,
entidad que ha liderado con la Alcaldía de Medellín, la estrategia
Cluster de la región.
1. Podría explicar, ¿por qué es importante tener una estrategia
de Clúster para elevar la competitividad de una industria?
Cuando hablamos de estrategias de desarrollo basadas en clúster,
lo que estamos hablando es de mejorar las condiciones para
incrementar la calidad de vida y capacidad de competir de una
región, entendiendo en qué ámbitos esta sociedad tiene mejores
capacidades para competir. Hablar de clúster, no es sólo hablar
de un tema de negocios, sino fundamentalmente de desarrollo.
Un clúster siempre empieza por definir en qué negocios se debe
centrar la industria de una región, girando en torno a qué le quiero
apostar e integrando en ese propósito, no solamente las empresas,
sino también a la academia, entidades financieras, instituciones de
Innovación y Desarrollo y a los proveedores, entendiendo así el
mapa completo de actores y cómo contribuye cada uno de estos.
Cuando se apuesta y se vincula a entidades relacionadas, el trabajo
y las relaciones son pertinentes y mejores resultados.
Lo que está detrás de la creación de un clúster, es la construcción
de un tejido empresarial, institucional, y por supuesto, de un tejido
social, ya que estos son la base de desarrollo de cualquier región
del mundo, independientemente de ideologías o sistemas políticos.
De manera que la creación de valor pasa por creación de confianza
y mecanismos de colaboración. Las estrategias clúster están
funcionando en todo el mundo; hay iniciativas en China, Rusia,
Sudáfrica, Centroamérica, México, Argentina Chile, Estados Unidos
y en toda Europa es parte de su política de desarrollo.
2. ¿Por qué es importante que la estrategia sea liderada desde
el sector privado?
Un clúster existe naturalmente en una región, no se lo crea, no se
lo decreta. Los actores del clúster se han juntado para identificar
capacidades del mercado y en que ámbitos se pueden competir
mejor, y entender cómo se puede ampliar los mercados y cómo
sostenerlos. Esto se logra con una estrategia construida en conjunto
con los actores. La experiencia de Medellín demuestra que para que
funcione bien, debe estar involucrado el sector público y privado.
Éste último da la tranquilidad de continuidad; los gobiernos son
temporales, mientras que el sector privado comparte liderazgos.
Cuando las estrategias se basan sólo en lo público, se convierten en
iniciativas subsidiadas por el Estado, que es positivo en el mediano
plazo, pero puede inhibir la motivación para que el sector privado
invierta. En Colombia, hoy en día existe una relación fuerte entre
lo nacional y lo local para enfocarse en políticas de clúster, pero
por ocho años no se trabajó en esta materia a nivel nacional. Ésta
es una prueba de que la continuidad la hace el sector privado y las
instituciones.
3. ¿Cuál debería ser un plan de acción para un clúster?
El clúster es un medio, un esquema que facilita crear intereses
y propósitos para impulsar el desarrollo, que debe derivar en
programas y proyectos. En nuestro caso, cuando comenzó la
E N TREV I S TA
estrategia, no había en Colombia experiencias basadas en Clúster, y
se dividió el proceso en 2 etapas. En la primera, se generó confianza
en los actores y se crearon espacios para generar trabajos conjuntos,
rompiendo muchas barreras para conversar. Aquí el vincular a las
instituciones fue determinante.
La Cámara de Comercio de Medellín diseñó metodologías y talleres
en este plan de acción, pero fue fundamental el convencimiento de
la Junta de socios de la Cámara de aprovechar la oportunidad de
enfocar mejor el esfuerzo, entendiendo que era un proyecto a 10
años, donde se debía trabajar cada vez con más fuerza para integrar
al resto de actores. Esta apuesta recibió el apoyo del sector privado,
lo que permitió asignar recursos para este propósito. En una segunda
etapa, se crea el espacio para realizar proyectos y transferencia de
conocimientos y buenas prácticas, por ejemplo, en estrategias de
venta o de producción, siendo la Cámara de Comercio de Medellín
un facilitador de este proceso. Es una agenda clara de 10 años, que
se debe ir haciendo seguimiento año a año.
4. ¿Cuáles son los principales obstáculos que ha enfrentado la
estrategia de clúster en Medellín?
El mayor obstáculo es el cortoplacismo, que siempre afecta estas
iniciativas. Por eso, desde el primer día que se plantea una de estas
estrategias, es importante tener en cuenta que es un proceso a largo
plazo. Si bien la propuesta de Medellín fue por 10 años, se hizo un
seguimiento estricto de los proyectos.
Referente al tema de cultura, la gente no entiende qué es un clúster y
hay que hacer mucha pedagogía. Así, al inicio, se realizaron talleres
de capacitación para comunicadores, pues son los que informan a
la sociedad.
Desde la Cámara, fue difícil vincular al sector público, por lo que, se
realizaron talleres con concejales y actores relevantes de la Alcaldía,
pues el tema de política pública es importante.
5. ¿Qué resultados puntuales ha generado la estrategia de
Clúster?
El resultado más común a nivel mundial es el tema de generación
de confianza. Sin eso, el trabajo es más difícil para las empresas,
instituciones y demás. Estas buenas prácticas terminan atrayendo
buen talento a la región, ayudando a las universidades a enfocar sus
programas de capacitación y educación, y de comprender mejor el
mercado.
En el caso de Medellín, esta estrategia se ha traducido en ventas para
las empresas, mayor inversión del sector privado, empleo para la
sociedad y que éste se califique mucho más y un mayor crecimiento
de las empresas, duplicándose la base empresarial, pasando el
número de empresas en la región que al inicio eran al inicio 20
empresas por cada 1.000 habitantes, ahora 39 por cada 1.000.
También se generaron mayores ingresos para la municipalidad, pues
al crecer las empresas, aumenta el impuesto asociado al nivel de
ventas. Cuando comenzó la estrategia, hace una década, la tasa
de crecimiento de ese ingreso para la municipalidad crecía al 4-5%
promedio anual, hoy crece a tasas de 14%. Todo esto ayuda a que
se maximicen y se especialicen las capacidades de desarrollo de la
región, permitiendo enfocar de mejor manera la política pública en
asuntos de desarrollo económico.
* Vicepresidente de Planeación y Desarrollo de la Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia
3

El despertar de los
Ecosistemas de negocios
Por: Eamonn Kelly*
Versión especial de Deloitte, adaptada para la Revista Asobanca**
Las empresas están trascendiendo más allá de las industrias
tradicionales, agrupándose en ecosistemas en red y creando
nuevas oportunidades de innovación frente a los nuevos desafíos
empresariales. Todos estamos familiarizados con los ecosistemas en
el mundo natural; palabra acuñada en 1930 por el botánico Tansley
para referirse a una comunidad de organismos vivos que interactúan
entre sí y su entorno particular. Estos organismos se influencian
mutuamente; compiten y colaboran, comparten y crean recursos,
y co-evolucionan. Y están inevitablemente sujetos a disrupciones
externas, a las que en conjunto se adaptan.
Viendo un creciente paralelismo con el mundo de los negocios, el
estratega James Moore introdujo el concepto al mundo del comercio,
cada vez más interconectado y dinámico. Hoy en día, empresas
alrededor del mundo ven el surgimiento de los ecosistemas como
una oportunidad para crear una nueva ventaja competitiva. Los
ecosistemas proporcionan una nueva mentalidad que genera un
cambio profundo en la economía y en el campo empresarial. La
importancia de las relaciones, sociedades, redes de contactos,
alianzas y colaboraciones obviamente no es ninguna novedad; sin
embargo, su crecimiento se está pronunciando. Cada vez aumenta
la posibilidad para las empresas de desplegar y activar recursos de
los cuales no son dueños ni tampoco controlan, con el objetivo de
interactuar y movilizar a un número cada vez mayor de participantes,
y de facilitar una coordinación mucha más compleja coordinación de
su experticia.
5 formas de pensar acerca de ecosistemas
Teniendo en cuenta la amplia aplicación del término Ecosistema,
es importante aclarar cómo se lo utiliza aquí: Los ecosistemas
son comunidades dinámicas y en constante evolución de diversos
actores que crean y captan nuevo valor a través de modelos
cada vez más sofisticados de colaboración y competencia. Esta
definición reconoce el hecho de que los ecosistemas pueden
tener una diversidad de formas, tamaños y variedades, y captura 3
características generales. 1) Los ecosistemas permiten e incentivan
la participación de una muchas organizaciones y con frecuencia de
individuos, que juntos pueden crear y satisfacer los mercados, más
allá de las capacidades de cualquier organización. Esto proporciona
la diversidad necesaria para un sistema saludable. 2) Los actores
interactúan y co-crean en formas cada vez más sofisticadas, que
históricamente hubiera sido difícil de coordinar formalmente en
un esquema de arriba-abajo, bajo un despliegue de tecnologías y
herramientas de conectividad y de colaboración que aún se están
proliferando. 3) Los actores -incluidos clientes- se encuentran
enlazados ante intereses y valores compartidos, que les incentiva
a cultivar y sostener el ecosistema como un “bien común”. Todos
contribuyen, todos se benefician; mejorando su sostenibilidad y
durabilidad.
Los Ecosistemas crean nuevas formas de responder a las
necesidades
Una economía -de la más primitiva a la más avanzada- es
esencialmente un sistema organizado para satisfacer (y
frecuentemente dar forma) a las necesidades de las personas.
Las principales economías de los 2 últimos siglos, se desarrollaron
a partir de los medios disponibles más ingeniosos: las industrias
que conocemos. Pero estas estructuras inevitablemente están
cambiando.
La humanidad no necesariamente quería físicos, hospitales y
farmacéuticos - queríamos bienestar. No buscábamos clases, libros
4 propias “tribus” -aquellos negocios como Facebook, Twitter y Yelp.
I N TER N A C I O N A L
y profesores particularmente - sino aprender y alcanzar el éxito. No
demandábamos extracción de hidrocarburos y de gas - pedíamos
energía, más allá de la mano del hombre y de animales con arneses.
En la economía actual, nuevos ecosistemas transversales están
empezando a forjar nuevos formas de satisfacer nuestros fines
deseados.
Si consideramos el futuro de la industria automotriz, ésta ha
mejorado ampliamente la vida de muchos. Sin duda, es posible
imaginar el surgimiento de diversos ecosistemas que satisfagan
el deseo de una movilidad personal rápida, asequible, segura y
conveniente, pero esto también podría reducir significativamente
el atractivo de tener automóviles privados. Podría aumentar la
confianza en “vehículos autónomos” o self-driving cars (¿con una
compañía de tecnología, quizás Google como líder?). El concepto
de Auto Compartido podría volverse más atractivo (a medida
que los carros tengan la capacidad de dirigirse por sí mismo a la
puerta). Muchos negocios de Autos y Viajes Compartidos ya están
experimentando, aprendiendo y aprovechando los distintos valores
de la generación de los Millennials. De acuerdo a Lawrence Burns,
jefe anterior de Investigación y Desarrollo de General Motors, “se
necesitaría alrededor de 80% de autos compartidos menos que los
autos personales para proporcionar el mismo nivel de movilidad, con
una menor inversión”. Si bien este dramático cambio no es inevitable,
es posible que los nuevos “ecosistemas de movilidad” puedan
unirse en torno a esta industria e incluir planificadores urbanos,
actores de tecnología y energía, proveedores de transporte público,
compañías de seguros - colaborando, adaptándose y respondiendo
a la interacción con los otros, y transformando y mejorando nuestras
vidas.
Los ecosistemas impulsan nuevas formas de colaboración para
enfrentar los desafíos sociales y ambientales
Una característica distintiva de muchos ecosistemas es al formarse,
transciende el alcance y capacidades de cualquier actor (o incluso de
un grupo de actores similares). Por ejemplo, problemas sociales que
ninguna organización sería capaz o estaría incentivada a resolver.
Ejemplos de ecosistemas adoptados son el manejo de recursos
hídricos, pobreza infantil, violencia y delitos de armas y seguridad
alimentaria. Todos estos problemas son críticos y, al menos en
algunas áreas, son fuente de creciente presión.
Por ejemplo, la Iniciativa de Seguridad Alimentaria Global (GSFI)
es una organización sin fines de lucro que incluye a los mayores
productores, distribuidores y comerciantes de alimentos del mundo.
Esta organización coordina un enfoque global, co-creativo y de
colaboración para enfrentar el desafío creciente de un sistema
alimentario global que debe garantizar la seguridad del consumidor
y proteger la reputación de la industria. Algunos de sus miembros
compiten ferozmente en sus mercados, pero también colaboran
para garantizar la certificación, estándares compartidos, supervisión
superior, y aprendizaje compartido y mejores prácticas, para fomentar
industria más sana y promueven la confianza del consumidor. Éste
es el nuevo comportamiento orientado hacia ecosistemas, en el cual
todos los participantes se benefician de su inversión colectiva.
Los ecosistemas crean y sirven a las comunidades y aprovechan
su creatividad e inteligencia
Diversas disciplinas que estudian la condición humana -desde
estudios antropológicos y arqueológicos de las antiguas culturas de
sabiduría, a través de la teología y la filosofía, hasta la Economía
del comportamiento e incluso la neurociencia- convergen en torno
a factores fundamentales. La gente tiene un deseo de pertenencia,
de entender y de ser comprendido, para lograr una competencia
reconocida en su entorno y hacer una diferencia positiva en el mundo.
Hoy en día, la tecnología ha transformado las formas y niveles en
los que puede ocurrir tal auto-realización -y muchos ecosistemas
se están beneficiando ahora de este cambio vital. Las ilustraciones
más obvias son los abundantes ecosistemas de negocios que han
sido diseñados específicamente para conectarnos con nuestras
Reconociendo la importancia de sus principales usuarios (el crítico
más prolijo del sitio ha escrito más de 8.000 reseñas), Yelp fundó su
programa Elite para reconocer y premiar a su comunidad regular de
críticos con fiestas exclusivas y regalos.
Pero también consideremos otros tres escenarios. Los Juegos en
Línea son un negocio de $ 20 billones -y en crecimiento- y muchos
de los juegos más exitosos no sólo conectan a personas alrededor
del mundo, sino que los involucran activamente en el desarrollo
continuo de los juegos. El movimiento de código abierto, que
originalmente atrajo extraordinarias contribuciones - a menudo no
pagadas- de cientos de miles de personas altamente calificadas
del mundo del software, se ha propagado. Otros ejemplos pueden
encontrarse en diversas industrias y sectores, como en los medios
de comunicación, el programa informático gratuito y de software libre
para gráficos 3D, Blender, se ha utilizado para generar productos
tan diversos como los modelos 3D de las naves espaciales de la
NASA y los guiones gráficos para Spider-Man 2. En la educación,
el OpenCourseWare del Instituto de Tecnología de Massachusetts
ofrece acceso digital a todos los contenidos del curso del MIT.
Para solucionar problemas más específicos (y a veces de tiempo
limitado), hay un aumento sustancial en el “Crowdsourcing”.
Organizaciones como Kaggle organizan concursos que invitan
a utilizar ciencia de datos y algoritmos para resolver problemas
empresariales. Otros, como XPRIZE organizan grandes retos que
estimulan a los jugadores a colaborar para enfrentar cuestiones
sociales y ambientales complejas. Los resultados ya hablan por sí
mismos - algunos ejemplos incluyen un dispositivo que elimina el
aceite del agua tres veces más rápido que la tecnología existente y
un software que es capaz de indicar las tendencias de los síntomas
de la enfermedad de Parkinson en cada paciente.
Hoy en día, casi todas las empresas pueden encontrar beneficios de
esta creciente oportunidad global de forjar, servir y crecer junto con
estas nuevas comunidades, que a menudo incluyen a clientes que
tradicionalmente eran receptores pasivos en lugar de participantes
activos. El Grupo LEGO, por ejemplo, ha encontrado nuevas formas
de conectarse con clientes jóvenes y viejos con su Portal de Ideas
LEGO®, en el que los fans han presentado y apoyado ideas como
los juegos de Minecraft y juguetes de Ghostbusters Anniversary
30th. Las compañías capaces de aprovechar los recursos de sus
ecosistemas no sólo descubrirán nuevos puntos de resonancia
con sus clientes, sino también se abrirán a una diversidad de
oportunidades, tal como el Grupo LEGO se inspiró para su exitosa
película The LEGO Movie™, de una colección de videos “stop-
motion” utilizando ladrillos LEGO en YouTube.
Los ecosistemas se asientan sobre nuevas plataformas de
negocios robustas
Una “plataforma” es un poderoso tipo de ecosistema, normalmente
creado y de propiedad de una entidad, pero deliberadamente
diseñado para atraer la participación activa de un gran número
de actores. Según el académico Yochai Benkler, es “un contexto
técnico y organizativo en el que una comunidad puede interactuar
para lograr un propósito específico”. Algunos están diseñados para
crear nuevos mercados, conectando a compradores y vendedores
que estaban previamente separados; otros están más centrados
en el desarrollo de nuevos productos, servicios y soluciones. Un
ejemplo ilustrativo combinó ambos. En 1968, Dee Hock trabajaba en
un banco local en el Estado de Washington y descubrió un problema
y una oportunidad en los inicios de las tarjetas de crédito. Muchos
bancos estaban tratando de emitir su propio producto; cada uno
enfrentando la laboriosa carga de tener comerciantes, persuadir
a clientes de su utilidad y seguridad, convencer a reguladores y
diseñar protocolos y características para el nuevo producto. Hock,
al proponer una plataforma compartida para resolver todas estas
acciones –lo cual se convirtió en VISA en 1976- les permitió juntar
recursos y, al mismo tiempo, colaborar y competir en un mercado
financiero mucho más simple de desarrollar, y así, mucho más
rápido para el crédito.
VISA puede haber sido un ejemplo tempranero, pero desde entonces
se ha unido a otras plataformas, impulsadas por la digitalización y las
tecnologías de conectividad. eBay creó un mercado global basado
en las subastas que ahora conecta a millones de compradores y
vendedores. Recientemente, una variedad de negocios de economía
colaborativa han establecido ecosistemas completamente nuevos
que permiten a un amplio número de participantes compartir acceso
a Activos inactivos o subutilizados, creando un valor económico
y social significativo en el proceso. Airbnb y Uber han realizado
importantes disrupciones en industrias -y otras probablemente lo
harán en otros ámbitos.
Mientras tanto, otras plataformas han surgido para acelerar el
desarrollo de nuevos productos y servicios. Un ejemplo reciente fue
el éxito de los modelos de código abierto que transformó el sector
de software, al invitar a gran número de programadores a desarrollar
productos como Linux. Esto estableció el camino hacia un desarrollo
impresionante y ampliamente distribuido de nuevas aplicaciones
en plataformas creadas por Apple, Facebook, Google, Samsung,
Salesforce y otros. En años recientes, literalmente millones de
aplicaciones han sido creadas para producir nuevas soluciones para
consumidores y empresas. Una estimación sugiere que cuatro de
las cinco marcas globales más grandes están basadas en modelos
de negocios de plataformas. Con bastantes empresas de alto perfil y
el más alto crecimiento del mundo, sumándose a esto, no hay señal
de que el fenómeno se esté ralentizando.
Los ecosistemas aceleran el aprendizaje y la innovación
Los ecosistemas proporcionan acceso a mentes ágiles y recursos
inteligentes, si están localizadas con proveedores, clientes,
organizaciones de investigación o de forma independiente.
Por ejemplo, los usuarios de InnoCentive se conectan con un
ecosistema de miles de innovadores y solucionadores de problemas
alrededor del mundo. Un ejecutivo de Telstra dijo que él busca
socios que fomentan nuevas formas de pensar: “Cuando miramos
al socio, buscamos… innovación…lo que estás buscando es alguien
que te desafié. No quiero que me digas que estoy bien. Quiero
que me digas lo que tengo que hacer diferente, cómo puedo ser
diferente”. El aprendizaje es una gran actividad social; la innovación
es normalmente el resultado de la integración y conexión de
diferentes campos de experiencia y dominios del conocimiento.
Algunos observadores, destacando a John Hagel, han sugerido
que dichos ecosistemas serán los más duraderos e influyentes, y
proporcionarán los beneficios más sostenidos e importantes para
aquellas empresas que crean, lideran y participan en ellos.
El Grupo Mahindra, una de las corporaciones más grandes de India,
con más de 200.000 trabajadores a nivel global y una enorme red de
proveedores, fue recientemente reconocido por enlazar proveedores
y empresas internas en iniciativas de propiedad conjunta para
“impulsar cambios positivos y promover el pensamiento alternativo”.
Estos ecosistemas de colaboración han beneficiado al Mahindra,
estimulando y alineando el aprendizaje y la creatividad. Asimismo
ha sido importante que Mahindra atribuya esfuerzos como éste a la
promoción de una transformación generalizada en zonas donde sus
operaciones están centradas, como Maharashtra, el segundo estado
más poblado de India y el mayor contribuyente al PIB. Alrededor
del mundo, el dinamismo y la productividad de estos Hub locales
han dado lugar a un creciente interés en “ecosistemas de Start-Ups”
y “ecosistemas de innovación” locales y regionales -una tendencia
activamente impulsada por un número de líderes empresariales
europeos en una carta abierta a la Unión Europea en noviembre de
2014.
El mundo está entrando en una era en la cual las ideas y las
percepciones provienen de todas partes, y las multitudes,
colaboradores, competidores, y co-creadores pueden
fundamentalmente ayudar a definir nuestro futuro compartido.
Como resultado, el entorno empresarial se está modificando
permanentemente.
*Consulting Managing Director, Deloitte USA
***Traducido por ASOBANCA
5
 ED U C A C I Ó N
F I N A N C I ERA

Educación Financiera Banco Banco Guayaquil ha desarrollado en conjunto con Junior

Achievement Ecuador un Programa de Educación Financiera para
Guayaquil niños el mismo que se denomina “Pequeños Ahorradores”.

La educación financiera se considera como uno de los pilares despertar el interés de los niños mediante juegos motivadores,
fundamentales de la Responsabilidad Social Empresarial de Banco que les van mencionando acerca de establecer metas financieras,
Guayaquil, la cual evidencia que la institución busca en todo momento proporcionando también herramientas que los capacitan para tomar
estar en contacto con las preocupaciones cotidianas de sus clientes correctas decisiones financieras a lo largo de sus vidas.
y en relación con sus grupos de interés, correspondiendo así al
objeto social del Banco que es la intermediación financiera. Para la consecución de este programa cada taller es impartido de
manera presencial, los mismos que mediante el uso de materiales
Esta área de estudio, tanto para niños y jóvenes, es un componente didácticos priorizan el juego y las actividades prácticas, las mismas
importante en la transición a la edad adulta y en la formación de que motivan al niño a aprender y aplicar los conocimientos adquiridos.
ciudadanos financieramente responsables. Como una respuesta
ante la creciente necesidad e importancia del estudio de este
tema, Banco Guayaquil ha desarrollado en conjunto con Junior
Achievement Ecuador un Programa de Educación Financiera para
niños el mismo que se denomina “Pequeños Ahorradores”.

El programa tiene como objetivo la formación financiera de niños con

edades comprendidas entre 6 y 10 años, el cual les permite adquirir
conocimientos en cuanto a la correcta administración del dinero,
las posibilidades para su uso, hábitos de ahorro y sus beneficios,
así como una planificación a largo plazo. Esta iniciativa busca

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SOLVENCIA BANCARIA
Por: Departamento Económico Asobanca
La crisis financiera internacional de 2007-2009 puso en evidencia la
vulnerabilidad de capital de ciertas instituciones financieras al haber
tomado riesgos excesivos con activos de baja calidad, dejando
como lección la sustancial necesidad de robustecer la capacidad de
absorber pérdidas con recursos patrimoniales.
Los acuerdos de Basilea III definen a un sistema bancario estable
como aquél que mantiene niveles de capital suficientemente
elevados para poder absorber posibles pérdidas ante los riesgos
asumidos. Es así que las reformas planteadas en el último marco
regulatorio de Basilea se concentran en tres pilares, siendo uno
de ellos el aumento tanto en la cantidad, como en la calidad del
capital patrimonial. Para dar cumplimiento a esto, se planteó que
el establecimiento de requerimientos de capital debe basarse en
condiciones de tensión para evitar la prociclicidad ante situaciones
de inestabilidad.
De esta forma, los ratios establecidos por Basilea son:
Capital Nivel 1 + Capital Nivel 2 = Capital total > 8%
Activos Ponderados por riesgo Activos Ponderados por riesgo
En el sistema financiero ecuatoriano la solvencia se define como
la relación entre el patrimonio técnico constituido y los activos
ponderados por riesgo. Este ratio permite determinar la proporción
de los activos ponderados por riesgo que se encuentra cubierta por
el capital de una entidad financiera o del sistema en general.
El Código Orgánico Monetario y Financiero en el Art. 190 establece
que todas las entidades de los sectores financieros, tanto públicos
como privados se encuentran obligados a mantener todo el tiempo
una relación entre su patrimonio técnico y sus activos y contingentes
ponderados por riesgo no inferior al 9%; es decir, un punto porcentual
por encima del establecido en Basilea.
El patrimonio técnico se puede definir como el colchón financiero
más líquido que permite hacer frente a los inconvenientes que
pudiesen presentar las entidades financieras y que se derivan de los
activos que se mantienen; en otras palabras, es el capital de mayor
calidad al cual se puede recurrir en caso de que las exposiciones
que mantienen las entidades financieras se vuelvan impagas. Al
considerar el Art. 191 del Código Orgánico Monetario y Financiero,
el patrimonio técnico total se divide en patrimonio técnico primario y
patrimonio técnico secundario, por otro lado, el patrimonio técnico
constituido se obtiene aplicando ciertas deducciones al patrimonio
total.
El patrimonio técnico primario se compone por las cuentas del
patrimonio que son más líquidas, permanentes y que mantienen
Estructura del Patrimonio Técnico Constituido
Millones USD. Abril 2017
Fuente: Superintendencia de Bancos
ECONÓMICO
un valor cierto. Mientras que, el patrimonio técnico secundario
se constituye por las demás cuentas del patrimonio con una
limitación del 100% del patrimonio técnico primario. Por su parte,
en las deducciones se considera a la deficiencia en las provisiones,
amortizaciones y depreciaciones requeridas, y a los deterioros que
las entidades financieras no reconozcan como pérdidas.
Por otra parte, los activos ponderados por riesgo se define como
la suma de los activos multiplicados por una ponderación otorgada
a cada uno de ellos, la cual depende del riesgo implícito en dicho
activo. Por ejemplo, cada vez que una entidad financiera otorga un
crédito o realiza una inversión esta acción conlleva un riesgo, y
entre más riesgosa sea la operación, mayor será la ponderación que
se le otorgue. En este sentido entre menor sea el nivel de riesgo
asumido por parte de las entidades financieras menor será el valor
de sus activos ponderados por riesgo, y por ende menor el nivel de
patrimonio técnico necesario para poder cubrir el ratio establecido
en el Código Orgánico Monetario y Financiero.
Ponderaciones de algunos activos seleccionados
Fuente: Junta de Regulación Monetaria y Financiera, mendiante Resolución No.
047-2015-F y Resolución No. 357-2017-F.
Al mes de abril el monto total del patrimonio técnico constituido del
sistema bancario se ubicó en USD 3.421 millones, mientras que
el saldo de los activos y contingentes ponderados por riesgo para
el total del sistema bancario ascendió a USD 25.598 millones. De
esta forma, el ratio de solvencia para el mes de abril de 2016 fue
de 13,4%; es decir, fue 4,4 puntos porcentuales mayor al valor
exigido por el Código Orgánico Monetario y Financiero y 5,4 puntos
porcentuales por encima del valor sugerido por Basilea. Todos los
bancos privados mantienen un nivel de patrimonio técnico sobre
activos ponderados por riesgo mayor al establecido.
Evolución de la Solvencia
Porcentajes. Abril 2014 - abril 2017
Fuente: Superintendencia de Bancos
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 ASOBANCA
I N F ORMA

PRESENTACIÓN CLÚSTER SERVICIOS

FINANCIEROS

Primera Reunión actores VIP del Clúster de Servicios Financieros

Asistentes: Un grupo interconectado de empresas, instituciones e industrias que

están relacionadas a través de un proceso productivo específico en
Gonzalo Vivero - Banco del Austro, Elzbieta Czetwertynska – CITI, María Elena un área geográfica determinada
Correa - Banco de Machala, Ignacio Maldonado – Banco Pichincha, Alejandro
Ribadeneira – BGR, Fidel Durán – Banco Solidario
Pablo Narváez - BANRED, Javier Vaca – RFD, Rafael Parreño y Patricio Espinosa
– IBM, Richard Moss – COBIS, Mariella Baquerizo – Equifax, Federico Cruz Michael Porter, “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard
– Telefónica, Álvaro Maldonado – MDMQ, Pablo Lucio Paredes - USFQ, Xavier Business Review, Nov-Dec 1998
Ordeñana – ESPAE, Fabrizio Noboa – USFQ, Felipe Hurtado – CORDES, Roberto
Drummond – EY, José Repetto – ACOSE, Mario Hidalgo – Deloitte, Gabriela Mera –
BID, José Andino – CTH, Jaime Rumbea – APIVE, Patricio Ramón – KPMG, Andréz
Zurita y Camilo Pinzón – AEI, Berioska Torres – AESOFT, Patricio Chanabá – PCH
Advisors, Edgar Peñaherrera – Asociación de Cooperativas, Ernesto Kruger.

Lanzamiento Finnolab

Asobanca lanza su laboratorio de innovación, Finnolab, para

impulsar la innovación bancaria en Ecuador, creando sinergias,
adaptando metodologías y tecnologías exponenciales, y transfiriendo
capacidades y conocimientos.

A través del Finnolab, se busca desencadenar la innovación

financiera para una banca ecuatoriana más inclusiva y competitiva
mundialmente.

La Asociación de Bancos Privados del Ecuador es una entidad gremial sin

ánimo de lucro, constituida el 30 de marzo de 1965.

http://www.asobanca.org.ec Asobanca - Asociación de Bancos del Ecuador

economica@asobanca.org.ec @asobancos

Dirección: Av. República de El Salvador N35-204 y Suecia. Edificio Delta 890 - Piso 7 Teléfono: (593-2) 2466 700

Presidente Ejecutivo Director Económico Departamento Económico Directora de Competividad

Econ. Julio José Prado, PhD. Econ. Juan Pablo Erráez Econ. Carolina Landín e Innovación
Econ. José De Souza Econ. Andrea Pinto
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Las opiniones vertidas en este boletín son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente el pensamiento ni la línea editorial de la
Asociación de Bancos Privados del Ecuador ni de sus miembros.