Planeamiento Estrategico LaPositiva

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
“La Positiva”
Alumnos:
Cruz Huaracha Cinthia Laleska – 1630188
Delgado Mostajo, John Alvin – U18210593
Ortega Cahui Mariangela Briggitte - 1512567
Paco Polosi Marycielo Cristel – 1331562
Quispe Alvarez Sandra Cecilia – U17205895
Torres Calle Melany Ruth – U17301147
Vizcarra Catacora Kimberley – 1313617
Docente: Juarez Valdivia Abel Edmundo
Arequipa 2019
ÍNDICE
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................................................... 1

A. Historia .............................................................................................................................. 1
B. Línea de Tiempo ................................................................................................................. 1
C. Valores .............................................................................................................................. 2
D. Código de Ética .................................................................................................................. 2
II. ANÁLISIS REALIZADO A LA VISIÓN Y MISIÓN ................................................................. 4
A. Misión ............................................................................................................................... 4
B. Visión ................................................................................................................................ 5
III. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA ................................................................................. 5
IV. EL ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................... 5
A. Análisis Micro .................................................................................................................... 5
1) Análisis de las 5 fuerzas de Porter de la empresa “La Positiva” ............................................. 5
B. Análisis Macro.................................................................................................................... 8
1) Análisis PESTEL de la empresa “La Positiva” .................................................................... 8
C. Clasificación y selección de los factores externos .................................................................. 13
D. Matriz de evaluación de los factores externos ....................................................................... 15
E. Análisis Interno................................................................................................................. 17
1) Análisis AMOFHIT de la empresa “La Positiva” ............................................................... 17
F. Clasificación de los factores internos ................................................................................... 25
G. Matriz de evaluación de los factores internos ........................................................................ 27
V. MATRIZ FODA ................................................................................................................... 29
A. Oportunidades .................................................................................................................. 29
B. Amenazas:........................................................................................................................ 29
C. Fortalezas: ........................................................................................................................ 29
D. Debilidades: ..................................................................................................................... 29
VI. MATRIZ PEYEA............................................................................................................. 32
A. Fuerzas Financieras (Interno) .............................................................................................. 32
B. Ventaja Competitiva (Interno)............................................................................................. 33
C. Estabilidad Del Ambiente (Externa) .................................................................................... 33
D. Fuerzas de la Industria (Externa) ......................................................................................... 34
VIII. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ........................................................ 39
A. Participación relativa del mercado asegurador....................................................................... 40
1) La participación de las empresas en sector asegurador ........................................................ 40
2) Participación Relativa .................................................................................................... 40
IX. MATRIZ MCKINSEY “GENERAL ELECTRIC” ............................................................... 43
A. Posición Competitiva (I) .................................................................................................... 44
B. Atractivo Del Sector (E) ..................................................................................................... 45
X. MATRIZ DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA: ....................................................................... 48
XIII. MATRIZ ÉTICA ........................................................................................................... 53
XIV. DISEÑO DEL PROGRAMA .......................................................................................... 55
A. Diseño del Programa de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión ...................... 55
1) Cronograma de actividades ............................................................................................. 55
2) Diagrama de Gantt ......................................................................................................... 55
B. Diseño del Programa de la Estrategia de Fidelización de clientes ............................................ 56
........................................................................................................................................... 56
C. Diseño del Programa de la Estrategia de Implementación de un plan de incentivos para el personal
de ventas ................................................................................................................................. 57
XV. PRESUPUESTO ............................................................................................................... 58
XII. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................... 59
A. Mapa estratégico de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión ......................... 59
B. Mapa estratégico de la Estrategia de Fidelización de clientes .................................................. 60
C. Mapa estratégico de la Estrategia de Implementación de un plan de incentivos para el personal de
ventas ..................................................................................................................................... 61
XIII. BALANCED SCORECARD .......................................................................................... 71
A. Balanced scorecard de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión ...................... 71
B. Balanced scorecard de la Estrategia de Fidelización de clientes ............................................... 74
C. Balanced scorecard de la Estrategia de Fidelización de clientes ............................................... 77
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 79
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 81
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA I COMPONENTES PARA LA MISIÓN PROPUESTA ......................................................... 4

TABLA II COMPONENTES PARA LA VISIÓN PROPUESTA. ....................................................... 5
TABLA III CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ................................................... 13
TABLA IV MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES ......................................... 14
TABLA V MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE AMENAZAS ...................................................... 15
TABLA VI MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ................................ 16
TABLA VII CALIFICACIÓN DE FACTORES INTERNOS .......................................................... 25
TABLA VIII MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE FORTALEZAS ............................................... 26
TABLA IX MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE DEBILIDADES ................................................. 26
TABLA X MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS .................................. 27
TABLA XI MATRIZ FODA ......................................................................................................... 30
TABLA XII MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES PEYEA ............................................... 35
TABLA XIII RESULTADOS DE MEFE Y MEFI. ......................................................................... 37
TABLA XIV PARTICIPACIÓN POR EMPRESA Y RELATIVA. .................................................. 41
TABLA XV PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DEL MERCADO. ............................................. 41
TABLA XVI TABLA DE EVALUACIÓN PARA LA MATRIZ GE. ................................................. 46
TABLA XVII MATRIZ DECISIÓN ESTRATEGICA. .................................................................... 48
TABLA XVIII MATRIZ DE EVALUACIÓN DE MCPE ................................................................. 51
TABLA XIX MATRIZ ÉTICA....................................................................................................... 54
TABLA XX ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°1 ............................ 55
TABLA XXI TABLA XX ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°2 ......... 56
TABLA XXII ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°3 .......................... 57
TABLA XXIII PRESUPUESTO DEL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS .......................... 58
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig. 1. Línea de tiempo de La Positiva......................................................................................... 1

Fig. 2. Factores de la Matriz PEYEA ......................................................................................... 32
ÍNDICE DE GRAFICAS
GRAFICA I GRAFICA DE LA MATRIZ PEYEA.......................................................................... 36

GRAFICA II GRAFICA DE LA MATRIZ MIE. ............................................................................. 38
GRAFICA III PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS EN SECTOR ASEGURADOR ..................... 40
GRAFICA IV GRAFICA DE LA MATRIZ BSG ............................................................................ 42
GRAFICA V GRÁFICA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ....................................... 47
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO I CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°1 ..................................................... 71

CUADRO II CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°12 .................................................. 74
CUADRO III CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°3................................................... 77
ÍNDICE DE CUADROS
DIAGRAMA 1 DIAGRAMA DE GANTT PARA LA ESTRATEGIA N°1 ....................................... 55

ÍNDICE DE MAPAS
MAPA I MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°1 ........................................................ 59

MAPA II MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°2 ....................................................... 60
MAPA III MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°3 ...................................................... 61
1
LA POSITIVA SEGUROS
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
A. Historia
En 1937, por iniciativa de un grupo de visionarios, se fundó en Arequipa La Positiva

Seguros, una compañía especializada en la gestión de riesgos, cuyo objetivo es satisfacer
las diferentes necesidades de protección de cada persona.
A lo largo de estos 80 años de trabajo, la compañía se ha enfrentado a una serie de retos

y dificultades que ha permitido que se adapte a los cambios y las nuevas exigencias del
mercado. Así, junto a los socios y colaboradores que se ha sumado al equipo de La
Positiva, se pudo equilibrar la fortaleza que brinda décadas de experiencia con las
posibilidades que ofrece la tecnología y el vigor de las nuevas ideas. Logrando, de este
modo, posicionarse como uno de los cuatro mayores grupos del sector asegurador
peruano.
En este sentido, La Positiva, animada por el compromiso de brindar seguridad y respaldo

a los más de 3 millones de clientes, sigue trabajando con pasión y continúa buscando
nuevas formas de innovar para construir La Positiva del futuro.
B. Línea de Tiempo
Fig. 1. Línea de tiempo de La Positiva
Fuente: La Positiva
2
C. Valores
▪ Vida y Felicidad
Promovemos el continuo desarrollo, estimulando en nuestros colaboradores el

balance entre su vida personal y laboral.
▪ Integridad y Profesionalismo
Creemos en la transparencia y congruencia entre el pensamiento y la acción. La

confianza es el pilar de nuestro servicio.
▪ Respeto y sensibilidad
Somos personas que respetamos a las personas y sus derechos. Escuchamos,

comprendemos y actuamos.
▪ Excelencia y Agilidad
La atención oportuna nos impulsa a tomar decisiones rápidas y actuar de manera

ágil y eficaz, evolucionando nuestros procesos.
▪ Liderazgo y Sustentabilidad
Desarrollamos líderes con capacidad de inspirar energía, pasión y entusiasmo en

otros.
▪ Innovación
La mejora continua de nuestros procesos y creación de nuevos productos son clave

en nuestro día a día. Nuestro Laboratorio de Innovación es la palanca de cambio
que necesitamos.
D. Código de Ética
En el cual se establecen los comportamientos que son aceptados por la empresa y que
deben ser adoptados por todos los colaboradores.
E. Rubro de la empresa
El rubro de la empresa “La Positiva” es de seguros.
3
F. Características del producto

Los productos de La Positiva cuentan con respaldo financiero, buscando asegurar con
calidad a sus miles de usuarios a nivel Nacional.
G. Segmento del mercado

La Positiva Seguros y Reaseguros es una Empresa perteneciente al Sector Servicios
dedicada al Rubro de Seguros
4
II. ANÁLISIS REALIZADO A LA VISIÓN Y MISIÓN
A. Misión
▪ Misión actual de la empresa
“Superarnos día a día para ofrecerte la tranquilidad que mereces”.
▪ Análisis de la misión actual
En cuanto a la pregunta de quiénes somos no define claramente lo que es la

organización ni permite poder diferenciarla de las demás aseguradoras, si bien nos
mencionan que buscan “superarse día a día”, nos ofrecen tranquilidad, pero no se
menciona el producto y/o servicio que ofrecen; en cuanto a quienes va dirigido no
especifican el sector de clientes sin embargo se puede deducir que se dirige a
cualquier persona. Acerca del lugar en donde lo hacen, no establece un lugar
geográfico específico y tampoco establecen algún valor o creencia.
TABLA I COMPONENTES PARA LA MISIÓN PROPUESTA
Mercado Sistema de seguros
Producto y/o servicios Protección y bienestar
Clientes Clientes peruanos
Brindar protección y bienestar a todos nuestros clientes

Concepto propio
peruanos
Localización Geográfica Perú
Fuente: Elaboración propia
▪ Misión propuesta
“Somos una empresa aseguradora que busca brindar protección y bienestar a todos
nuestros clientes peruanos.”
5
B. Visión
▪ Visión actual de la empresa
“Ser la mejor opción del mercado asegurador”.
▪ Análisis de la visión actual
La visión de La Positiva muestra una clara idea de a dónde quiere llegar la

organización, que es ser el número uno en el mercado asegurador, además que es
motivadora. Se determinó que la visión de la empresa se encuentra bien definida.
TABLA II COMPONENTES PARA LA VISIÓN PROPUESTA.
Objetivo fundamentales Ser la mejor del mercado.
Fuentes de Ventaja Ser la mejor opción del mercado asegurador

Competitiva
III. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
Actualmente La Positiva cuenta con una baja participación en el mercado asegurador, se

encuentra con un 6.5 %. Esto se ha determinado después del análisis realizado en la empresa,
lo cual se muestra en los siguientes puntos.
IV. EL ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
A. Análisis Micro
1) Análisis de las 5 fuerzas de Porter de la empresa “La Positiva”
Bajo el esquema de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter nos ha permitido

establecer el grado de atractividad que existe en el mercado de seguros, en donde se
analizará los distintos factores que afectan a la empresa. El presente Planeamiento
Estratégico que se realizará a la empresa en mención, permitirá diseñar un nuevo
6
esquema que nos ayude a entender los entornos en el que se mueve el mercado, también
que los objetivos sean acordes a la organización.
A continuación, realizaremos un análisis de cada una de las fuerzas de PORTER:
F1. Poder de negociación de los compradores o clientes (PC)
● Alto poder de negociación de las personas jurídicas. En estas encontramos

a las empresas privadas o el gobierno, que son las que más demandan los
productos ofertados por las aseguradoras.
● Bajo poder de negociación de las personas naturales y las MYPE con las
aseguradoras. Las personas naturales son muy sensibles al precio por lo que,
si el pago de una prima supone un porcentaje del ingreso de la persona, no
gastará en ello, situación similar sucede con una MYPE, éstas manejan ingresos
bajos a comparación de las grandes empresas. Otro punto a destacar es la
condición de intangibilidad de los seguros, los compradores no pueden
experimentar los beneficios del seguro hasta que no sucede el evento adverso.
Es por ello que, en algunas pólizas, como el seguro de vehículo, se agregan
servicios adicionales como las asistencias para que el asegurado pueda
experimentar los beneficios [1].
F2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores (PP)
 Bajo poder de negociación con clínicas. Existe un problema con la

infraestructura de clínicas, ya que si el número de afiliados creciera por encima
del 3% “no habría cómo atenderse”, según la consultora Total Market
Solutions.
 Bajo poder de negociación de los intermediarios y auxiliares de seguros.
Involucran corredores de seguros y/o reaseguros, los ajustadores de siniestros
y/o peritos de seguros que son subcontratados por las aseguradoras [2].
 Alianzas estratégicas para aumentar la cartera de productos. Las
aseguradoras cuentan con alianzas y sociedades que permitan ofrecer una
variedad de productos: Como pueden ser Sociedades Administradoras de
7
Fondos Mutuos (SAFM), Asociaciones Agentes de Bolsa (SAB) y Sociedades

de Agente de Fondos de Inversiones (SAFI) [3].
 Alto poder de influencia de las reaseguradoras. Tienen poder de negociación
al decidir si aceptan o no diversificar el riesgo que las aseguradoras le solicitan.
Una reaseguradora es “el seguro del seguro”, se trata de un contrato que
suscribe tu compañía de seguros con otra compañía (en este caso, sería la
reaseguradora), para que asuma parte o la totalidad del coste de un posible
siniestro [4].
F3. Amenaza de nuevos competidores entrantes (AC)
● Barreras de nuevos competidores para entrar mercado de seguros. Existe

una barrera de entrada para los nuevos competidores ya que para que una
empresa de seguros y reaseguros ingrese es necesario la suma de 9.5 millones
de soles, si sólo opera un ramo de 2.7 millones de soles o 3.7 millones de soles
en caso opere ambos ramos de riesgos generales y de vida. La SBS expide la
resolución autoritativa y otorga un certificado de autorización de
funcionamiento cuando se haya realizado la revisión de la documentación e
información, y el depósito de la garantía. Además, existen empresas fuertes que
se han posicionado en el sector asegurado [5].
● Ingreso de Nuevos Competidores: El ingreso de nuevas aseguradoras

extranjeras con gran capital. Como la estadounidense Liberty y la aseguradora
francesa de crédito Coface [6].
Bart A. Pattyn, presidente de Coface América Latina señaló que se escogió el

Perú porque es un mercado de oportunidades, debido al crecimiento de más del
30% anual [7].
● Nuevos competidores extranjeros con gran capital. Como la estadounidense

Liberty y la aseguradora francesa de crédito Coface [6]
F4. Amenaza de los sustitutos(AS)
● Oferta de productos en el área de salud. Entidades que brindan directamente

el servicio de salud, es decir no necesitan intermediarios.
8
○ En el sector público: En donde se encuentra el Ministerio de Salud con el

Seguro Integral de Salud (SIS) y ESSALUD
○ En el sector privado: Entidades Prestadoras de salud (EPS) y las entidades
prestadoras de servicios de salud pre-pagadas (ESSP).
■ Nota: Las EPS son las que vienen ganando la batalla a los seguros pues representan el 56%
del mercado de salud privada [1].
F5. Rivalidad entre los competidores (RC)
● Fuertes competidores que cubren la demanda en el sector asegurador.

Fuertes competidores en el mercado de seguros, donde las empresas
aseguradoras que concentran la participación de mercado son pocas, se da un
ambiente competitivo muy agresivo. En donde la mayor parte de la
participación en el Perú la ocupa Rimac (30,8%), Pacífico Seguros (26,6%),
Mapfre Perú (9, 6%) y La Positiva (6.5%). Es probable que aumenten su cuota
de mercado en los próximos años, aunque Rimac y Pacífico seguirán siendo
dominantes en el futuro inmediato debido a sus sólidas franquicias comerciales
y marcas [6].
● Falta de diferenciación de productos de las aseguradoras En la que los

productos más frecuentes son seguros para personas, seguros contra daños,
prestaciones, seguros de vida y seguros para el desarrollo de trabajos, en donde
las aseguradoras ofrecen un producto similar con las mismas condiciones [8].
● Crecimiento lento del sector: La poca diversidad en los productos hace que
el ambiente en el que se compite sea más estrecho, lo que provoca que no exista
un crecimiento acelerado del sector y que tampoco se eleve la penetración del
seguro sobre el PBI [1].
B. Análisis Macro
1) Análisis PESTEL de la empresa “La Positiva”
A través de la herramienta PESTEL evaluaremos los factores externos que existen en

el mercado de seguros, en donde se analizará los distintos factores que afectan a la
empresa.
9
A continuación, realizaremos un análisis de cada una de las fuerzas de PESTEL.
a) Político
● Inestabilidad Política. Durante el mes de marzo del 2018, el presidente

Pedro Pablo Kuczynski renunció a la presidencia de la república, luego de
20 meses de gobierno. La transición al gobierno de Martín Vizcarra fue
ordenada, las calificadoras de riesgo indicaron que el rating del país y las
perspectivas económicas no se verían afectadas. Durante el primer semestre
del año, la variación del PBI fue de 4.3%, el segundo semestre empezó con
cifras más bajas de crecimiento, pero se espera que el cierre de año termine
en una cifra cercana a la estimación de 4.0% del BCR.
b) Económico
 Variación de tipo de Cambio. Según la Encuesta Mensual de

Expectativas Macroeconómicas, realizadas el 2018 a un rango entre S/
3,40 y S/ 3,47 por dólar. Los seguros vehiculares podrían incrementar el
costo de sus primas ante el alza del dólar, estimó Eduardo Morón,
presidente de la Asociación Peruana de Seguros ( APESEG).
 Aumento de la tasa de inflación. Según el análisis de Marsh Rehder, esta

situación tendrá un impacto en los precios de los seguros médicos que
podrían repuntar hasta 10% de su precio actual el 2019. (MARSH, 2018)
Según el BCRP la inflación creció en 0.2% de Diciembre del 2018 a
febrero del 2019 [9].
 Alto nivel de Penetración de seguros: El Perú tiene una penetración en

el mercado de seguros de 1.92%, lo que lo hace un mercado atractivo.
 Mejora del margen de crecimiento económico en el mercado de

seguros. Se evidencia un aumento del 17.4% en el 2018. Lo que refleja
un ambiente favorable para el crecimiento del sector de seguros [10].
10
 Crecimiento de las primas en el sector asegurador. Se registró un

crecimiento de 6% en las primas de las aseguradoras.
 Rentabilidad del sector. La alta rentabilidad es también una razón
importante por la cual Perú ha logrado atraer a muchas aseguradoras de
otros países.
En los últimos años, varias aseguradoras extranjeras han ingresado a Perú,
como la estadounidense Liberty y la aseguradora francesa de crédito
Coface. Esta tendencia continuará en los próximos años, ya que cuatro
compañías iniciaron en diciembre el procedimiento para obtener una
licencia de seguros de SBS
Un buen ejemplo de interés extranjero en el mercado de seguros de Perú a
pesar de la crisis política fue el anuncio el mes pasado de que la portuguesa
Fidelidade estaba en proceso de comprar el 51% de la firma local La
Positiva [6].
 Aumento del ingreso promedio mensual. Creció a una tasa promedio

anual de 5,4%, situó en 1376,8 soles y en el periodo 2007-2017. Los cuales
permiten evaluar la factibilidad de poder pagar una prima de seguro.
 El crecimiento de la economía. En el último tramo de aumento, la tasa

alcanzó un rango de 2.50%. En el caso del tipo de cambio, también se vio
afectado por el menor intercambio comercial en el país y tuvo una
tendencia alcista en los últimos meses del año.
c) Social
● Informalidad laboral: Sobrepasa el 72% cambiando la tendencia

decreciente de los últimos años. Según la Sociedad Nacional de Industrias,
más de 11 millones 600 mil trabajadores no tienen acceso a derechos
fundamentales como gratificaciones, vacaciones, protección contra el
desempleo, seguro de salud, entre otros [2].
● Aumento de la expectativa de vida: El Instituto Nacional de Estadística

e Informática (INEI) dio a conocer a finales del 2015, que la esperanza de
vida de los peruanos aumentó en 15 años, en los últimos 40 años, por lo
11
que, en promedio vivirán 74,6 años (72,0 años los hombres y 77,3 las
mujeres). Se estima que, en el año 2050, la esperanza de vida de los
peruanos alcance los 79 años [11].
d) Tecnológico
● Incremento en el acceso de los hogares a las Tecnologías de

Información y Comunicaciones (TICs) y El creciente desarrollo de las
tecnologías de información en las Empresas. En el primer trimestre de
2017, por cada 100 hogares en 93 existe al menos una TIC [11].
Significan una fuente propicia para el crecimiento del uso de los canales
digitales por los clientes en el sector asegurador.
● Conocimientos Tecnológicos. Se decidió invertir en el desarrollo de

herramientas tecnológicas que brinden el soporte necesario para los
clientes en las partes más críticas del proceso de cada negocio. A la fecha
ya se cuentan con herramientas para la gestión de los negocios de Riesgos
Laborales a través del SED (Sistema de Emisión a Distancia), el cual ha
ayudado a generar eficiencias operativas en el corto plazo.
● Baja implementación Tecnológica: Con la economía colaborativa el

sector asegurador está viviendo las primeras fases de un gran proceso de
cambio que se va a producir en los próximos años debido al surgimiento y
evolución de nuevas tecnologías digitales. Es cierto que desde la llegada
de Internet las empresas aseguradoras han tenido que realizar varias
evoluciones sobre todo a nivel de comercialización de sus productos y la
relación con sus clientes [10].
e) Ecológico
● El Perú está incluido entre los diez países más vulnerables al cambio
climático (MINAM, 2016): El Perú está incluido entre los diez países más
vulnerables del mundo al cambio climático y presenta cuatro de las cinco
características de vulnerabilidad: (a) zonas costeras bajas, (b) zonas áridas
y zonas semiáridas, (c) zonas expuestas a inundaciones, fenómenos de
12
sequía y desertificación, y (d) ecosistemas montañosos frágiles). Esto

puede influir en la adquisición de seguros.
Boletín Estadístico Virtual de la Gestión Reactiva, puesto a disposición

por El Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), muestra la serie
cronológica de emergencias clasificadas por fenómenos, del periodo enero
2003 hasta diciembre 2014.
o Incremento de los seguros de vivienda por los desastres naturales En

base al crecimiento de la clase media mediante campañas
permanentes de concientización.
o Aumento de la Protección ambiental como exigencia de la Gestión
de calidad: El papel de las empresas de seguros en esta situación es
el de promotor de las consideraciones de medio ambiente
mencionadas, este rol se debe cumplir con la adecuación a las
políticas de suscripción de riesgos además de incorporarlos como
criterios de calidad en sus operaciones diarias y en las
consideraciones para el desarrollo de las inversiones.
f) Legales
● La nueva Ley de AFPs. Ley 29903, Ley de reforma del sistema privado
de pensiones. Promueve el ingreso de nuevas compañías de seguros y
tendrá impacto en las compañías de seguros que ofrecen seguros
previsionales (seguro de invalidez, sobrevivencia y gastos de sepelio), ya
que establece que el asegurado puede retirar el 95,5% de sus aportaciones
a partir de 40 años. 1l 4,5% está destinado a salud. Va significar un golpe
duro para las empresas aseguradoras, que son las que mayormente, en un
60% aproximadamente, se encargan de pagar las pensiones a los afiliados
de las AFP que se jubilan [12].
13
C. Clasificación y selección de los factores externos
Para la clasificación de los factores externos, que se obtuvieron a partir de la

herramienta PESTEL y las 5 Fuerzas de Porter, se utilizó una matriz para evaluar
el nivel de impacto, así como el tipo de factor externo, como se muestra en la Tabla
1.
TABLA III CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
Nivel de impacto Aspectos externos

N FACTORES EXTERNOS
Alto Medio Bajo Oportunidad Amenaza
Barreras de nuevos competidores para entrar al
1 X O
mercado de seguros
2 Variación del tipo de cambio (E) X A
3 Aumento de la tasa inflación(E) X A
Mejora del margen de crecimiento económico en el
4 X O
mercado de seguros (E)
5 Aumento del ingreso promedio mensual.(E) X O
6 Informalidad laboral (S) X A
7 Aumento de la expectativa de vida (S) X O
Incremento en el acceso de los hogares a las
9 Tecnologías de Información y Comunicaciones X O
(TICs) (T)
Crecimiento de las primas en las primas en el sector
10 X O
asegurador (NAC) (T)
El Perú está incluido entre los diez países más
11 X A
vulnerables al cambio climático (EC)
12 inestabilidad política () X A
La nueva Ley de AFPs. Ley 29903 Ley de reforma del

13 X A
sistema privado de pensiones (L)
Alto poder de negociación de las personas jurídicas
15 X A
(PC)
Bajo poder de negociación de las personas naturales y
16 X O
las MYPE con las aseguradoras (PC)
18 Bajo poder de negociación con clínicas (PP) X A
Bajo poder de negociación de los intermediarios y
19 X O
auxiliares de seguros .(PP)
Alianzas estratégicas para aumentar la cartera de
20 X O
productos (PP)
14
TABLA III (CONTINUACIÓN)

21 Alto poder de influencia de las reaseguradoras (PP) X O
Difícil acceso de nuevos ingresantes al mercado de
22 X O
seguros (ACE)
25 Oferta de productos en el área de salud (AS) X A
27 Fuertes competidores en el mercado de seguros (RC) X A
27 Falta de diferenciación de productos (RC) X A
29 Crecimiento lento del sector (RC) X A
30 Rentabilidad del sector (PE) X O
TOTAL 14 7 3 12 12
Fuente: Elaboración Propia
La matriz en lista un total de 30 factores externos de los cuales fueron 12

oportunidades y 12 amenazas tuvieron el mayor nivel de impacto, estos factores
fueron utilizados en las matrices de selección, que se muestran en la Tabla IV y
Tabla V, para identificar los más importantes.
TABLA IV MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL
Mejora del margen de crecimiento económico en el
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
mercado de seguros
2 Aumento del ingreso promedio mensual. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
3 Aumento de la expectativa de vida 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 3
Incremento en el acceso de los hogares a las
4 Tecnologías de Información y Comunicaciones 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 5
(TICs)
Barreras en nuevos competidores para entrar al
5 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 8
mercado
Bajo poder de negociación de las personas naturales
6 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 5
y las MYPE con las aseguradoras
7 Crecimiento de las primas en el sector asegurador. 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Bajo poder de negociación de los intermediarios y
8 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 3
auxiliares de seguros
Alianzas estratégicas para aumentar la cartera de
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
productos
10 Alto poder de influencia de las reaseguradoras 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 4
Difícil acceso de nuevos ingresantes al mercado de
11 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
seguros 0

15
TABLA V MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE AMENAZAS
AMENAZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
1 Variación de tipo de cambio 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 5
2 Aumento de inflación 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 5
3 Informalidad laboral 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 8
El Perú está incluido entre los diez países más
4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2
vulnerables al cambio climático
La nueva Ley de AFPs. Ley 29903 Ley de reforma
5 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
del sistema privado de pensiones
6 Alto poder de negociación de las personas jurídicas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
7 Bajo poder de negociación con clínicas 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 9
8 inestabilidad política 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 8
9 Oferta de productos en el área de salud 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 9
10 Fuertes competidores en el mercado de seguros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
11 Falta de diferenciación de productos 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 5
12 Crecimiento lento del sector 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 5
Se seleccionaron los 5 factores externos con la mayor puntuación, tanto en la matriz

de selección de oportunidades y la matriz de selección de amenazas.
D. Matriz de evaluación de los factores externos
Los factores seleccionados en las anteriores matrices, Tabla IV y V, fueron

utilizados en la matriz de evaluación de los factores externos (EFE). Esta es una
herramienta que nos permitió realizar el análisis externo de la empresa “La Positiva”,
resume y evalúa la información obtenida la matriz EFE se muestra en la Tabla VI.
16
TABLA VI MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot. Val. Calif. Ponde.

OPORTUNIDADES
Barreras en nuevos competidores para entrar al
O1 mercado (Porter, PEYEA-Estab.Amb) 1 0 0 1 0 0 1 0 1 4 0,06 3 0,18
Mejora del margen de crecimiento económico
en el mercado de seguros (PESTEL,PEYEA-
O2 F.Ind) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,13 4 0,53
Crecimiento de las primas en el sector
O3 asegurador. (PEYEA-F. Indu) 1 1 1 1 1 1 1 0 1 8 0,12 4 0,47
Alianzas estratégicas para aumentar la cartera
O4 de productos 1 1 1 1 0 1 1 1 1 8 0,12 4 0,47
O5 Aumento del ingreso promedio mensual. 1 1 0 1 1 0 1 0 1 6 0,09 4 0,35

TOTAL DE OPORTUNIDADES 0,51 - 2,00
AMENAZAS
Fuertes competidores en el mercado de seguros
A1 (Porter, PEYEA Estab.Amb) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,13 1 0,13
A2 Inestabilidad Política ( PEYEA-Estab Amb.) 1 1 1 0 0 1 1 0 1 6 0,09 2 0,18

Alto poder de negociación de las personas
A3 jurídicas 1 1 0 1 0 0 1 1 1 6 0,09 1 0,09
A4 Oferta de productos en el área de salud 1 1 0 1 1 1 1 0 1 7 0,10 2 0,21
A5 Bajo poder de negociación con clínicas 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 5 0,07 1 0,07

TOTAL DE AMENAZAS 0,49 - 0,68
TOTAL: 68 1,00 - 2,68
Para el desarrollo de la matriz EFE se asignó valores a cada uno de los factores, esto
se realizó mediante la comparación de factores asignándoles valores de 1 y 0, a
continuación, se colocó la importancia relativa del valor. En la matriz a su vez se
asignó un grado de calificación que va del 1 al 4, con el objeto de indicar el grado de
respuesta de la empresa a los factores externos, donde 1 es la mayor amenaza, 2 es la
menor amenaza, 3 es la menor oportunidad y 4 es la mayor oportunidad. Finalmente
se realizó la ponderación multiplicando el valor asignado y la calificación, es
necesario que la empresa La positiva busque una ponderación en oportunidades
17
superior a las amenazas y es lo que sucede en nuestro caso, con 2,00 y 0,68 lo cual
establece que el ambiente externo es favorable para la organización.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
tiene un entorno desfavorable para la organización, mientras que los ponderados muy
por arriba de 2.5 indican una posición externa fuerte. En nuestro caso, La Positiva
obtuvo una ponderación total de 2.68, lo que muestra que se encuentra ligeramente
por encima del promedio y esto indica que se encuentra en una posición externa
favorable.
E. Análisis Interno
1) Análisis AMOFHIT de la empresa “La Positiva”

El análisis interno está enfocado en encontrar estrategias para que la organización
identifique sus competencias dentro de sus áreas, y se enfoque en una mejora
continua.
A continuación, realizaremos el análisis AMOFHIT de la empresa La Positiva:
a) Administración y Gerencia(A)
● Compromiso de la Positiva para Prácticas del gobierno transparente

y responsabilidad social, la Positiva se propuso ser identificado como
una empresa de seguros que integra la responsabilidad social de manera
transversal en su gestión, a través del emprendimiento de iniciativas
propias a beneficio de nuestros principales stakeholders (interesados
directos e indirectos con interés operacional empresarial).
❏ Acciones de Voluntariado: Uno de sus objetivos es difundir las

acciones de Responsabilidad Social, promover la participación de
los colaboradores en las diferentes campañas y voluntariados, y
afianzar el vínculo entre ellos y la empresa, de modo que se
contribuya a mantener un buen clima laboral. A cambio de esta
contribución desinteresada y entusiasta, los voluntarios se tornan
protagonistas y agentes del cambio social en beneficio del
desarrollo de la comunidad. Ellos ponen en práctica, en el propio
18
trabajo de campo, habilidades sociales tales como liderazgo,

escucha activa, trabajo en equipo y empatía, entre otras; al tiempo
que consolidan y estrechan vínculos y nuevas redes de contacto con
profesionales de los ámbitos laborales con los que interactúan.
❏ Programa Social Techo
Este programa busca la colecta interna, donación de dinero y

voluntariado con el objetivo de tener una sociedad justa y sin
pobreza, donde todas las personas tengan las oportunidades para
desarrollar sus capacidades, ejercer y gozar sus derechos.
❏ Programa Social Casa Hogar Remar
A través de la donación se busca que las personas marginadas o en

situación de vulnerabilidad sean acogidas en las casas hogar de
Remar y así contribuir económicamente con el financiamiento de
las actividades y el mantenimiento de las casas-hogar con las que
cuenta Remar Perú.
● Ciclo de vida de la empresa: La Positiva se encuentra en la etapa de

Madurez. Se plantea el ciclo de vida de cada uno de los productos de la
línea de Vida Individual. Cada uno, ha tenido distinta forma de manejo
y ciclos de vida diferentes.
Futuro: Actualmente es el producto estrella de la Compañía por el
rápido crecimiento en los últimos dos años, contribuye con más del 90%
de las ventas totales de la aseguradora. La coyuntura del mercado
(Caída de la Bolsa), los valores garantizados de ahorro (TEA en dólares
5%) y su característica de vitalicio, lo convierten en un producto
altamente atractivo, sumado a una exitosa estrategia de venta en nichos
de alto riesgo (PNP) desatendidos por otras aseguradoras.
19
b) Marketing (M )
La Positiva genera estrategias de marketing para promocionar sus

productos, servicios y la imagen de la compañía, desarrolla diferentes
estudios para tener los mejores precios para los distintos productos que
ofrece.
● Débil manejo Publicitario: La positiva en el año 2018 no registra un

incremento en la inversión publicitaria de la empresa. [13].
● Diferentes Canales de Distribución para los productos de Seguros,

la Positiva utiliza para la promoción, comercialización y contratación
de sus productos, los canales de distribución que establece la Ley
26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros:
○ Venta Directa: Personal que reporta directamente a la empresa

aseguradora, también se realiza la venta mediante internet, oficinas
propias, teléfono, mailing, expendedoras, acuerdos de distribución.
○ Banca seguros: Las aseguradoras pueden utilizar los

establecimientos de las empresas del sistema financiero para
ofrecer sus productos a los clientes de dichas empresas, para lo cual
cuentan con oficinas bancarias, operadores de Banca y seguros,
Corredurías de Seguros, Alianzas (estratégicas o de participación).
○ Corredores de seguros: Empresas inscritas en el registro de la

SBS con el fin de comercializar productos.
● Creación de Micro Seguros para personas de bajos ingresos,

Seguros que están dirigidos a las personas que no cuentan con la
posibilidad o recursos para estar protegidos ante cualquier suceso de
riesgo; están caracterizados por tener fácil acceso, ser prácticos,
sencillos, y ser económicos [13].
20
● Buena diversificación en canales de atención. Enfoque basado en el

servicio brindando asesoría vía web, telefónica o en las mismas
oficinas. Canales de venta brokers, banca-seguros a través de las
sinergias comerciales [14].
c) Operaciones y logística (O):
● Convenios y Alianzas estratégicas, La Positiva crea una estrategia de

descentralización de sus operaciones, lo cual permite atender a más de
4 millones de clientes en 27 oficinas y en más de 1,000 puntos de ventas
a nivel nacional.
○ La Positiva Seguros y El Club Empresarial firmaron una alianza

privada para la comercialización de pólizas del Seguro
Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT). Esto beneficiará
a los asociados dando facilidades para su compra a un precio
preferencial, a través de promociones y contando con la
intermediación y servicio de la corredora de seguros Carmen
Fajardo Kappeler. (Empresarial, 2018)
○ La Positiva seguros ha desarrollado convenios con entidades del

Estado, Municipalidades, con cajas municipales y Cooperativas.
● Implementación de su ERP SAP junto a IBM, La Positiva busca

mejorar e integrar sus procesos como organización, por ello se
implementa el nuevo ERP SAP, Sistema de Planificación de recursos
empresariales; teniendo como socio estratégico a IBM del Perú, como
implementador del ERP, y a Ernst & Young, como Consultor.
Esto permite optimizar los procesos administrativos, financieros y de

recursos humanos, ya que cuenta con un sistema que posee soporte local
y mundial, además le provee de una herramienta tecnológica flexible
que se adecue a los cambios. Otra de las ventajas para el grupo, será el
aumento de la competitividad de la organización en el mercado
peruano. La Positiva Seguros se reafirma, una vez más, como un Grupo
Asegurador moderno e innovador [15].
21
● Creación de La Positiva EPS. La Positiva decidió ingresar al mercado

de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS), con el objetivo de ampliar
su portafolio. A través de este servicio, vital para la prevención y
atención de la salud de los asegurados, se ha logrado potenciar la
propuesta de Prevención de Riesgos Laborales y de Planes de Salud,
mejorar los procesos operativos y lograr una experiencia cercana a
través de una atención médica especializada enfocada en la familia y la
empresa [16].
Después de haber iniciado las operaciones, se obtuvo resultados

satisfactorios: se alcanzó una participación de mercado en diciembre
del 2017 de 10.5 %, con una penetración en provincias que representó
el 44.2% de los ingresos. De esta manera, alcanzaron un gran objetivo,
lograr un rápido posicionamiento en el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo (SCTR Salud).
e) Finanzas y Contabilidad (F):
● Liquidez Estable: La liquidez de La Positiva al 31 de diciembre de

2018 asciende a S/148’279 miles y el índice de liquidez de La Positiva
activo-corriente sobre pasivo-corriente es de 0.90 veces.
● Crecimiento en Ventas: En enero del año 2019 la compañía registró

ventas de primas de Seguros por un total de S/. 79,232..00 soles
incrementando en un 27% respecto a enero del año anterior con un S/.
62,193 .00 soles [16].
● Altos riesgos implícitos del negocio: Los siniestros por Seguros y

Reaseguros aceptados ocurridos en el ejercicio, ascendieron a
S/435,473 000.00, que representa un 74.12% del total del primaje en el
2018.
22
● Incremento en el rendimiento sobre las inversiones: En relación a

las inversiones de La Positiva efectuadas en el 2018, respecto del
ejercicio 2017, experimentaron un incremento del orden del S/291'035
lo que representa el 8.70% del año anterior.
● Aumento de la Rentabilidad: La rentabilidad de La Positiva aumentó

en un 20,93% en el 2018 con respecto al 2017.
● Alta fortaleza patrimonial: El Patrimonio de la empresa La Positiva

al 31 de diciembre del 2018 es de S/ 522,064.
● Baja participación en el mercado: La positiva presenta una

participación en el mercado de 6.53%, siendo la cuarta aseguradora más
importante en el Perú.
f) Recursos Humanos (H)
Los productos que ofrecen las aseguradoras son servicios y por ello es
importante la calidad del recurso humano, los colaboradores deben estar
capacitados para brindar una buena atención a los clientes y a los
proveedores para así desarrollar un buen ambiente en el trabajo y desarrollar
una confianza mutua, brindando información clara y concisa.
● Buena calidad del clima laboral en la Positiva. La Positiva Seguros

potencializa la gestión del equipo de clima y cultura, logrando que sea
cálido y dinámico mediante acciones novedosas que marcarán
tendencia. También se aseguran que los trabajadores que laboran
reciban un trato digno, respetuoso y justo, que facilita y estimula las
relaciones interpersonales [13]
g) Información (I)
El sistema de información brinda información a clientes internos y externos

y permite que éstos tomen decisiones de forma oportuna y acertada al
brindarles la información que necesiten.
23
 Creación de diferentes plataformas electrónicas para mejorar la

gestión de la empresa, se está impulsando la utilización de
herramientas electrónicas, para que el asegurado tenga la facilidad y
una mejor accesibilidad a estos productos, también con el objetivo de
disminuir costos para la empresa, así como beneficios para el medio
ambiente por el ahorro en papel. Estas plataformas son: la plataforma
para la póliza electrónica, que busca el reemplazo de la póliza física, el
Soat E2E y la facturación electrónica [13].
 Creación del portal Web 3.0. Consiste en crear un nuevo portal web
dinámico, multiplataforma, adaptado a la realidad del mercado y
clientes, en donde se pueda realizar transacciones, compra de servicios
y consultas.
 Implementación de la plataforma Fénix. Es una plataforma

innovadora para la autogestión de la cotización y emisión de pólizas
vehiculares de los productos individual, corporativo y flotas en el
menor tiempo posible y sin errores.
 Implementación de un nuevo Sistema Core “Matrix”. Este proyecto

implica la implementación de INSIS, el nuevo sistema Core, que cuenta
con una moderna y flexible plataforma digital que está siendo
gestionado por La Positiva Vida para mejorar los procesos claves.
h) Tecnología de investigación y desarrollo (T):
La renovación tecnológica es un aspecto fundamental del crecimiento

sostenible, de la transformación digital y del mejoramiento de la experiencia
de todos los clientes de La Positiva. Es por ello que se aborda implementar
herramientas tecnológicas que mejoren la experiencia de los clientes,
haciéndoles la vida cada vez más simple.
● Programa LAB+. En el 2016, La Positiva planteó, dentro de sus

objetivos estratégicos, posicionarse como la empresa de seguros más
innovadora en el mercado; es dentro de este marco que nace LAB+.
24
LAB+ propone un nuevo enfoque de negocios, orientado a la

experiencia del cliente, a partir de dispositivos digitales y
automatización de procesos; enfocado en la creación de productos y
servicios digitales que generan valor agregado para la compañía. A
partir de estos cambios, en transformación digital, LAB+ busca
reconstruir las dinámicas de la organización para adaptarlas a las
necesidades actuales y las que puedan surgir a futuro; para ello, hace
uso de metodologías innovadoras, como Problem Hunting y Design
Thinking, y de herramientas ágiles.
LAB+ propone un nuevo enfoque de negocios, orientado a la

experiencia del cliente, a partir de dispositivos digitales y
automatización de procesos. Para ello, cuenta con un equipo entrenado
en nuevas metodologías de trabajo que permiten la selección y análisis
de problemas y necesidades que presentan los usuarios de los productos
o servicios asociados a la compañía; con la intención de generar
soluciones innovadoras que posibiliten una óptima experiencia para el
cliente. LAB+ está compuesta por un equipo multidisciplinario que
permite obtener diferentes outputs que enriquecen las posibilidades de
creación, a través del trabajo en conjunto y colaboración constante.
A partir de dispositivos digitales y automatización de procesos, LAB+

ofrece una serie de productos y servicios digitales que generan valor
agregado a la compañía como el desarrollo de la plataforma Workplace.
Workplace fue lanzado por Facebook a fines del 2016, utiliza populares
recursos como los grupos, la mensajería instantánea y las transmisiones
de video en directo para ayudar a las empresas a entablar conexiones
entre sus colaboradores y aumentar así su productividad. La plataforma
funciona desde una computadora, lo que la convierte en una
herramienta que le proporciona voz a todos los usuarios, a la vez que
transforma el modo de trabajar y tomar decisiones dentro de cada
proyecto, área o empresa.
25
F. Clasificación de los factores internos
Para la clasificación de los factores internos, que se obtuvieron a partir de herramienta

AMOFHIT, como se muestra en la Tabla VII.
TABLA VII CALIFICACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Nivel de impacto Aspectos externos

N FACTORES INTERNOS Alto Medio Bajo Fortaleza Debilidad
1 liquidez estable (A) X F
Compromiso de La Positiva en prácticas de
2 gobierno transparente y responsabilidad social (A) X F
Diferentes canales de distribución para los
3 productos de La Positiva (M) X D
Convenios y Alianzas estratégicas de La Positiva
4 (O) X F
Creación de Micro Seguros La Positiva para
5 personas de bajos ingresos (M) X D
Implementación de un Sistema de planificación de
6 recursos empresariales(ERP) (O) X F
Creación de diferentes plataformas electrónicas
7 para mejorar la gestión de la empresa (I) X F
8 Alto riesgos implícitos del negocio (O) X D
Amplia cobertura a nivel nacional de la Positiva
9 (T) X F
buen crecimiento del mercado asegurador de la
10 Positiva( X F
11 Débil manejo publicitario (H) X D
12 Nivel de remuneración y diferentes beneficios (H) X F
13 Calidad del clima laboral en La Positiva(H) x D
Creación del portal Web 3.0 para realizar
14 transacciones, compra de servicios y consultas (I) X D
15 Implementación de la plataforma Fénix (I) X D
16 Proyecto de un nuevo Sistema Core “Matrix” (I) X D
17 Programa LAB+ (T) X F
18 Baja implementación tecnológica (O) X D
19 Baja participación enel mercado (T) x D
TOTAL 9 10
26
La matriz enlista un total de 19 factores internos de los cuales 9 fueron fortalezas y 10

debilidades, estos factores fueron utilizados en las matrices que se muestran en la Tabla
VIII y Tabla IX, para identificar los más importantes.
TABLA VIII MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE FORTALEZAS
TO
FORTALEZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TAL
1 Liquidez estable 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Compromiso de La Positiva en prácticas de gobierno
2 0 0 1 1 0 0 1 1 4
transparente y responsabilidad social
3 Convenios y Alianzas estratégicas de La Positiva 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Implementación de un Sistema de planificación de recursos
4 1 0 0 1 0 0 1 1 4
empresariales(ERP)
Creación de diferentes plataformas electrónicas para mejorar la
5 0 1 1 0 1 1 1 1 6
gestión de la empresa
6 Amplia cobertura a nivel nacional de la Positiva 0 1 1 1 1 1 1 1 7
7 Buen crecimiento del mercado asegurador de la Positiva 0 1 1 1 1 1 1 1 7
8 Nivel de remuneración y diferentes beneficios 1 0 0 1 0 0 0 1 3
9 Programa LAB+ 0 1 0 1 1 0 0 1 4
Se seleccionaron los 5 factores internos con la mayor puntuación, tanto en la matriz de

selección de fortalezas y la matriz de selección de debilidades.
TABLA IX MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE DEBILIDADES
TOT
DEBILIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AL
Diferentes canales de distribución para los productos de
1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 3
La Positiva
Creación de Micro Seguros La Positiva para personas
2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 8
de bajos ingresos
3 altos riesgos implícitos del negocio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
4 débil manejo publicitario 1 0 1 1 1 1 1 0 0 6
5 Calidad del clima laboral en La Positiva 0 0 0 1 0 1 1 0 0 3
27
TABLA IX (CONTINUACIÓN)
Creación del portal Web 3.0 para realizar
6 1 0 0 0 1 1 1 1 0 5
transacciones, compra de servicios y consultas.
7 Implementación de la plataforma Fénix 1 0 1 1 0 1 1 0 0 5
8 Proyecto de un nuevo Sistema Core “Matrix” 1 0 1 1 0 1 1 0 0 5
9 Baja implementación tecnológica 1 0 0 1 1 0 1 1 1 6
10 Baja participación en el mercado 1 0 1 1 1 1 1 1 1 8
G. Matriz de evaluación de los factores internos
Los factores seleccionados en las anteriores matrices, Tabla VIII y Tabla IX, fueron
utilizados en la matriz de evaluación de los factores internos (EFI). Esta es una
herramienta que nos permitió realizar el análisis interno de la empresa “La Positiva”,
resume y evalúa la información obtenida la matriz EFI se muestra en la Tabla X.
TABLA X MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTORES INTERNOS F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 Tot. Val. Calif. Ponde.

FORTALEZAS
F1 Liquidez estable (F.Finan) 1 1 1 1 1 1 1 0 1 7 0,11 4 0,45

Convenios y alianzas estratégicas
de la Positiva (AMOFHIT-Op, 1 1 0 1 1 1 1 1 1 6
F2 V.Compt) 0,10 3 0,29
Creación de diferentes plataformas
electrónicas para mejorar la gestión
1 0 1 1 0 0 1 0 1 5
de la empresa (AMOFHIT- Tec,
F3 V.Competiva) 0,08 3 0,24
Amplia cobertura a nivel nacional
1 1 0 1 1 1 1 1 0 7
F4 de la Positiva (V. Comp) 0,11 4 0,45
Buen crecimiento del mercado
1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
F5 asegurador de la Positiva (BCG) 0,15 4 0,58
TOTAL DE FORTALEZAS 0,55 - 2,02
DEBILIDADES
Altos riesgos implícitos del
0 1 0 0 0 1 0 1 1 4
D1 negocio (F.Finan) 0,06 2 0,13
28
TABLA X (CONTINUACIÓN)
Baja participación en el mercado

1 1 0 1 0 1 0 1 0 5
D2 (V. Comp, BGC,GE) 0,08 2 0,16
Débil manejo publicitario
1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
D3 (AMOFHIT, V.competiv,GE) 0,15 1 0,15
Creación de Micro Seguros La
Positiva para personas de bajos
1 0 0 0 1 0 0 1 1 4
ingresos debido a la exigencia
D4 legislativa 0,06 2 0,13
D5 Baja implementación tecnológica 1 0 1 1 0 1 0 1 1 6 0,10 1 0,10
TOTAL DE DEBILIDADES 0,45 - 0,66
62 1,00 2,68
Para el desarrollo de la matriz EFI se asignó valores a cada uno de los factores, esto se
realizó mediante la comparación de factores asignándoles valores de 1 y 0, a
continuación, se colocó la importancia relativa del valor. En la matriz a su vez se
asignó un grado de calificación que va del 1 al 4, con el objeto de indicar el grado de
respuesta de la empresa a los factores internos, donde 1 es la mayor debilidad, 2 es la
menor debilidad, 3 es la menor fortaleza y 4 es la mayor fortaleza. Finalmente se
realizó la ponderación multiplicando el valor asignado y la calificación, es necesario
que la empresa La positiva busque una ponderación en fortalezas superior a las
debilidades y esto es lo que sucede en nuestro caso, con un total de 2,02 en fortalezas
y un total de 0,66 debilidades haciendo la suma de 2.68, siendo mayor a 2.5 lo que nos
indica que el ambiente interno es favorable para la organización ya que hay mayor
incidencia en fortalezas para la empresa.
29
V. MATRIZ FODA
A. Oportunidades
● O1: Barreras en nuevos competidores para entrar al mercado

● O2:Mejora del margen de crecimiento económico en el mercado de seguros
● O3: Crecimiento de las primas en el sector asegurador
● O4:Alianzas estratégicas para aumentar la cartera de productos
● O5:Aumento del ingreso promedio mensual
B. Amenazas:
● A1:Fuertes competidores en el mercado de seguros

● A2:Inestabilidad política
● A3:Alto poder de negociación de las personas jurídicas
● A4:Oferta de productos en el área de salud
● A5:Bajo poder de negociación con clínicas
C. Fortalezas:
● F1:Liquidez estable
● F2:Convenios y Alianzas estratégicas de la Positiva
● F3:Creación de diferentes plataformas electrónicas para mejorar la gestión de la
empresa
● F4:Amplia cobertura a nivel nacional de la Positiva
● F5:Buen crecimiento del mercado asegurador de la Positiva
D. Debilidades:
● D1: Alto riesgos implícitos de negocio

● D2: Baja participación en el mercado
● D3: Débil Manejo publicitario
● D4: Creación de micro seguros La Positiva para personas de bajos ingresos debido
a la exigencia legislativa.
● D5: Baja implementación tecnológica
30
TABLA XI MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Altos riesgos implícitos del

1 Liquidez estable 1
negocio
Convenios y alianzas estratégicas de

2 2 Baja participación en el mercado
la Positiva

3 electrónicas para mejorar la gestión 3 Débil manejo publicitario
de la empresa
Creación de Microseguros La
Amplia cobertura a nivel nacional Positiva para personas de bajos
4 4
de la Positiva ingresos debido a la exigencia
legislativa

5 5 Baja implementación tecnológica
asegurador de la Positiva
Oportunidades FO. Explote
Penetración en el mercado, Implementación de un desarrollo

Barreras en nuevos
aumentando el volumen de venta a del mercado en provincias
competidores para entrar al FO1 DO1
sus actuales clientes o encontrando diseñando el producto y servicio
mercado
en el mismo segmento y de nuevos más acorde.
clientes.
penetración de nuevos productos

Mejora del margen de
con primas dirigidas a otras Implementación de un plan de
crecimiento económico en el FO2 DO2
mercado, que aproveche su incentivos para el equipo de ventas
mercado de seguros.
disposición al ahorro.
Posicionamiento para seguir

Crecimiento de las primas mejorando en nuestras plataformas Publicidad a través de diferentes
FO3 DO3
en el sector asegurador. tecnológicas y poder mantener la canales de difusión
credibilidad en nuestros clientes.
Desarrollo de nuevos productos

como microseguros que sean
Alianzas estratégicas para
Fidelización de clientes brindando accesibles y atractivos para los
aumentar la cartera de FO4 DO4
precios especiales diferentes sectores de la población
productos.
aprovechando las nuevas
tecnologías.
TABLA XI (CONTINUACIÓN)
31
Aprovechamiento del crecimiento

económico para seguir Aprovechamiento de herramientas
Aumento del ingreso incrementando nuestra cartera de tecnológicas para el manejo,
FO5 DO5
promedio mensual. clientes, y así poder consolidar ser explotación de la información y
líderes en el sector con precios fidelización de clientes.
accesibles.
Amenazas FA. Confronte
Plan de capacitación para todos los

Implementación de metodologías
colaboradores de La Positiva para
Fuertes competidores en el que desarrolle productos en
FA1 DA1 mejorar las técnicas de ventas y
mercado de seguros. mercados con fuertes barreras de
atención al cliente de manera
entrada
personalizada.
Mejoramiento de la experiencia de
Colaboración con el plan estratégico los clientes en el producto EPS
del gobierno para reducir la incrementando el NPS
Inestabilidad Política. FA2 DA2
informalidad y a su vez poder (herramienta que mide la lealtad de
auditar. los clientes), reduciendo las
reclamaciones en este rubro.
Creación de negociación con los Realización de nuevos

corredores de seguros y brindarles lanzamientos comercial anuales
Alto poder de negociación
FA3 una mejor plataforma operativa y DA3 para los agentes comerciales en el
de las personas jurídicas
tecnológica para que gestionen cual el agente comercial tenga
mejor su cartera de clientes. mayor oportunidad de crecimiento
y desenvolvimiento en el área
Conservación de una mejor calidad

en el servicio otorgando al cliente el Promociones por temporada para
Oferta de productos en el
FA4 mejor producto de acuerdo a sus DA4 dar a conocer los diferentes
área de salud.
necesidades a un precio razonable productos que ofrece La Positiva.
para nuestros clientes.
Continuación de la búsqueda de las

Creación de estándares de servicio
causas de gran insatisfacción de
Bajo poder de negociación al nivel del mercado asegurador,
FA5 estos clientes para posteriormente DA5
con clínicas. brindando acceso a las
identificarlos mediante la base de
aplicaciones.
datos y fidelizarlos.

32
VI. MATRIZ PEYEA
La matriz PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) es utilizada en la planeación

estratégica, ya que nos ofrece realizar un análisis de las mejores posibilidades de desempeño en el
mercado y la imagen actual de La Positiva. En figura se muestra los factores que se debe de
considerar para el desarrollo de la Matriz.
Fig. 2. Factores de la Matriz PEYEA

Fuente: Thomas L. Wheelen
Para realizar esta matriz se toma como base los factores previamente analizados en las matrices
tanto internas como externas, y se les asigna un valor entre +1,+6 y de -1,-6 a cada una de las
variables:
A. Fuerzas Financieras (Interno)
 Liquidez Estable: Descripción AMOFHIT.

 Crecimiento en Ventas: Descripción AMOFHIT
 Altos riesgos implícitos del negocio: Descripción AMOFHIT
 Incremento en el rendimiento sobre las inversiones: Descripción AMOFHIT
33
 Aumento de la Rentabilidad: Descripción AMOFHIT

 Alta fortaleza patrimonial: Descripción AMOFHIT
B. Ventaja Competitiva (Interno)
 Baja participación en el mercado: Descripción AMOFHIT

 Convenios y alianzas estratégicas de la Positiva: (Descripción en AMOFHIT)
 Creación de diferentes plataformas electrónicas para mejorar la gestión de
la empresa: (Descripción en AMOFHIT)
la empresa: (Descripción en AMOFHIT)
 Amplia cobertura a nivel nacional de la Positiva, Descripción AMOFHIT
 Buena diversificación en canales de atención. Descripción AMOFHIT
 Débil manejo publicitario: Descripción AMOFHIT
C. Estabilidad Del Ambiente (Externa)
 Fuertes competidores en el mercado de seguros: (Descripción en Porter)
 Barreras en nuevos competidores para entrar al mercado: Existe una barrera

de entrada para los nuevos competidores ya que para que una empresa de seguros
y reaseguros ingrese es necesario la suma de 9.5 millones de soles, si sólo opera
un ramo de 2.7 millones de soles o 3.7 millones de soles en caso opere ambos
ramos de riesgos generales y de vida. La SBS expide la resolución autoritativa y
otorga un certificado de autorización de funcionamiento cuando se haya
realizado la revisión de la documentación e información, y el depósito de la
garantía. Además, existen empresas fuertes que se han posicionado en el sector
asegurado. [8]
 Inestabilidad Política: La Cámara de Comercio de Lima (CCL) señaló: “La

inestabilidad política y la incertidumbre que se generan por el enfrentamiento
entre los poderes del Estado están afectando la dinámica económica del país. Las
inversiones privadas comienzan a detenerse ante la incertidumbre y son ellas las
34
que constituyen un elemento clave si queremos mantener nuestro crecimiento”,

afirmó la presidenta de la CCL, Yolanda Torriani. [9]
 Aumento de la Tasa de Inflación: La tasa de inflación acumulada anual en el

año 2018 fue de 2.19%.
 Variación del tipo de cambio: El crecimiento de la economía mundial para el

2018 mostró un desempeño positivo a nivel general; sin embargo, diferentes
hechos produjeron cierto nivel de volatilidad en los mercados. En el último
tramo de aumento, la tasa alcanzó un rango de 2.50%. En el caso del tipo de
cambio, también se vio afectado por el menor intercambio comercial en el país
y tuvo una tendencia alcista en los últimos meses del año.
 Alto nivel de Penetración de seguros: El Perú tiene una penetración en el

mercado de seguros de 1.92%, lo que lo hace un mercado atractivo.
D. Fuerzas de la Industria (Externa)
 Mejora del margen de crecimiento económico en el mercado de seguros:

(Descripción PESTEL)
 Crecimiento de las primas en el sector asegurador. (Descripción PESTEL)
 Rentabilidad del sector: (Descripción PESTEL)
 Baja implementación Tecnológica:(Descripción PESTEL)
 Fuertes competidores que cubren la demanda en el mercado: Descripción
Porter.
 Ingreso de Nuevos Competidores: Descripción Porter.
35
TABLA XII MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES PEYEA
Posición Estratégica Externa (vs otras

Posición Estratégica Interna (vs competidores) industrias)
Fuerza Financiera (FF) valor(+) Estabilidad del Ambiente (EA ) Valor(-)
Aumento de la Tasa de Inflación
Liquidez Estable 4 en 0,2% -6
Variación del Tipo de Cambio en
Crecimiento en Ventas 17,28% 5 2,50% -5
Alto nivel de Penetración de
Alto riesgos implícitos del negocio 4 Seguros -2
Incremento en el rendimiento sobre las
Inversiones en 8,7% 4 Inestabilidad Política -5
Barreras en nuevos competidores
Aumento de la Rentabilidad en 20,93% 4 para entrar al mercado -3
Fuertes competidores en el
Alta fortaleza patrimonial 5 mercado de seguros -1 EJE Y
4,33333 - 0,6666
PROMEDIO 3333 PROMEDIO 3,666666 66666
Ventaja Competitiva (VC) valor(-) Fuerza de la Industria (FI) valor(+)
Mejora del margen de crecimiento
económico en el mercado de
Baja Participación en el Mercado -5 seguros 5
Convenios y alianzas estratégicas de la
Positiva -2 Rentabilidad del Sector 3
electrónicas para mejorar la gestión de la Crecimiento de las Primas en el
empresa -2 Sector Asegurador 4
Amplia Cobertura a nivel Nacional de la
Positiva -2 Conocimientos Tecnológicos 3
Demanda Cubierta en el mercado
Buena Diversificación en Canales de Atención -2 Asegurador 3
Certificaciones internacionales -3 Ingreso de nuevos competidores 2 EJE X
PROMEDIO -2,6667 PROMEDIO 3,333333 0,6667
Fuente: elaboración propia.

36
GRAFICA I GRAFICA DE LA MATRIZ PEYEA.
Interpretación:
De acuerdo a la Gráfica nos indica que La Positiva se encuentra en el cuadrante “Agresivo”,

que es una empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes
en una industria estable y creciente.
El vector direccional sitúa a la empresa La Positiva en el cuadrante agresivo de la matriz

PEYEA la organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de:
1. Aprovechar las oportunidades externas
2. Superar la debilidades internas
3. Evitar las amenazas externas.
Objetivo:
Mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa en el sector asegurador logrando

hacer tangible la marca.
37
Estrategias:
 Publicidad a través de diferentes canales de difusión como televisión, radio y paneles

publicitarios, manteniendo una difusión continua.
 Implementación de un plan de incentivos para el equipo de ventas.
 Penetración del mercado a través de Sorteos y Concursos que permitan atraer a nuevos
clientes.
VII. MATRIZ INTERNA - EXTERNA (MIE)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el
eje X y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje Y.
Esta matriz se divide en tres regiones principales, la primera región está conformada por la
casilla I, II y IV que representa una posición de Crecer y construir (Las estrategias intensivas
son: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto y en cuanto a las
estrategias de integración son: hacia atrás, hacia adelante y horizontal). La segunda región
corresponde a las casillas III, V y VII representa una posición de Conservar y mantener (Las
estrategias a utilizar serían, penetración de mercado y desarrollo de producto). La última región
está compuesta por las casillas VI, VIII y IX en este caso se recomienda estrategias de cosecha
o desinversión (Las estrategias son: recorte de gastos y desinversión).
Basándonos en los datos obtenidos en nuestras matrices MEFE Y MEFI tenemos que:
TABLA XIII RESULTADOS DE MEFE Y MEFI.
X Y
MEFE MEFI
Ponderación 2,68 2,68

38
GRAFICA II GRAFICA DE LA MATRIZ MIE.
Interpretación:
En las matrices MEFE Y MEFI se obtuvo una ponderación de 2.68 para ambas matrices,
de esta manera haciendo la ubicación en el gráfico nos dio como resultado que este se sitúa
en la casilla V, lo que quiere decir que la posición de La Positiva es de “proteger y
mantener.” Esto implica que La positiva tendría que generar estrategias como la
penetración de mercado y desarrollo de productos.
Objetivo:
Aumentar las ventas de La Positiva en un 8% en mediante el desarrollo de nuevos

productos destinados a más sectores de la población manteniendo un servicio confiable y
de calidad para el 2020.
39
Nota: De enero del 2016 a enero del 2019 la Positiva registra un 13.80%,por lo que realizando una línea
de tendencia (y = 3323.1x + 62688) se proyecta un crecimiento en enero 2019 a enero 2020, de 4.28%.Por
lo tanto nuestro objetivo será alcanzar un crecimiento de 8%.
Estrategias:
 Publicidad a través de diferentes canales de difusión como televisión, radio y

paneles publicitarios, manteniendo una difusión continua.
 Desarrollo de nuevos productos como micro seguros que sean accesibles y
atractivos para los diferentes sectores de la población aprovechando las nuevas
tecnologías.
 Plan de capacitación para todos los colaboradores de La Positiva para mejorar las
técnicas de ventas y atención al cliente de manera personalizada.
 Promociones por temporada para dar a conocer los diferentes productos que ofrece
La Positiva.
 Fidelización de clientes brindando precios especiales, mejorando los esfuerzos de
merchandising e implementando un servicio personalizado post venta para nuestros
distintos centros de atención a nivel nacional.
VIII. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte
relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz
del BCG permite a una organización administrar su cartera de productos, analizando la parte
relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.
● Zona Vaca: Crecimiento económico estable

● Zona Estrella: Poco crecimiento, márgenes de ganancias altos (consolidarla,
posicionamiento)
● Zona Interrogante: Publicidad, promociones, posicionar la marca. Etapa de lanzamiento
(crecimiento acelerado) Zapping
● Zona Perro: Reingeniería, crecimiento medio
40
Esta herramienta será utilizada para el análisis de la empresa la Positiva.

Para esto se determinara los siguientes factores:
A. Participación relativa del mercado asegurador
1) La participación de las empresas en sector asegurador
GRAFICA III PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS EN SECTOR ASEGURADOR
Fuente: elaboración propia
2) Participación Relativa
Se determina la participación relativa de la positiva en el mercado asegurador según la

formula (1).
𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = ( ) (1)
𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎
41
TABLA XIV PARTICIPACIÓN POR EMPRESA Y RELATIVA.
Principales Participación Participación

Competidores por empresa relativa
Rímac
30,8% 1,16
Pacífico Seguros
26,6% 0,86
Mapfre Perú
9,6% 0,31
La Positiva
6,5% 0,21
3) Tasa de crecimiento de los principales competidores
Se determina la tasa de crecimiento del mercado asegurador según la formula (2).
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

%𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( ) 𝑥100 (2)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
TABLA XV PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DEL MERCADO.
Principales Valor Actual (Total Valor Anterior (Total Crecimiento del

Competidores Primas de Seguros Primas de Seguros mercado %
Enero 2019) Enero 2018)
Rímac S/.369.501,00 309.628,00 19%
Pacífico
Seguros 350.024,00 304.868,00 15%
Mapfre Perú
128.369,00 102.186,00 26%
La Positiva
79.232,00 62.193,00 27%

42
7.1.4. Matriz BCG
GRAFICA IV GRAFICA DE LA MATRIZ BSG
Interpretación
Mediante el uso de la herramienta Boston Consulting Group (BCG), se determinó que la

empresa aseguradora La Positiva, se encuentra en el cuadrante de Producto Interrogante. Se
entiende que es una empresa con un gran crecimiento sin embargo presenta reducidas cuotas
de mercado relativas. Lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes
inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Representa empresas que introducen sus productos por primera vez en un mercado existente o
productos introducidos con anterioridad pero que no alcanzaron una cuota de mercado alta.
Se precisa realizar una gestión adecuada de precios, promoción, distribución. De esta manera
se podrá alcanzar al cuadrante de los llamados Productos estrella. La estrategia general debe
43
dirigirse a ganar agresivamente la cuota de mercado posicionando la marca y haciendo

publicidad. [17]
Objetivo:
Crecer en participación de mercado de 6,5% en el 2019 a 8% en el cierre del 2021 con una
adecuada difusión, venta y servicio personalizado de productos de la Positiva seguros.
Estrategias:
1. Publicidad a través de diferentes canales de difusión como televisión, radio y paneles

publicitarios, manteniendo una difusión continúa.
2. Actividades de promoción de ventas a través de marketing digital por medio de redes
sociales.
3. Fidelización de clientes brindando precios especiales, mejorando los esfuerzos de
4. Implementación de un plan de incentivos para el equipo de ventas.
IX. MATRIZ MCKINSEY “GENERAL ELECTRIC”
La matriz tiene como objetivo analizar un portafolio de productos o unidades de negocio con el
objetivo de definir inversiones futuras.
A diferencia de la matriz BCG que tiene como objetivo hacer el cruce en 4 cuadrantes con los
ejes "Participación de Mercado" y "Crecimiento de Mercado", la Matriz GE Mckinsey evalúa
los ejes "Posición Competitiva" destaca la posición del mercado, la variedad de la oferta y
"Atractividad del Sector", se añade información sobre el tamaño del mercado, los niveles de
satisfacción del cliente o las tendencias tecnológicas, generando el cruce de 9 cuadrantes de
acuerdo con 3 intensidades para cada eje: Baja, Media o Alta.
44
Esta herramienta será utilizada para el análisis de la empresa la Positiva y se determinará los
siguientes factores:
A. Posición Competitiva (I)
 Liquidez Estable: La liquidez de La Positiva al 31 de diciembre de 2018 asciende

a S/148’279 miles y el índice de liquidez de La Positiva activo-corriente sobre
pasivo-corriente es de 0.90 veces.
 Crecimiento en Ventas: En enero del año 2019 la compañía registró ventas de

primas de Seguros por un total de S/. 79,232. 00 soles incrementando en un 27%
respecto a enero del año anterior con un S/. 62,193 .00 soles.
 Altos riesgos implícitos del negocio: Los siniestros por Seguros y Reaseguros
aceptados ocurridos en el ejercicio, ascendieron a S/435,473 000.00, que
representa un 74.12% del total del primaje en el 2018.
 Incremento en el rendimiento sobre las inversiones: En relación a las

inversiones de La Positiva efectuadas en el 2018, respecto del ejercicio 2017,
experimentaron un incremento del orden del S/291'035 lo que representa el 8.70%
del año anterior.
 Aumento de la Rentabilidad: La rentabilidad de La Positiva aumentó en un

20,93% en el 2018 con respecto al 2017.
 Alta fortaleza patrimonial: El Patrimonio de la empresa La Positiva al 31 de

diciembre del 2018 es de S/ 522,064.
 Baja participación en el mercado: La positiva presenta una participación en el

mercado de 6.53%, siendo la cuarta aseguradora más importante en el Perú.
 Convenios y alianzas estratégicas de la Positiva. (Descripción en AMOFHIT)

45

la empresa (Descripción en AMOFHIT)

la empresa (Descripción en AMOFHIT)
 Amplia cobertura a nivel nacional de la Positiva, La empresa cuenta con 36

oficinas, 67 módulos en los principales centros comerciales distribuidas
descentralizadas en 20 regiones del Perú y 2000 puntos de ventas, que les permite
brindar la asesoría y servicio de forma oportuna a los clientes.
 Buena diversificación en canales de atención. Enfoque basado en el servicio

brindando asesoría vía web, telefónica o en las mismas oficinas. Canales de venta
brokers, banca-seguros a través de las sinergias comerciales.
 Débil manejo publicitario: la positiva en el año 2018 no registra un incremento

en la inversión publicitaria en la empresa. Por otro lado existe un limitado
presupuesto para campañas de Marketing y Publicidad (S/. 157,000 FFVV
(Fuerza de ventas) - S/. 30,000 Brokers).
B. Atractivo Del Sector (E)
 Fuertes competidores en el mercado de seguros: Descripción en Porter

 Barreras de nuevos competidores para entrar al mercado: Descripción en
Porter
 Inestabilidad Política: Descripción en PESTEL
 Aumento de la Tasa de Inflación: Descripción en PESTEL
 Variación del tipo de cambio (Descripción PESTEL)
 Alto nivel de Penetración de seguros. (Descripción PESTEL)
 Mejora del margen de crecimiento económico en el mercado de seguros
(Descripción PESTEL)
 Crecimiento de las primas en el sector asegurador. (Descripción PESTEL)
 Rentabilidad del sector. (Descripción PESTEL)
46
 Conocimientos tecnológicos: (Descripción PESTEL)

 Fuertes competidores que cubren la demanda en el sector asegurador:
(Descripción Porter)
 Ingreso de Nuevos Competidores: (Descripción Porter)
TABLA XVI TABLA DE EVALUACIÓN PARA LA MATRIZ GE.
Calificación
Posición Competitiva
Liquidez estable 4
Crecimiento en ventas 3
Altos riesgos implícitos del negocio 4
Incremento en el rendimiento sobre las inversiones 3
Aumento de la Rentabilidad 4
Alta fortaleza patrimonial 3
Baja penetración en el mercado 3
Convenios y alianzas estratégicas de la Positiva 4
Creación de diferentes plataformas electrónicas para mejorar la gestión de la empresa 4

Amplia cobertura a nivel nacional de la positiva 3
Buena diversificación en canales de atención 5
Débil manejo publicitario 2
Promedio 3.5
Atractivo del sector
Fuertes competidores en el mercado de seguros 5
Barreras en nuevos competidores para entrar al mercado 4
Inestabilidad política 3
Aumento de la tasa de inflación 5
Variación del tipo de cambio 4
Alto nivel de penetración 5
Mejora del margen del crecimiento económico en el mercado de seguros 5
Crecimiento de las primas en el sector asegurador 4
Rentabilidad del sector 4
Conocimientos tecnológicos 3
Demanda cubierta en el sector asegurador 4
Ingreso de nuevos competidores 3
Promedio 4,1
47
GRAFICA V GRÁFICA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Esta matriz incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y la
fortaleza de negocios/posición competitiva.
Se pasó a evaluar el atractivo general de los factores del atractivo del sector (externo) en una
escala de 1 (muy poco atractiva) a 5 (muy atractiva) y para la posición competitiva en una escala
de 1 (muy débil) a 5 (muy fuerte) ,una vez calificados los factores se saca el promedio de de
estos y se pasa a ubicar en la gráfica ubicándose en el cuadrante “Invertir para crecer”.
Objetivo:
Incrementar la inversión financiera de un 7,62% de enero 2019 a 9% en enero 2020 en la

empresa para elevar su nivel de participación en el mercado de seguros a nivel nacional.
Nota: La inversión financiera anual en el año 2019 fue de S/. 620,328.34 registrando un 7,62% de inversión
financiera.
Estrategias:
1. Publicidad a través de diferentes canales de difusión como televisión, radio y paneles

publicitarios, manteniendo una difusión continua.
48
2. Fidelización de clientes brindando precios especiales, mejorando los esfuerzos de

3. Plan de capacitación para todos los colaboradores de La Positiva para mejorar las
técnicas de ventas y atención al cliente de manera personalizada.
4. Penetración del Mercado a través de la implementación de un plan de incentivos para

el equipo de ventas
X. MATRIZ DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA:
En la matriz de decisión estratégica se han emparejado las estrategias resultantes de las

matrices: MFODA, MBCG, MIE, MPEYEA Y MGE; con el objetivo de apreciar las
repeticiones de cada estrategia y retener a aquellas con mayor número de repeticiones.
Además, se decidirá si alguna de las estrategias con menor número de repeticiones, es relevante
para lograr los objetivos de largo plazo del subsector para que también sean retenidas.
Finalmente, todas las estrategias retenidas de esta matriz pasarán a la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico, donde serán calificadas en cuanto a su atractividad con relación a los
factores claves de éxito.
TABLA XVII MATRIZ DECISIÓN ESTRATEGICA.
ESTRATEGIAS FODA BCG IE PEYEA GE TOTAL
Penetración en el mercado, aumentando el

volumen de venta a sus actuales clientes o
E1 X 1
encontrando en el mismo segmento y de nuevos
clientes.
Penetración de nuevos productos con primas

E2 dirigidas a otro mercado, que aproveche su X 1
disposición al ahorro.
49
TABLA XVII (CONTINUACIÓN)
Posicionamiento para seguir mejorando en

E3 nuestras plataformas tecnológicas y poder X 1
mantener la credibilidad en nuestros clientes.
Fidelización de clientes brindando precios

E4 X X X X 4
especiales
Aprovechamiento del crecimiento económico

para seguir incrementando nuestra cartera de
E5 X 1
clientes, y así poder consolidar ser líderes en el
sector con precios accesibles.
Implementación de un desarrollo del mercado

E6 en provincias diseñando e producto y servicio X 1
más acorde.
Implementación de un plan de incentivos para el

E7 X X X X 4
equipo de ventas
Publicidad a través de diferentes canales de

E8 X X X X X 5
difusión
Desarrollo de nuevos productos como

microseguros que sean accesibles y atractivos
E9 X X 2
para los diferentes sectores de la población
aprovechando las nuevas tecnologías.
Aprovechamiento de herramientas tecnológicas

E10 para el manejo, explotación de la información y X 1
fidelización de clientes.
Implementación de metodologías que desarrolle

E11 productos en mercados con fuertes barreras de X 1
entrada
Colaboración con el plan estratégico del

E12 gobierno para reducir la informalidad y a su vez X 1
poder auditar.
Creación de negociación con los corredores de

E13 seguros y brindarles una mejor plataforma X 1
operativa y tecnológica para que gestionen
mejor su cartera de clientes.
50
Conservación de una mejor calidad en el

servicio otorgando al cliente el mejor producto
E14 X 1
de acuerdo a sus necesidades a un precio
razonable para nuestros clientes.
Continuación de la búsqueda de las causas de

gran insatisfacción de estos clientes para
E15 X 1
posteriormente identificarlos mediante la base
de datos y fidelizarlos.
Plan de capacitación para todos los

colaboradores de La Positiva para mejorar las
E16 X X 2
técnicas de ventas y atención al cliente de
manera personalizada.
Mejoramiento de la experiencia de los clientes

en el producto EPS incrementando el NPS
E17 (herramienta que mide la lealtad de los X 1
clientes), reduciendo las reclamaciones en este
rubro.
Realización de nuevos lanzamientos comercial

anuales para los agentes comerciales en el cual
E18 X 1
el agente comercial tenga mayor oportunidad de
crecimiento y desenvolvimiento en el área
Promociones por temporada para dar a conocer

E19 X X 2
los diferentes productos que ofrece La Positiva.
Creación de estándares de servicio al nivel del

E20 mercado asegurador, brindando acceso a las X 1
aplicaciones.
Actividades de promoción de ventas a través de

E21 X 1
marketing digital por medio de redes sociales.
Penetración del mercado a través de Sorteos y

E22 Concursos que permitan atraer a nuevos X 1
clientes.

51
Las estrategias resultantes de las matrices: MFODA, MBCG, MIE, MPEYEA Y MGE con más
repeticiones fueron: La Publicidad a través de diferentes canales de difusión, Fidelización de
clientes brindando precios especiales y La implementación de un plan de incentivos para el
equipo de ventas; estas estrategias serán las primordiales a ejecutarse en La Positiva.
XI. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

(MCPE)
En la matriz CPE se priorizan las estrategias seleccionadas en la matriz de decisión. La Tabla

muestra las tres estrategias escogidas que serán la base para lograr los objetivos de largo y corto
plazo.
TABLA XVIII MATRIZ DE EVALUACIÓN DE MCPE
ESTRATEGIAS
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Fidelización de Implementació
Ponde Publicidad clientes n de un plan de
FACTORES
rado mediante un brindando incentivos para
canal de difusión precios el equipo de
especiales ventas
CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
F
A Barreras en nuevos competidores
O1 0,18 3 0,54 2 0,36 0 0
C para entrar al mercado (Porter,
T PEYEA-Estab.Amb)
O Mejora del margen de crecimiento
R O2 económico en el mercado de seguros 0,53 4 0,72 3 0,54 3 0,54
E (PESTEL,PEYEA-F.Ind)
S Crecimiento de las primas en el
O3 0,47 3 0,54 3 0,54 2 0,36
M sector asegurador. (PEYEA-F. Indu)
E Alianzas estratégicas para aumentar
O4 0,47 1 0,18 2 0,36 0 0
F la cartera de productos
E Aumento del ingreso promedio
O5 0,35 2 0,36 3 0,54 0 0
mensual.
52

AMENAZAS
Fuertes competidores en el mercado
A1 de seguros (Porter, PEYEA 0,13 3 0,54 4 0,72 3 0,54
Estab.Amb)
Inestabilidad Política ( PEYEA-
A2 0,18 0 0 0 0 0 0
Estab Amb.)
Alto poder de negociación de las
A3 0,09 1 0,18 3 0,54 3 0,54
personas jurídicas
Oferta de productos en el área de
A4 0,21 1 0,18 1 0,18 1 0,18
salud
Bajo poder de negociación con
A5 0,07 0 0 1 0,18 1 0,18
clínicas
FORTALEZAS
F1 Liquidez estable (F.Finan) 0,45 0 0 0 0 0 0
Convenios y alianzas estrategicas de

F2 la Positiva (AMOFHIT-Op, 0,29 1 0,18 2 0,36 0 0
V.Compt)
electrónicas para mejorar la gestión
F F3 0,24 3 0,54 0 0 1 0,18
de la empresa (AMOFHIT- Tec,
A
V.Competiva)
C
Amplia cobertura a nivel nacional de
T F4 0,45 4 0,72 3 0,54 4 0,72
la Positiva (V. Comp)
O
R F5 0,58 4 0,72 3 0,54 4 0,72
asegurador de la Positiva (BCG)
E
DEBILIDADES
S
Altos riesgos implícitos del negocio
M D1 0,13 0 0 0 0 0 0
(F.Finan)
E
Baja participación en el mercado (V.
F D2 0,16 4 0,72 4 0,72 3 0,54
Comp, BGC,GE)
I
Debil manejo publicitario
D3 0,15 4 0,72 0 0 1 0,18
(AMOFHIT, V.competiv,GE)
Creación de Microseguros La
Positiva para personas de bajos
D4 0,13 0 0 0 0 1 0,18
ingresos debido a la exigencia
legislativa
D5 Baja implementación tecnológica 0,1 0 0 0 0 0 0

53
TOTAL 6,84 6,12 4,86
Fuente: Elaboración propia.

Interpretación:
Para nuestras tres estrategias se realizó la ponderación relacionándolas con nuestras

oportunidades y amenazas (MEFE) y con nuestras fortalezas y debilidades (MEFI) las cuales
se sacaron de las respectivas matrices de evaluación de factores internos y externo.
Para la CA(calificación del atractivo) se consideró un puntaje de 1 - 4, donde 1=No

aceptable,2=posiblemente aceptable,3=probablemente aceptable y 4= la más aceptable. Una
vez obtenidos los datos se pasa a multiplicar el ponderado y la CA obteniendo un Total de
Calificación del Atractivo (TCA), estos resultados de los factores pasan a sumarse.
En este caso se obtuvo para la estrategia de: La Publicidad a través de diferentes canales de
difusión una puntuación total de 6.84, para Fidelización de clientes brindando precios
especiales un total de 6.12 y La implementación de un plan de incentivos para el equipo de
ventas un total de 4.86, siendo la estrategia con mayor puntaje “La Publicidad a través de
diferentes canales de difusión” por lo cual se procederá a ejecutar la estrategia por orden de
puntuación.
XIII. MATRIZ ÉTICA
Es necesario adicionar una matriz que actúa como auditoría ética de las estrategias. Esta matriz
analiza las estrategias finales en función a tres grupos que están relacionados con aspectos
éticos: (a) derechos, (b) justicia, y (c) utilitarismo. La Tabla demuestra que las estrategias
escogidas para la industria del envase resultan adecuadas tras la auditoría ética.
54
TABLA XIX MATRIZ ÉTICA
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 1

Publicidad a través de Implementación de un plan
Fidelización de clientes
diferentes canales de de incentivos para el equipo
brindando precios especiales
difusión de ventas
NEUT PROMU NEUT PROMU NEUT PROMU
VIOLA VIOLA VIOLA
RAL EVE RAL EVE RAL EVE
Impacto al
Derecho de la X X X
Vida
Impacto en el
Derecho a la X X X
Propiedad
Impacto en el
Derecho al Libre X X X
Pensamiento
DERECHOS
Impacto en el
Derecho a la X X X
Privacidad
Impacto en el
Derecho a la
X X X
Libertad de
Conciencia
Impacto en el
Derecho a hablar X X X
libremente
Impacto en el
Derecho al Debido X X X
proceso
NEUT NEUT NEUT
JUSTO INJUSTO JUSTO INJUSTO JUSTO INJUSTO
RAL RAL RAL
Impacto en la
X X X
Distribución
JUSTICIA
Equidad en la
X X X
Distribución
Normas de
X X X
Compensación
EXCEL NEUT PERJUDI EXCEL NEUT PERJUDI EXCEL NEUT PERJUDI
ENTE RAL CIAL ENTE RAL CIAL ENTE RAL CIAL
UTILITARISMO
Fines y resultados
X X X
estratégicos
Medios
estratégicos X X
empleados

55
XIV. DISEÑO DEL PROGRAMA
A. Diseño del Programa de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión
1) Cronograma de actividades
TABLA XX ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°1

2) Diagrama de Gantt
DIAGRAMA 1 DIAGRAMA DE GANTT PARA LA ESTRATEGIA N°1

56
B. Diseño del Programa de la Estrategia de Fidelización de clientes

TABLA XXI TABLA XX ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°2

57
C. Diseño del Programa de la Estrategia de Implementación de un plan de incentivos para

el personal de ventas
TABLA XXII ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA ESTRATEGIA N°3

58
XV. PRESUPUESTO
Al determinar las actividades a realizar para llevar a cabo las estrategias definidas tras el análisis
estratégico, se identificó los recursos a utilizar y tras estos se elaboró el presupuesto para las
tres estrategias, el cual se muestra en la tabla.
TABLA XXIII PRESUPUESTO DEL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS
PRESUPUESTO
EGRESOS Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Costos Variables S/ 668,063.00 S/ 162,179.00 S/ 92,880.00
Materiales e insumos S/ 8,135.00 S/ 50,179.00 S/ 4,385.00
Otros gastos S/ 659,928.00 S/ 112,000.00 S/ 88,495.00
Costos fijos S/ 32,808.00 S/ 104,040.00 S/ 80,908.00
Suministros S/ 2,040.00 S/ 2,040.00 S/ 2,040.00
Mano de obra Directa S/ 30,768.00 S/ 102,000.00 S/ 78,868.00
COSTOS OPERATIVOS Y
GASTOS S/ 700,871.00 S/ 266,219.00 S/ 173,788.00
59
XII. MAPA ESTRATÉGICO
A. Mapa estratégico de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión
MAPA I MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°1

60
B. Mapa estratégico de la Estrategia de Fidelización de clientes
MAPA II MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°2

61
C. Mapa estratégico de la Estrategia de Implementación de un plan de incentivos para el

personal de ventas
MAPA III MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°3

71
XIII. BALANCED SCORECARD
A. Balanced scorecard de la Estrategia de Publicidad mediante un canal de difusión
CUADRO I CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°1
Periodicidad
Valor Desempeño Rango de Atributo Fuente de
Estrg Actividad Perspectiva Meta Indicador del Limitantes
anual real evaluación indicador verificación
indicador
Bajo: hasta
678 mil
Medio:679 Limitante:
Manejo del Informe del
Realizar S/. S/. mil- 4/10/9 - Cotizaciones
E1 presupuesto Financiero Total de gastos S/. movimiento
presupuesto 782,695.00 626,156.00 765 mil 18/10/19 no
asignado contable
Optimo: actualizadas
766mil-
783 mil
Difundir las Difusión
propuestas de propuestas de
Bajo:1 N° de
valor social con valor social con 27/08/19 - Informe de
E1 5 3 Medio:3 propuestas Und
impacto en el impacto en el 24/09/19 propuestas
Optimo:5 difundidas
público de público de
televisión televisión
Clientes
Limitante:
Evaluar el Bajo:6.5% Acceso
Tasa de
incremento de Incremento de la Medio: 24/01/20 - Memoria limitado a la
E1 7.0% 6.50% participación %
la participación participación 6.75% 27/01/20 anual información
del mercado
del mercado Optimo:8% de la
competencia
72
CUADRO IV (CONTINUACIÓN)
Transversalizar Propuesta de Bajo:1 N° de

25/9/19- Informe de
E1 género en la tranversalización 5 3 Medio:3 propuestas Und
03/10/19 propuestas
publicidad de género Optimo:5 validadas
Diseñar Diseño de la Limimtante:

Aceptado: Desarrollado/no 16/07/19 - Informe de
E1 campaña campaña 100% - Und Falta de
100% desarrollado 26/08/19 diseño
publicitaria publicitaria publicistas
Cumplimiento Bajo: 85%-
de actividades 90%
Limitante:
de monitoreo y Medio: 90%- % de 04/10/19- Informe de
E1 100% 85% % Falta de
seguimiento de 95% cumplimiento 23/01/20 cumplimiento
supervisores
Procesos campaña Optimo:
Internos publicitaria 96%-100%
Monitoreo y
Limitante:
seguimiento de Bajo: 1-5
N° de Informe de Poca
la campaña Reuniones Medio:6-9 04/10/19-
E1 12 10 reuniones Und reunión de disponibilidad
publicitara ejecutadas Optimo:10- 23/01/20
ejecutadas equipo de jefe de
12
área.
Bajo:10 Limitante:
Evaluación de la N° de 04/10/19- Informe de
E1 12 10 Medio:11 Und Falta de
campaña evaluaciones 23/01/20 evaluación
Optimo:12 supervisores
Desarrollo de Libro de Limitante:

Bajo: 1 N° de cursos de
cursos de Cursos de 16/07/19 - clases Escasos
E1 Aprendizaje 3 2 Medio: 2 capacitación Und
capacitación en capacitación 24/07/19 Informe de capacitadores
Optimo: 3 dictados
publicidad capacitación en cursos
especializados
73
CUADRO IV (CONTINUACIÓN)
Bajo: 1800 -
Registro de 2000 Libro de Limitante:
N° de horas de
horas de Medio: 16/07/19 - clases Escasos
E1 2880 2,304 capacitación Hrs
capacitación 2001- 20303 24/07/19 Informe de capacitadores
ejecutadas
ejecutadas Optimo:2304 capacitación en cursos
- 2880 especializados
Limitante:
Escasos
Bajo: 10 - 20 capacitadores
Libro de
Registro de Medio: 21- en cursos
N° de personas 16/07/19 - clases
E1 personas 48 43 42 Und especializados
capacitadas 24/07/19 Informe de
capacitadas Optimo:43 - Limitante:
capacitación
48 Falta de
disponibilidad
de los
trabajadores

74
B. Balanced scorecard de la Estrategia de Fidelización de clientes
CUADRO II CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°12
Atributo Periodicida
Estr Perspectiv Valor Desempeñ Rango de Fuente de
Actividad Meta Indicador indicado d del Limitantes
g a anual o real evaluación verificación
r indicador
Bajo: hasta 225

mil Limitante:
Manejo del S/. Informe del
S/. Medio:225.1mil 11/06/20 - Cotizaciones
E2 presupuesto Financiero Presupuesto 259,175.0 Total de gastos S/. movimiento
207,340.00 - 245mil 22/06/20 no
asignado 0 contable
Optim:245.1mil actualizadas
-260mil
Evaluar el Limitante:
incremento Acceso
Incremento Bajo:7.00% Tasa de
de la 12/10/20 - limitado a la
E2 de la 7.5% 7.00% Medio: 7.25 % participación Porcent Memoria anual
participació 30/10/20 información
participación Optimo:7.5% del mercado
n del de la
mercado Clientes competencia
Generar
Propuestas de Bajo:1 N° de
propuestas 02/04/20 - Informe de
E2 valor al 5 3 Medio:2 propuestas Und
de valor al 11/06/20 propuestas
cliente Optimo:3 validadas
cliente
Base de datos
de clientes
Desarrollar
según Limitante:
una base de Procesos Base de datos Aceptado: Desarrollado/n 03/02/20 -
E2 100% - Und inversión en Datos no
datos de Internos de clientes 100% o desarrollado 05/03/20
primas, tiempo actualizados
clientes
asegurado,
edad de cliente
75
CUADRO V (CONTINUACIÓN)
Diseñar el
Diseño del
programa Aceptado: Desarrollado/n 05/03/20 - Informe de
E2 programa de 100% - Und
de 100% o desarrollado 02/04/20 diseño
fidelización
fidelización
Cumplimient
o de
Bajo: 85%-90%
actividades
Medio: 90%- Limitante:
de monitoreo % de 22/06/20 - Informe de
E2 100% 85% 95% % Falta de
y cumplimiento 12/10/20 cumplimiento
Optimo: 96%- supervisores
seguimiento
100%
de campaña
publicitaria
Monitoreo y Limitante:
seguimiento Bajo: 1-5 N° de Informe de Poca
del Reuniones 22/06/20 -
E2 12 10 Medio:6-9 reuniones Und reunión de disponibilida
programa ejecutadas 12/10/20
Optimo:10-12 ejecutadas equipo d de jefe de
área.
Evaluación Bajo:10 Limitante:

N° de 22/06/20 - Informe de
E2 de la 12 10 Medio:11 Und Falta de
evaluaciones 12/10/20 evaluación
campaña Optimo:12 supervisores
Desarrollo
Limitante:
de cursos de
Bajo: 1 Libro de clases Escasos
capacitación Aprendizaj Cursos de N° de cursos 05/03/20 -
E2 3 2 Medio: 2 Und Informe de capacitadores
en e capacitación de capacitación 16/03/20
Optimo: 3 capacitación en cursos
promoción y
especializado
publicidad
s
76
CUADRO V (CONTINUACIÓN)
Bajo: 1800 -
Limitante:
Registro de 2000
N° de horas de Libro de clases Escasos
horas de Medio: 2001- 05/03/20 -
E2 2880 2,304 capacitación Horas Informe de capacitadores
capacitación 20303 16/03/20
ejecutadas capacitación en cursos
ejecutadas Optimo:2304 -
especializado
2880
s
Limitante:
Registro de Bajo: 10 - 20 Libro de clases Escasos
N° de personas 05/03/20 -
E2 personas 48 43 Medio: 21- 42 Und Informe de capacitadores
capacitadas 16/03/20
capacitadas Optimo:43 - 48 capacitación en cursos
especializado
s
Implementa Limitante:
r un sistema Falta de
Implementado Informe de
de gestión de Sistema de Aceptado: 22/06/20 - experiencia
E2 100% - / no Und implementació
las información 100% 12/10/20 en el usos del
implementado n del sistema
relaciones sistema de
con clientes información

77
C. Balanced scorecard de la Estrategia de Fidelización de clientes
CUADRO III CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°3
Periodicida
Estr Perspectiv Valor Desempeñ Rango de Atributo Fuente de
Actividad Meta Indicador d del Limitantes
g a anual o real evaluación indicador verificación
indicador
Bajo: hasta
284mil
Limitante:
Manejo del S/. Medio: Informe del
S/. 7/12/20 - Cotizaciones
E3 presupuesto Financiero Presupuesto 328,117.0 284.1mil- Total de gastos S/. movimiento
262,493.60 9/12/20 no
asignado 0 320mil contable
actualizadas
Optimo:320.1
-329mil
Evaluar el Limitante:
incremento Acceso
Incremento Bajo:7.5% Tasa de
de la Porcentaj 12/04/21 - Memoria limitado a la
E3 de la 8.0% 7.50% Medio: 7.75% participación
participació e 14/04/21 anual información
participación Optimo:8% del mercado
n del de la
mercado competencia
Clientes
Bajo: hasta
Evaluar el 4.07 M
Incremento Memoria
incremento 3.9 Medio: 4.08 N° de nuevos 1/04/21 -
E3 de nuevos 4.4 M Und anual de la
de nuevos Millones M-4.23M clientes 9/04/21
clientes Positiva
clientes Optimo:
4.24M-4.4M
Desarrollar
una base de Base de datos Base de datos
Aceptado: Desarrollado/n 2/11/20 -
E3 datos del de personal 100% - Und general de
100% o desarrollado 4/12/20
personal de Procesos de ventas personal
ventas Internos
Diseñar un Diseño de Limitante:
Aceptado: Desarrollado/n 2/11/20 - Informe de
E3 plan de plan de 100% - Und Falta de
100% o desarrollado 4/12/20 diseño
incentivos incentivos supervisores
78
CUADRO VI (CONTINUACIÓN)
Cumplimient Bajo: 85%-
o de 90%
Limitante:
actividades de Medio: 90%- % de 10/12/20 - Informe de
E3 100% 85% % Falta de
monitoreo y 95% cumplimiento 31/03/21 cumplimiento
supervisores
seguimiento Optimo: 96%-
de la campaña 100%
Monitoreo y Limitante:
seguimiento Bajo: 1-5 N° de Informe de Poca
Reuniones 10/12/20 -
E3 del plan 12 10 Medio:6-9 reuniones Und reunión de disponibilidad
ejecutadas 31/03/21
Optimo:10-12 ejecutadas equipo de jefe de
área.
Bajo:10
Evaluación de N° de 10/12/20 - Informe de
E3 12 10 Medio:11 Und
la campaña evaluaciones 31/03/21 evaluación
Optimo:12
Libro de Limitante:
Bajo: 1
Cursos de N° de cursos de 16/11/20 - clases Escasos
E3 3 2 Medio: 2 Und
capacitación capacitación 24/11/20 Reporte de capacitadores
Optimo: 3
sistema en cursos
especializado
Bajo: 1800 -
Registro de 2000 Libro de Limitante:
N° de horas de
horas de Medio: 2001- 16/11/20 - clases Escasos
E3 Desarrollo 2880 2,304 capacitación Und
capacitación 20303 24/11/20 Reporte de capacitadores
de cursos de ejecutadas
Aprendizaje ejecutadas Optimo:2304 sistema en cursos
capacitación
- 2880 especializado
en ventas
Facilitador:
Difusión de
participantes
Libro de
Registro de Bajo: 1-10 Limitante:
N° de personas 16/11/20 - clases
E3 personas 34 27 Medio: 11-27 Und Escasos
capacitadas 24/11/20 Reporte de
capacitadas Optimo:28-34 capacitadores
sistema
en cursos
especializado
s
79
CONCLUSIONES
 En las matrices de PEYEA, GE, MIE, BSG se determinó que el objetivo del
planeamiento estratégico es incrementar la participación de la empresa La Positiva a un
8%.
 Las tres estrategias seleccionadas fueron: Publicidad en medios de difusión, fidelización
de clientes y un plan de incentivos.
 Se determinaron las actividades a desarrollar siguiendo un programa cronológico para

cada una de las estrategias.
 Cada una de las estrategias fueron categorizadas según perspectivas mediante un mapa
estratégico.
 Se establecieron metas medibles mediante el desarrollo de BALANCE SCORE CARD

para cada una de las estrategias.
80
PALABRAS CLAVE
Reaseguro: Es el método por el cual una aseguradora cede parte de los riesgos que
asume con el fin de reducir el monto de su pérdida posible.
Prima: Es el precio del seguro. Consiste en el pago –periódico o único– que realizas a
la aseguradora, con el fin de cubrir los riesgos que acordaron en el contrato.
Corredores: son aquellos que intermedian en la contratación de seguros, tienen la

función de informar a la empresa de seguro sobre las condiciones de riesgo, así como
informar al asegurado las cláusulas del contrato.
Ajustador de siniestros: Busca determinar el importe que corresponde indemnizar con

arreglo a las condiciones de la póliza.
Peritos de seguro: Los cuales buscan examinar y calificar un bien previo al

aseguramiento, alertar las probabilidades de ocurrencia de un daño o pérdida
81
BIBLIOGRAFÍA
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OOTWORKSPACE.Z18_NH4A1242MG2V50QO45G2A414H7-af81e947-02c2-4be5-
b217-6ff006bbba38-mjSig6U.
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1403a9e0fcf8/Memoria+Anual_2017.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSP
ACE.Z18_NH4A1242MG2V50QO45G2A414H7-3136dc11-513e-43a8-bb0c-
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ACE.Z18_NH4A1242MG2V50QO45G2A414H7-3136dc11-513e-43a8-bb0c-
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Planeamiento Estrategico LaPositiva

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Cruz Huaracha Cinthia Laleska – 1630188

Delgado Mostajo, John Alvin – U18210593

Ortega Cahui Mariangela Briggitte - 1512567

Paco Polosi Marycielo Cristel – 1331562

Quispe Alvarez Sandra Cecilia – U17205895

Torres Calle Melany Ruth – U17301147

Vizcarra Catacora Kimberley – 1313617

Docente: Juarez Valdivia Abel Edmundo

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................................................... 1

TABLA I COMPONENTES PARA LA MISIÓN PROPUESTA ......................................................... 4

Fig. 1. Línea de tiempo de La Positiva......................................................................................... 1

GRAFICA I GRAFICA DE LA MATRIZ PEYEA.......................................................................... 36

CUADRO I CUADRO DE MANDO DE LA ESTRATEGIA N°1 ..................................................... 71

DIAGRAMA 1 DIAGRAMA DE GANTT PARA LA ESTRATEGIA N°1 ....................................... 55

MAPA I MAPA ESTRATEGICO DE LA ESTRATEGIA N°1 ........................................................ 59

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

En 1937, por iniciativa de un grupo de visionarios, se fundó en Arequipa La Positiva

A lo largo de estos 80 años de trabajo, la compañía se ha enfrentado a una serie de retos

En este sentido, La Positiva, animada por el compromiso de brindar seguridad y respaldo

Fig. 1. Línea de tiempo de La Positiva

Promovemos el continuo desarrollo, estimulando en nuestros colaboradores el

Creemos en la transparencia y congruencia entre el pensamiento y la acción. La

Somos personas que respetamos a las personas y sus derechos. Escuchamos,

La atención oportuna nos impulsa a tomar decisiones rápidas y actuar de manera

Desarrollamos líderes con capacidad de inspirar energía, pasión y entusiasmo en

La mejora continua de nuestros procesos y creación de nuevos productos son clave

F. Características del producto

G. Segmento del mercado

II. ANÁLISIS REALIZADO A LA VISIÓN Y MISIÓN

▪ Misión actual de la empresa

“Superarnos día a día para ofrecerte la tranquilidad que mereces”.

▪ Análisis de la misión actual

En cuanto a la pregunta de quiénes somos no define claramente lo que es la

TABLA I COMPONENTES PARA LA MISIÓN PROPUESTA

Mercado Sistema de seguros

Producto y/o servicios Protección y bienestar

Clientes Clientes peruanos

Brindar protección y bienestar a todos nuestros clientes

Localización Geográfica Perú

Fuente: Elaboración propia

“Ser la mejor opción del mercado asegurador”.

▪ Análisis de la visión actual

La visión de La Positiva muestra una clara idea de a dónde quiere llegar la

TABLA II COMPONENTES PARA LA VISIÓN PROPUESTA.

Objetivo fundamentales Ser la mejor del mercado.

Fuentes de Ventaja Ser la mejor opción del mercado asegurador

Fuente: Elaboración propia

III. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA

Actualmente La Positiva cuenta con una baja participación en el mercado asegurador, se

IV. EL ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

1) Análisis de las 5 fuerzas de Porter de la empresa “La Positiva”

Bajo el esquema de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter nos ha permitido

A continuación, realizaremos un análisis de cada una de las fuerzas de PORTER:

F1. Poder de negociación de los compradores o clientes (PC)

● Alto poder de negociación de las personas jurídicas. En estas encontramos

F2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores (PP)

 Bajo poder de negociación con clínicas. Existe un problema con la

Fondos Mutuos (SAFM), Asociaciones Agentes de Bolsa (SAB) y Sociedades

F3. Amenaza de nuevos competidores entrantes (AC)

● Barreras de nuevos competidores para entrar mercado de seguros. Existe

● Ingreso de Nuevos Competidores: El ingreso de nuevas aseguradoras

Bart A. Pattyn, presidente de Coface América Latina señaló que se escogió el