NOMBRE: MORA ROMERO DIEGO ARMANDO

CURSO: VI “A”

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 5.1.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN McDonald’s

McDonald's volvió su atención al cliente y cambió el proceso para reflejar este hecho. El
consejo de administración nombró a un nuevo director general, que ha trabajado en el
departamento de operaciones de la empresa durante 20 años. Para medir la satisfacción del
cliente y compartir datos libremente con los operadores, el nuevo ejecutivo ha realizado
una recuperación, cuya rapidez y alcance sorprendió a todos en la industria. McDonald's
también ha lanzado otros programas de vía rápida, aumentando las ventas en un punto
porcentual cada seis segundos desde el tiempo de espera. La pantalla brillante puede
confirmar lo que dice el cliente, reduciendo así la confusión futura.
Se han tomado otras iniciativas para recopilar revisiones de desempeño y actualizar los
procesos de McDonald's para cumplir con las expectativas de los clientes. McDonald's
utiliza un sistema de puntuación con números duros para enviar compradores invisibles a
los restaurantes para recibir reseñas anónimas. Los comensales sorpresa de compañías de
investigación externas registran sus puntajes de velocidad de servicio en la lista;
rendimiento de temperatura y sabor de los alimentos; encimeras, mesas y compartimentos
de condimentos limpios; incluso si el personal del mostrador sonríe a los comensales

El punto importante de la baja tasa de rotación es ahorrar tiempo y dinero, porque el tiempo
y el dinero necesarios para convocar, entrevistar y seleccionar nuevos empleados se puede
utilizar para capacitar y / o especializar a los trabajadores ya empleados que tienen
experiencia en la empresa. En McDonald's, mantener contentos a los clientes es la prioridad
número uno. Y sabemos que no es una tarea fácil. Se esfuerzan por brindar a cada cliente
una opción y una experiencia que supere sus expectativas. Pero esto es solo la punta del
iceberg.

Algunos restaurantes están experimentando con otra mejora de proceso: el uso de

profesionales con fuertes habilidades de comunicación para tomar pedidos, y están
ubicados en centros de llamadas remotos para procesar los pedidos de automóviles de los
clientes.

Fuentes: Daniel Kruger,“You Want Data with That?”Forbes, volumen 173,número 6

marzo de 2004,pp.58–60; Darrell K.Rigby y Dianne Ledingham, “CRM Done
Right,”Harvard Business Review, volumen 82,número 11,noviembre de 2004,pp.118–129;
The Associated Press,“McDonald’s Testing Use of Call Centers,”12 de marzo de 2005.

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 5.2.

REDISEÑO DE PROCESOS EN EL BAPTIST MEMORIAL HOSPITAL.

Es un hospital de atención terciaria con 706 camas. Creen que encontrarán problemas de
suministro durante el proceso de rediseño, por lo que los pacientes deben elegir qué
pacientes recibir tratamiento. La Unidad de Urgencia del Hospital del Salvador presenta
tiempos de espera por atención por sobre los estándares ministeriales. Por otro lado, no se
encuentra en la unidad una formalización de los procesos productivos ni metodologías de
mejoramiento de la unidad a través de la gestión de los recursos existentes.

Los pacientes con necesidades previamente no urgentes tuvieron que esperar más que otros
y necesitaron la menor cantidad de tiempo para recibir tratamiento, lo que generó una gran
insatisfacción. El objetivo es aumentar el valor que brinda la sala de emergencias del
hospital a la comunidad y enfocarse directamente en la calidad del acceso de emergencia.
Para esto, las principales variables de análisis y decisión son el acceso efectivo, el tiempo
de atención y el tiempo de espera percibidos por los pacientes en el proceso.

Aplicando la metodología de rediseño de procesos, sustentada en la simulación discreta de

los modelos levantados y propuestos, se presenta un diagnóstico detallado de la unidad, y se
proponen mejoras tanto a nivel operacional como a nivel estratégico. El proceso rediseñado
reduce el tiempo que lleva asignar pacientes con uranio empobrecido a camas de hospital y
transferir pacientes de hospitales a instalaciones de atención a largo plazo.

Los principales ejes del rediseño son la creación de 2 áreas de atención, diferenciadas según
la complejidad del paciente. La primera, un ciclo rápido para pacientes de baja complejidad,
y un segundo ciclo para pacientes de alta complejidad y alta probabilidad de
hospitalización. Junto con esto, se plantea la necesidad de eliminar tareas intermediarias
 entre la llegada del paciente a la unidad y la primera atención médica, situando un médico
en el área de categorización

Fuentes: Suzanne S.Horton,“Increasing Capacity While Improving the Bottom

Line”,Frontiers of Health Services Management, volumen 20,número 4, verano de
2004,pp.17–23; Richard S.Zimmerman,“Hospital Capacity,Productivity,and Patient Safety
—It All Flows Together,”Frontiers of Health Services Management, volumen 20,número
4,verano de 2004),pp.33–38.

RETO ADMINISTRATIVO PARA EL PROGRAMA PODER DE LA

INNOVACIÓN EN STARWOOD 1.

1. ¿Cómo puede la gerencia mejorar específicamente el proceso de

administración de servicios en el hotel The Phoenician? Con la información
proporcionada, cree un diagrama de flujo para ilustrar el nuevo proceso.
Desde la perspectiva del plan y de acuerdo con los documentos del plan, la capacidad
innovadora de los gerentes se puede utilizar para organizar y asignar personal para
satisfacer las necesidades operativas de la cocina u otras áreas de servicio, mejorando así el
proceso de servicio. Varios gerentes de servicio se encargan de varias cocinas en diferentes
áreas. Cuando hay banquetes, buffets de tres noches y otras reservas, la atención principal
se debe prestar a la cobertura de la cocina, para que el gerente de servicio pueda reducir el
tiempo y simplificar la preparación de la comida para usted.

2. ¿Cuáles son los beneficios que el programa POI puede reportarle a Starwood?

¿Dichos beneficios pueden extenderse a los demás procesos y hoteles del

sistema Starwood?

Los beneficios que ofrece el programa POI son:

 Ahorros, mejoras en la productividad

 satisfacción del consumidor final

 optimización de recursos.
Cada equipo cuenta con personal con amplia experiencia en preparación y producción de
cocinas, lavandería, gestión de servicios, recepción y limpieza para aprovechar al máximo
y mejorar el conocimiento existente del equipo de gestión del hotel local, el equipo pasó
aproximadamente una semana En una organización, concéntrese en las operaciones para
observar las actividades diarias durante períodos de tiempo más o menos largos.

3. De los siete errores que las organizaciones pueden cometer al administrar los
procesos (consulte la última sección de este capítulo), ¿cuáles son los que
Starwood corre mayor riesgo de cometer? ¿Por qué?

 No lograr que la gente participe de la manera correcta: En la relación Starwood,

es posible que no se logre la participación activa de los administradores de servicios
del hotel porque solían ser responsables de los servicios de cocina o áreas
específicas solo durante los turnos, y no creo que haya varios administradores de
servicios que deben estar presentes solo uno
 No dar a los equipos de diseño y analista de procesos una idea Clara de las
expectativas y después responsabilizarnos: Se debe dar conocer e informar a los
directivos responsables del programa poder de innovación a lo que pretende lograr a
través de la implementación de este programa si los procesos naturales y reflejan
una desconexión obra hecha en el desempeño bueno de brindarles expectativas de lo
que pretende mejorar
 No prestar atención a la implementación: SI Starwood no define límite del
alcance de los procesos puede que el plan trazado para la implementación de los
nuevos procesos no se concreta en un 100% debido a que éstos puedan que
siguieran la contratación de nuevo personal adquisición de maquinaria o recursos
tecnológicos o modificación de la infraestructura del Hotel lo cual le mandaría más
gastos de recursos e insumos en la necesaria la implementación requiere de calcular
si se manifiesta los niveles de eficiencia paraíso de los procesos y evaluar si la
efectividad del proceso es la esperanza o no
 No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos:
Debido a que una vez dada las brechas del proceso servicios los administradores
cuentan con limitaciones en el diseño e infraestructura del hotel y los rótulos de
privacidad les impiden el acceso a los atajos lo cual es impiden acceder a las áreas
de sus turnos de manera más rápida por lo tanto el proceso de servicios debe prestar
especial atención a los programas de personas lo cual en quiere que el proceso
incluye estrategias que mejoren continuamente están hechas dentro de la
disponibilidad del hotel para implementar dicho proceso, (KRAJEWSKI, 2008)
 PREGUNTAS PARA DISCUSION

1.

Obtener resultados cada vez mejores es parte de un proceso progresivo no celebran un día
es por eso que se requiere esfuerzo dedicación constante planeación y preparación para
próximos requerimientos. Para alcanzar la cima se necesita una mejora en todos los ámbitos
de la empresa desde las capacidades de todo el personal está una mejora de la calidad o
servicio que se preste. Lo deseable es mejorar día a día y tomarlo como hábito para así
poder llevar a la cima a una compañía que ocupa el último lugar en la industria

2.

De manera ética y ambiental la empresa no está actuando bien porque pone los intereses
económicos por encima de la contaminación que está provoca al realizar el recorte de
costos y dejar la actualización para los sistemas de control de la contaminación en suspenso
sabiendo que esa parte es muy importante para el ambiente y para que la empresa surja y se
levante de la crisis económica.

(KRAJEWSKI, 2008)

CASO DE ESTUDIO

EL RESTAURANTE AUTÉNTICAMENTE MEXICANO DE JOSÉ.

PREGUNTAS
1. ¿Cómo debe definirse la calidad en este restaurante?

La calidad es el grado en que las características inherentes a un producto servicio o

satisfacen necesidades del cliente es definido por el cliente

La calidad de este restaurante puede medirse tomando en cuenta una serie de variables
como lo es: La rapidez en asignación de mesa, servicio brindado por el camarero, velocidad
de toma de su pedido, velocidad de entrega de los platos, percepción de la calidad de la
comida (sabor temperatura tamaño variedad del menú), percepción del cliente acerca del
ambiente, comodidades sillas mesas áreas de espera.
 2. ¿Cuáles son los costos que paga el restaurante por la mala calidad?

Los costos de la no calidad del restaurante del son los siguientes:

1. La insatisfacción de clientes ya que al no estar satisfechos los clientes perderán

fidelidad y podrían generarse mala publicidad de lugar
2. Bajos niveles de eficiencia ya que al no tener procesos internos Optimus se pierde
tiempo el cual podría ser aprovechado en atender a más clientes
3. Reducción en las ventas ya que el fenómeno originado por las dos anteriores la
4. Desmotivación el personal pues al reducir las ventas y propinas su personal se
desmotiva lo cual baja aún más la eficiencia del negocio generando una reacción en
cadena
3. Use alguna de las herramientas para el análisis de procesos y evalúe la situación
que prevalece en el restaurante de José.

Con un histograma de frecuencias se puede evaluar la satisfacción del cliente de acuerdo a

los resultados obtenido de la encuesta realizada a 83 clientes.

SI NO
100%
88% 87%
90% 84% 81%
80% 70%
70%
60%
50%
40% 30%
30%
16% 19%
20% 12% 13%
10%
0%
Le asignaron la mesa le atendió bien el Le sirvieron en un Le gustaron los Considera que la
con rapidez camarero tiempo razonable alimentos cena valió el precio
que pago por ella

Se puede observar que el tiempo de espera es la principal queja del cliente y sobre lo cual
se debe trabajar para optimizar los tiempos.

Fuente: Este caso fue preparado por Larry Meile, del Boston College, como base para la
discusión en el aula.